סוף המפלצות הביורוקרטיות? ארגון מחדש של דויטשה באן: ניתוח מנקודת מבט אסטרטגית כלכלית וארגונית.

הקיצוץ הרדיקלי של פאלאס: מדוע כל מנהל בכיר שני ברכבת צריך כעת לעזוב

דויטשה באן בנקודת מפנה: מדוע ארגון מחדש רדיקלי הוא האפשרות היחידה

זהו תמרון חסר תקדים בהיסטוריה של העסקים הגרמניים: דויטשה באן AG, שלעתים קרובות מוגנת כענקית מסורבלת וכנרדפת לאינרציה ביורוקרטית, מנסה מהלך מכריע. המנכ"לית אוולין פאלה החזיקה באזם - לא לצורך תיקונים קוסמטיים, אלא להתערבות תפעולית עמוקה. ההכרזה על ביטול כמעט מחצית מכלל תפקידי ההנהלה הבכירה ללא מחליפים שלחה גלי הלם במטה ברלין ובכל רחבי "גרמניה בע"מ". אך מה שנראה במבט ראשון כתוכנית צנע ברוטאלית, בניתוח מדוקדק יותר מתגלה כצורך מזמן למדיניות כלכלית נבונה.

החברה אינה סובלת ממחסור במשאבים, אלא מ"השמנת יתר ארגונית". עודף רמות ניהול הוביל לקיפאון בקבלת החלטות, זרימת מידע מעוותת ופיזור אחריות שמשתק יותר ויותר את הפעילות. כאשר רכבות עוצרות כיום, הסיבה נעוצה לעתים קרובות לא רק ברשת הרכבות הרעועה, אלא גם בעורקים הסתומים של הנהלת החברה.

הניתוח הבא מאיר את הרקע לנקודת מפנה היסטורית זו. אנו מביטים אל מאחורי הקלעים של ההחלטה: מדוע הפחתה דרסטית של המורכבות היא הכרחית מבחינה מתמטית? איזה תפקיד ממלאים חוק פרקינסון וסכסוכים בין מנהל לסוכן בחברה בבעלות המדינה? ומהי האירוניה שאותם מנהלים שקראו לשינוי במשך שנים נופלים כעת בעצמם קורבן לשינוי זה? המהלך של אוולין פאלאס מסוכן, אך הוא יכול להפוך לתכנית אב כיצד להפוך מבנים מושרשים בגרמניה לתחרותיים שוב - בתנאי שהמטופל ישרוד את הניתוח.

מתאים לכך:

• שטוטגרט 21 – סמל לכישלון פרויקט פוליטי וחוסר הבנה של המציאות הכלכלית

כאשר הסכין מנתחים היא האפשרות האחרונה לפני קריסת המערכת: עידן ההתאמה ההדרגתית הסתיים.

דויטשה באן AG עוברת טרנספורמציה היסטורית החורגת בהרבה מתוכניות הרה-ארגון הרגילות של העשורים האחרונים. החלטתה של המנכ"לית אוולין פאלה לבטל כמעט כל תפקיד ניהולי בכיר אחר מסמנת את סוף הגישה ההדרגתית. מנקודת מבט של כלכלה מבנית, אין לראות בתהליך זה רק צמצום בכוח אדם, אלא כניסיון לשקם את היכולת התפעולית של תאגיד בבעלות המדינה המשותק ממורכבות פנימית. ניתוח זה בוחן את הצורך העסקי של צעדים אלה, את השלכותיהם על ממשל תאגידי ואת השפעתם האיתותית על גרמניה כמיקום עסקי. אנו רואים כאן לא טיהור שרירותי, אלא תיקון מדויק, אם כי כואב, של חלוקה שגויה של כוח קבלת החלטות שהתפתחה במשך עשרות שנים. אם אוולין פאלה תצליח במהלך הרדיקלי הזה, זה יכול לשמש כתוכנית אב כיצד ניתן להשיג שינוי עמוק במבנים המושרשים של גרמניה התאגידית.

