דו-מיומנות ארגונית כמודל עסקי אסטרטגי: כיצד פיתוח עסקי חקירה הוא הפתרון

פרדוקס ההצלחה: מדוע אופטימיזציה מוצלחת מובילה לבית קברות תאגידי וכיצד חקירה ממוקדת מצילה אותו

אמבידקסטרליות ארגונית מתארת ​​את יכולתן של חברות לשלב בו זמנית יעילות ויכולת הסתגלות. היא כוללת את האיזון בין ניצול אופטימלי של משאבים קיימים (ניצול) לבין חקירה אקטיבית של הזדמנויות חדשות. גישה זו מאפשרת לארגונים לפעול בהצלחה בטווח הקצר תוך שמירה על חדשנות ותחרותיות בטווח הארוך.

עולם העסקים מתמודד עם פרדוקס מהותי: חברות שהצליחו בזכות אופטימיזציה יוצאת דופן של מודלי העסקים הקיימים שלהן נכשלות דווקא בגלל חוזק זה, כאשר שינויים משבשים מטלטלים את השווקים שלהן. קודאק שכללה את צילום הסרטים לשלמות, אך נעלמה בעידן הדיגיטלי. נוקיה שלטה בשוק הטלפונים הניידים באמצעות ייצור יעיל, אך הפסידה ליצרני סמארטפונים. בלוקבסטר ייעלה את עסקי השכרת הווידאו לסטנדרטים הגבוהים ביותר, אך נסחפה על ידי שירותי הסטרימינג. דפוס חוזר זה חושף אמת לא נוחה: אלו המתמקדים אך ורק בשכלול העסק הקיים שלהם מייעלים את עצמם באופן שיטתי לקיפאון ובסופו של דבר לחוסר רלוונטיות.

תובנה זו אינה חדשה, אך חשיבותה הקיומית לעתים קרובות אינה מוערכת כראוי. חוקר הניהול ג'יימס מארץ' תיאר את הדילמה הבסיסית בין ניצול (Exploitation) לבין חקירה (Exploitation) בעבודתו פורצת הדרך על יכולות למידה ארגונית בשנת 1991. ניצול (Exploitation) מתייחס לניצול ואופטימיזציה של יכולות, תהליכים ומודלים עסקיים קיימים. חברות משפרות את תהליכי הייצור שלהן, מגבירות את היעילות, מפחיתות עלויות וממקסמות את התשואה על ההיצע הקיים שלהן. פעילויות אלו מניבות תוצאות אמינות, צפויות ורווחיות בטווח הקצר. חקירה (Exploration), לעומת זאת, כרוכה בחיפוש אחר הזדמנויות חדשות, התנסות בגישות חדשניות ופיתוח תחומי עסקים חדשים לחלוטין. פעילויות אלו מסוכנות, לא ודאיות, ומניבות תשואות רק בטווח הארוך - אם בכלל.

הבעיה טמונה באסימטריה הטבועה בין שתי הגישות. ניצול מייצר הצלחות מהירות ומדידות, בעוד שחיפוש בתחילה צורך משאבים ללא תשואה מובטחת. מערכות ניהול אדפטיביות המותאמות להצלחה בטווח קצר מחזקות באופן שיטתי את הניצול על חשבון החיפוש. תהליכי תקצוב מעדיפים פרויקטים עם תשואה על ההשקעה הניתנת לחישוב. מנהלים מתוגמלים על תוצאות רבעוניות, ולא על החלטות לטווח ארוך. צוותים מתמקדים במה שעובד במקום במה שיכול לעבוד. דינמיקה מחזקת זו מובילה לאובדן הדרגתי של יכולת חדשנות שמתברר רק כשהוא כבר מאוחר מדי.

מחקר אקדמי הגיב לבעיה מהותית זו באמצעות מושג האמבידקסטריות הארגונית. המונח, שמקורו במילה הלטינית לאמבידקסטריות, מתאר את יכולתם של ארגונים לנהל את שני הממדים בו זמנית. צ'ארלס אוריילי ומייקל טושמן מאוניברסיטת סטנפורד ומבית הספר לעסקים של הרווארד, בהתאמה, חקרו באופן שיטתי מושג זה החל משנת 2004 והדגימו באופן אמפירי כי ארגונים אמביידקסטריים עדיפים על מתחריהם בטווח הארוך. מחקריהם מראים כי לחברות שמייעלות את עסקי הליבה שלהן ומפתחות תחומי עסקים חדשים יש שיעורי הישרדות וצמיחה גבוהים משמעותית בהשוואה לחברות המתמקדות רק בממד אחד.

עם זאת, היישום המעשי של אמבידקסטרליות מתגלה כמשימה ניהולית מאתגרת. שני ההיגיונות של ניצול וחקירה סותרים זה את זה באופן מהותי כמעט בכל ממד. ניצול דורש סטנדרטיזציה, תהליכים ברורים, מבנים היררכיים, מניעת שגיאות ומיקוד ביעילות. חקירה דורשת גמישות, חופש ניסויי, היררכיות שטוחות, סובלנות לטעויות ונכונות לקחת סיכונים. התרבות הארגונית המאפשרת אחת מעכבת לעתים קרובות את השנייה. המדדים המתגמלים ניצול בדרך כלל מפילים על חקירה. סגנונות המנהיגות הפועלים בעסקי הליבה לעתים קרובות נכשלים בפרויקטים של חדשנות.

מתאים לכך:

• "איך לייעל את עצמך עד למצב של קיפאון" - סוד ההישרדות לחברות: למה אתה צריך להוביל בשתי ידיים

כאן בדיוק נכנס לתמונה הקונספט של פיתוח עסקי חיפושי טכנולוגיה, שיכול לתפקד הן כתהליך התחדשות פנימי והן כמודל עסקי חיצוני. הרעיון המרכזי הוא לפתח גישה שיטתית המסייעת לחברות להתגבר על אתגר האמבידקסטריות. מבחינה פנימית, משמעות הדבר היא יצירת מבנים, תהליכים ומשאבים ייעודיים לחיפושי טכנולוגיה מבלי לסכן את עסקי הליבה. מבחינה חיצונית, זה פותח את ההזדמנות להציע מומחיות זו כשירות ולתמוך בחברות אחרות בטרנספורמציה שלהן. גישה כפולה זו יוצרת יתרון תחרותי ייחודי: השיטות נבדקות ומעודנות באופן רציף בתוך החברה, ובמקביל, תובנות נוספות ופוטנציאל עסקי נחשפים באמצעות עבודה עם לקוחות.

