דו-ידידותיות: עתיד הניהול התאגידי עם ניצול וחקירה

ניהול תאגידי כפול: מסורת וחדשנות כעיקרון הישרדות

רוב החברות מתמודדות ללא הרף עם האתגר של תפעול יעיל של עסקי הליבה שלהן תוך פיתוח בו זמנית של תחומי צמיחה חדשים. דו-מיומנות, השליטה בו זמנית בניצול (מיקסום שווקים ותהליכים קיימים) ובחקירה (בדיקה ופיתוח תחומי עסקים חדשים), אינה תובנה חדשה, אלא לעתים קרובות תנאי הכרחי לתחרותיות בת קיימא של ארגונים מודרניים. היכולת להסתמך על נקודות חוזק קיימות תוך פיתוח עוצמתי של נקודות חוזק חדשות היא מרכזית במחקר ובפרקטיקה הניהוליים הנוכחיים. במיוחד בכלכלה המונעת דיגיטלית עם השינוי המתמיד של זירות חדשנות ותנאי תחרות בין חברות לרשתות שלהן, עסקים נאלצים לאזן באופן עקבי בין שני הקטבים הללו של יצירת ערך.

האתגר טמון פחות בפרויקטים של חדשנות אינדיבידואליים ויותר בהקמת שתי מערכות ארגוניות לא עקביות בתוך אותה חברה, תוך שמירה על דרישות סותרות ובכך יצירת מתחים מבניים. דבר זה מציב משימות חדשות בפני מנהלים: עליהם ליצור צוותים ומבני מנהיגות המסוגלים לנהל באופן פעיל פרדוקסים וסתירות - ובכך, ליצור מנגנונים ממוקדים לחיבור ושילוב התחומים הנפרדים. הפתרון הראשוני המוצע על ידי מומחים רבים הוא הפרדה מבנית רדיקלית של חיפוש וניצול כדי להתגבר על השפעת ההרגלים הישנים והדומיננטיות של מודלים עסקיים מסורתיים, וליצור מרחב לרעיונות חדשים.

מתאים לכך:

• בינה מלאכותית: חמש אסטרטגיות עיקריות לשילוב של טרנספורמציה של AI-מוצלחת לניהול תאגידי בר-קיימא

הפרדה מבנית: עיצוב ארגוני כמפתח לאמבידקסטריה

מחקרים מראים בבירור כי האינרציה וההתנגדות המושרשת עמוק בתרבויות ארגוניות מסורתיות עלולות לעכב קשות גישות חדשניות של אמבידקסטריות. לכן, מומחים ממליצים בתחילה להפריד את האמבידקסטריות הארגונית מבחינה מבנית. ההיגיון מאחורי זה ברור: אם עסקי הליבה ותחום החדשנות שזורים זה בזה מדי, מודל העסקים הקיים בדרך כלל שולט ומונע את הניסויים והבדיקות הנועזות הנדרשות של גישות עסקיות חדשות. עם זאת, הפרדה מוחלטת אינה תמיד מומלצת; במקום זאת, חברות צריכות לשלב באופן מושכל את משאביהן וליצור מנגנונים הממנפים את היתרונות של שני התחומים - בתנאי שהמשאבים, המיתוג, הכספים ומשאבי האנוש הזמינים יאפשרו זאת.

לכן, ההפרדה המבנית אינה דוגמטית, אלא אדפטיבית: ברגע שתחום חדשנות צבר רלוונטיות ולגיטימציה משלו, שילובו בחברה כולה יכול להפוך להגיוני והכרחי על מנת למנף את הפוטנציאל שלו. באופן מכריע, יכולת מנהיגות נותרת חיונית, תוך ניהול פעיל של מתחים וחסימות פוליטיות. ללא מבנה מנהיגות מתאים, אסטרטגיות אמבידקסטריות שאפתניות נכשלות עקב דינמיקת כוח פנימית ואינטרסים מסורתיים של יחידות העסקיות הישנות. מחקרים מראים שחברות מסוגלות לעתים קרובות ליישם באמת אמבידקסטריות רק לאחר ארגון מחדש או שינוי בהנהגה.

עיצוב ארגוני מוצלח לאמבידקסטריה מאופיין במרכיבים המרכזיים הבאים:

• הפרדה מבנית של שני האזורים (ניצול וחיפוש) עם צוותי ניהול ומשאבים משלהם.
• מנגנוני אינטגרציה ממוקדים ברמה גבוהה יותר, למשל באמצעות "תפקידי גישור" מיוחדים או צוותים.
• בהירות תרבותית וזהות המאחדת את שתי הישויות ויוצרת משמעות כוללת.