צמצום מורכבות: מדוע הצמצום הוא הכרחי מתמטית

התהליך המתנהל כעת, שכונה על ידי הצהובונים "טיהור ניהולי", הוא למעשה ייעול מזמן של מבנה הניהול. אוולין פאלה יזמה תהליך שלפי תוכניות פנימיות יבטל כמחצית מתפקידי ההנהלה הבכירה ללא החלפה. לא מדובר בתיקון קוסמטי, אלא בהתערבות יסודית במבנה החברה. כדי להבין מדוע צעד זה היה בלתי נמנע, יש לנתח את מצב התאגיד. בשנים האחרונות, דויטשה באן לא סבלה בעיקר מחוסר משאבים או כישרונות, אלא מסוג של השמנת יתר ארגונית. היא נחנקה תחת הבירוקרטיה והמבנים שלה, שהשתרשו כל כך עם הזמן, עד שספגו כל דחף לשינוי לפני שהייתה לו השפעה תפעולית כלשהי.

האתגר העומד בפני פאלה הוא משימה הרקוליאנית שאינה מאפשרת עוד שינוי זהיר. תיאוריית הניהול הקלאסית מבחינה בין שינוי אבולוציוני, המתרחש בהדרגה, לבין שינוי מהפכני או משבש. מצבה של חברת הרכבות, המאופיין בחוסר שביעות רצון עצום של לקוחות, תשתיות רעועות וירידה בנאמנות העובדים, אינו מאפשר עוד את מותרות האבולוציה. נדרשת גישה משבשת. עם זאת, אופן הביצוע הוא קריטי. פאלה אינה פועלת בהרסנות חסרת הבחנה הנצפית לעיתים אצל מיליארדרים טכנולוגיים כמו אילון מאסק, שלעתים קרובות מפרק מבנים ללא התחשבות בסיכונים מערכתיים. במקום זאת, גישתה דומה לזו של מנתח חירום.

מערכת הרכבות נמצאת במצב קריטי; תפקידיה החיוניים, דהיינו דייקנות ואמינות, נמצאים בסיכון. במצב כזה, יש צורך באזמל חד ובקיצוצים מדויקים. הראשון מבין הקיצוצים הללו היה פיטוריה של מנכ"לית Cargo, סיגריד ניקוטה, שכבר שלח איתות ברור לתרבות חדשה מוכוונת ביצועים. הצעד השני, קיצוץ ההנהלה הבכירה בחצי, מכוון למרכז העצבים של חוסר היעילות. גישה רדיקלית זו נועדה להבטיח את הישרדות הארגון כולו על ידי הסרת שכבות ניהוליות המתרבות באופן פתולוגי.

ההיגיון הכלכלי של ביזור רדיקלי

ליבת הרה-ארגון הנוכחית טמונה בהיפוך פילוסופי של עקרון המנהיגות: הרחק מריכוזיות לכיוון סובסידיאריות. הצעד החיוני השני, בעקבות השינויים בכוח אדם, הוא ביזור מבני קבלת ההחלטות. מנקודת מבט כלכלית, מדובר במשוואה פשוטה: פחות החלטות שצריך לקבל באופן מרכזי דורשות בהכרח פחות מקבלי החלטות במטה. לכן, פיטורי מחצית מההנהלה הבכירה אינם מכסה שרירותית, אלא תוצאה לוגית של ארכיטקטורה ארגונית חדשה.

בתאגידים גדולים, ובמיוחד במפעלים ממשלתיים, רמות ההנהלה הבכירות נחשבות לעתים קרובות למכשולים הגדולים ביותר לשינוי אמיתי. אין מדובר בביקורת על תכונות האופי האישיות של העובדים שם, אלא בבעיה מערכתית. ככל שיש יותר מנהלים, כך נוצרים באופן מלאכותי יותר סבבים של תיאום, ועדות ותהליכי אישור כדי להצדיק את קיומם. בסוציולוגיה ארגונית, זה מכונה חוק פרקינסון, לפיו העבודה מתרחבת כדי למלא את הזמן וכוח האדם הזמינים להשלמתה.