הסיבות הרציונליות לכישלון של מחר

הנטייה לניצול חד-צדדי אינה חולשה ניהולית, אלא תוצאה מובנת מבחינה רציונלית של היגיון קבלת החלטות כלכליות. בטווח הקצר, התמקדות במודלים עסקיים קיימים היא כמעט תמיד ההחלטה הנבונה יותר מבחינה כלכלית. שיפור מוצר מבוסס מבטיח תשואה של, נניח, עשרה עד עשרים אחוזים עם סיכון שניתן לניהול. פיתוח תחום עסקי חדש לחלוטין, לעומת זאת, צורך משאבים לאורך שנים, ותשע מתוך עשר יוזמות כאלה נכשלות לחלוטין. מנקודת מבט מתמטית גרידא, הבחירה נראית ברורה מאליה.

עם זאת, חישוב זה, שנראה רציונלי לכאורה, מתעלם באופן שיטתי מערכי האופציות ופיזור הסיכונים שמציעים חיפושי אופציות. מודלים פיננסיים מתורת תמחור האופציות מראים כי ערכם של פרויקטים של חיפושי אופציות טמון לא רק בהסתברות המיידית להצלחה שלהם, אלא גם באפשרויות האסטרטגיות שהם פותחים. כל פרויקט חיפושי יוצר ידע, רשתות ומיומנויות שיכולים להפוך לבעלי ערך בהזדמנויות עתידיות. פרספקטיבה זו של אופציות אמיתיות, שפותחה במקור על ידי סטיוארט מאיירס ואחרים בשנות ה-80, מוערכת בחישובי השקעה מסורתיים.

לכך מתווספת בעיית ההיוון הזמני. חישובי ערך נוכחי נקי קלאסיים מהוונים תזרימי מזומנים עתידיים באמצעות ריבית המשקפת את הסיכון והעדפת הזמן של המשקיעים. עבור פרויקטים של חיפושים בעלי פרופילי תשלומים ארוכי טווח ולא ודאיים, מתודולוגיה זו מובילה באופן שיטתי להערכות שווי נמוכות. פרויקט שיניב תשואות משמעותיות רק בעוד עשר שנים נראה כמעט חסר ערך בשיעורי היוון אופייניים של שמונה עד שנים עשר אחוזים. שיטת חישוב זו מעדיפה באופן מבני ניצול לטווח קצר על פני חיפושים לטווח ארוך.

תיאוריית הסוכנות מספקת הסבר נוסף למלכודת האופטימיזציה. למנהלים, כסוכנים של הבעלים, יש לעתים קרובות אופקי זמן קצרים יותר מאשר לארגון עצמו. הקריירה, הבונוסים והמוניטין שלהם תלויים בהצלחות מדידות במהלך כהונתם. השקעות בחיפוש, שאת פירותיהן עשויים לקצור רק יורשיהם, אינן מושכות עבור מנהלים רציונליים באופן אינדיבידואלי. חוסר התאמה זה בתמריצים בין אינטרסים ניהוליים לטווח קצר לאינטרסים ארגוניים לטווח ארוך מסביר מדוע אפילו מנהיגים בעלי כוונות טובות משקיעים באופן שיטתי פחות בחיפוש.

כלכלת עלויות עסקה מוסיפה מימד ארגוני. ניתן לתאם ולשלוט בפעילויות ניצול בקלות יחסית באמצעות חוזים סטנדרטיים, יעדים ברורים ומדדים מדידים. פעילויות חיפוש, לעומת זאת, דורשות גמישות, אמון והסכמות מרומזות. עלויות התיאום והשליטה בחיפושים גבוהות משמעותית. בארגונים המכוונים ליעילות, עלויות עסקה גבוהות יותר אלו מתפרשות כטיעונים נוספים נגד חיפושים, למרות שהן למעשה מייצגות השקעות הכרחיות בקיימות.

תופעת תלות הנתיב מחריפה עוד יותר דינמיקה זו. עם הזמן, ארגונים מפתחים מיומנויות מיוחדות, שגרות ובסיסי ידע המותאמים למודל העסקי הקיים שלהם. ככל שחברה מצליחה יותר בתחומה הקבוע, כך תלות הנתיב הללו מתחזקת. השקעות משלימות במתקני ייצור, ערוצי הפצה, הון מותג והון אנושי מחזקות את המחויבות למודל העסקי הקיים. מעבר למודל חדש יפגע בערכן של השקעות שנצברו, יגדיל את עלויות המעבר הנתפסות ויחזק עוד יותר את הסטטוס קוו.

תובנות בכלכלה התנהגותית משלימות את התמונה עם גורמים פסיכולוגיים. אפקט ההקדשה גורם לאנשים להעריך באופן שיטתי את מה שכבר יש להם יותר מאשר חלופות מקבילות. כאשר מיושם על ארגונים, משמעות הדבר היא שמודלים עסקיים ומוצרים קיימים עדיפים על פני אפשרויות חדשות, גם כאשר ניתוחים אובייקטיביים מדברים נגדם. הטיית הסטטוס קוו מחזקת עוד יותר נטייה זו: אנשים נוטים להימנע משינוי ולהיאחז במה שנבדק ונבדק, גם כאשר עלויות ההיאחזות עולות עלויות השינוי.

ההשפעה המשולבת של מנגנונים כלכליים, ארגוניים ופסיכולוגיים אלה מסבירה מדוע מלכודת האופטימיזציה כה קשה להתגברות עליה. נדרשים אמצעי נגד מודעים ושיטתיים ברמה האסטרטגית, המבנית והתרבותית כדי להבטיח חיפושים מספקים. פיתוח ויישום אמצעי נגד אלו בדיוק הם המשימה המרכזית של פיתוח עסקי חיפושים.

מתאים לכך:

• אסטרטגיות צמיחה לחברות: התפקיד המגוון של יועצי הפיתוח העסקי החלוץ (מפתח עסקי)

הפרדת ישן וחדש: ארגון דו-מהיר

מחקר אקדמי זיהה שלוש צורות בסיסיות בהן ארגונים יכולים ליישם באופן מבני אמבידקסטרליות: אמבידקסטרליות מבנית, אמבידקסטרלית קונטקסטואלית ואמבידדקסטרלית סדרתית. כל אחת מצורות אלו מייצגת גישה שונה לארגון הדרישות הסותרות של ניצול וחקירה. בחירת הצורה המתאימה תלויה בגודל החברה, בתעשייה, באסטרטגיה ובתרבות שלה.

