פורשה מוכרת את MHP ל-TCS: מלכודת מיקור חוץ והפסד של 930 מיליון אירו? החישוב הפרדוקסלי מאחורי עסקת MHP – תמונה: Xpert.Digital
לא רק פורשה ו-ebm-papst: מדוע עסקים קטנים ובינוניים גרמנים מוכרים את נשמותיהם הדיגיטליות
דוגמת חישוב מביכה: למה מומחי אסטרטגיה יכולים רק לנענע בראשם למשמע פורשה
מניפולציה במאזן במקום ראיית הנולד: אסון מיקור החוץ המביך של פורשה
כאשר חברות גרמניות מובילות מוכרות חברות בנות טכנולוגיות מתמחות בחו"ל, הדבר בדרך כלל נחגג במאזניהן כמיקוד אסטרטגי ושחרור הון מבורך. עם זאת, מבט מקרוב על עסקאות אחרונות - כמו המכירה המרהיבה של חברת הייעוץ MHP של פורשה לענקית ה-IT ההודית TCS - חושף מודל עסקי פרדוקסלי ועלול להיות מסוכן: ראשית, ידע דיגיטלי חיוני נמכר תמורת מיליונים, רק כדי להשכיר בחזרה את המומחיות של אותם מומחים בדיוק תמורת סכום גבוה פי כמה. מה שנראה בטווח הקצר כחילופי עלויות קבועות תמורת גמישות נוגע בליבת הכדאיות העתידית של התעשייה הגרמנית בטווח הארוך. מקרה זה מדגים כי ריבונות דיגיטלית אינה נקבעת אך ורק על ידי היבשת שבה ממוקם שרת, אלא על ידי מי שמבין בסופו של דבר כיצד נשלט המפעל של החברה עצמה.
פרשנות: ההודאה האסטרטגית של פורשה בכישלון
איך קוראים לצוות ניהול שמוכר את המוח הדיגיטלי שלו תמורת 320 מיליון אירו, רק כדי להשכיר אותו בחזרה תמורת 1.25 מיליארד אירו באותו היום? בזופנהאוזן חוגגים זאת בלשון המעטה כ"התמקדות בעסקי הליבה". עבור מומחי אסטרטגיה עצמאיים, לעומת זאת, העסקה הזו של פורשה AG פשוט מביכה.
מכירת חטיבת ה-IT והבינה המלאכותית שלה, MHP, לענקית ההודית TCS היא דוגמה מובהקת למניפולציה גרידא של המאזן על חשבון המהות לטווח ארוך. כמובן, על הנייר, נראה טוב במבט ראשון לבטל 4,500 עובדים בשכר גבוה מעלויות קבועות ולהחליף אותם בחוזי שירות "גמישים". אבל אנחנו חיים בתקופה שבה יצרניות רכב חייבות למעשה להפוך את עצמן לחברות תוכנה וטכנולוגיה כדי להישאר רלוונטיות בעתיד.
כל מי שבשלב כזה של טרנספורמציה, מתעלם דווקא מאותם מומחים בעלי ההבנה העמוקה ביותר של הייצור הדיגיטלי שלו ושילוב הבינה המלאכותית, פועל ברשלנות אסטרטגית. זה בערך כמו מסעדה מובילה שמפטרת את השף שלה, בעל כוכבי מישלן, רק כדי שיגיש בדיוק את אותו אוכל - כמובן, בתוספת מחירים אדירה.
העובדה שפורשה רושמת בסופו של דבר תזרים נטו של כמעט מיליארד יורו במהלך תקופת החוזה היא בסך הכל כאב כלכלי. ההפסד האמיתי גדול בהרבה: יצרנית הרכב מציבה את עצמה ביודעין בתלות מוחלטת. מיקור חוץ של IT סטנדרטי אולי מהלך עסקי חכם, אבל מיקור חוץ של הליבה הדיגיטלית שלה הוא הרסני. כיום, ההנהלה עשויה להיות מרוצה מרווח צנוע ומבנה רזה יותר. מחר, לעומת זאת, החברה תשלם את מלוא המחיר על המכירה הפזיזה של ריבונותה הדיגיטלית. כך בהחלט לא נראית יצירת מופת אסטרטגית.