למנהיגות תפקיד מכריע בכך: רק צוותי מנהיגות בעלי גמישות קוגניטיבית ומיומנויות פתרון סכסוכים מסוגלים להגן על הערכים והמטרות של עיצוב הזהות של החברה ולקשר באופן בונה את שתי התרבויות זו לזו.

תפקידה של התרבות הארגונית: הכוח הבלתי נראה של המסורת ופוטנציאל השינוי שלה

אחת המכשולים הגדולים ביותר ביישום אמבידקסטרליות ארגונית היא התרבות הארגונית עצמה. הגאווה והאינרציה של תהליכים ודפוסי חשיבה מבוססים חוסמות לעיתים קרובות תהליכי שינוי בצורה יעילה יותר מאשר טיעונים רציונליים. עם זאת, דוגמאות כמו USA Today ו-Ciba מדגימות כי עיצוב פעיל של תרבות ארגונית הוא קריטי. חברות חייבות להיות מסוגלות לאחד תרבויות סותרות - כמו התמקדות ביעילות מצד אחד ורוח ניסויית מצד שני - תחת קורת גג אחת ולחבר אותן באמצעות נרטיב חזק ומעצב זהות.

הצהרת כוונות מושרשת עמוקה יכולה לסייע בניהול גיוון וחלוקה בצורה יציבה משום שהיא מספקת עוגן רגשי לעובדים ולמנהלים. ערכים כמו יושרה, התמקדות בלקוח ומחויבות לאיכות יכולים לשמש כמסגרת קבועה בין תרבויות שונות. אתגר המנהיגות החדש טמון בטיפוח ערכים יציבים תוך טיפוח פתיחות לשינוי וגיוון בו זמנית. צוותים שמבינים חדשנות ומסורת כאתגרים חשובים באותה מידה ומקבלים סתירות לא רק מרחיבים את אופקיהם האסטרטגיים אלא גם מגדילים משמעותית את הסבירות להצלחה בת קיימא.

מרעיון להרחבה: שלושת שלבי האמבידקסטריות כתהליך פיתוח

ניהול מוצלח של אמבידקסטרליות הוא תהליך דינמי בשלוש רמות: יצירת רעיונות, דגירה והרחבה. בשלב הראשון, ההנהלה מגדירה יעדים שאפתניים לתחומי עסקים חדשים וקובעת סדרי עדיפויות אסטרטגיים. שלב הדגירה מאופיין לאחר מכן בחקירה - ניסויים, שותפויות, מיזמים משותפים ויישום שיטות זריזות. חברות רבות מתקשות במעבר לשלב השלישי: רק מעטות מצליחות לפתח את רעיונותיהן עד לנקודה שבה ניתן להרחיב אותם באופן שיטתי ולשלב אותם בשגרת העסקים המרכזית.

במהלך שלב ההרחבה, חיוני לעבור באופן מושכל בין ניסוי ליישום, ולפתח את שתי המערכות באופן שיחזק ולא יעכב זו את זו. מחקרים מראים כי היכולת של ההנהלה הבכירה ליצור מסגרות אסטרטגיות ומודלים של מנהיגות המאפשרים ומקדמים את הדו-קיום של שתי הגישות היא מכרעת. לא מספיק שיהיו רעיונות חדשניים ולטפח אותם - הם חייבים לצמוח בסביבה מוגנת ולאחר מכן להיות מפותחים באופן ממוקד וממוקד.

תהנו מהמומחיות הנרחבת והחמש-כפולה של Xpert.Digital בחבילת שירותים מקיפה | מחקר ופיתוח, XR, יחסי ציבור ואופטימיזציה של נראות דיגיטלית - תמונה: Xpert.Digital

ל- xpert.digital ידע עמוק בענפים שונים. זה מאפשר לנו לפתח אסטרטגיות התאמה המותאמות לדרישות ולאתגרים של פלח השוק הספציפי שלך. על ידי ניתוח מתמיד של מגמות שוק ורדיפת פיתוחים בתעשייה, אנו יכולים לפעול עם ראיית הנולד ולהציע פתרונות חדשניים. עם שילוב של ניסיון וידע, אנו מייצרים ערך מוסף ומעניקים ללקוחותינו יתרון תחרותי מכריע.