דו-ממשקיות מבנית מפרידה בין ניצול וחיפוש ליחידות ארגוניות נפרדות. עסקי הליבה מנוהלים ביעילות בתוך הארגון הראשי על פי עקרונות מוכחים. במקביל, נוצרות יחידות נפרדות המתמקדות אך ורק בחיפוש. יחידות אלו יכולות להיות מאורגנות כמעבדות חדשנות, חממות, מיזמים תאגידיים או חברות בנות עצמאיות. היתרון המרכזי של הפרדה זו הוא ששני העולמות יכולים לתפקד על פי ההיגיון שלהם מבלי להפריע זה לזה.

תעשיית הרכב מספקת דוגמאות חיות לאמבידקסטריות מבנית. יצרניות רכב מסורתיות יצרו יחידות עסקיות נפרדות לניידות חשמלית, המופרדות מבחינה ארגונית מחטיבות מנועי הבעירה המסורתיות שלהן. הפרדה זו מאפשרת לחטיבות הניידות החשמלית לעבוד בצורה זריזה יותר, לקבל החלטות מהירות יותר ולפתח תרבות שונה, בעוד שעסקי הליבה הרווחיים של מנועי הבעירה ממשיכים לייצר ביעילות. האתגר הוא להעניק אוטונומיה מספקת מבלי לאבד קשרים לארגון האם ולמשאביו.

הממשק הקריטי באמבידקסטריות מבנית הוא ההנהלה הבכירה. בעוד שיחידות התפעול פועלות בנפרד, מנהיגות תאגידית חייבת לשלב את שני העולמות. זה דורש את מה שחוקרים מכנים התנהגות מנהיגות אמבידקסטרית: היכולת לעבור בין לוגיקות ניהול שונות ולהתאים את שתיהן. מנהיגים חייבים לאזן בין הקצאת משאבים בין ניצול לחקירה, למתן קונפליקטים ולפתח חזון כולל המציג את שני הממדים כמשלימים ולא כמתחרים.

הקצאת משאבים מציבה אתגר מסוים. יחידות חיפוש דורשות השקעות משמעותיות אך בתחילה אינן מניבות תשואות. בתקופות מאתגרות מבחינה כלכלית, עולה לחץ לצמצם או לסגור יחידות אלו, שכן לכאורה הן נחוצות. עם זאת, מחקרים אמפיריים מראים שחברות שמשקיעות באופן אנטי-מחזורי בחיפוש - דווקא כאשר זה נראה הכי פחות זהיר - מצליחות יותר בטווח הארוך. הן משתמשות בתקופות משבר כדי להניע חדשנות שיעניקו להן יתרונות תחרותיים לאחר המשבר.

יש לתכנן בקפידה מבני ממשל לנוכח דו-מיומנות מבנית. יחידות חיפוש דורשות מנגנוני בקרה שונים מיחידות ניצול. בעוד שהאחרונות מנוהלות באמצעות תקציבים, יעדים ומדדי ביצוע מרכזיים כגון פרודוקטיביות ושיעורי שגיאות, יחידות חיפוש דורשות גישות גמישות יותר. ניהול מבוסס אבני דרך, תהליכים בשלבים דמויי הון סיכון וקריטריונים להערכה איכותיים מתאימים יותר כאן. האתגר טמון ביצירת לוגיקות בקרה שונות אלה בתוך קבוצה תאגידית מבלי שהלוגיקה הדומיננטית של הניצול תחנוק את החיפוש.

גורם הצלחה קריטי נוסף הוא העברת ידע בין יחידות. הפרדה לא צריכה להוביל לבידוד מוחלט. יחידות חיפוש חייבות להיות מסוגלות לנצל את המשאבים, היכולות וגישת הלקוחות של הארגון האם. במקביל, תובנות מפרויקטים של חיפוש צריכות להועיל גם לעסקי הליבה. מנגנונים כגון תוכניות רוטציה, צוותי פרויקטים משותפים, פורומים קבועים לחילופי ידע ופלטפורמות ידע משותפות יכולים ליצור קשר פרודוקטיבי זה מבלי לפגוע באוטונומיה הנדרשת.

העברת פרויקטים מוצלחים של חיפושי נפט אל תוך עסקי הליבה או ליחידות עסקיות עצמאיות מציבה אתגר נוסף. מעבר זה דורש לעתים קרובות שינוי מהותי של הפרויקט מלוגיקה חקירתית ללוגיקה נצלנית. שיטות עבודה זריזות וניסיוניות חייבות להיות מוחלפות בתהליכים מובנים וניתנים להרחבה. החלוצים שבנו את הפרויקט לרוב אינם האנשים הנכונים לתיעשו. מעברים אלה רצופים בקונפליקטים ודורשים ניהול שינויים רגיש כדי למנוע בזבוז הצלחה במהלך שלב היישום.

אמבידקסטרליות בתודעה: תרבות של גם וגם

בעוד שאמבידקסטריות מבנית מפרידה באופן מרחבי בין הדרישות הסותרות, אמבידקסטריות קונטקסטואלית מסתמכת על יכולתם של יחידים וצוותים ליישם את שני הממדים בהתאם לסיטואציה. בארגונים אמבידקסטריאליים קונטקסטואליים, מצופה מהעובדים להחליט בעצמם מתי ניצול וחקירה מתאימים ולפעול בהתאם. צורה זו של אמבידקסטריות תובענית יותר, מכיוון שהיא דורשת תנאים מוקדמים תרבותיים ספציפיים ומיומנויות אישיות.

הגישה המעשית הידועה ביותר לאמבידקסטריות הקשרית היא כלל 20 האחוזים, שהפך פופולרי על ידי גוגל. עובדים מעודדים להקדיש 20 אחוזים מזמן העבודה שלהם לפרויקטים שבחרו באופן עצמאי שאינם קשורים ישירות לתפקידיהם השוטפים. כלל זה מאותת לארגון כי חקירה מעודדת ולגיטימית. מוצרי גוגל רבים ומצליחים, כמו Gmail, צמחו מפרויקטים כאלה של 20 אחוזים. עם זאת, הפרקטיקה מראה כי כלל פורמלי לבדו אינו מספיק. מה שדרוש הוא תרבות שמעריכה באמת חקירה ולא רק סובלת אותה, כמו גם מנהיגים שמעניקים באמת לעובדיהם את החופש הזה.