כאשר תאגידים מוכרים את הידע שלהם: מדוע ריבונות דיגיטלית לא מסתיימת בגבול לאומי
פורשה AG מכרה את חברת הייעוץ הבת שלה, MHP, בתחום ה-IT – תמורת שווי ארגוני של 320 מיליון אירו – ובאותו יום חתמה על חוזה לחמש שנים בשווי 1.25 מיליארד אירו עם הרוכשת, Tata Consultancy Services (TCS). החוזה שפורשה סוגרת עם חברת הבת לשעבר שלה הוא, אם כן, כמעט פי ארבעה משווי המכירה עצמה. במבט ראשון, זה נשמע כמו הערת שוליים רגילה מעולם התאגידים. עם זאת, במבט מקרוב, העסקה חושפת דפוס החורג הרבה מעבר ליצרנית רכב בודדת ונוגע באחת השאלות הכלכליות המרכזיות של העשור הקרוב: למי שייך הידע המשמש לדיגיטציה של חברה תעשייתית כאשר היא מעבירה בדיוק את הידע הזה לספק שירותים חיצוני?
MHP, שבסיסה בלודוויגסבורג, מעסיקה כ-4,500 עובדים ונחשבת לאחת מחברות הייעוץ הניהולי הבולטות ביותר ב-Mittelstand (מגזר העסקים הקטנים והבינוניים) הגרמני, המתמחה בטרנספורמציה עסקית, בינה מלאכותית, הטמעות SAP, דיגיטציה של ייצור תעשייתי וניידות מקושרת. החברה, המקושרת לפורשה מאז 1998, נרכשה במלואה על ידי יצרנית מכוניות הספורט רק לפני כשנתיים וחצי. כעת, היא נרכשת במלואה על ידי TCS, ספקית שירותי ה-IT הגדולה ביותר בהודו וחלק מקבוצת טאטא, אחת התאגידים הגדולים במדינה. הקונה והמוכר השלימו את העסקה באמצעות חברת בת הולנדית של TCS בעסקה במזומן, שעדיין כפופה לאישורי הגבלים עסקיים וצפויה להיסגר תוך שלושה עד ארבעה חודשים.
קשור לזה:
חישוב שחושף יותר ממחיר הרכישה
לב העניין האמיתי של העסקה אינו טמון במחיר המכירה, אלא במה שנרכש בחזרה בו זמנית. פורשה מקבלת שווי ארגוני של 320 מיליון אירו עבור MHP, אך במקביל מתחייבת להסכם שותפות אסטרטגי לחמש שנים עם TCS בשווי 1.25 מיליארד אירו, שמטרתו לשלב בינה מלאכותית בארבעה תחומי עסקים מרכזיים: פיתוח, ייצור, תפעול וחוויית לקוח. בהשוואה לשני סכומים אלה, פורשה עומדת בפני תזרים נטו של כ-930 מיליון אירו לאורך תקופת ההסכם, בעוד שמחיר המכירה עצמו הוא רק פי 0.43 מההכנסות הצפויות של MHP לשנת 2025. לפיכך, חטיבת הייעוץ מחליפה ידיים עבור סכום צנוע יחסית, ובמקביל מבטיחת היקף חוזה העולה על מחיר המכירה בפועל פי ארבעה בערך.