מטרת האסטרטגיה החדשה ברורה: יש לקבל החלטות במקום בו הן מתרחשות ובמקום בו מידע ישיר זמין. משמעות הדבר היא העברת הכוח לאנשים בשטח והרחק משלוש או ארבע רמות הניהול במשרדים המרכזיים שמעל. מנהל תחנה או מנהל רשת אזורית יכולים לעתים קרובות לפתור בעיות תפעוליות מהר יותר ומדויק יותר מאשר ראש מטה החברה בברלין. על ידי ביטול הרמות הביניים, לא רק שהעלויות מופחתות, אלא מעל הכל, גם ההשהיה מבוטלת. סמכות קבלת ההחלטות עוברת לפריפריה, למקום שבו יצירת הערך עבור הלקוח מתרחשת בפועל. זה דורש אומץ, שכן זה אומר אובדן שליטה עבור המטה, אך זוהי הדרך היחידה להגביר משמעותית את תגובת הרכבת.

השהייה בתהליך קבלת ההחלטות: עלויות האינטגרציה האנכית

הראיות המדעיות לנחיצותם של צעדים אלה הן מכריעות. מחקרים של חברות ייעוץ אסטרטגי מובילות כמו מקינזי מראים באופן אמפירי כי לחברות עם מספר מופרז של רמות ניהול יש תהליכי קבלת החלטות איטיים עד 35 אחוזים בהשוואה למתחרותיהן הרזות יותר. בסביבת שוק המאופיינת בתנודתיות ובצורך בהסתגלות מהירה, אינרציה ארגונית כזו מהווה איום על הישרדותה. זה חמור במיוחד עבור הרכבת, שכן עיכובים תפעוליים משתקפים לעתים קרובות בהחלטות ניהוליות מאוחרות, או אף נגרמים כתוצאה מכך.

השאלה הכלכלית המרכזית שפאלה מעלה בפעולותיה היא אפוא: איזו תועלת כלכלית שולית מספקת שכבה נוספת בין הדירקטוריון למציאות התפעולית? אם התשובה היא שהיא מציעה ערך מוסף מועט אך מאטה תהליכים, מסננת מידע ומפזרת אחריות, אזי ביטולה הוא הכרחי מבחינה כלכלית. כל רמה היררכית נוספת פועלת כמו משחק טלפון: מידע מהבסיס מגיע מעוות למעלה, והנחיות אסטרטגיות מלמעלה מגיעות מדוללות למטה.

אסימטריות המידע ועלויות העסקה בתוך החברה הן מותרות שהרכבת אינה יכולה עוד להרשות לעצמה. עיכובים כבר מהווים בעיה פיזית ותשתיתית עצומה במערכת הרכבות; עיכובים ארגוניים הנגרמים עקב צווארי בקבוק בירוקרטיים מחמירים בעיה זו במידה בלתי נסבלת. לכן, ביטול תפקידי ניהול הוא גם צעד להגברת מהירות התקשורת בתוך מערכת העצבים של החברה. גישה ישירה יותר ומשוב לא מסונן מקו החזית חיוניים כדי להחזיר את המנגנון המורכב הזה למסלולו.

מהירות כאסטרטגיה: הימנעות מנוגדנים ארגוניים

בעקבות ארגון מחדש של רמת הניהול, יבואו באופן בלתי נמנע חיסכון בניהול התאגידי הכללי. זהו הצעד ההגיוני הבא בשרשרת האירועים המובילה למפנה של החברה. באופן מסורתי, המחלקות הנפוחות הגדולות ביותר צומחות בתחום המנהלה, כלומר מבנים אדמיניסטרטיביים שכבר אינם פרופורציונליים לביצועים התפעוליים. במשך שנים, בית המשפט הפדרלי לביקורת מבקרים בחריפות את מנגנון המנהלה המוגדל לחלוטין של הרכבת. דוחות פנימיים וביקורות חיצוניות מעריכים את עלויות המנגנון הזה ביותר משלושה מיליארד יורו בשנה. אלו כספים הדרושים בדחיפות למודרניזציה של רשת הרכבות, לדיגיטציה של תאי איתות או לרכש רכבות חדשות.

