שפלר מקצצת אלפי משרות: האם תוכנית קיצוצי העלויות תספיק לעתיד? 2,660 משרות בגרמניה מושפעות

עלויות ארגון מחדש של 480 מיליון אירו: כיצד שפלר מתכננת לחזור לתחרותיות

פחות מכוניות, יותר רובוטיקה? שינוי הכיוון המסוכן של שפלר

חברת Schaeffler מתכננת ארגון מחדש משמעותי: 3,460 משרות יקוצצו ברחבי העולם, מתוכן 2,660 בגרמניה. ספקית הרכב והתעשייה מתכוונת גם לסגור ארבעה סניפים בגרמניה. החברה מגיבה לביקוש חלש בענף הרכב, לעלויות גבוהות ולמבנים מורכבים. במקביל, התחרות מסין וההאטה יותר של התחבורה החשמלית מגבירות את הלחץ להסתגל. משנת 2030 ואילך, הצעדים צפויים לחסוך כ-300 מיליון אירו בשנה - עם זאת, צפויות עלויות ארגון מחדש ראשוניות של כ-480 מיליון אירו. כמו כן מתוכננים קיצוצים במחקר ופיתוח.

מדובר ביותר מאשר התאמת עלויות לטווח קצר בלבד. שפלר חייבת להתאים את הוצאותיה לסביבת שוק משתנה ובמקביל להחליט אילו מיומנויות ויכולות חיוניות לעסק העתידי. תחומי עסקים חדשים, כגון רכיבים לרובוטים דמויי אדם ויישומים בתעשיית הביטחון, עשויים לפתוח פרספקטיבות נוספות. עם זאת, הם לא יחליפו אוטומטית את העסק הקיים. השאלה המכרעת היא האם הרה-ארגון ייצור מבנה תחרותי בר-קיימא עבור החברה - או שמא רק יקנה זמן.

ארגון מחדש של שפלר והמציאות החדשה של תעשיית הספקים הגרמנית

כאשר העתיד עולה קודם כל במקומות עבודה: מדוע קיצוץ עלויות לבדו לא יוצר מודל עסקי

חברת Schaeffler עומדת בפני ארגון מחדש החורג הרבה מעבר להתאמת עלויות טיפוסית. ספקית הרכב והתעשייה מתכננת לקצץ 3,460 משרות ברחבי העולם, כולל 2,660 בגרמניה, ולסגור ארבעה סניפים בגרמניה. החברה מציינת ביקוש חלש במגזר הרכב, עלויות כוח אדם גבוהות ומבנים תאגידיים מורכבים כסיבות לקיצוצים. לכך מתווספים לחץ מצד מתחרים סיניים ועלייה איטית מהצפוי בשוק הניידות החשמלית.

המשמעות הכלכלית של התפתחות זו טמונה ביחסי הגומלין בין האתגרים השונים. ביקוש חלש יותר מפחית את ניצול היכולות הקיימות. תחרות מוגברת מקשה על העברת עלויות עולות או גבוהות מבחינה מבנית למחירים גבוהים יותר. במקביל, שינוי טכנולוגי דורש השקעות שתשואותיהן נותרות לא ודאיות. לכן, שפלר חייבת לא רק לייצב את עסקיה הנוכחיים, אלא גם להחליט אילו מיומנויות ויכולות עדיין יידרשו בנוף התעשייתי המשתנה.

משנת 2030 ואילך, הצעדים צפויים לחסוך כ-300 מיליון אירו בשנה. עם זאת, בתחילה ייגרמו עלויות ארגון מחדש של כ-480 מיליון אירו. בנוסף לצמצום כוח אדם ואתרים, מתוכננים מבנים פשוטים וקיצוצים במחקר ופיתוח. שפלר כבר הודיעה על תוכנית קיצוץ עלויות נוספת בשנת 2024, שכללה ביטול של 4,700 משרות באירופה.

השאלה המרכזית, אם כן, אינה רק האם Schaeffler תפחית את עלויותיה במידה מספקת. השאלה המכרעת היא האם הרה-ארגון ייצור מבנה תחרותי בר-קיימא עבור החברה או רק יקנה זמן. תחומי עסקים חדשים, כגון רכיבים לרובוטים דמויי אדם ויישומים בתעשיית הביטחון, מציעים הזדמנויות. עם זאת, הם אינם מחליפים באופן אוטומטי את המהות הכלכלית של העסק הקיים.

מספר משברים חופפים לבסיס עלויות משותף

לא ניתן לצמצם את הקשיים באופן משמעותי לסיבה אחת. ביקוש חלש בענף הרכב הוא בעיקר בעיית מכירות. לעומת זאת, עלויות כוח אדם גבוהות הן עניין של מיצוב עלויות. מבנים תאגידיים מורכבים משפיעים על הארגון. הלחץ התחרותי הסיני משנה את תנאי השוק, בעוד שהעלייה האיטית יותר בתחבורה החשמלית משנה את עיתוי ההשקעות האסטרטגיות.

גורמים אלה מחזקים זה את זה. ארגון יכול להתמודד עם עלויות גבוהות כל עוד הוא משיג מחירים גבוהים בהתאם או מנצל את קיבולתו ביעילות. שניהם הופכים לקשים יותר כאשר לקוחות מזמינים פחות והצעות מתחרים זולות יותר זמינות. אם נגרמות עלויות פיתוח והקמה נוספות עבור טכנולוגיות חדשות, הן הרווחיות והן הגמישות הפיננסית נמצאות תחת לחץ.