מנקודת מבט עסקית, הסדר כזה אינו יוצא דופן או מטבעו לא חכם. בעסקאות כאלה, חברות מחליפות עלויות קבועות בגמישות: במקום לממן באופן קבוע יחידת ייעוץ בת 4,500 עובדים בעצמן - עם כל הסיכונים הכרוכים בעומסי עבודה משתנים, גיוס והתרחבות - התאגיד ירכוש שירותים על בסיס אד-הוק ויזכה לגישה לרשת חברות עולמית שגדולה פי כמה מבחינת כוח אדם מכל יצרנית רכב אחת שתוכל לבנות בכוח אדם. TCS מעסיקה כמה מאות אלפי אנשים ברחבי העולם, ובזכות יתרונות גודל עולמיים, יכולות nearshoring ו-offshoring, ותיק טכנולוגיות רחב, יכולה להציע שירותים שצוות פנימי יחיד בקושי יכול לספק בקנה מידה זה. הנהלת פורשה נימקה את המכירה בציטוט הצורך להתמקד באופן עקבי יותר בעסקי הליבה שלה במסגרת האסטרטגיה התאגידית "Sports Car Factory 35".
מי שיודע בסופו של דבר איך המפעל באמת עובד
עם זאת, מחיר הגמישות הזו אינו ניתן לבטא בנתון מאזני יחיד. הוא מתברר רק כאשר בוחנים מי, בעוד חמש שנים, יבין באמת את המורכבויות של ייצור דיגיטלי, מערכות ייצור ברשת ותהליכים הנתמכים על ידי בינה מלאכותית אצל יצרן רכב. הידע ש-MHP טיפחה במשך עשרות שנים בשיתוף פעולה הדוק עם פורשה מועבר כעת רשמית לחברה חיצונית. בעוד שחברה זו נותרה מחויבת חוזית ללקוח לשעבר שלה, היא מקיימת אינטרסים עסקיים עצמאיים ויכולה למנף את משאביה עבור מתחרים ותעשיות אחרות בעתיד. MHP עצמה מייעצת לכ-300 לקוחות בתעשיות הרכב והייצור, כמו גם במגזר התעופה והחלל, האנרגיה, הביטחון והמגזר הציבורי. לכן, היא אינה מאגר ידע בלעדי עבור פורשה בלבד, אלא חברת ייעוץ עם בסיס לקוחות רחב.
ריבונות דיגיטלית מצטמצמת לעתים קרובות בדיון הציבורי לשאלה היכן ממוקם פיזית מרכז נתונים או לאיזו סמכות שיפוט משפטית לאומית כפוף ספק ענן, למשל, בהקשר של חוק הענן האמריקאי וזכויות הגישה הנלוות של רשויות זרות לנתונים. עם זאת, מקרה MHP מראה כי פרספקטיבה זו לוקה בחסר. לא מדובר במתג השבתה פוטנציאלי ולא בזכות גישה מעוגנת חוקית לממשלה זרה, משום שהודו אינה דומה לארצות הברית בהקשר זה. ובכל זאת, העסקה מתארת את אותו דפוס מבני בסיסי: תאגיד תעשייתי מוכר את היחידה הארגונית המעצבת את הטרנספורמציה הדיגיטלית שלה ולאחר מכן קונה בחזרה את עבודתה של אותה יחידה כשירות חיצוני תמורת מחיר המכירה פי כמה. לכן, ריבונות אינה בעיקר שאלה של הדגל על נייר המכתבים של החברה, אלא האם יכולת מרכזית אסטרטגית נשארת בתוך החברה או מושכרת לאחר מכן.