אוולין פאלה מיישמת את השינוי המשבש הזה בדיוק כפי שהוא נתפס בתיאוריה, אך לעיתים רחוקות מעזה בפועל. היא פועלת במהירות, בנחישות ובאכזריות מסוימת. קצב הוא גורם אסטרטגי כאן. בתהליכי שינוי, התנגדות נוצרת בדרך כלל כאשר חולף זמן רב מדי בין ההכרזה ליישום. במהלך זמן זה, כוחות השימור - הנוגדנים הארגוניים - יכולים להתאסף, ליצור בריתות ולדלל או לחסום את הרפורמות. על ידי יצירת העובדות במהירות כה רבה, פאלה עוקפת את יריביה הפנימיים. התנגדות מאורגנת אפילו לא יכולה להיווצר משום שהמציאות כבר השתלטה על הוויכוח.

אין זמן לדון ללא סוף בצעדים בקבוצות עבודה. זה אולי לא נראה אלגנטי לצופה חיצוני, ובוודאי שלא למי שנפגע ישירות. האווירה הנוחה, המוכוונת קונצנזוס, שלעתים קרובות מטופחת בתאגידים גרמניים גדולים, חסרה. אבל במבצע חירום שבו הישרדותו של המטופל מונחת על כף המאזניים, אין נקודות אסתטיות שניתן להשיג. האסתטיקה של הניהול חייבת לדחוק במושב האחורי לטובת האפקטיביות. פאלה מדגים כאן הבנה של מנהיגות שאינה נרתעת מקונפליקט, אלא רואה בה שלב מעבר הכרחי בדרך לשיפור.

המומחיות שלנו באיחוד האירופי ובגרמניה בפיתוח עסקי, מכירות ושיווק - תמונה: Xpert.Digital

מיקוד בתעשייה: B2B, דיגיטציה (מבינה מלאכותית ל-XR), הנדסת מכונות, לוגיסטיקה, אנרגיות מתחדשות ותעשייה

עוד על זה כאן:

• מרכז עסקים אקספרט

מרכז נושאים עם תובנות ומומחיות:

• פלטפורמת ידע בנושא הכלכלה הגלובלית והאזורית, חדשנות ומגמות ספציפיות לתעשייה
• אוסף ניתוחים, אינספורמציות ומידע רקע מתחומי המיקוד שלנו
• מקום למומחיות ומידע על התפתחויות עדכניות בעסקים ובטכנולוגיה
• מרכז נושאים לחברות שרוצות ללמוד על שווקים, דיגיטציה וחדשנות בתעשייה

הפרדוקס של הרצון להשתנות: כאשר הרפורמטור הופך לרפורמי.

היבט מרתק במיוחד של ארגון מחדש זה הוא הדינמיקה הפסיכולוגית והתרבותית בתוך כוח העבודה. פאלה מנצלת במיומנות את ההזדמנות ואת מצב הרוח השורר בחברה. על פי סקר עובדים פנימי שנערך לפני מספר שבועות, יותר עובדים מאי פעם לא היו מרוצים מהסטטוס קוו. שבעים אחוז מכוח העבודה, על פי נתונים אלה, דורשים שינוי. זה נותן למנכ"לית מנדט חזק לפעולותיה. היא למעשה מיישמת את רצון הרוב.

זה יוצר מצב שסביר להניח שיירשם בהיסטוריה של דויטשה באן כהערה אירונית, אולי אפילו תפנית גורלית: מתועד שדווקא תשעים אחוז מההנהלה הבכירה דרשה גם היא שינויים רדיקליים. כעת, כשהפיטורים ההמוניים משפיעים בדיוק על קבוצה זו, אלו שקראו לשינוי הופכים בעצמם למושא השינוי. זה חושף בעיית דיסוננס קוגניטיבי עמוקה במערכות ניהול רבות: שינוי נדרש בדרך כלל עבור אחרים - עבור הדרגים שמתחת, עבור ספקים, עבור פוליטיקאים. האפשרות שאחד מהם עשוי להיות חלק מהבעיה מתעלמת.

פער זה בין הרצון המופשט לרפורמה לבין ההשפעה האישית הוא קלאסי עבור ארגונים גדולים. פאלה פותרת כעת בכוח את הסתירה הזו. בכך שהיא מקבלת את אלו שדרשו שינוי במילה שלהם ויזמה את השינוי הזה בתוך עצמם, היא שוברת את מעגל ה"מס שפתיים". זהו תהליך למידה קשה אך הכרחי עבור התרבות הארגונית: שינוי אמיתי פוגע ואינו מפלה על בסיס דרגה.

