אסטרטגיית אוקיינוס ​​כחול - אסטרטגיה של אוקיינוסים כחולים ואדומים

אסטרטגיית האוקיאנוס האדום עם תחרות, קרב ומתחרה - תמונה: Leremy | Shutterstock.com

האסטרטגיה הכחולה-אוקיאנית (אסטרטגיית האוקיאנוס הכחול) היא שיטה לפיתוח מודלים עסקיים רווחיים לצמיתות מתחום הניהול האסטרטגי: הרעיון הבסיסי הוא שרק באמצעות פיתוח שווקים חדשניים וחדשים, אשר המסה הרחבה של לקוחות או שאינם משותפים באמת שונים ורלוונטיים, יכולים להשיג הצלחה קבועה. יש להשיג זאת, בין היתר, באמצעות תחרות חסרת משמעות, רכישה חדשה של לקוחות ומבני עלות מיטביים.

עקומות ערך

ראשית, נוצרת עקומת ערך עבור שוק או ענף כדי להבהיר אילו אלמנטים ליבה מסמנים אותם מנקודת המבט של הלקוחות והלא-מותאמים. לדוגמה, תכונות חשובות יכולות להיות תכונות ליבה משמעותיות ומחלוקות מאוד או נהגי השקעות במשקיעים. עקומת הערך של חברה מדמיינת עם עקומת הערך של התחרות הנוכחית והפוטנציאלית.

עקומות ערך בתוך קבוצה אסטרטגית (למשל פרמיום לעומת ספק זול) בדרך כלל ניתנות להחלפה ומתארות תקן תעשייתי.

על ידי שינוי אלמנטים הליבה שהוגדרו בעבר, ניתן לשנות את עקומות הערכים לצמיתות. ישנם ארבעה אמצעים להגדרת אלמנטים של ליבה מחדש:

חיסול
אילו גורמים צריכים להשאיר בחוץ? היתרונות של הלקוחות יכולים להשתנות כך שיש לבטל כמה רכיבים של מוצר.

הפחתה
מה ניתן לקצר באופן קיצוני? בידול חזק מדי מעלה את העלויות ויכול להציף את הלקוחות.

הגדל
אילו אלמנטים של המוצר יש להרים את התקן התעשייתי?

יצירת
רכיבים של מוצר יש להמציא מחדש? על ידי שינוי מרכיבי הליבה של עקומת ערך, יש לפתח מודלים עסקיים חדשים.

יישום

יש לקחת בחשבון שני היבטים בעת יישום:

1. להתגבר על מכשולים ארגוניים (ניהול נקודת מפתה)
2. לשלב את היישום באסטרטגיה

אוקיינוס ​​אדום לעומת אוקיינוס ​​כחול - תמונה: עיצוב לוויתן | Shutterstock.com

אסטרטגיית אוקיינוס ​​אדום

• תחרות בשוק הקיים
• התחרות
• השתמש בביקוש הקיים
• קשר ישיר בין הטבות ועלויות
• אוריינטציה של המערכת הכוללת של פעילויות ארגוניות בהחלטה האסטרטגית לבידול או עלויות נמוכות

אסטרטגיית אוקיינוס ​​כחול

• יצירת שווקים חדשים
• התחרות מתחמק
• לפתוח דרישה חדשה
• מחשש לחיבור הישיר בין הטבות ועלויות
• אוריינטציה של המערכת הכוללת של פעילויות החברה לבידול ועלויות נמוכות

יין זנב צהוב

אם לא העתיק ביותר, כנראה שהדוגמה המשומשת ביותר היא מפיק יין מאוסטרליה. לחברה הייתה הבעיה התקועה-אמצעית ולכן לא הצליחה לבסס את עצמה כראוי בשוק. על ידי הסתגלות היין למשקה אלכוהולי קל -לתיק, הפחתה באיכות במחירים גבוהים יותר, ניצלה החברה. קבוצת היעד החדשה כבר לא הייתה שותה יין עם איכות הגוף של היין, אלא שותי בירה שפשוט רוצים לצרוך אלכוהול.

בכך נפתח שוק חדש או שהחברה הודחקה על שוק הבירה.

תקוע באמצע: החברה קטנה מכדי להתחרות במובילי השוק וגדולה מכדי להיות מסוגלת להשתמש בנישות המומחים.

סאות'ווסט איירליינס

הדוגמה העתיקה ביותר היא ככל הנראה ההיסטוריה של המוביל בעלות נמוכה (ספק טיסה זול) Southwest Airlines, שבחנה תעשיות אלטרנטיביות ויצרו יתרון חדש עבור לקוחות פוטנציאליים. סאות'ווסט איירליינס מיקם את עצמו כמתחרה לרכב, ולא לחברות תעופה אחרות והתאים את האסטרטגיה שלו לצרכים המתקבלים:

• מחירים מופחתים בגלל אובדן שירותים נוספים
• שיפור זמני הצ'ק-אין ותדירות היציאה
• מאפשר ללקוח מהירות נסיעה גבוהה (מטוס) במחיר נמוך (דומה לרכב)

אז ההגדרה המחודשת של ההצעה התקיימה כאן. הלקוח הוא המטייל הרגיל, ולא רק המטייל בעסק או חופשה.