שבועיים, שתי עסקאות, דפוס חוזר
מכירת MHP אינה מקרה בודד. רק שבוע קודם לכן, יצרנית טכנולוגיית המאווררים וההנעות ebm-papst מבאדן-וירטמברג, שבסיסה במולפינגן, הודיעה על מכירתה לתאגיד האמריקאי Madison Air תמורת שווי ארגוני של 4.8 מיליארד אירו, או 5.1 מיליארד אירו כולל התחייבויות. שלוש משפחות הבעלים מוכרות באופן מוחלט חברה המעסיקה למעלה מ-13,000 עובדים ברחבי העולם, כמעט 5,800 מהם בגרמניה, ואשר הודות למומחיותה במאווררים חסכוניים באנרגיה וטכנולוגיית קירור למרכזי נתונים, מיצבה את עצמה כחברה אטרקטיבית ביותר ובעלת אוריינטציה לעתיד, במיוחד בשנים האחרונות. ebm-papst מדגישה גם כי המטה שלה, כמו גם חלקים מרכזיים מפעילות המחקר, הפיתוח והייצור שלה, יישארו בגרמניה. שתי מדינות קונים שונות לחלוטין, שתי תעשיות שונות, שני נפחי עסקאות שונים, אך ליבה מבנית משותפת: בשני המקרים, חברות גרמניות מוותרות על שליטה בידע טכנולוגי מיוחד הנחשב בעל ערך רב לתחרותיות העתידית של התעשייה הרלוונטית - מומחיות בבינה מלאכותית ודיגיטציה במקרה אחד, וטכנולוגיית קירור יעילה ביותר עבור תעשיית מרכזי הנתונים הצומחת במקרה השני.
אשכול עסקאות זה בתוך ימים ספורים אינו צירוף מקרים, אלא ביטוי למגמה עמוקה יותר בתעשייה הגרמנית. חברות בינוניות רבות וותיקות וחברות בנות של תאגידים גדולים מחזיקות בידע מיוחד ביותר, אשר הופך קשה יותר ויותר למימון עצמאי בתחרות הגלובלית על הון, כישרונות ויתרונות לגודל. במקביל, קונים בינלאומיים - בין אם מארה"ב או מהודו - מחזיקים במשאבים פיננסיים גדולים משמעותית, רשתות מכירות גלובליות ויכולת לשלב מומחיות גרמנית מיוחדת בשרשראות ערך גדולות יותר ומקושרות זו לזו ברחבי העולם. עבור עסקי המשפחה והתאגידים המוכרים, עולה באופן קבוע אותה פשרה אסטרטגית: שחרור הון לטווח קצר וגישה למשאבים גלובליים לעומת אובדן שליטה בלעדית לטווח ארוך על ידע רלוונטי אסטרטגית.
🎯🎯🎯 מרכז תעשייה B2B מונחה נתונים כפתרון כמעט פנימי
הפתרון הכמעט-פנים-ארגוני: כיצד Xpert.Digital סוגרת פערים תפעוליים בשיווק ומכירות B2B – עסק חכם מונחה תוכן - תמונה: Xpert.Digital
Xpert.Digital הוא מרכז תעשייתי B2B מונחה נתונים בראשות Konrad Wolfenstein . החברה משמשת כפתרון חיצוני, מעין פנימי, עבור שותפים תעשייתיים, וסוגרת פערים תפעוליים בשיווק, תוכן ומכירות - מבלי לדרוש משאבים נוספים מצד הלקוח.
מידע נוסף כאן:
עסקת MHP: מדוע חברות תעשייתיות גרמניות מסכנות את ריבונותן הדיגיטלית
שירותי הייעוץ של טאטא כמנצחים שקטים של השינוי
עבור TCS, רכישת MHP היא צעד אסטרטגי משמעותי לקראת העמקת נוכחותה בתעשיית הרכב האירופית. הקבוצה מקבלת גישה לא רק לחברת ייעוץ מבוססת בעלת ידע מעמיק במגזר הרכב הגרמני, אלא גם לזרם הזמנות מחויב של 1.25 מיליארד אירו במשך חמש שנים, שישמשו לבניית "מרכז מצוינות לניידות בינה מלאכותית" משלה לתמיכה בפורשה בתחומי ההנדסה, הייצור, התפעול וחוויית הלקוח. תגובת שוק המניות לעסקה הייתה שקטה מצד פורשה, דבר שאינו מפתיע בהתחשב בארגון מחדש המתמשך של החברה ובהתחייבות של מיליארדי אירו שהוכרזה במקביל. עבור TCS, לעומת זאת, הרכישה מייצגת אבן בניין נוספת באסטרטגיה ארוכת השנים שלה לרכישת מומחיות תעשייתית מערבית ושילובה במודל השירות המבוזר שלה ברחבי העולם - מודל שהצליח במיוחד במשך עשרות שנים באיגוד והרחבת ידע מיוחד ובשיווקו הרווחי מעבר לגבולות לאומיים.