אמבידקסטרליות קונטקסטואלית דורשת גורמי הקשר ארגוניים ספציפיים, אותם מסכמים החוקרים בארבעה ממדים: מתיחה, משמעת, תמיכה ואמון. מתיחה פירושה שהארגון קובע יעדים שאפתניים המאתגרים את העובדים לחשוב מעבר לקיים. משמעת מבטיחה שהחקירה לא תדרדר לשרירותיות לא מובנית, אלא תישאר ממוקדת ומכוונת מטרה. תמיכה מבטיחה שהעובדים יקבלו את המשאבים והתמיכה הדרושים להם לצורך חקירה. לבסוף, אמון יוצר את הביטחון הפסיכולוגי הדרוש לעובדים לקחת סיכונים וללמוד מטעויות.

הדרישות האישיות של אמבידקסטריות קונטקסטואלית הן ניכרות. עובדים חייבים לפתח את היכולת לזהות דרישות מצביות ולהתאים את התנהגותם בהתאם. זה דורש את מה שחוקרים מכנים חשיבה פרדוקסלית: היכולת להבין דרישות סותרות לא כ"או/או", אלא כ"גם/וגם". במקום לבחור בין ניצול לחקירה, עובדים אמבידקסטריים לומדים לראות את שני הממדים כמשלימים ולהפעיל את המתאים לכל סיטואציה.

למנהיגות תפקיד שונה, אך לא פחות חשוב, באמבידקסטריות קונטקסטואלית מאשר באמבידקסטריות מבנית. במקום לאזן בין יחידות שונות, מנהיגים חייבים ליצור סביבה המאפשרת ומעודדת התנהגות אמבידקסטרית. זה כשלעצמו דורש התנהגות מנהיגותית אמבידקסטרית: מצד אחד, מנהיגים חייבים לקבוע מטרות ברורות, לספק מבנים ולדרוש ביצועים, אך מצד שני, עליהם גם להעניק חופש, לאפשר ניסויים ולתרגל סובלנות לטעויות. מציאת איזון זה מבלי ליפול לשרירותיות או ללחץ לשליטה היא משימת מנהיגות מאתגרת.

פיתוח משאבי אנוש מקבל חשיבות אסטרטגית באמבידקסטריות קונטקסטואלית. יש לפתח באופן שיטתי את המיומנויות הדרושות להתנהגות אמביידקסטרוסית. זה כולל אימון קוגניטיבי בחשיבה פרדוקסלית, פיתוח מיומנויות פתרון סכסוכים ובניית גמישות וחוסן. חברות המיישמות בהצלחה אמביידקסטריות קונטקסטואלית משקיעות באופן משמעותי בתוכניות פיתוח מתאימות ומשלבות התנהגות אמביידקסטרוסית במודלי המיומנויות ובמערכות הקריירה שלהן.

מדידה וניהול של אמבידקסטריות קונטקסטואלית הם מאתגרים מבחינה מתודולוגית. בעוד שהשקעות ביחידות נפרדות קלות יחסית לכמת באמבידקסטריות מבנית, האיזון בין ניצול לחקירה פחות ברור באמבידקסטריות קונטקסטואלית. ארגונים חייבים לפתח אינדיקטורים שלוכדים את שני הממדים. אלה יכולים להיות מדדים כגון שיעור זמן העבודה המושקע בפרויקטים של חקירה, מספר ואיכות הרעיונות שנוצרו, או מגוון הנושאים המטופלים. חשוב שמערכות המדידה עצמן ישלחו אותות אמבידקסטריים ולא יעדיפו באופן חד צדדי ניצול.

המגבלות של אמבידקסטריות קונטקסטואלית טמונות בלחץ הקוגניטיבי והרגשי שהיא מפעילה על אנשים. הצורך המתמיד במעבר בין הגיונות שונים יוצר לחץ ותשישות. לא לכל העובדים יש את הכישורים או תכונות האישיות הנדרשות לפעול בהצלחה באופן אמבידקסטריאלי קונטקסטואלי. ארגונים חייבים להכיר בכך ולא לצפות שכל העובדים יהיו אמבידקסטריים באותה מידה. שילוב של אמבידקסטריות קונטקסטואלית ומבנית, שבו תחומים מסוימים מתמקדים במכוון בממד אחד בעוד שאחרים משלבים את שניהם, הוא לעתים קרובות מציאותי יותר מגישה קונטקסטואלית גרידא.

תהנו מהמומחיות הנרחבת והחמש-כפולה של Xpert.Digital בחבילת שירותים מקיפה | מחקר ופיתוח, XR, יחסי ציבור ואופטימיזציה של נראות דיגיטלית - תמונה: Xpert.Digital

ל- xpert.digital ידע עמוק בענפים שונים. זה מאפשר לנו לפתח אסטרטגיות התאמה המותאמות לדרישות ולאתגרים של פלח השוק הספציפי שלך. על ידי ניתוח מתמיד של מגמות שוק ורדיפת פיתוחים בתעשייה, אנו יכולים לפעול עם ראיית הנולד ולהציע פתרונות חדשניים. עם שילוב של ניסיון וידע, אנו מייצרים ערך מוסף ומעניקים ללקוחותינו יתרון תחרותי מכריע.

עוד על זה כאן:

• השתמש ביכולת 5 של xpert.digital בחבילה אחת - מ- 500 € לחודש

מסיכוי למערכת: תהליך החדשנות המנוהל

פיתוח עסקי של חקירה: גילוי שיטתי של רעיונות עסקיים חדשים

הקונספט של פיתוח עסקי חיפוש משלב תובנות תיאורטיות של דו-ידידותיות עם מסגרת מעשית ישימה עבור חברות. הגישה מבוססת על ההבנה שחיפוש מוצלח אינו ניתן להשאיר ליד המקרה, אלא דורש שיטות, תהליכים ומבנים שיטתיים. יחד עם זאת, גישה שיטתית זו חייבת להיות מתוכננת באופן שלא יפגע בגמישות וביצירתיות הנדרשות. יצירת איזון זה היא האתגר המרכזי.