חנות הגוף

דוגמה בולטת נוספת היא הרעיון של חנות Body, שתרמה תועלת פונקציונלית ורגשית חדשה בתעשייה הקוסמטית. המראה הזוהר בעיקר של קבוצות קוסמטיקה לא התעלמו מהקונספט של Body Shop. חנות Body בלטה דרך מראה פונקציונלי, מחירים מופחתים ואריזה לא יומרנית. ערך מוגבר הונח על מרכיבים טבעיים, אורח חיים בריא וסוגיות אתיות. כתוצאה מכך, חנות Body השיגה בסיס לקוחות חדש והצליחה להשיג חיסכון בעלויות גבוהות מאוד (כ- 85 % מעלויות האריזה והפרסום).

נינטנדו

דוגמה חדשה לאסטרטגיה של אוקיינוס ​​כחול היא ההצלחה של קונסולת המשחק Nintendo Wii, שפותחה עבור קבוצת יעד חדשה למשחקי וידאו. עם מושג בקרה עם חיישני תנועה, Nintendo נמנעת מהתחרות על כוח הגרפי והמחשוב של קונסולות אחרות כמו Xbox של Microsoft או Sony PlayStation.

נספרסו

דוגמא נוספת היא הצגת מערכת הקפה נספרסו על ידי חברת המזון נסטלה.

Cirque du Soleil

Cirque du Soleil יצר שוק חדש בתחרות הקרקס. המוזרות הבולטת ביותר היא שבניגוד לקרקסים המקובלים, לא מוצגים בעלי חיים. במקום זאת, האמן והשילוב של אלמנטים בידור כמו אופרה, בלט ומוזיקת ​​רוק נמצאים בקדמת הבמה. המוזיקה מנגנת רק בשידור חי. קבוצת היעד היא כבר לא בעיקר משפחות עם ילדים, אלא מבוגרים שמוכנים לשלם מחיר קבלה גבוה יותר בהתאמה עבור בידור באיכות גבוהה.

אסטרטגיית אוקיינוס ​​כחול - תמונה: עיצוב לוויתן | Shutterstock.com

אסטרטגיית האוקיאנוס הכחול הוא ספר של וו. צ'אן קים ורנה מובורגנה שפורסמו בשנת 2004, שניהם פרופסורים ב- Insad, אוניברסיטה עסקית פרטית עם מושב תאגידי שנוסד בשנת 1957 בצרפת. זה גם שמו של תיאוריית השיווק המתוארת בספר ומכונה בתחילה חידוש ערכי (חדשנות תועלת). בהתבסס על מחקרים אמפיריים בגיל 15 שנה, ניתוח של יותר ממאה חברות מובילות יכול היה למצוא על ידי חברות שפותחות חוטי משנה חדשים, שלא היו בשימוש בעבר, ובכך לא רלוונטיים את התחרות הקודמת.

הם טוענים כי צעדים אסטרטגיים אלה יוצרים עלייה בערך עבור החברה, הקונים שלה ועובדיה, בעוד שהם פותחים ביקוש חדש והופכים את התחרות לא רלוונטית. הספר מציג מסגרות ניתוח ומכשירים המקדמים את היכולת של החברה ליצור ולכבוש באופן שיטתי "אוקיינוסים כחולים" - אזורי שוק חדשים שלא נחקרו. מהדורה מורחבת של הספר פורסמה בשנת 2015, ואילו סרט המשך, שכותרתו Blue Ocean Shift 2017, פורסם.

בחלק הראשון מוצגים מושגי המפתח של האסטרטגיה הכחולה-אוקיאנית, כולל חדשנות ערכית-החתירה בו זמנית לבידול ועלויות נמוכות-כמו גם מכשירי ניתוח חשובים ומסגרת עבודות כמו סקירה כללית של תכנון האסטרטגיה ומסגרת ארבע הפעולה. מסגרת ארבע הקמפיין מסייעת לחסל את קונפליקט היעדים בין בידול ועלויות נמוכות בחברה. מסגרת ארבע הפעילות מורכבת מהאלמנטים הבאים:

העלאה: זה בשאלה אילו גורמים חייבים להעלות בתוך ענף מבחינת תקני מוצר, מחיר או שירות.

חיסול: זה על השאלה אילו אזורים בחברה או בתעשייה ניתן לבטל באופן מלא על מנת להפחית את העלויות וליצור שוק חדש לחלוטין.

צמצם: זה בשאלה של אילו תחומי מוצר או שירות של חברה אינם הכרחיים לחלוטין, אלא ממלאים תפקיד חשוב בענף שלך, למשל. ב. יכול להפחית את העלויות לייצור חומר ספציפי למוצר. כך שניתן להפחית אותו מבלי לבטל את זה.

צור: זה גורם לחברות להיות חדשניות במוצריהן. על ידי יצירת מוצר חדש לחלוטין או שירות חדש, חברה יכולה ליצור שוק משלה על ידי בולט מהתחרות.