עוד על זה כאן:

• השתמש ביכולת 5 של xpert.digital בחבילה אחת - מ- 500 € לחודש

מנהיגות בשדה מתח: זהות, תשוקה ופרדוקסים כמניעים להצלחה

אמבידקסטריות מוצלחת תלויה באיכות המנהיגות. רק צוותים ומנהיגים שיכולים לנווט בצורה איתנה בין סתירות ופרדוקסים מסוגלים להגן על זהות החברה ולגלם אמבידקסטריות כאסטרטגיה. חשוב מכל, הצהרת המשימה של החברה חייבת להיות מעוגנת רגשית, כפי שמודגם על ידי בית החולים לילדים של בוסטון עם האני מאמין שלו "עד שכל ילד יהיה בריא". זהות ותשוקה משותפת מספקות את האנרגיה וההקשר שבהם צוותי מנהיגות יכולים לנווט בהצלחה באיזון בין יעילות לחדשנות.

שתי גישות בסיסיות צצו:

• המנהיג כאינטגרטור אינדיבידואלי המנהל באופן פעיל את שני הקטבים.
• צוות המנהיגות כיחידה לומדת המבססת וחיה באופן פעיל תהליכים מערכתיים להתמודדות עם סתירות.

האפשרות השנייה מציעה חוסן ויציבות גדולים יותר בטווח הארוך. חברות המטפחות יכולת מנהיגות זו מפתחות חדשנות ויכולת הסתגלות בת קיימא. צוותי מנהיגות חייבים להתמודד באופן עקבי עם סביבות תחרותיות מגוונות, להרחיב את המסגרות האסטרטגיות שלהם ולהיות מסוגלים לנצל באופן גמיש הזדמנויות חדשות ומסורתיות כאחד.

מתאים לכך:

• התחרותיות של אירופה במשבר: דו-מיומנות ארגונית כדרך אסטרטגית לצאת מכך

סיכונים ומשאבים: כיצד חברות מממנות באופן בר-קיימא אמבידקסטרי

עסקים קטנים ובינוניים (SME) בפרט מתמודדים עם אתגר ניהול דו-ידידותיות גם עם משאבים מוגבלים. בעוד שהשקעה בחיפושי נפט נראית לעתים קרובות מסוכנת בטווח הקצר, היא חיונית לפיתוח בר-קיימא בטווח הארוך. חברות מצליחות משתמשות בבריתות חכמות, שותפויות או מיזמים משותפים כדי לאגד משאבים ולתמודד במשותף עם פרויקטים של חדשנות. טרנספורמציות דיגיטליות וטכנולוגיות מגבירות עוד יותר את הצורך להבטיח באופן מתמיד יתרונות תחרותיים חדשים מעבר לעסקי הליבה.

דוגמאות מעשיות כמו Moleskine, שמשיקה מחברות דיגיטליות עם שותפים חיצוניים, ממחישות כיצד שיתוף פעולה בין-תעשייתי יכול לסייע ביישום יעיל של פרויקטים של חדשנות למרות משאבים מוגבלים. היכולת לבצע חקירה בתוך מבני רשת חכמים הופכת לגורם הישרדותי עבור עסקים בינוניים מודרניים.

שינוי תרבותי כמפתח להצלחה: מהתמדה לשינוי

לצורך ביסוס ארוך טווח של דו-ידיות, שינוי תרבותי הוא גורם ההצלחה המרכזי. הפיכת תרבויות מערכת ותהליכים נוקשות למבנים גמישים וניסיוניים היא מאתגרת, אך אפשרית. דוגמאות מוצלחות מראות כיצד חברות כמו Lululemon פתחו אסטרטגית את התרבות המקורית שלהן, המונעת על ידי חדשנות, לצורך הרחבה ויעילות פנימית. כאן, טרנספורמציה פירושה לא רק שינוי בשיטות או במנהיגות, אלא שינוי מהותי בהבנה העצמית של הארגון ובאופן שבו הוא מתקשר.

לכן, המכשול הגדול ביותר להצלחה של אמבידקסטרליות הוא חוסר היכולת לשלב באופן בונה תרבויות שונות ואף סותרות. צוות המנהיגות ניצב בפני אתגר לבסס ערכים עקביים בשתי התרבויות, ובמקביל ליצור זהות המקבלת גיוון וסתירות. חשוב לציין, רוח הניסוי לא צריכה להידכא על ידי תרבות דומיננטית של יעילות - ולהפך, יעילות לא צריכה להיות בצל תפיסה רומנטית של חדשנות. הגישה הטובה ביותר היא ליזום תוכניות ממוקדות לשינוי תרבותי, ליצור נרטיבים, להטמיע ערכים ולפתח מודלים חדשים של מנהיגות המחברים ומייצבים את שני הקטבים.