תהליך פיתוח עסקי מובנה של חיפוש מתחיל בהגדרת מרחב חיפוש אסטרטגי. במקום לחפש באופן שרירותי הזדמנויות חדשות, ארגונים מצליחים מגדירים את האזור בו הם רוצים לחקור. זה יכול להתייחס לטכנולוגיות ספציפיות, פלחי לקוחות, שווקים גיאוגרפיים או דפוסי מודל עסקי. מיקוד זה נראה בתחילה לא אינטואיטיבי לחיפוש, אך למעשה מגביר את הסבירות להצלחה על ידי מניעת פיזור משאבים לכיוונים רבים מדי. עם זאת, מרחב החיפוש צריך להיות רחב מספיק כדי לאפשר חדשנות אמיתית ולעמוד בפני אתגרים קבועים כדי להימנע מלהפוך לצורה חדשה של תלות בנתיב.

יצירה והערכה שיטתית של הזדמנויות חיפוש דורשות שיטות מתאימות. גישות תכנון עסקי קלאסיות אינן מתאימות לפרויקטים של חיפוש בעלי ודאות גבוהה, משום שהן מניחות יכולת חיזוי שאינה קיימת. במקום זאת, גישות כמו Lean Startup, Discovery-Moved Planning או Effectuation הוכחו כמעשיות יותר. שיטות אלו מקבלות את אי הוודאות כנתון ומתמקדות בלמידה מהירה באמצעות ניסויים ולא בתכנון מפורט. השאלה המרכזית אינה האם מודל עסקי יעבוד, אלא אילו הנחות יש לבחון כדי לקבוע זאת.

מימון פרויקטים של חיפושי נפט צריך להתבסס על עקרונות שונים מאשר תקצוב פעילויות ניצול. במקום תקציבים שנתיים וחישובי תשואה על ההשקעה, תהליכים בשלבים (stagegate) עם מימון מבוסס אבני דרך מתאימים. פרויקטים מקבלים בתחילה סכומים קטנים כדי לבחון הנחות קריטיות. לאחר מכן, מימון נוסף מתקבל על סמך תוצאות הלמידה. מימון מדוד זה מפחית את הסיכון להשקעות שגויות משמעותיות ומכריח צוותים להדגים התקדמות באופן רציף. החלטות מימון לא צריכות להתבסס בעיקר על תחזיות פיננסיות, שהן ממילא ספקולטיביות בפרויקטים מוקדמים של חיפושי נפט, אלא על התקדמות למידה ניתנת להוכחה ותיקוף של הנחות קריטיות.

ניהול תיק השקעות של פרויקטים של חיפושי נכסים דורש פרספקטיבה ספציפית. בניגוד לניצול, שבו פרויקטים בודדים צפויים להצליח, חיפושי נכסים דורשים התחשבות בתיק העבודות כולו. צפוי ומקובל שפרויקטים בודדים רבים ייכשלו כל עוד מעטים מצליחים במיוחד. היגיון הון סיכון זה סותר את תרבות ניהול הפרויקטים המסורתית של חברות רבות, שבה כל כישלון נחשב לבעיה. תקשורת מפורשת של פרספקטיבה זו של תיק העבודות חשובה ליצירת תרבות יצרנית של כישלון. אין לראות פרויקטים כושלים ככישלונות, אלא כהזדמנויות למידה ומחיר הכרחי לשלם עבור ההצלחות הגדולות המעטות.

שילוב ניצול וחיפוש דורש מנגנוני קישור מודעים. טעות נפוצה היא לבודד פרויקטים של חיפוש יתר על המידה. אמנם הם זקוקים להגנה מפני אילוצי הליבה העסקית, אך עליהם עדיין להיות מסוגלים לבנות על נקודות החוזק שלה. מנגנונים כגון סדנאות אסטרטגיה משותפות, הסכמי שיתוף משאבים, צוותים חוצי תפקידים ותצוגות תצוגה קבועות יכולים ליצור קשר פרודוקטיבי זה. חשובה במיוחד היא השאלה כיצד פרויקטים מוצלחים של חיפוש הופכים לעסקים ניתנים להרחבה. זה דורש לעתים קרובות תהליך מעבר מפורש שבו הפרויקט עובר מהיגיון חיפוש להיגיון ניצול.

הרחבת פרויקטים מוצלחים של חיפושי נפט מציבה אתגרים ייחודיים. דברים שעובדים בקנה מידה קטן וניסיוני לא תמיד קלים להרחבה. יש לתעשו תהליכים, למטב את מבני העלויות ולהפוך מבנים ארגוניים למקצועיים. זה דורש לעתים קרובות מיומנויות שונות מאלה הנדרשות לחיפושים עצמם. החלוצים שבנו את הפרויקט הם לעתים קרובות לא האנשים הטובים ביותר להרחבה. חברות חייבות לפתח מנגנונים לניהול מעברים קריטיים אלה מבלי לאבד את המומנטום של החדשנות או לפגוע במוטיבציה של החלוצים.

מתאים לכך:

• אופטימיזציה או חידוש? איזון אסטרטגי שיקבע את עתידכם

ממשתמש לספק: טרנספורמציה כמודל עסקי

הפיתוח המתמיד של גישת פיתוח עסקי חקירה הוביל להבנה יוצאת דופן: ניתן להשתמש בשיטות, בתהליכים ובמיומנויות שפותחו לא רק באופן פנימי, אלא גם לשווק אותן כלפי חוץ כמודל עסקי עצמאי. שימוש כפול זה יוצר יתרון תחרותי ייחודי: השיטות נבדקות ומעודנות באופן רציף בתוך החברה, ובמקביל מייצרות תובנות נוספות, גיוון והכנסות באמצעות עבודה עם לקוחות. התייחסות עצמית זו אופיינית למודלים עסקיים דו-ידיים.

פיתוח עסקי של חיפושי שיווק, כשירות ייעוץ, עונה על צורך שוק אמיתי וגדל. רוב החברות מכירות בצורך בחיפושי מחקר אך אינן מיישמות אותו. חסר להן הידע המתודולוגי, הניסיון בפרויקטים של חיפושי מחקר והתשתית הארגונית. תמיכה חיצונית יכולה לסייע בצמצום פערים אלה. הייחוד של גישת פיתוח עסקי של חיפושי מחקר הוא שהיא אינה מציעה רק ייעוץ מופשט, אלא מבוססת על ניסיון מעשי מוכח. היועץ יכול לתקשר בצורה אמינה מה עובד ומה לא, משום שהוא חווה זאת בחברה שלו עצמו.