זה יוצר אתגר כפול של הסתגלות עבור שפלר. בטווח הקצר, החברה חייבת להתאים את הוצאותיה לנפח העסקים בפועל שניתן להשיג. בטווח הארוך, עליה להתאים את יצירת הערך שלה כך שתייצר תשואות מספיקות גם בתנאי תחרות משתנים. שני אתגרים אלה קשורים זה בזה, אך אינם זהים.

הפחתת עלויות יכולה להיות מוצלחת בטווח הקצר, אך עדיין לגרום נזק לטווח ארוך אם היא הורסת יכולות מפתח. לעומת זאת, היצמדות לפרויקטים בעלי חשיבות אסטרטגית עלולה להפוך לבעייתית כלכלית אם עסקים מתמשכים אינם יכולים עוד לתמוך במימון שלהם. לכן, ליבת הרה-ארגון טמונה בקביעת סדרי עדיפויות תחת אי ודאות.

עם זאת, הנטל הנ"ל אינו מאפשר לנו לקבוע את תרומתה של כל סיבה בנפרד לצורך בהתאמות. ללא פירוט מקביל, יהיה זה פישוט יתר לייחס את אובדן המשרות אך ורק לעלויות העבודה הגרמניות, לתחבורה החשמלית או לתחרות הסינית.

גרמניה נמצאת במרכז תהליך ההסתגלות

מתוך 3,460 המשרות שיפוטשו ברחבי העולם, 2,660 נמצאות בגרמניה. נתון זה מייצג כ-77 אחוזים מהקיצוצים שהוכרזו. מחוץ לגרמניה, נתון זה שווה ערך לאובדן משרות מחושב של 800. יחד עם ארבעת סגירות האתרים המתוכננות, חלוקה זו מדגימה כי החלק הגרמני של החברה נפגע קשה במיוחד.

ריכוזיות זו משמעותית מבחינה כלכלית, אך אין לפרש אותה יתר על המידה. ללא מידע על התפלגות העובדים האזורית, מבנה המוצר וניצול הקיבולת של מפעלים בודדים, לא ניתן להסיק ישירות כי אתרים בגרמניה הם בדרך כלל פחות פרודוקטיביים. שיעור גבוה של פיטורים עלול לנבוע גם מהעובדה שפונקציות או תחומי מוצר מסוימים שנפגעו ממוקמים בעיקר בגרמניה.

אף על פי כן, ההחלטה מבהירה כי, מנקודת מבטה של ​​החברה, המבנים הקיימים בגרמניה אינם נראים ברי קיימא בתנאי השוק הצפויים. לא מדובר אך ורק ברמות השכר. הגורם המכריע הוא הקשר בין העלויות הכוללות של מיקום לבין תרומתו הכלכלית.

מיקום יקר יכול להיות תחרותי אם הוא פרודוקטיבי במיוחד, מייצר מוצרים מתוחכמים או יוצר ערך גבוה ללקוח. לעומת זאת, מיקום עם שכר נמוך יותר יכול להפוך ללא אטרקטיבי כלכלית אם ניצול הקיבולת, האיכות או תמהיל המוצרים אינם אופטימליים.

לכן, דיון ראוי בנושא מיקום חייב להתרחב מעבר להשוואה גרידא בין עלויות עבודה גבוהות בגרמניה לבין עלויות עבודה נמוכות יותר בחו"ל. חיוני לבחון אילו פעילויות מציעות יתרון מיקום, אילו תהליכים הפכו יקרים מדי, והיכן היכולות הקיימות אינן עומדות עוד בביקוש הצפוי. רק אז ניתן לקבל תמונה אמינה של התחרותיות בפועל.

חישוב החיסכון בעלויות סביר, אך עדיין אינו הוכחה להצלחה

היחס המוצהר בין עלויות ההמרה לחיסכון נראה בתחילה אטרקטיבי. הוצאות חד פעמיות של כ-480 מיליון אירו מקוזזות על ידי חיסכון שנתי צפוי של כ-300 מיליון אירו משנת 2030 ואילך. מבחינה מתמטית גרידא, עלויות ההמרה מתאימות לפיכך לפי 1.6 מהחיסכון השנתי המלא.

עם זאת, חישוב זה אינו חישוב פחת מלא. הוא מפשט את התהליך בהנחה שהחיסכון אכן מתממש כצפוי וכי לא חורגים מעלויות ההמרה. יתר על כן, הוא אינו מתחשב בעיתוי התשלומים, בהשפעות המס הפוטנציאליות, בעלויות המימון או בנטל המעבר התפעולי.

הנקודה המרכזית היא הניסוח לפיו החיסכון השנתי יושג החל משנת 2030 ואילך. אין בכך כדי להבהיר אילו חיסכון יתרחש לפני כן. כמו כן, אין לציין מתי ימומשו בפועל עלויות ההמרה הכוללות. עבור התחייבות ההון בפועל, יש הבדל משמעותי האם ההוצאות נגרמות מוקדם והחיסכון מתממש במלואו רק שנים לאחר מכן.

יתר על כן, לא ניתן לחלק את 300 מיליון האירו במספר הפיטורים ולפרש אותם כעלויות כוח אדם ממוצעות. התוכנית כוללת גם סגירת אתרים, פישוטים ארגוניים והתערבויות במחקר ופיתוח. החיסכון בעלויות נובע, אם כן, ממספר צעדים, שתרומתם האישית לא צוינה.