יישום מעשי: המלצות ושיטות עבודה מומלצות לחברות

• הפרדה מבנית כנקודת מוצא: חברות צריכות תחילה להפריד באופן עקבי בין עסקי הליבה שלהן לתחום החדשנות שלהן על מנת ליצור מרחב לניסויים יצירתיים ולהימנע מהדומיננטיות של דפוסים מסורתיים.
• אינטגרציה ממוקדת ברמת הניהול: צוותים חוצי-פונקציות, תפקידי גישור ופגישות יישור תקופתיות מבטיחים השפעות סינרגיה בין התחומים הנפרדים ומונעים פיתוח עצמאי מקביל ללא קשר אסטרטגי.
• עיצוב שינוי תרבותי באופן תכנותי: מנהיגים חייבים ליזום תוכניות המעריכות תרבויות מנוגדות ויוצרות זהות משותפת. נרטיבים וערכים הם מרכיבים מרכזיים לאינטגרציה.
• ביסוס תהליכי חדשנות באופן איטרטיבי: פיתוח תחומי עסקים חדשים צריך להתרחש בשלבי הרעיון, הדגירה וההרחבה. יש להעריך ניסויים באופן שיטתי, ואם הם מצליחים, להרחיב אותם באופן ממוקד.
• מבנה מנהיגותי אדפטיבי ומכוון פיתוח הוא חיוני: צוותים שיכולים לעצב באופן פעיל שינוי ולנהל פרדוקסים הם תנאי הכרחי. הכשרה ואימון ממוקדים הם הכרחיים לשם כך.
• הבטחת משאבים פיננסיים וארגוניים: על עסקים קטנים ובינוניים להשתמש בבריתות ובשותפויות כדי לממש פרויקטים של חיפושים למרות משאבים מוגבלים.
• אינטגרציה ארוכת טווח: לאחר הקמה מוצלחת של תחומי עסקים חדשים, מומלץ לבצע אינטגרציה הדרגתית לעסקי הליבה על מנת לאגד באופן אופטימלי משאבים, מותג וידע.

מדוע דו-ידידותיות אינה מותרות, אלא ציווי קיומי

היתרונות הכלכליים של אמבידקסטרציה ארגונית הם עצומים: היא פותחת פוטנציאל שוק חדש לחברות, מגנה מפני שיבושים, מאפשרת עיצוב מודע של השינוי שלהן וממקסמת את תרומת הערך ארוכת הטווח שלהן. חברות שלא מצליחות לשלוט באיזון הזה מסתכנות בחנק תחת האינרציה של עסקי הליבה שלהן או שקיעה ברומנטיקה של חדשנות ללא כל גיבוי כלכלי.

הגישה הטובה ביותר היא שילוב עקבי של הפרדה מבנית, אינטגרציה ממוקדת, שינוי תרבותי ומנהיגות אדפטיבית. רק באמצעות שליטה מקצועית בפרדוקסים, עיגון זהות בת קיימא ופיתוח יכולות פנימיות ניתן להשיג מעבר מוצלח מההווה לעתיד. בעוד שהאתגרים והסיכונים נותרים גבוהים, חברות הממנפות אסטרטגית את המעבר לכיוון דו-ידידותיות מבטיחות תחרותיות בת קיימא ומממשות את מלוא הפוטנציאל שלהן בכלכלה מורכבת ודיגיטלית יותר ויותר.

המומחיות שלנו באיחוד האירופי ובגרמניה בפיתוח עסקי, מכירות ושיווק - תמונה: Xpert.Digital

מיקוד בתעשייה: B2B, דיגיטציה (מבינה מלאכותית ל-XR), הנדסת מכונות, לוגיסטיקה, אנרגיות מתחדשות ותעשייה

עוד על זה כאן:

• מרכז עסקים אקספרט

מרכז נושאים עם תובנות ומומחיות:

• פלטפורמת ידע בנושא הכלכלה הגלובלית והאזורית, חדשנות ומגמות ספציפיות לתעשייה
• אוסף ניתוחים, אינספורמציות ומידע רקע מתחומי המיקוד שלנו
• מקום למומחיות ומידע על התפתחויות עדכניות בעסקים ובטכנולוגיה
• מרכז נושאים לחברות שרוצות ללמוד על שווקים, דיגיטציה וחדשנות בתעשייה

Konrad Wolfenstein

אני שמח לעזור לך כיועץ אישי.

קשר תחת וולפנשטיין ∂ xpert.digital

התקשר אלי מתחת +49 89 674 804 (מינכן)

לינקדאין