עם זאת, שכנוע לקוחות פוטנציאליים לפיתוח עסקי של חיפושי נפט דורש טיעון ספציפי. חישובי תשואה מסורתיים על ההשקעה אינם עובדים עבור פרויקטים של חיפושי נפט משום שהתשואות אינן ודאיות מדי ורחוקות מדי בעתיד. במקום זאת, הטיעון חייב להתבסס על סיכונים אסטרטגיים: מהו הסיכון של אי-חיפוש? אילו איומי שיבוש פוטנציאליים קיימים? אילו אפשרויות אסטרטגיות יפתחו חיפושים? נקודת מבט מבוססת סיכון זו משכנעת לעתים קרובות יותר עבור מקבלי החלטות מאשר הבטחות תשואה אופטימיות, אותן הם מתייחסים בצדק בספקנות.

אמינות כספקית פיתוח עסקי של חיפושי חברות נובעת מסיפור השינוי שלה. העובדה שהחברה עצמה עשתה את המסלול מגישה ממוקדת ניצול לארגון דו-ידי, מספקת נקודות הוכחה משכנעות. דוגמאות קונקרטיות לפרויקטים של חיפושי חברות, הלמידה והתוצאות שלהם, מדגימות מומחיות באופן שידע ייעוץ תיאורטי אינו יכול. אותנטיות זו היא גורם מבדיל בשוק הייעוץ, שלעתים קרובות סופג ביקורת על היותו מופשט מדי ורחוק מהפרקטיקה.

תהליך המכירה של פיתוח עסקי של חיפושי נפט שונה באופן מהותי ממכירת פתרונות מסורתית. מדובר פחות במכירת מוצר מוגדר מראש ויותר בעבודה עם הלקוח הפוטנציאלי כדי להבין את צרכי החיפוש הספציפיים שלו ולפתח גישה מותאמת אישית. תהליך מכירה גישתי זה משקף את פילוסופיית החיפוש של ההיצע. פרויקטים פיילוט, הוכחת היתכנות ומודלים של מעורבות מצטברת מתאימים יותר מהתחייבויות גדולות מראש. הלקוח יכול לחוות את התהליך בקנה מידה קטן לפני ביצוע השקעות גדולות יותר.

יצירת ערך בפרויקטים של לקוחות מתרחשת בכמה רמות. הברורה ביותר היא תמיכה בפרויקטים ספציפיים של חקירה: סיוע בזיהוי הזדמנויות, יישום שיטות חקירה מתאימות וניווט בתהליך הלמידה. רמה עמוקה יותר היא פיתוח יכולות חקירה פנימיות בתוך הלקוח. המטרה לא צריכה להיות שהלקוח יהפוך לתלות קבועה ביועץ, אלא שהוא יפתח את יכולת החקירה שלו. זה דורש בניית יכולות מודעת באמצעות הכשרה, אימון ועבודה שיתופית. הרמה השלישית והחשובה ביותר מבחינה אסטרטגית היא תמיכה בטרנספורמציה ארגונית לעבר דו-ידיות. זה כולל עיצוב מבנה, פיתוח תרבות ואימון מנהיגות.

מדידת הצלחת פרויקטים של פיתוח עסקי של חיפושי מידע דורשת מדדים מותאמים אישית. מדדי KPI מסורתיים של ייעוץ, כגון המלצות מיושמות או חיסכון בעלויות שהושג, אינם מתאימים. במקום זאת, יש למדוד מדדים כגון מספר ואיכות ההזדמנויות שזוהו, מהירות תהליך הלמידה, פיתוח יכולות חיפוש פנימיות והשינוי התרבותי לכיוון דו-ידידותי. מדדים רכים יותר אלה דורשים תיעוד ותקשורת אינטנסיביים יותר כדי להפוך את הערך לשקוף ללקוח. סקירות למידה תקופתיות והתבוננות מפורשת על ההתקדמות הן מנגנונים חשובים.

שינוי גודל מודל העסקי מביא איתו אתגרים משלו. רמת ההתאמה האישית הגבוהה והתמיכה האינטנסיבית המאפיינות פרויקטים מוצלחים של פיתוח עסקי חיפושי נפט מגבילות בתחילה את מספר הלקוחות שניתן לתמוך בהם במקביל. פיתוח מודולים סטנדרטיים, ערכות כלים ורכיבי למידה עצמית יכול לסייע בהגדלת המדרגיות. במקביל, יש לשמור על האיזון בין סטנדרטיזציה להתאמה אישית. הצעה סטנדרטית לחלוטין תפגע בערך הליבה של תמיכה מותאמת אישית בחיפושי נפט. הפתרון טמון בשילוב חכם של אלמנטים בסיסיים סטנדרטיים והתאמה אישית אישית.

טיעונים בעד החוסר ודאות: כיצד לשכנע את ההנהלה

שכנוע מקבלי החלטות לאמץ פיתוח עסקי של חיפושי קרקע הוא אתגר תקשורתי תובעני. מקבלי החלטות בדרך כלל עוברים יצירת קשרים חברתיים באמצעות ניצול: הם בנו קריירה על ידי השגת תוצאות מדידות, הגברת יעילות וצמצום סיכונים. ההיגיון של חיפושי קרקע, על אי-הוודאויות שלו, אופקי הזמן הארוכים והכישלון המקובל, סותר את דפוסי ההצלחה המוכחים שלהם. טיעון משכנע חייב להתייחס ולהרחיב מודלים מנטליים אלה מבלי לתקוף אותם ישירות.

יש להתחיל את ההקדמה בהתייחסות למצב הקיים. במקום לדבר באופטימיות על ההזדמנויות שמציעה חיפושי שוק, יעיל יותר להתייחס לסיכונים הכרוכים בחוסר חיפושי שוק. דוגמאות היסטוריות של מובילי שוק כושלים שהודחקו על ידי מתחרים חדשים רלוונטיות כאן. קודאק, נוקיה, בלוקבאסטר ומקרים דומים מדגימים בבירור שגם עמדות שוק דומיננטיות עלולות ללכת לאיבוד עקב חוסר חיפושי שוק. השאלה אינה האם יתרחש שיבוש, אלא רק מתי ובאיזו צורה. פרספקטיבה זו של סיכון נגישה יותר למקבלי החלטות המורגלים בהימנעות מסיכונים מאשר לרטוריקה של הזדמנויות.