בסופו של דבר, הצלחה כלכלית תלויה בכמה מהחיסכון המתוכנן נשמר לצמיתות בשורה התחתונה. אם המחירים יורדים, המכירות יורדות או עלויות הקמה נוספות מתעוררות בו זמנית, חלק משמעותי מהחיסכון יכול להתבטל. לכן, יעד החיסכון מתאר השפעה ברוטו בהשוואה למצב ייחוס, ולא באופן אוטומטי עלייה מקבילה ברווח הקבוצתי.

נזילות קובעת את חופש התנועה במהלך ארגון מחדש

תוכנית ארגון מחדש יכולה להיות מועילה בטווח הארוך, אך היא עלולה להגדיל את הנטל הפיננסי בטווח הקצר. מתח זה נובע דווקא מעלויות הארגון מחדש הראשוניות. שפלר חייבת להקצות כספים להפחתת הוצאות עתידיות.

חשוב להבחין בין הוצאות חשבונאיות לבין תזרימי מזומנים יוצאים בפועל. בהתאם למבנה הספציפי שלהן, הפרשות, התאמות הערכה ותשלומים בפועל יכולים להיכנס לתוקף בזמנים שונים. לכן, הסכום הנ"ל של כ-480 מיליון אירו לבדו אינו מאפשר גזירה מדויקת של מגמת הנזילות.

הבחנה זו חשובה לניהול תאגידי. יש לנהל בו זמנית את מימון הפעילות השוטפת, ההשקעות הנדרשות ועלויות ארגון מחדש. אם הגמישות הפיננסית הופכת מוגבלת מדי, חברה עלולה להתפתות לדחות הוצאות שהיו חיוניות לתחרותיותה העתידית.

זה מוביל לעדיפות ברורה: לא כל הוצאה שנחסכה משפרת את המצב הכלכלי באותה מידה. שלב אדמיניסטרטיבי שבוטל לצמיתות יכול להגביר את היעילות. לעומת זאת, אי מודרניזציה עשויה לחסוך בנזילות בטווח הקצר, אך להוביל לעלויות גבוהות יותר בהמשך.

לכן, הערכה יסודית של התוכנית תצטרך לקחת בחשבון לא רק את היקף החיסכון שהוכרז, אלא גם את תזרים המזומנים התפעולי, את דרישות ההשקעה ואת עיתוי תשלומי הרה-ארגון. הנתונים המרכזיים הזמינים מאפשרים הערכה של היקף התוכנית, אך עדיין לא פסק דין סופי לגבי הכדאיות הפיננסית שלה.

סגירת אתרים משנה יותר מאשר רק את מספר העובדים

סגירת ארבעה סניפים בגרמניה היא התערבות עמוקה יותר מאשר צמצום מקביל בכוח אדם הפרוס על פני מספר יחידות. סניף אחד לא רק מרכז עובדים ומכונות, אלא גם תהליכים מבוססים, מומחיות, קשרי ספקים ואחריות מקומית.

מנקודת מבט עסקית, סגירה יכולה להיות מועילה אם היא מבטלת קיבולת שאינה מנוצלת באופן קבוע ומאפשרת איחוד יעיל יותר של הייצור הנותר. ניצול קיבולת גבוה יותר יכול לסייע בחלוקת עלויות קבועות על פני יותר יחידות. פחות מיקומים יכולים גם לפשט את התיאום והניהול.

יתרון פוטנציאלי זה אינו מתממש באופן אוטומטי. מעבר דירה כרוך בעלויות מעבר. ייתכן שיהיה צורך להעביר ציוד, להתאים מחדש תהליכים ולהכשיר עובדים. אפילו שיבושים זמניים בתהליכי ייצור רגישים עלולים להיות בעלי השלכות משמעותיות.

יתר על כן, קיימת השאלה כמה ידע ניתן להעברה בפועל. תיעוד טכני יכול לתאר תהליכים, אך הוא אינו מחליף לחלוטין את הניסיון המעשי של צוות מתואם היטב. אם הרה-ארגון ממזער את ההבדל הזה, החיסכון עלול להצטמצם עקב בעיות איכות, זמני הפעלה ארוכים יותר או עבודות חוזרות נוספות.

לכן, איכות החלטת המיקום אינה נמדדת אך ורק על ידי העלויות הקבועות שנחסכות. היא תלויה גם בשאלה האם היחידות הנותרות יכולות לבצע את המשימות בצורה אמינה וחסכונית. איחוד מוצלח יוצר רשת ייצור יעילה יותר. איחוד מתוכנן בצורה גרועה רק מעביר את הבעיות למיקום אחר.

התחרות הסינית מעצימה את שאלת הערך ללקוח

הלחץ מצד המתחרים הסיניים רלוונטי במיוחד עבור שפלר משום שהוא מעלה בספק את הערך הכלכלי של עמדות שוק קיימות. כאשר לקוחות יכולים לבחור בין מספר הצעות מתאימות מבחינה טכנית, המחיר, יכולת האספקה ​​ומהירות הפיתוח הופכים לחשובים יותר ויותר.

