אם אפילו מקינזי לא תישאר חוסכת, כל תעשיית הייעוץ נמצאת בצומת דרכים – תמונה: Xpert.Digital
דוד נגד גוליית: מדוע בוטיקים מיוחדים (כמו Xpert.Digital) גונבים לקוחות מחברות הייעוץ הגדולות
שום דבר לא יישאר ללא פגע: האמת האכזרית על עתיד הייעוץ הניהולי.
במשך זמן רב, מקינזי הייתה שם נרדף לחוסר תקינות אסטרטגית ולדומיננטיות כלכלית - סלע בסערה של הכלכלה העולמית. אבל כאשר אפילו מובילת השוק הבלתי מעורערת נאלצת לצמצם באופן דרסטי את כוח העבודה שלה ולקבל שיעורי צמיחה הרחק מאחורי אלה של מתחרותיה, זה יותר מסתם דוח רבעוני גרוע. זהו האות הברור לשינוי פרדיגמה. תעשיית הייעוץ, שבמשך עשרות שנים הטיפה לחברות אחרות כיצד לשנות את עצמן, מוצאת את עצמה כעת במרכז סערה מושלמת שמטלטלת את מודל העסקים המסורתי שלה עד היסוד.
מה שאנו עדים לו כעת הוא דעיכתו ההדרגתית של "מודל הפירמידה" המוכח והבדוק. המערכת, שהייתה רווחית במשך עשרות שנים, שבה לגיונות של יועצים זוטרים גייסו שעות מופקעות, הופכת למיושנת עקב העלייה המהירה של הבינה המלאכותית. כאשר כלי בינה מלאכותית כמו "לילי" של מקינזי או "דקסטר" של BCG משלימים ימי עבודה בדקות, ההיגיון הכלכלי של חיוב לפי שעה קורס. במקביל, מאזן הכוחות משתנה: בעוד שחברות ייעוץ בוטיק זריזות עם ידע מיוחד ומבנים רזים גוזלות נתח שוק מתאגידים גדולים, החברות הוותיקות מתמודדות לא רק עם שיבושים טכנולוגיים אלא גם עם משבר אמון עמוק.
מאמר זה בוחן את האנטומיה של תעשייה הנמצאת בצומת דרכים. הוא מנתח מדוע BCG מאיימת להדיח את מקינזי, כיצד עלייתם של ספקי נישה ייעודיים מפעילה לחץ על "השחקנים הגדולים", ומדוע תפקידו של היועץ לא יזכה לתפקידו הנוכחי בעוד חמש שנים. זוהי הערכה חדה של תעשייה שחייבת להמציא את עצמה מחדש כדי להימנע מלהפוך לגורם לרה-ארגון.
מתאים לכך:
סוף הפירמידה: כיצד בינה מלאכותית הורסת את מודל העסקים של תעשיית הייעוץ
מפירמידה לרשת: המבנה החדש של הייעוץ
תעשיית הייעוץ עוברת כיום אחת התמורות העמוקות ביותר בתולדותיה. מה שנראה על פני השטח כעוד שינוי טכנולוגי, במבט מקרוב מתגלה כשינוי יסודי של מודל העסקים כולו שעיצב את התעשייה במשך עשרות שנים. הסימנים לשיבוש זה אינם עוד רק תרחישים תיאורטיים במסמכי אסטרטגיה, אלא מתבטאים במספרים מוצקים ובשינויים דרסטיים בחברות היוקרתיות ביותר בעולם.
מתאים לכך:
דעיכת מודל הפירמידה
עסקי הייעוץ המסורתיים תמיד התבססו על מודל כוח אדם בצורת פירמידה, המאופיין בבסיס רחב של יועצים זוטרים, שכבת ביניים של מנהלים ושכבה צרה של שותפים. במשך עשרות שנים, מודל זה יצר רווחים ניכרים על ידי מכירת כוח האדם של עובדים זוטרים בתעריפים לשעה גבוהים, תוך שהם מקבלים בו זמנית משכורות נמוכות משמעותית. המתמטיקה הייתה פשוטה להפליא: ככל שהבסיס רחב יותר, כך הרווחיות גבוהה יותר. שותף יכול היה לפקח על צוות של עשרה עד חמישה עשר יועצים, ששעותיהם הניתנות לחיוב היוו את העסק בפועל.
אבל הפירמידה הזו מתחילה להתפורר. מקינזי, המובילה הבלתי מעורערת בתחום הייעוץ האסטרטגי לניהול, צמצמה את כוח העבודה העולמי שלה מכ-45,000 עובדים בסוף 2023 לכ-40,000. זוהי ירידה של יותר מעשרה אחוזים תוך שמונה עשר חודשים בלבד. מה שמדהים הוא לא רק היקף הצמצום, אלא גם האופן שבו הוא יושם. בניגוד לפיטורים המוניים מסורתיים, מקינזי השתמשה בעיקר במערכת הערכת הביצועים שלה כדי לאלץ עובדים לעזוב את החברה באופן שיטתי. בפברואר 2024, כ-3,000 עובדים קיבלו הערכות ביצועים שליליות, הנחשבות בדרך כלל כסימן מקדים לפיטורים.