מתאים לכך:

• דייקנות בהובלת בירה: Warsteiner מגיע ל 99%, ואילו דויטשה באן יכול רק לחלום על 62.5%

אומץ כמטבע העתיד

לסיכום, שינוי מוצלח דורש אומץ. אוולין פאלה מפגינה אומץ זה במידה שהפכה נדירה בנוף העסקים הגרמני. היא מסתכנת בקונפליקטים, שוברת טאבו ומעדיפה יעילות על פני ייצוג יחסי. אם אוולין פאלה תצליח בגישה הרדיקלית הזו, לשיטות שלה עלולות להיות השלכות מרחיקות לכת מעבר לתחום הרכבת. היא עשויה להפוך למודל לאופן שבו שינוי מבני אמיתי אפשרי שוב במדינה זו - כנגד כל התנגדות, כנגד האינרציה של ההמונים ונגד זכויות יתר מבוססות. הרכבת כדוגמה ליכולתה של גרמניה להתחדש: זו תהיה התחושה האמיתית של רפורמה זו.

ניתוח מעמיק: בעיית המנהל-סוכן במפעלים ממשלתיים

כדי להבין באופן מלא את ההשלכות הכלכליות של החלטתו של פאלאס, ראוי לבחון את היסודות התאורטיים שלה. דויטשה באן היא דוגמה מצוינת לבעיית "הסוכן-מנהל" בצורתה המורכבת ביותר. הבעלים (המדינה, המיוצגת על ידי משרד התחבורה ובסופו של דבר משלם המסים) הוא המנהל. הנהלת הרכבת היא הסוכן. במהלך העשורים האחרונים, האסימטריה במידע בין שני הצדדים הללו גדלה באופן דרמטי. ההנהלה הקימה מונופול מידע, המובטח על ידי רמות ניהול רבות.

הרחבת הניהול לא רק הבטיחה קידום קריירה, אלא גם יצרה תחושת בידוד. רשת מורכבת של אחריות הופכת את זה כמעט בלתי אפשרי עבור הבעלים לדרוש דין וחשבון ברור. אם רכבת מאחרת, מי אשם? מנהל התשתיות? ראש שירותי הרכבת למרחקים ארוכים? מפעיל הרשת האזורית? או המוקדן? היררכיה רבת פנים זו אפשרה פיזור האחריות עד שהפכה כמעט לבלתי מוחשית.

לכן, הרה-ארגון של פאלאס הוא גם ניסיון להפחית את עלויות הסוכנות. על ידי ייעול ההיררכיה, היא הופכת את הארגון לשקוף יותר. היא מפחיתה את יכולתה של ההנהלה להסתתר מאחורי מורכבות. בטווח הבינוני, הדבר מחזק את מעמדו של הבעלים, שכן ניתן לייחס בעיות מהר יותר לתחום אחריות ספציפי. זהו חזרה לממשל תאגידי ברור, שבו אחריות ואחריותיות שוב מתואמות יותר.

אשליית הסינרגיות בתאגיד המשולב

דוגמה כלכלית נוספת המאתגרת באופן מרומז על ידי צעדים אלה היא האמונה בסינרגיות של תאגיד משולב, הנשלט באופן מרכזי. במשך זמן רב, הדוקטרינה הרווחת הייתה כי יש צורך ברשות מרכזית חזקה כדי לתזמר את האגפים השונים של הרכבת - רשת, הובלת נוסעים, לוגיסטיקה - ולמנף סינרגיות. עם זאת, המציאות הראתה כי עלויות התיאום לרוב גבוהות יותר מהשפעות הסינרגיה המושגות.

במנהל עסקים, המונח "חסרונות גודל" מתייחס למצבים שבהם חברה הופכת לגדולה ומורכבת עד כדי כך שהעלויות השוליות של הניהול מבטלות את היתרונות של גודלה. דויטשה באן כבר עברה נקודה זו מזמן. עלויות הניהול שלה, בסך שלושה מיליארד אירו, הן אינדיקציה ברורה לכך שהתאגיד עסוק יותר בניהול עצמו מאשר בשירות לקוחותיו.