עם זאת, עצם אזכור המתחרים הסיניים אינו מגלה אילו קבוצות מוצרים נמצאות תחת לחץ מסוים או על מה מבוססים הבדלי המחירים הספציפיים. באופן דומה, לא יהיה זה מוצדק להסביר את כל החסרונות התחרותיים באופן כללי כנובעים מתמיכה ממשלתית או משכר נמוך יותר.

עבור שפלר, התוצאה האסטרטגית בכל זאת ברורה: עלויות גבוהות יותר ניתנות להצדקה בטווח הארוך רק אם הן מתקזזות על ידי ערך מוסף מוחשי עבור הלקוח. זה יכול להיות טמון, למשל, באמינות, באורך חיים, בדיוק, ביכולות אינטגרציה או במאמץ מופחת במהלך השימוש.

חשוב לציין, יתרון טכנולוגי חייב להיות גם בר-קיימא מבחינה כלכלית. פתרון מורכב יותר אינו בהכרח מוצלח יותר אם הלקוחות אינם זקוקים או אינם מוכנים לשלם עבור היתרונות הנוספים. לעומת זאת, רכיב שיקר יותר בתחילה יכול להיות אטרקטיבי אם הוא מפחית משמעותית את העלות הכוללת של יישום.

לכן, יש לקשר את הרה-ארגון לבחינה של הצעת הערך. אילו מוצרים הפכו לניתנים להחלפה? היכן לחברה באמת יש יכולות ייחודיות? ובאילו תחומים המורכבות הפנימית עולה על הערך המוסף עבור הלקוח? לשאלות אלו תהיה השפעה ארוכת טווח גדולה יותר על הרווחיות מאשר השוואה מבודדת של שכר שעתי.

העלייה האיטית יותר בשימוש ברכבים חשמליים יוצרת שלב מעבר יקר

עבור ספק, דחיית עלייה ברמת הניידות החשמלית אינה רק עניין של נפחי ייצור נמוכים יותר. היא משנה את עיתוי ההשקעות והתשואות. עבודות פיתוח, תכנון מפעל והקמת ארגון עשויים כבר להיות מושלמים, בעוד שהנפחים הצפויים יתממשו בהמשך.

זה יוצר בעיית ניצול קיבולת. קיבולות שנועדו לנפח מכירות גבוה יותר מפזרות בתחילה את עלויותיהן על פני פחות יחידות. גם אם מוצר ניתן לשיווק ביסודו, הרווחיות שלו עשויה להיות נמוכה מהציפיות בשלב ההתחלה.

יחד עם זאת, הצורך בהתאמות בפעילות העסקית הקיימת אינו נעלם באופן אוטומטי. מעבר איטי יותר אינו אומר בהכרח שמבנים ישנים יכולים להימשך ללא שינוי ללא הגבלת זמן. במקום זאת, ייתכן שיתרחש שלב ביניים ארוך יותר, שבמהלכו יש לנהל טכנולוגיות שונות במקביל.

פעילות מקבילה זו כוובלת משאבים. פיתוח, ייצור ושירות לקוחות חייבים לעמוד בדרישות שונות, למרות שהתשואות מהאזורים החדשים עשויות עדיין לא להיות מספיקות כדי לכסות את ההוצאות הנוספות. זה מסבך את התכנון ומגדיל את ערכם של מבנים גמישים.

עבור שפלר, אין פירוש הדבר רק המלצה להרחיב את עסקי הרכב החשמלי שלה עוד יותר או דרישה הפוכה לסגת ממנו. הגורם המכריע הוא יכולת ההסתגלות של ההשקעות. יש להעריך פרויקטים באופן שלוקח בחשבון עליות שונות בשוק. ככל שהנפח לא ודאי יותר, כך הופכות חשובות יותר קיבולות מודולריות, נקודות החלטה ברורות והערכה ריאליסטית של עלויות ההקמה.

המומחיות שלנו באיחוד האירופי ובגרמניה בפיתוח עסקי, מכירות ושיווק - תמונה: Xpert.Digital

תחומי מיקוד בתעשייה: B2B, דיגיטציה (מבינה מלאכותית ל-XR), הנדסת מכונות, לוגיסטיקה, אנרגיות מתחדשות ותעשייה

מידע נוסף כאן:

• מרכז עסקים מומחים

מרכז נושאי המציע תובנות ומומחיות:

• פלטפורמת ידע המכסה כלכלות גלובליות ואזוריות, חדשנות ומגמות ספציפיות לתעשייה
• אוסף של ניתוחים, תובנות ומידע רקע מתחומי המיקוד המרכזיים שלנו
• מקום למומחיות ומידע על התפתחויות עדכניות בעסקים ובטכנולוגיה
• מרכז לחברות המחפשות מידע על שווקים, דיגיטציה וחדשנות בתעשייה

פישוט ארגוני יכול להיות בעל ערך רב יותר מקיצוצים גוברים של משרות

מבנים תאגידיים מורכבים אינם רק בעיה אדמיניסטרטיבית. הם עלולים ליצור חסרונות כלכליים בתחומים רבים: קבלת החלטות אורכת זמן רב יותר, תחומי האחריות נותרים לא ברורים, ומשימות דומות מבוצעות מספר פעמים.

לכן, הפישוט הארגוני של שפלר מייצג מנוף מובהק. היתרונות טמונים לא רק בהפחתת עלויות כוח אדם, אלא גם באופן פוטנציאלי בתגובה מהירה יותר לבקשות לקוחות, באחריות ברורה יותר לתוצאות ובצורך מופחת בתיאום.