האינדיקטורים הכלכליים מציירים תמונה דרמטית אף יותר. בעוד שמקינזי רשמה צמיחה של שני אחוזים בלבד בהכנסות בשנת 2024, המתחרה העיקרית שלה, בוסטון ייעוץ גרופ (BCG), התרחבה בעשרה אחוזים - פי חמישה מהר יותר. בקצב צמיחה זה, ההערכה היא ש-BCG תוכל לעקוף את מקינזי כחברת הייעוץ האסטרטגי בעלת הרווח הגבוה ביותר עד 2027. זה ייצג שבירה היסטורית עם היררכיה שנחשבה מבוססת במשך דורות.
הנתונים מדגימים את האופי המבני של המשבר. שוק הייעוץ הגרמני, שנחשב באופן מסורתי לחזק במיוחד, עבר את רף 50 מיליארד האירו בהכנסות כוללות לראשונה בשנת 2024, עם צמיחה של כ-6 אחוזים בהשוואה לשנה הקודמת. עם זאת, נתונים מצטברים חיוביים אלה מסתירים האטה מסוכנת. בשנת 2022 הצמיחה עדיין עמדה על 16 אחוזים, ובשנה שלאחר מכן על למעלה משבעה אחוזים. המומנטום נחלש במהירות, ובמקביל טכנולוגיות פורצות דרך מאתגרות באופן מהותי את מבני העלויות של ספקים מבוססים.
שוק הייעוץ העולמי מוערך בכ-263 מיליארד דולר בשנת 2024, עם תחזית של 421 מיליארד דולר עד 2033, המייצגים קצב צמיחה שנתי ממוצע של כחמישה אחוזים. נתון זה נראה בתחילה יציב, אך התפלגות הצמיחה הזו משתנה באופן דרמטי. ייעוץ אסטרטגי מסורתי, שהיה זה מכבר היהלום שבכתר התעשייה, מאבד אחיזה לטובת ייעוץ טכנולוגי ויישום.
בינה מלאכותית כזרז לשינוי
כוחה הטרנספורמטיבי של הבינה המלאכותית בתעשיית הייעוץ אינו יכול עוד להיחשב כחזון לעתיד. זוהי כבר מציאות תפעולית. מודלים גנרטיביים של בינה מלאכותית יכולים להשלים משימות תוך דקות שבעבר היו לוקחות ליועצים זוטרים ימים או שבועות. ניתוח נתוני שוק, יצירת ניתוחים תחרותיים, סיכום מסמכים נרחבים, מידול תרחישים פיננסיים - כל הפעילויות הללו, שבאופן מסורתי ייצגו את נקודת הכניסה לקריירה בייעוץ, הופכות לאוטומטיות יותר ויותר.
מקינזי עצמה פיתחה את לילי, מערכת בינה מלאכותית קניינית התומכת ביועצים במחקר וניתוח נתונים. קבוצת הייעוץ בוסטון מסתמכת על דקסטר, כלי ליצירה אוטומטית של מצגות. דלויט ו-PwC משקיעות רבות בפלטפורמות מבוססות סוכנים המנהלות זרימות עבודה מורכבות. האירוניה ברורה: חברות הייעוץ שהטיפו לטרנספורמציה דיגיטלית ללקוחותיהן במשך עשרות שנים חוות כעת ממקור ראשון מה המשמעות של טכנולוגיה שהופכת את מודל העסקי שלהן למיושן.
העלייה בפריון היא משמעותית. מחקרים מראים שחברות המפעילות בינה מלאכותית בתחומים פונקציונליים שונים משיגות עלייה בפריון של חמישה עשר עד שלושים אחוזים. בתעשיית הייעוץ, משמעות הדבר היא שיועץ יחיד המופעל על ידי בינה מלאכותית יכול לבצע את עבודתם של שלושה עד ארבעה אנליסטים זוטרים מסורתיים. ההשלכות המתמטיות על מודל הפירמידה הן הרסניות. אם בסיס הפירמידה יכול להתכווץ בשבעים עד שמונים אחוזים ללא ירידה בביצועים, כל הכלכלה של המודל המסורתי קורסת.
אבל שינוי טכנולוגי חורג מעבר לרווחי יעילות גרידא. הוא משנה באופן מהותי את מה שלקוחות מצפים מיועצים. בעולם שבו חברות בונות יותר ויותר את יכולות הבינה המלאכותית שלהן, יועצים חיצוניים מאבדים את יתרון המידע המסורתי שלהם. הערך עובר מניתוח לסינתזה, מאיסוף נתונים לפרשנות, מיצירת מצגות להנחיה אסטרטגית. שינוי זה מעדיף צוותים קטנים ומתמחים ביותר על פני מבנים גדולים והיררכיים.