ביזור וחיזוק סמכות קבלת ההחלטות המקומית מייצגים סטייה מהרעיון של סמכות מרכזית יודעת-כל. זוהי הכרה בכך שמידע מקומי - ידע על מצב המעבר ביער השחור או רמות כוח האדם בהמבורג - בעל ערך רב יותר ממודלים של תכנון מרכזי. על ידי העברת סמכות קבלת ההחלטות לרמה המקומית, פאלה מכיר בכך שהסמכות המרכזית לא הייתה הפתרון, אלא לעתים קרובות בעיית התיאום. בטווח הארוך, הדבר עלול גם להצית מחדש את הוויכוח על פירוק או הפרדה נוספת של הרשת והתפעול, שכן כעת מתבצעת למעשה הפרדה מבצעית.

סיכונים ותופעות לוואי של טיפול רדיקלי

למרות הכרה בצורך בצעדים אלה, ניתוח אובייקטיבי אינו יכול להתעלם מהסיכונים. קיצוץ של 50 אחוז בהנהלה הבכירה מייצג שיבוש עצום בזיכרון המוסדי של החברה. עם מנהלים אלה, לא רק גורמי עלויות הולכים לאיבוד, אלא גם עשרות שנים של ניסיון, רשתות קשרים בלתי פורמליות ומומחיות טכנית.

קיים סיכון להיווצרות ואקום במהלך שלב המעבר. אם תהליכי קבלת החלטות ישנים מנותקים, אך מבנים חדשים ומבוזרים עדיין לא מבוססים בצורה איתנה, עלול להיווצר כאוס זמני. יתר על כן, הלחץ הפסיכולוגי על העובדים הנותרים הוא עצום. הפחד מאובדן מקום עבודתו עלול להוביל לשיתוק, שמשיג בדיוק את ההפך ממה שנועד: במקום זריזות, הוא מביא להלם ואינרציה.

הצלחתה של פאלאס תהיה תלויה בשאלה האם היא תצליח להפוך את נרטיב הפחד הזה לנרטיב של שחרור. עליה להעביר באופן משכנע לעובדים הנותרים ולאלו ברמה התפעולית שהסרת "שכבת החימר" שבראש הפרויקט תיתן להם יותר מרחב נשימה ומרחב פעולה גדול יותר. אם שינוי תרבותי זה ייכשל, הרכבת מסתכנת בהתנגדות פסיבית, שהיא מסוכנת אף יותר מאשר התנגדות גלויה: עבודה לשלוט במערכת שתלויה במעורבות.

השוואה עם המגזר הפרטי ומדדים בינלאומיים

מבט מעבר לגבולות גרמניה אל תוך המגזר הפרטי מעמיד את חומרתם הנתפסת של צעדים אלה בפרופורציה. השוואת יחס הניהול של דויטשה באן (Deutsche Bahn) לזה של רכבות יעילות בבעלות המדינה כמו הרכבות הפדרליות השוויצריות (SBB) או עם ענקיות לוגיסטיקה פרטיות חושפת את היקף הניהול הכושל הקודם. ה-SBB נחשבת לדוגמה מובהקת לרכבת שלמרות המנדט הממשלתי שלה, פועלת עם מבנה ניהול רזה ויעיל. תהליכי קבלת ההחלטות קצרים, האוטונומיה המקומית גבוהה, וההזדהות של המנהלים עם המוצר התפעולי חזקה ביותר.

אפילו במגזר הפרטי, ייעול רדיקלי של מבני ניהול בתקופות משבר אינו טאבו, אלא נוהג סטנדרטי. כאשר סימנס ותאגידים גדולים אחרים נקלעו לקשיים, תוכניות דומות היו נפוצות. מה שיוצא דופן ברכבת אינו הצעד עצמו, אלא שהוא מתרחש בחברה שנהנית מהגנה פוליטית כה חזקה ומפוקחת בצורה כה רבה על ידי השפעה של איגודים מקצועיים.

החלטתו של פאלה לנקוט בצעד זה מדגימה גם את השחיקה בתמיכה הפוליטית במערכת ה"עסקים כרגיל" הקיימת. פוליטיקאים אינם יכולים עוד להרשות לעצמם רכבת לא מתפקדת, לא מנקודת מבט של מדיניות תחבורה ולא מנקודת מבט תקציבית. לחץ ציבורי ונתוני ביצועים הרסניים פתחו חלון הזדמנויות שבו רציונליות כלכלית גוברת באופן זמני על חסות פוליטית.