עם זאת, יש להבחין בין פישוט אמיתי לבין ייעול גרידא. אם משרות מבוטלות בעוד שתהליכים, חובות דיווח וגבולות אחריות נותרים ללא שינוי, עומס העבודה של העובדים הנותרים גדל משמעותית. אז הארגון הופך קטן יותר, אך לאו דווקא יעיל יותר.

לכן, ארגון מחדש בר-קיימא חייב להתחיל במשימות עצמן. אילו החלטות דורשות אישורים מרובים? אילו נתונים מעובדים מספר פעמים? אילו פונקציות אינן יוצרות ערך מוסף מספיק? והיכן הקצאה לא ברורה פוגעת באחריותיות לעלויות ולתוצאות?

יחד עם זאת, אין לבלבל בין פישוט לבין ריכוזיות מוגזמת. חלק מההחלטות ניתנות לקבץ יחד ביעילות, בעוד שאחרות דורשות קרבה ללקוחות, מוצרים או תהליכי ייצור. לכן, מודל הארגון המתאים אינו זה עם מספר המשבצות הנמוך ביותר בתרשים הארגוני, אלא זה עם הממשקים הברורים ביותר האפשריים ותהליכי קבלת החלטות קצרים ויעילים.

קיצוצים במחקר מהווים את האמביוולנטיות האסטרטגית הגדולה ביותר

הקיצוצים המתוכננים במחקר ופיתוח הם החלק הרגיש ביותר בתוכנית. כאן, יעדי עלויות מיידיים מתנגשים ביכולת להציע מוצרים תחרותיים בעתיד. מה שנראה כהוצאה כיום יכול להוות בסיס להכנסות עתידיות.

עם זאת, יהיה זה פשטני מדי להתייחס לכל קיצוץ תקציבי כטעות. תיקי פיתוח יכולים גם להיות עמוסים יתר על המידה. פרויקטים יכולים לחפוף, לאבד את הכדאיות הכלכלית שלהם, או לקשור משאבים ללא סיכוי יישום משכנע.

השאלה המכרעת, אם כן, אינה האם הוצאות הפיתוח יפחתו, אלא אילו פעילויות יבוטלו ולפי אילו קריטריונים יתקבלו החלטות אלו. ביטול כפירויות וסיום פרויקטים פחות מבטיחים יכולים להוביל ליעילות רבה יותר עם הוצאות כוללות נמוכות יותר. לעומת זאת, היחלשות יכולות מפתח מסכנת את התחרותיות לטווח ארוך.

הפחתה פרופורציונלית גרידא בכל התחומים תהיה בעייתית במיוחד. הנחה אחידה אינה מתחשבת בשלבי הפיתוח השונים של פרויקטים או בחשיבותם האסטרטגית. פרויקט ממוקד לקוח המתקרב להשקה לשוק צריך להיבחן בצורה שונה מפרויקט מחקר ארוך טווח עם מסלול יישום פתוח.

Schaeffler מתמודדת עם ניגוד יעדים נוסף עקב תחומי העסקים החדשים אליהם היא ממוקדת. כל מי שמטרתו לפתח רכיבים לרובוטים דמויי אדם או יישומים חדשים בתעשיית הביטחון זקוק ליכולת פיתוח והתאמה. שינוי הכיוון יהיה משכנע רק אם חיסכון בעלויות בתיק המוצרים הקיים ישולב עם שמירה ממוקדת על הכישורים העתידיים המבטיחים ביותר.

תוכנית הצנע הקודמת מגבירה את הדרישות מהאסטרטגיה החדשה

בשנת 2024, כבר הכריזה שפלר על תוכנית נוספת הכוללת צמצום של 4,700 משרות באירופה. היסטוריה זו משנה את האופן שבו נתפסת התוכנית הנוכחית. היא מראה שהלחץ להסתגל לא נבע מההכרזה האחרונה.

עם זאת, לא ניתן פשוט לחבר את שני נתוני התעסוקה יחד ולהציג אותם כאובדן כולל מאושר. לתוכניות יש היקפים גיאוגרפיים שונים. יתר על כן, אין מידע האם ובאיזו מידה הצעדים חופפים או שזורים זה בזה בזמן.

השאלה המכרעת מבחינה כלכלית היא דווקא מדוע יש צורך בהתערבויות נוספות לאחר התוכנית הקודמת. מספר הסברים אפשריים: ייתכן שהנחות השוק הידרדרו עוד יותר, ייתכן שבעיות ארגוניות עמוקות יותר, או שייתכן שצעדים קודמים השפיעו על חלק אחר של העסק. לא ניתן לקבוע איזה הסבר שולט על סמך המידע שסופק.

שינויים חוזרים ונשנים אינם בהכרח סימן לניהול לקוי. בשוק משתנה, ייתכן שיהיה צורך בהתאמות נוספות. עם זאת, הם מגבירים את הדרישות לאמינות התכנון.

לכן, תוכנית חדשה חייבת להשיג יותר מסתם סבב קיצוצי עלויות הבא. עליה להגדיר בבירור את התוצאה הכלכלית הרצויה לאחר השלמת הרה-ארגון. ללא חזון כזה, החברה מסתכנת בסדרה של סבבי קיצוצי עלויות שיצטמצמו אותה באופן מתמשך מבלי להשיג עמדה חדשה ויציבה.