חשוב לציין כי MHP תמשיך לפעול כמותג עצמאי וחברת ייעוץ תחת שמה הקיים, במטרה המוצהרת להעביר את כל כ-4,500 העובדים ל-TCS עם השלמת העסקה. מבחינה פורמלית, מעט ישתנה עבור העובדים בלודוויגסבורג בתחילה: הם יישארו באותו ארגון, יעבדו תחת אותו מותג וימשיכו לשרת את לקוחותיהם הקיימים. השינוי המכריע טמון במבנה הבעלות ובסדרי העדיפויות האסטרטגיים ארוכי הטווח, שלא ייקבעו עוד על ידי יצרנית רכב גרמנית, אלא על ידי קבוצת שירותי IT הודית. ההיגיון העסקי שלה שונה בהכרח מזה של יצרנית רכב, שביססה את MHP בעיקר ככלי לטרנספורמציה דיגיטלית משלה.
קשור לזה:
העלויות הנסתרות של מיקור חוץ של מומחיות אסטרטגית
מבחינה כלכלית, ניתן להסביר גישה זו באמצעות התפיסה הקלאסית של כלכלת עלויות עסקה, כפי שפותחה על ידי דמויות כמו אוליבר וויליאמסון: חברות מחליטות באופן רציף האם יש לארגן פונקציות מסוימות באופן פנימי (היררכיה) או להוציא אותן למיקור חוץ (חוזה). עבור מוצרי הון מיוחדים ביותר, הנחוצים לעיתים רחוקות, השוק הוא לעתים קרובות האפשרות הטובה יותר מכיוון שיתרונות לגודל ותחרות מפחיתים עלויות. עם זאת, עבור יכולות מרכזיות ליצירת הערך של החברה עצמה ודורשות פיתוח מתמיד - כגון שליטה דיגיטלית בייצור שלה עצמה - מיקור חוץ יוצר סיכוני תלות משמעותיים. עם כל פרויקט, ספק השירות החיצוני לומד יותר על התהליכים הפנימיים של הלקוח, בעוד שהלקוח עצמו נוטה לאבד את היכולת לפתח, לשלוט או, במידת הצורך, לתקן תהליכים אלה באופן עצמאי.
שחיקה הדרגתית זו של המומחיות הפנימית כמעט ולא מתבטאת באופן מיידי בפועל, אלא לאורך מספר מחזורי חוזה. בשנה הראשונה של חוזה מיקור חוץ, שיתוף הפעולה עדיין עשוי להיות הדוק ושוויוני, מכיוון שהשותף החיצוני זקוק לידע הפנימי של הלקוח כדי שיוכל לספק את השירות. עם זאת, עם כל שנה שלאחר מכן, מאזן הכוחות נוטה להשתנות לטובת ספק השירות, אשר מחזיק יותר ויותר בידע תהליכי בלעדי, בעוד שהמומחיות המקצועית של הלקוח עצמו פוחתת מכיוון שמשרות תואמות אינן נוצרות עוד באופן פנימי, אלא אצל השותף החיצוני. בסוף מחזור כזה, נוצר לעתים קרובות מצב שבו החלפת ספק שירות היא כמעט בלתי אפשרית מכיוון שהידע המפורט הדרוש על מערכות הלקוח עצמו פשוט אינו זמין עוד בתוך החברה. אין לזלזל בסיכון זה בחוזה לחמש שנים בשווי 1.25 מיליארד אירו הכולל פונקציות מפתח של בינה מלאכותית ודיגיטציה.