תקדים עבור גרמניה בע"מ

המקרה של אוולין פאלה ודויטשה באן הוא יותר מסתם ארגון מחדש של תאגידים. זהו מבחן לקמוס ליכולתה של גרמניה לרפורמה. במשך שנים, הרעיון הרווח היה שבמערכות מורכבות של בעלי עניין, ניתן להשיג שינוי רק באמצעות משא ומתן ממושך, פשרות וריכוך פיננסי. פאלה שוברת את המודל הגרמני הזה של קונצנזוס. היא בוחרת בשיבוש, קשיחות ומהירות.

אם היא תיכשל, המסורתיים ינצחו, בטענה שמערכות כמו הרכבת אינן יכולות להתנהל כעסק. עם זאת, אם היא תצליח - ובעוד שנתיים הרכבות יפעלו בצורה דייקנית יותר, העלויות יירדו ושביעות רצון העובדים תגדל - אז יהיו לכך השלכות מרחיקות לכת. זה יוכיח ש"המחלה הגרמנית" - השילוב של בירוקרטיזציה יתר, חוסר החלטיות ורצון להרמוניה - ניתנת לריפוי.

הניתוח הכלכלי מראה כי הצעדים רציונליים, מבוססי ראיות, ומטפלים בשורש הבעיה, לא רק בסימפטומים. הסיכון גבוה, אך מחיר חוסר המעש יהיה הרסני. לכן, צמצום מסיבי זה בתפקידי ניהול אינו מעשה שרירותי, אלא מעשה של הגנה עצמית תאגידית כדי להציל את עתיד קיומה של הרכבת בגרמניה. זהו ניסוי פתוח, שכולנו צריכים לעקוב אחר תוצאותיו בנשימה עצורה.

פלטפורמות בינה מלאכותית עצמאיות כחלופה אסטרטגית לחברות אירופאיות - תמונה: Xpert.Digital

Ki-GameChanger: הפתרונות הגמישים ביותר של פלטפורמת AI-Tailor, המפחיתים עלויות, משפרים את החלטותיהם ומגדילים את היעילות

פלטפורמת AI עצמאית: משלבת את כל מקורות נתוני החברה הרלוונטיים

• שילוב AI מהיר: פתרונות AI בהתאמה אישית לחברות בשעות או ימים במקום חודשים
• תשתית גמישה: מבוססת ענן או אירוח במרכז הנתונים שלך (גרמניה, אירופה, בחירה חופשית של מיקום)

• אבטחת מידע גבוהה ביותר: שימוש במשרדי עורכי דין הוא הראיות הבטוחות
• השתמש במגוון רחב של מקורות נתונים של החברה
• בחירה משלך או דגמי AI שונים (DE, EU, USA, CN)

עוד על זה כאן:

• פלטפורמות בינה מלאכותית עצמאיות לעומת פלטפורמות היפר-סקיילר: איזה פתרון מתאים לך?

Konrad Wolfenstein

אני שמח לעזור לך כיועץ אישי.

קשר תחת וולפנשטיין ∂ xpert.digital

התקשר אלי מתחת +49 89 674 804 (מינכן)

לינקדאין
 

תהנו מהמומחיות הנרחבת והחמש-כפולה של Xpert.Digital בחבילת שירותים מקיפה | מחקר ופיתוח, XR, יחסי ציבור ואופטימיזציה של נראות דיגיטלית - תמונה: Xpert.Digital

ל- xpert.digital ידע עמוק בענפים שונים. זה מאפשר לנו לפתח אסטרטגיות התאמה המותאמות לדרישות ולאתגרים של פלח השוק הספציפי שלך. על ידי ניתוח מתמיד של מגמות שוק ורדיפת פיתוחים בתעשייה, אנו יכולים לפעול עם ראיית הנולד ולהציע פתרונות חדשניים. עם שילוב של ניסיון וידע, אנו מייצרים ערך מוסף ומעניקים ללקוחותינו יתרון תחרותי מכריע.

עוד על זה כאן:

• השתמש ביכולת 5 של xpert.digital בחבילה אחת - מ- 500 € לחודש