רובוטיקה הומנואידית היא הזדמנות המשך, לא שוק חלופי מיידי

העניין ברכיבים לרובוטים דמויי אדם מציג בפני שפלר הזדמנות אסטרטגית טובה. יישומים הדורשים תנועות מדויקות ותפקודים מכניים אמינים יכולים, באופן עקרוני, להציע נקודות התחלה למומחיות ברכיבים תעשייתיים.

עם זאת, אין בכך כדי להבטיח באופן אוטומטי מודל עסקי. ישנם מספר שלבים בין התאמה טכנית לבין שוק בעל משמעות מסחרית. רכיב חייב לעמוד בדרישות היישום הרלוונטי, להיות ניתן לשילוב במערכת, ולהיות זמין במחיר שהלקוח הסופי יקבל.

לכן, לצורך ההערכה, תרחישי יישום פחות מרהיבים הם קריטיים יותר משאלות קונקרטיות לגבי יצירת ערך. אילו רכיבים תספק Schaeffler? איזה אחוז מהעלות הכוללת של רובוט הם מייצגים? עד כמה ניתן לנצל את תהליכי הייצור הקיימים? ובאיזה נפחי ייצור העסק יהפוך לרווחי?

שאלת נפח הייצור חשובה במיוחד. מוצר מתוחכם מבחינה טכנית יכול לגרור עלויות פיתוח וייצור גבוהות במנות קטנות. רק עם תהליכים חוזרים ונפח מכירות מספיק ניתן להשיג תרומה אמינה לשורה התחתונה.

לכן, יש להתייחס לרובוטיקה בתחילה כאופציה אסטרטגית עם אבני דרך ניתנות לאימות. ערכה יכול להיות ניכר אם יכולות קיימות יועברו ליישומים חדשים. עם זאת, היא תהפוך לפתרון בר-קיימא לבעיות בתעשיית הרכב רק כאשר האפשרויות הטכנולוגיות יתורגמו להזמנות אמינות, סבבי ייצור חסכוניים והכנסות בנות-קיימא.

סחר הנשק דורש היגיון כלכלי משלו

יישומים בתעשיית הביטחון יכולים גם הם לתרום לגיוון. התועלת הפוטנציאלית טמונה בפתיחת לקוחות ותחומי יישומים נוספים, ובכך להפחית את התלות בעסקי הרכב.

חשוב להבחין היטב בין אספקת רכיבים לבין מערכות חימוש שלמות. התוכניות שהוזכרו אינן מאפשרות כל הצהרה לגבי אילו מוצרים ספציפיים שפלר מתכוונת לספק או מהן נתוני ההכנסות העשויים להיווצר. כמו כן, לא ניתן לגזור מהן הזמנות או שולי רווח ספציפיים בשלב זה.

דרישות המוצר הספציפיות הן קריטיות להערכה הכלכלית. בהתאם ליישום, עשויות להתעורר דרישות ספציפיות בנוגע לתיעוד, זמינות, אמינות או אישורים. דרישות כאלה עלולות ליצור חסמים אטרקטיביים לכניסה לשוק, אך עלולות גם להוביל לעלויות נוספות וזמני אספקה ​​ארוכים יותר.

לכן, תעשייה חדשה אינה אטרקטיבית רק משום שהיא נראית מעניינת מבחינה אסטרטגית. מה שחשוב הוא האם לחברה יש יתרון תחרותי בר הגנה שם והאם התשואות הצפויות מצדיקות את מאמצי הפיתוח, ההתאמה והמכירות הנדרשים.

עבור שפלר, עסקי הביטחון יהיו מועילים במיוחד אם ניתן יהיה להעביר יכולות תעשייתיות קיימות ליישומים ברי-קיימא מבחינה כלכלית במאמץ נוסף שניתן לנהל. התרחבות שיוצרת בעיקר מורכבות חדשה ובכך מחריפה בדיוק את אותן בעיות ארגוניות שהחברה מנסה לחסל בו זמנית תהיה פחות משכנעת.

גיוון עוזר רק אם הוא תואם את המומחיות של האדם עצמו

מנקודת מבט של ארגון מחדש, לרובוטיקה ולתעשיית הביטחון יש בתחילה מטרה משותפת: לפתוח הזדמנויות נוספות מעבר למגזר הרכב הנאבק. עם זאת, הערך האסטרטגי של גיוון זה אינו תלוי אך ורק במספר השווקים החדשים.

תיק עבודות רחב יותר יכול לפזר סיכונים. עם זאת, הוא יכול גם לכבול משאבי ניהול, להגדיל את עלויות הפיתוח ולסבך את הארגון. אלו שרוצים לפשט ובמקביל לחקור תחומים חדשים חייבים לנהל במפורש את הסתירה הטבועה הזו.

הצורה היעילה ביותר של גיוון מתעוררת כאשר ניתן להשתמש במיומנויות קיימות מספר פעמים. לאחר מכן, ידע בפיתוח, יכולות ייצור ותהליכי איכות מפוזרים על פני יישומים נוספים. העסק החדש משלים את הבסיס הקיים, במקום לדרוש ארגון שני עצמאי ברובו.

צורה חלשה יותר של זה מתרחשת כאשר שווקים חדשים נבחרים בעיקר בשל הפרופיל הציבורי שלהם. ציפיות גבוהות אינן תחליף לגישה אמינה ללקוחות או למוצר תחרותי.