בחלק השני מתוארים ארבעת העקרונות של ניסוח האסטרטגיה הכחולה-אוקיאנית. ארבעת עקרונות הניסוח הללו עוסקים באופן בו חברה יכולה ליצור אוקיינוסים כחולים על ידי התבוננות מעבר לששת הגבולות המקובלים של התחרות (שישה מסגרת נתיבים), מה שמפחית את הסיכון התכנון שלה על ידי ביצוע ארבעת הצעדים של הדמיה של אסטרטגיה, מה שהופך את שלושת הרמות של אי-השתמטות והקבלה של האסטרטגיות של האסטרטגיות והצעה של האסטרטגיות. באמצעות דוגמאות רבות מתעשיות שונות, הספר מראה כיצד לפרוץ מחשיבה אסטרטגית תחרותית (סטרוקטורליסטית) מסורתית ויכול להגביר את הביקוש והרווח עבור החברה והתעשייה בעזרת החשיבה האסטרטגית של האוקיאנוס הכחול. ארבעת העקרונות הם:

• יצירת שטח שוק בלתי מעורער על ידי ארגון מחדש של גבולות השוק
• ריכוז בתמונה הגדולה
• בנוסף לביקוש הקיים וההיצע הקיים, התקדמו לחלומות שוק חדשים
• מצא את הסדר האסטרטגי הנכון

בחלק השלישי והאחרון מתוארים שני עקרונות היישום החשובים ביותר של אסטרטגיית האוקיאנוס הכחול, כולל מנהיגות של נקודת טיה ותהליכים הוגנים. עקרונות יישום אלה חיוניים למנהלים להתגבר על ארבעת המכשולים הארגוניים החשובים ביותר שיכולים אפילו למנוע את היישום של האסטרטגיות הטובות ביותר. ארבעת המכשולים העיקריים כוללים את המכשולים הקוגניטיביים, הקשורים למשאבים, מוטיבציוניים ופוליטיים המונעים מהאנשים המעורבים ביישום האסטרטגיה להכיר בצורך בהפסקה עם הסטטוס קוו, ומציאת המשאבים ליישום האסטרטגיה החדשה ליישום האסטרטגיה החדשה ולהתגבר על האינטרס העצמי האדיר שיכול לחסום את השינוי.

בספר, המחברים מפנים את תשומת ליבם של קוראיהם למתאם בין סיפורי הצלחה בענפים שונים וגיבוש אסטרטגיות המציעות בסיס מוצק להצלחה לא שגרתית - אסטרטגיה הנקראת "אסטרטגיית אוקיינוס ​​כחול". בניגוד ל"אסטרטגיית האוקיאנוס האדום ", הגישה העסקית המקובלת הנגזרת מהארגון הצבאי כדי להתגבר על התחרות," האסטרטגיה הכחולה-אוקיאנית ", חדשנות מנסה ליישב פריטי מחיר ועלות. הספר לועג לתופעה של הבחירה המקובלת בין בידול מוצרים/שירות ועלויות נמוכות יותר, אלא מציע שניתן להשיג גם בידול וגם עלויות נמוכות בו זמנית.

הכותבים שואלים את הקוראים: "מהי יחידת הניתוח הטובה ביותר לצמיחה רווחית? עסקים?" תַעֲשִׂיָה? " - שאלה בסיסית שבלעדיה כל אסטרטגיה לצמיחה רווחית אינה הגיונית. המחברים מסבירים עם רעיונות מקוריים ומעשיים כי לא החברה ולא התעשייה הם היחידה לניתוח הטוב ביותר לצמיחה רווחית; אלא, זה המהלך האסטרטגי שיוצר את" האוקיאנוס הכחול ", וביצועים גבוהים מתמדת. הספר בוחן את החוויות של חברות כל כך מהחברות, מהשעונים, ירייה, מחשוב, מכוניות, טקסטים, טקסטים, טקסטים, טקסטים, טקסטים, טקסטים, טקסטים, טקסטים, טקסטים, טקסטים, טקסטים, טקסטים, טקסטים, טקסטים, טקסטים, טקסטים, טקסטים, טקסטים, טקסטים, אוטומטיים, אוטומטיים, אוטומטיים, אוטומטיים, טקסטים, טקסטים, טקסטים, אוטומטיים, ענה על שאלה מהותית זו ובונה על הטענה כי "חדשנות ערכית" היא אבן הפינה של אסטרטגיה כחולה-אוקיאנית. נשמר וחידוש הן ברמת העסקים והן ברמת החברה וכיצד ניתן להימנע ממלכודות האוקיאנוס האדום, גם אם הם מנסים ליצור חלומות שוק חדשים.

רבים מתפיסות המפתח של הספר כבר טופלו בהם בתחרות על העתיד על ידי גארי האמל ו- CK Prahalad, שפורסמה בשנת 1996. המחברים עודדו את המנהלים להניח חדרי שיווק חדשים, אותם כינו מרחב לבן כדי "ליצור ולשלוט בהזדמנויות חדשות".