הטיעון צריך לעבור אז לצורך האסטרטגי של חיפושי קרקע. בשווקים יציבים, ניצול גרידא עשוי להספיק, אך רוב התעשיות חוות דינמיות גוברת. התפתחויות טכנולוגיות, שינויים בהתנהגות הלקוחות, מתחרים חדשים וטלטלות רגולטוריות מגבירות את אי הוודאות. בהקשר זה, חיפושי קרקע אינם תוספת אופציונלית, אלא הכרח אסטרטגי. האפשרות לא לחקור ביעילות אינה קיימת עוד. השאלה הרלוונטית היא כיצד מאורגנים חיפושי קרקע: באופן ריאקטיבי ומאולתר לאחר שהמשבר כבר התרחש, או באופן יזום ושיטתי כל עוד הזמן והמשאבים עדיין זמינים.

מרכיב מרכזי בתקשורת שכנועית הוא הדגמת גישה שיטתית. תפיסה מוטעית נפוצה נגד חיפושי קרקע היא שהיא כאוטית, בזבזנית ובלתי ניתנת לניהול. הצגת גישת פיתוח עסקי החיפושי כתהליך שיטתי ומתודי מטפלת בחששות אלה. שימוש בשפה ניהולית מוכרת כגון תהליכים, אבני דרך, שערים ומדדים מאותת על מקצועיות. יחד עם זאת, יש להבהיר שגישה שיטתית זו נראית שונה מזו של ניצול. המטאפורה של ניווט במקום תכנון ניהול יכולה להיות מועילה: חיפושי קרקע אינם עוסקים בביצוע תוכנית, אלא בניווט שיטתי דרך אי ודאות.

תפקידם של מקרי שימוש קונקרטיים וסיפורי הצלחה הוא קריטי. טיעונים מופשטים לבדם לעיתים רחוקות משכנעים מקבלי החלטות. הם רוצים לראות שהגישה עובדת, באופן אידיאלי בהקשרים דומים. היסטוריית הטרנספורמציה ופרויקטי החקירה של החברה המציעה את הפתרון מספקים חומר אותנטי. יתר על כן, דוגמאות אנונימיות מפרויקטים של לקוחות יכולות להדגים את היקף היישום. חשוב להראות לא רק הצלחות אלא גם פרויקטים כושלים ומה נלמד מהם. זה מדגים ציפיות ריאליות וגישה פרודוקטיבית לכישלון, מה שמגביר את האמינות.

יש לבנות בקפידה את ההצדקה הכלכלית. כפי שצוין, חישובי החזר השקעה קלאסיים אינם יעילים. במקום זאת, יש לשלב מספר קווי טיעון. ראשית, היגיון התיק: יש לראות השקעות בחיפוש כחלק מתיק שבו מעט הצלחות מפצות על הכישלונות הרבים. שנית, נקודת המבט של האופציות הריאליות: חיפוש יוצר אופציות אסטרטגיות שערכן אינו מוגבל לתזרימי מזומנים ישירים. שלישית, היגיון הביטוח: חיפוש הוא ביטוח מפני שיבושים, שערכם מתברר לא בנסיבות רגילות, אלא בזמני משבר. רביעית, נקודת המבט של היכולות: חיפוש מפתח יכולות ארגוניות בעלות ערך מעבר לפרויקטים בודדים.

יש לטפל בחששות ובהתנגדויות באופן יזום. התנגדויות אופייניות כוללות אילוצי משאבים, חוסר זמן, חוסר כוח אדם וחוסר ודאות לגבי היתרונות. במקום להדוף אותם, יש להתייחס אליהם ברצינות ולשלב אותם בתכנון הפתרון. פיתוח עסקי של חקירה יכול להתחיל בהדרגה: פרויקטים פיילוט קטנים עם משאבים מוגבלים. זה מפחית סיכונים ומאפשר למידה תוך כדי עשייה. תמיכה ממומחים חיצוניים יכולה לפצות על צווארי בקבוק במשאבים פנימיים. הרחבה הדרגתית המבוססת על חוויות חיוביות בונה אמון ומומנטום.

שיתוף קבוצות בעלי עניין מגוונות מגביר את הסיכוי להצלחה. יוזמות פיתוח עסקי של חקירה נוגעות בתחומים שונים: אסטרטגיה, חדשנות, פיתוח עסקי, מימון ומשאבי אנוש. לכל קבוצה נקודות מבט ודאגות משלה. אסטרטגיית שכנוע מוצלחת מתייחסת לנקודות מבט מגוונות אלו. עבור מימון, מדובר בניהול תיקי השקעות והקצאת הון; עבור משאבי אנוש, מדובר בפיתוח יכולות ותרבות; עבור תפעול, מדובר בהקצאת משאבים; ועבור חדשנות, מדובר במתודולוגיה. איחוד נקודות מבט מגוונות אלו לכדי נרטיב קוהרנטי הוא קריטי להשגת תמיכה רחבה.

מפרויקט פיילוט ל-DNA: צעדים לקראת אמבידקסטרציה חיה

יישום פיתוח עסקי של חקירה אינו יוזמה חד פעמית, אלא מסע למידה ארגוני מתמשך. פרספקטיבה זו חשובה לקביעת ציפיות ריאליות. המעבר לארגון דו-ידיזי אינו קורה בן לילה באמצעות סדנת אסטרטגיה או פרויקט פיילוט. זהו תהליך רב שנתי הכולל נסיגות, דורש התאמות ולעולם אינו שלם באמת. תקשורת שקופה של מציאות זו מונעת אכזבה ומניחה את היסודות למחויבות בת קיימא.

השלב הראשוני צריך להיות קטן במכוון. טעות נפוצה היא להתחיל ביוזמות שאפתניות מדי. תוכניות חיפוש גדולות עם משאבים משמעותיים יוצרות ציפיות גבוהות ונראות, מה שמגביר את הלחץ ומגדיל את הסבירות לכישלון. פרויקט פיילוט אחד או שניים הניתנים לניהול בתחומים בעלי רלוונטיות אסטרטגית גבוהה אך סיכון מוגבל הם נקודת התחלה מתאימה יותר. פרויקטים אלה משרתים בעיקר למידה ארגונית על חיפוש, ולא הצלחה עסקית מיידית. התובנות מפיילוטים אלה משפיעות על המשך הרחבת הפרויקט.

פיתוח תשתית חיפושי נפט צריך להתקדם במקביל. זה כולל ביסוס תהליכים מתאימים, מבני ממשל, מנגנוני מימון ופורמטי תקשורת. תשתית זו אינה חייבת להיות מושלמת מלכתחילה. גישת תשתית מינימלית בת קיימא מתאימה יותר: התחילו עם מבנים פשוטים שמשופרים בהדרגה על סמך ניסיון. חשוב שתשתית זו תדגים כי חיפושי נפט מעוגנים מוסדית, ולא רק יוזמה זמנית.