לכן, אותה דיסציפלינה צריכה לחול על הקצאת הון כמו על עסקי הליבה. פרויקטים חדשים דורשים הנחות ניתנות לאימות בנוגע להכנסות, עלויות, לוחות זמנים וסיכון. במקביל, יש להגדיר נקודות החלטה בהן פרויקטים מורחבים, משנים או מסתיימים. במיוחד במהלך ארגון מחדש, חיוני להגן על השקעות עתידיות מבלי לפטור אותן מעקרונות כלכליים נאותים.

לקיצוצי משרות יש השלכות תפעוליות ואזוריות

קיצוצי המשרות המתוכננים הם בתחילה צעד עסקי, אך הם משפיעים על יותר מאשר רק חשבונאות עלויות פנימיות. עבור העובדים, הכנסתם, סיכויי הקריירה שלהם והשיווק של כישוריהם נמצאים על כף המאזניים. במקרה של סגירת אתרים, התלות הגיאוגרפית בשוק עבודה מסוים יכולה גם היא להפוך לבעיה.

האזורים שנפגעו עלולים לחוות השפעות אדוות אם ספקים מקומיים, ספקי שירותים ועסקים אחרים מכוונים לפעילות הכלכלית של מיקום מסוים. היקף ההשפעות הללו תלוי במבנה הכלכלי האזורי ובהזדמנויות תעסוקה חלופיות. ללא נתונים ספציפיים למיקום, לא ניתן לכמת את עוצמתן באופן מהימן.

מנקודת מבט עסקית, עיצוב חברתי אינו שיקול משני בלבד. הוא משפיע על האם ידע חשוב נשמר, האם העובדים תומכים במעברים, והאם הארגון שנותר מתפקד. ארגון מחדש יכול להיות מבוסס כלכלית ועדיין לאבד את יעילותו עקב יישום לקוי.

יתר על כן, קיימת בעיה של שימור עובדים. לא רק העובדים שעבודתם מושפעת ישירות מגיבים לארגון מחדש. גם עובדים מיומנים אחרים עשויים להעריך מחדש את סיכויי הקריירה שלהם. אם החברה מאבדת יכולות מפתח שבאמת רצתה לשמר, העלויות העקיפות גדלות.

לכן, ניתוח אובייקטיבי חייב להכיר בשתי הנקודות: חברות אינן יכולות לשמור על כושר ייצור ללא קשר לכדאיותן הכלכלית. יחד עם זאת, צמצומי כוח אדם אינם מוצלחים רק משום שמספר העובדים המתוכנן מושג. הגורם המכריע הוא האם יישאר ארגון עמיד, מוסמך ובעל יכולות לאחר מכן.

יש למדוד הצלחה ביותר מאשר רק בכמות החיסכון

החיסכון השנתי שהוכרז בסך 300 מיליון אירו הוא מדד חשוב, אך אינו מספיק להערכה מקיפה. חברה יכולה להשיג את יעד החיסכון שלה ועדיין לאבד קרקע כלכלית אם איכות המכירות, נאמנות הלקוחות או יכולת החדשנות יורדות בו זמנית.

לכן, יהיה צורך במספר נקודות מבט לצורך ניטור הצלחה אמין. ראשית, יהיה צורך לקבוע האם הצעדים שהוכרזו מיושמים במסגרת התקציב המתוכנן. לאחר מכן, יהיה צורך לבחון האם החיסכון אכן בר-קיימא.

חשוב לא פחות הוא הביצועים התפעוליים. האם ניצול הקיבולת הנותרת משתפר? האם האיכות ואמינות האספקה ​​נותרות יציבות? האם החלטות מתקבלות מהר יותר? והאם ניתן למקד את כספי הפיתוח בצורה יעילה יותר בפרויקטים מבטיחים מבחינה כלכלית?

בתחומי עסקים חדשים, התקדמות קונקרטית צריכה להיות חשובה יותר מציפיות הצמיחה הכלליות. בדיקות טכניות, ייצור סדרתי כלכלי והכנסות חוזרות מסמנות שלבים שונים של התפתחות. אין לבלבל ביניהם.

לבסוף, יש להעריך את השיפור ברווחים ביחס להון שהושקע. אם נדרשים כספים נוספים משמעותיים עבור תחומי עסקים חדשים, ייתכן שעלייה בהכנסות לבדה לא תהיה מדד מספק להצלחה. הגורם המכריע הוא האם מודל העסקים הכולל צובר חוסן פיננסי גדול יותר לאחר הרה-ארגון ויכול לממן את השקעותיו מבסיס תפעולי בר-קיימא יותר.

שלושה נתיבי פיתוח חושפים את הסיכונים בפועל

ניתן להבחין בשלושה תרחישים בסיסיים לדרכו העתידית של שייפלר, מבלי לגזור מהם תחזיות קונקרטיות.

בתרחיש חיובי, בסיס העלויות ונפח השוק יהיו תואמים טוב יותר לאחר הרה-ארגון. איחוד האתרים ישפר את ניצול הקיבולת, פישוטים ארגוניים יגבירו את המהירות, ועבודות הפיתוח יתעדפו בצורה יעילה יותר. יישומים חדשים יתרום בהדרגה לבסיס הכנסות רחב יותר. במקרה זה, התוכנית לא רק תפחית הוצאות אלא גם תשפר את מבנה החברה.