Nearshoring, reshoring ומגבלות השליטה הלאומית
מנקודת מבטו של הדיון במדיניות הכלכלית סביב ריבונות טכנולוגית, אשר נידון רבות בגרמניה ובאיחוד האירופי מזה שנים, מקרה MHP שופך אור חושפני על ההיקף המוגבל של מושגי הריבונות הקיימים. יוזמות פוליטיות כמו Gaia-X או תוכניות מימון ענן אירופיות מתמקדות בעיקר בנושאים של תשתית: היכן ממוקמים שרתים, זכויות הנתונים של מי חלות, ואילו זכויות גישה זרות קיימות. עם זאת, עסקת MHP מדגימה שריבונות טכנולוגית תלויה לפחות באותה מידה במי שמעסיק את האנשים המחזיקים במומחיות במערכות טכניות ומפתחים אותן. חברה יכולה להפעיל את השרתים שלה במרכז נתונים גרמני ועדיין לאבד חלק משמעותי מהיכולות הדיגיטליות שלה אם הידע על התהליכים הדיגיטליים שלה מרוכז אצל ספק שירותים חיצוני, שבסיסו בחו"ל.
חשוב להדגיש כי קונסטלציה כזו אינה בהכרח מרמזת על איום ביטחוני חריף. הודו היא מדינה דמוקרטית הנשלטת על ידי שלטון החוק, TCS היא חברה בינלאומית ציבורית, בעלת ניסיון רב שנים בשיתוף פעולה עם תאגידים תעשייתיים אירופאיים ואמריקאים, ואין כל אינדיקציה לכך שהעסקה כוללת היגיון גישה בשליטת המדינה, כפי שנדון בהקשר של חוק CLOUD עבור ספקים אמריקאים. הבעיה האמיתית טמונה במקום אחר: גם כאשר אין ממד סיכון גיאופוליטי במובן הצר, הבעיה הכלכלית המבנית של ריכוז ידע מחוץ לחברה נותרת בעינה. שאלת השליטה בידע דיגיטלי קריטי היא אפוא פחות שאלה של לאום הקונה ויותר שאלה מהותית של ארגון תאגידי.
מה המשמעות של מקרה זה עבור התעשייה הגרמנית בכללותה
עסקת MHP ומכירתה בו זמנית של ebm-papst משתלבות בתצפית רחבה יותר, אשר ניכרת בנוף התעשייתי הגרמני מזה מספר שנים: חברות מסורתיות בעלות יכולות טכנולוגיות חזקות נמצאות תחת לחץ כלכלי גובר, ובמקביל, קונים בינלאומיים, הנתמכים על ידי עלויות הון נמוכות יותר, יתרונות גודל גדולים יותר או שאיפות צמיחה אסטרטגיות, מוכנים לשלם סכומים ניכרים בדיוק עבור טכנולוגיה זו. עבור החברות המוכרות, זה עשוי להיות פתרון הגיוני לטווח קצר לשחרור הון, חידוד יכולות ליבה והנאה מההישג הגלובלי של הקונה. בטווח הארוך, עם זאת, הדבר מעביר באופן שיטתי את השאלה היכן יתקיימו בפועל פעילויות הערך המוסף הרבות ביותר של התעשייה הגרמנית בעתיד: בקומות המפעל ובמחלקות הפיתוח של תאגידים גרמניים או במרכזי האספקה הגלובליים של ספקי שירותים בינלאומיים, אשר מאחדים יותר ויותר דווקא את הידע שהיה בעבר באופן בלעדי מקומי.