טרנספורמציה תרבותית היא לעתים קרובות ההיבט הקשה ביותר. יצירת תרבות שמעריכה חקירה, מעודדת ניסויים ומתמודדת בצורה פרודוקטיבית עם כישלון דורשת זמן ואיתותים עקביים. מנהיגים ממלאים תפקיד מרכזי כאן. ההתנהגויות שלהם שולחות אותות חזקים יותר מכל תקשורת. מנהיגים שעוסקים בחקירה בעצמם, הופכים טעויות לשקופות ולומדים מהן, ומתגמלים חקירה אצל עובדיהם הם מודלים לחיקוי אמינים. פעולות סמליות כמו פרסי חקירה, הכרה פומבית בפרויקטים כושלים או השתתפות אישית בסדנאות חקירה מחזקות את המסר.

מדידה ותקשורת של התקדמות דורשות תשומת לב מיוחדת. מכיוון שלחקירה, מעצם הגדרתה, יש תוצאות לא ודאיות, לא ניתן למדוד התקדמות על ידי הצלחה פיננסית לטווח קצר. במקום זאת, מדדי למידה צריכים להיות במוקד: כמה הנחות קריטיות נבדקו? אילו תובנות לגבי שווקים, לקוחות או טכנולוגיות הושגו? כיצד התפתחה יכולת החקירה הפנימית? יש לתקשר מדדים אלה באופן קבוע כדי לשמור על מומנטום ולשמור על מעורבות בעלי העניין, גם אם עדיין חסרות הצלחות עסקיות מוחשיות.

התאמת הגישה על סמך ניסיון היא חיונית. מה שעובד בתיאוריה או עבור חברות אחרות, לא בהכרח יתאים לארגון שלך. הנכונות להטיל ספק ולהתאים את הגישה באופן מתמיד אופיינית ליישומים מוצלחים של פיתוח עסקי בתחום החיפוש. זה יכול לכלול התאמת תהליכים, שינוי מבני ממשל או שינוי הקצאת משאבים. אין לראות יכולת הסתגלות זו כסימן לחולשה, אלא כהדגמה של פילוסופיית החיפוש: ללמוד, להסתגל, לחזור על עצמנו.

הרחבה צריכה להיות מבוססת ראיות. לאחר פרויקטים פיילוט מוצלחים וחוויות ראשוניות חיוביות, לעיתים קרובות עולה הדחף להרחבה מהירה. בעוד שמומנטום חשוב, הרחבה צריכה להיות הדרגתית ולהתבסס על הצלחה מוכחת. אין זה אומר שכל פרויקט חקירה חייב להיות מוצלח מבחינה כלכלית, אך יש להדגים את היכולת לחקירה שיטתית. מדדים כגון איכות הרעיונות שנוצרו, מהירות הלמידה ופיתוח תרבות ארגונית צריכים להראות מגמות חיוביות לפני ביצוע השקעות משמעותיות נוספות.

עיגון ארוך טווח של פיתוח עסקי חיפושי נפט דורש מנגנונים מוסדיים. חיפושי נפט לא צריכים להיות תלויים במומחים בודדים, אלא חייבים להיות מעוגנים במבנים, תהליכים ומערכות תמריצים. זה יכול לכלול תקציבי חיפוש ייעודיים שאין צורך לדון בהם מדי שנה, תפקידים פורמליים כגון מנהלי חיפוש ראשיים או צוותי חיפוש, ושילוב מדדי חיפוש בכרטיסי ניקוד ניהוליים ומערכות תמריצים. מיסוד זה מאותת שחיפושי נפט אינם פרויקט זמני, אלא חלק קבוע מה-DNA הארגוני.

האיזון בין שיטתיות לגמישות נותר אתגר מתמיד. יותר מדי מבנה חונק חקירה, מעט מדי מוביל לכאוס וחוסר יעילות. איזון זה אינו סטטי אלא חייב להיות מכויל מחדש באופן מתמיד. בשלבים מוקדמים, גמישות רבה יותר עשויה להיות מתאימה כדי לאפשר ניסויים. עם בגרות גוברת, ניתן להכניס תהליכים שיטתיים יותר מבלי לאבד את רוח החקירה. היכולת להתאים איזון זה למצב היא סימן היכר של שיטות פיתוח עסקי חקירה בוגרות ומשקפת את פילוסופיית הדו-ידיות: להיות מובנה וגמיש בו זמנית.

☑️ השפה העסקית שלנו היא אנגלית או גרמנית

☑️ חדש: התכתבויות בשפה הלאומית שלך!

Konrad Wolfenstein

אני שמח להיות זמין לך ולצוות שלי כיועץ אישי.

אתה יכול ליצור איתי קשר על ידי מילוי טופס יצירת הקשר או פשוט להתקשר אליי בטלפון +49 89 674 804 (מינכן) . כתובת הדוא"ל שלי היא: וולפנשטיין ∂ xpert.digital

אני מצפה לפרויקט המשותף שלנו.

☑️ תמיכה ב- SME באסטרטגיה, ייעוץ, תכנון ויישום

☑️ יצירה או התאמה מחדש של האסטרטגיה הדיגיטלית והדיגיטציה

☑️ הרחבה ואופטימיזציה של תהליכי המכירה הבינלאומיים

Platforms פלטפורמות מסחר B2B גלובליות ודיגיטליות

Pioneeer פיתוח עסקי / שיווק / יחסי ציבור / מדד

המומחיות הגלובלית שלנו בתעשייה ובעסקים בפיתוח עסקי, מכירות ושיווק - תמונה: Xpert.Digital

מיקוד בתעשייה: B2B, דיגיטציה (מבינה מלאכותית ל-XR), הנדסת מכונות, לוגיסטיקה, אנרגיות מתחדשות ותעשייה

עוד על זה כאן:

• מרכז עסקים אקספרט

מרכז נושאים עם תובנות ומומחיות:

• פלטפורמת ידע בנושא הכלכלה הגלובלית והאזורית, חדשנות ומגמות ספציפיות לתעשייה
• אוסף ניתוחים, אינספורמציות ומידע רקע מתחומי המיקוד שלנו
• מקום למומחיות ומידע על התפתחויות עדכניות בעסקים ובטכנולוגיה
• מרכז נושאים לחברות שרוצות ללמוד על שווקים, דיגיטציה וחדשנות בתעשייה