בטווח הבינוני מושגים חיסכון משמעותי, בעוד שסביבת התפעול נותרה מאתגרת. לחצי מחירים וביקוש צורכים חלק מההקלה. תחומי עסקים חדשים מתפתחים, אך בתחילה הם קטנים מדי מכדי לשנות באופן משמעותי את התמונה הכוללת. לאחר מכן, הרה-ארגון מייצב את המצב מבלי לבסס עדיין מסלול צמיחה חדש.

בתרחיש שלילי, עלויות היישום עשויות להיות גבוהות יותר או שחיסכון עשוי להתממש בהמשך. במקביל, אובדן ידע, צווארי בקבוק בפיתוח או שיבושים תפעוליים מחלישים את התחרותיות. אם גם הביקוש אינו עומד בציפיות, ייתכן שיהיה צורך בהתאמות נוספות.

ההבדל בין תרחישים אלה אינו טמון רק בהתפתחויות בשוק. הוא תלוי גם באיכות ההחלטות וביישומן. בדיוק מסיבה זו, יהיה זה שגוי להסביר את התוצאה אך ורק במונחים של גורמים חיצוניים. השוק קובע את המסגרת; האופן שבו Schaeffler מפחיתה את המורכבות ומגנה על המומחיות שלה נותר אתגר תאגידי.

תחרותיות נובעת מבחירה, לא מגודל

ההכרזה על ארגון מחדש של שפלר מובנת כלכלית בהתחשב באתגרים שהוזכרו לעיל. ביקוש חלש בתעשיית הרכב, עלויות כוח אדם גבוהות, מבנים מורכבים, לחץ תחרותי סיני ועיכוב בהשקת כלי רכב חשמליים - כל אלה יכולים להפוך יחד לבסיס עלויות בלתי בר-קיימא, דבר שהיה נראה סביר תחת הנחות שוק שונות.

היקף הצעדים הללו גם מוכיח כי לא מדובר בהתאמה של מה בכך. הקיצוץ העולמי של 3,460 משרות, ריכוזם של כ-77 אחוזים מהם בגרמניה, וארבע הסגירות המתוכננות של אתרים גרמניים מייצגות התערבות עמוקה במבנה התעשייתי. החיסכון השנתי הצפוי של כ-300 מיליון אירו חייב להיות מקוזז תחילה על ידי עלויות ארגון מחדש של כ-480 מיליון אירו.

נקודת מבט מנומקת בבירור היא אפוא: החברה זקוקה למשמעת עלויות, אך אסור לה לטעות בכך ולחשוב שהיא אסטרטגיה עתידית. הרה-ארגון יצליח באופן בר-קיימא רק אם שפלר תבחר בצורה מדויקת יותר אילו מוצרים, מיקומים, תהליכים ופרויקטי פיתוח ייצרו יתרון תחרותי בר-קיימא.

תחומי הרובוטיקה והתעשייה הביטחונית המתפתחים יכולים לתרום לכך. עם זאת, הם אינם קיצור דרך כלכלי, וגם לא תחליף אוטומטי למגזר הרכב הנאבק. יש להדגים את ערכם באמצעות יישומים קונקרטיים, לקוחות משלמים ותשואות בנות קיימא.

לכן, הגורם המכריע אינו האם שפלר קטנה יותר לאחר הרה-ארגון. מה שחשוב הוא האם החברה פועלת עם פחות מורכבות, סדרי עדיפויות ברורים יותר ובסיס יכולות משתלם יותר מבחינה כלכלית. חיסכון בעלויות יוצר את מרחב הפעולה הדרוש. רק עמדה תחרותית בת קיימא מתורגמת לעתיד.

הפתרון הכמעט-פנים-ארגוני: כיצד Xpert.Digital סוגרת פערים תפעוליים בשיווק ומכירות B2B – עסק חכם מונחה תוכן - תמונה: Xpert.Digital

Xpert.Digital הוא מרכז תעשייתי B2B מונחה נתונים בראשות Konrad Wolfenstein . החברה משמשת כפתרון חיצוני, מעין פנימי, עבור שותפים תעשייתיים, וסוגרת פערים תפעוליים בשיווק, תוכן ומכירות - מבלי לדרוש משאבים נוספים מצד הלקוח.

מידע נוסף כאן:

• הפתרון הכמעט-פנים-ארגוני: כיצד Xpert.Digital סוגרת פערים תפעוליים בשיווק ומכירות B2B – עסקים חכמים מונעי תוכן

☑️ שפת העסקים שלנו היא אנגלית או גרמנית

☑️ חדש: התכתבות בשפת האם שלך!

Konrad Wolfenstein

אני והצוות שלי שמחים לעמוד לרשותכם כיועצים האישיים שלכם.

ניתן ליצור איתי קשר על ידי מילוי טופס יצירת הקשר כאן [email protected]:או פשוט להתקשר אליי למספר 49 7348 4088 965+. כתובת הדוא"ל שלי היא

אני מצפה בקוצר רוח לפרויקט המשותף שלנו.

☑️ תמיכה לעסקים קטנים ובינוניים באסטרטגיה, ייעוץ, תכנון ויישום

☑️ יצירה או התאמה מחדש של האסטרטגיה הדיגיטלית והדיגיטציה

☑️ הרחבה ואופטימיזציה של תהליכי מכירה בינלאומיים

☑️ פלטפורמות מסחר B2B גלובליות ודיגיטליות

☑️ פיתוח עסקי חלוצי / שיווק / יחסי ציבור / ירידי סחר