עבור חברות העומדות בפני החלטות דומות לאלו של MHP ופורשה, עולה לקח אסטרטגי ברור: ההחלטה להוציא למיקור חוץ של מומחיות בתחום הטרנספורמציה הדיגיטלית לעולם לא צריכה להתבסס אך ורק על יתרונות עלות לטווח קצר. במקום זאת, יש צורך בהערכה מובחנת כדי לקבוע אילו היבטים של ידע דיגיטלי הם באמת סחורה וניתנים לרכישה חיצונית ביעילות, ואילו היבטים קשורים זה בזה באופן הדוק כל כך ליצירת הערך של החברה עצמה, עד שאובדןם יסכן את יכולת החדשנות ארוכת הטווח שלה. אלו שלא מצליחים לעשות הבחנה זו במדויק מסתכנים בדיוק בדפוס שמודגם בעסקת פורשה-MHP: מכירה אטרקטיבית כלכלית ואחריה רכישה חוזרת יקרה משמעותית של אותם שירותים, יחד עם אובדן הדרגתי וקשה למדידה של גמישות פנימית.
הדיון סביב מיקומי מרכזי נתונים, ריבונות ענן וזכויות גישה זרות ימשיך ללא ספק לצבור חשיבות, במיוחד לאור המתחים הגיאופוליטיים הגוברים והחשיבות הגוברת של בינה מלאכותית ליצירת ערך תעשייתי. עם זאת, מקרה פורשה ו-MHP מבהיר כי יש להרחיב את הדיון הזה כך שיכלול מימד מכריע: השאלה מי מעסיק בפועל את האנשים שמבינים כיצד המערכות הדיגיטליות של חברה מתפקדות באופן בסיסי. לא ניתן לענות על שאלה זו אך ורק באמצעות בחירת מיקום או סעיפי בחירת חוק. זה דורש החלטה תאגידית מודעת לגבי איזה ידע נחשב כה אסטרטגי עד שלעולם אין למכור אותו - לא משנה כמה אטרקטיבי המחיר או כמה מחובר הקונה ברמה הגלובלית.
📈🚀 מנראות לאמון 👀🤝 הנתיב הניתן להרחבה שלך עם Xpert.Digital
מנראות לאמון: הנתיב הניתן להרחבה שלך עם Xpert.Digital - תמונה: Xpert.Digital
ב-B2B תעשייתי, קשרים עסקיים בני קיימא לעיתים רחוקות נוצרים בן לילה. הם מתפתחים צעד אחר צעד - באמצעות נראות, רלוונטיות מקצועית, נקודות מגע חוזרות ואמון גובר. מודל 4 השלבים של Xpert.Digital מטפל בדיוק בזה: הוא מציע נתיב מובנה שמתחיל בנקודת כניסה ניתנת לניהול ויכול להתפתח לשיתוף פעולה מעמיק יותר בפיתוח עסקי במידת הצורך.
במקום להסתמך על הבטחות שיווקיות קולניות, מודל זה שם את מערכת היחסים בחזית. חברות מתחילות עם מדדים מוגדרים בבירור וניתנים לחישוב בקלות, ולאחר מכן מחליטות, בהתבסס על ניסיונן האישי, עד כמה הן רוצות להרחיב את שיתוף הפעולה. גורם מפתח לתהליך בניית האמון הבלתי מופרע הזה: הפלטפורמה נמנעת לחלוטין ממודעות פרסום מעצבנות, כך שהמוקד העריכה נשאר אך ורק על המומחיות של החברות.
מידע נוסף כאן:
שותף השיווק והפיתוח העסקי הגלובלי שלך
☑️ שפת העסקים שלנו היא אנגלית או גרמנית
☑️ חדש: התכתבות בשפת האם שלך!
Konrad Wolfenstein
אני והצוות שלי שמחים לעמוד לרשותכם כיועצים האישיים שלכם.
ניתן ליצור איתי קשר על ידי מילוי טופס יצירת הקשר כאן wolfenstein@xpert.digital:או פשוט להתקשר אליי למספר 49 7348 4088 965+. כתובת הדוא"ל שלי היא
אני מצפה בקוצר רוח לפרויקט המשותף שלנו.