השוק האירופי לשירותי ייעוץ בתחום הבינה המלאכותית מוערך בכ-8.2 מיליארד אירו לשנת 2024, עם תחזיות שיגיעו לכמעט 41 מיליארד אירו עד 2033. נתון זה מתאים לקצב צמיחה שנתי ממוצע של כמעט 20 אחוזים. נתונים אלה ממחישים כי הייעוץ עצמו אינו נעלם, אלא שאופיו עובר טרנספורמציה מהותית. הבינה המלאכותית אינה רק משולבת ככלי נוסף בזרימות עבודה קיימות, אלא כופה תפיסה מחדש מלאה של יצירת ערך.
מתאים לכך:
עלייתן של חברות ייעוץ בוטיק
בעוד שהחברות הגדולות מתמודדות עם עודף כושר עבודה וירידה ברווחים, פלח אחר של התעשייה חווה פריחה יוצאת דופן: חברות ייעוץ בוטיק המתמחות. חברות קטנות יותר אלו, שלעתים קרובות מונה רק עשרה עד חמישים איש, זוכות יותר ויותר בחוזים שהיו עוברים בעבר אוטומטית למקינזי, BCG או ביין. בעוד שהטענה הראשונית שמקינזי איבדה שלושה לקוחות עיקריים לטובת חברות קטנות של שנים עשר איש אינה ניתנת לאימות באמצעות מקרים בודדים ספציפיים, הדפוס הבסיסי הוא אמיתי ומדיד.
באופן פרדוקסלי, גורמי ההצלחה של חברות ייעוץ בוטיק טמונים דווקא באותם תחומים שבינה מלאכותית אינה יכולה לשכפל. הן זוכות לציון בזכות יחס אישי, הבנה מעמיקה של הקשרים ספציפיים בתעשייה, גישה ישירה לשותפים מנוסים ויכולת לנווט בממדים האנושיים של תהליכי שינוי. בעוד שחברות ייעוץ גדולות מיישמות מסגרות סטנדרטיות שעברו אופטימיזציה במהלך אלפי פרויקטים, חברות בוטיק מציעות פתרונות בהתאמה אישית, התואמים היטב את הצרכים הספציפיים של לקוחות בודדים.
סקר שנערך בקרב חברות ייעוץ גרמניות מראה שחברות בוטיק משיגות שיעור הצלחה של 85 אחוזים בפרויקטים, ועולות על ביצועיהן של חברות גדולות יותר. זאת בין היתר בשל גישתן הסלקטיבית הרבה יותר לקבלת פרויקטים והתמקדותן בתחומים שבהם יש להן מומחיות מוכחת. בעוד שחברת ייעוץ גדולה עשויה להרגיש לחוצה לקבל כל פרויקט המוצע לה כדי להבטיח שצוות העובדים הגדול שלה יישאר מנוצל במלואו, חברות קטנות יותר יכולות להתמקד בשווקי נישה רווחיים.
גם היבט העלות מדבר לטובת מודל הבוטיק. ללא עלויות התקורה של רשתות משרדים גלובליות, מבנים אדמיניסטרטיביים נרחבים וקמפיינים שיווקיים יקרים, חברות מתמחות יכולות לעתים קרובות להציע את שירותיהן במחיר זול יותר ב-20 עד 30 אחוז מהמתחרים הגדולים שלהן, מבלי להתפשר על איכות. המבנה הרזה מאפשר לפרוס יועצים מנוסים ישירות באתר הלקוח, במקום לבזבז שעות יקרות של שותפים על משימות רכש ותיאום.
יתרון מכריע נוסף טמון בשימוש בטכנולוגיה. חברות קטנות לרוב גמישות יותר באימוץ כלים חדשים. צוות של שנים עשר עובדים יכול לעבור באופן מלא לדרכי עבודה חדשות המונעות על ידי בינה מלאכותית תוך שבועות, בעוד שחברה עם עשרות אלפי עובדים זקוקה לשנים לשינוי דומה. גמישות זו מאפשרת לחברות ייעוץ בוטיק למנף באופן מלא את עליות הפרודוקטיביות של בינה מלאכותית תוך שמירה על נקודות החוזק האנושיות - חשיבה אסטרטגית, בניית קשרים וניהול שינויים.
חברות אלו מתמחות במגוון רחב של תחומים, החל מאופטימיזציה של מחירים עבור חברות תוכנה ושינוי שרשרת אספקה במגזר הקמעונאי ועד אסטרטגיות קיימות עבור תאגידי אנרגיה. מיקוד זה מאפשר להן לבנות מומחיות שאפילו מחלקות מחקר רחבות היקף של חברות גדולות אינן יכולות לפתח לעומק דומה. לקוחות מעריכים יותר ויותר את המומחיות הספציפית הזו על פני גישות כלליות יותר.
חברות ייעוץ בוטיק המתמחות הן חברות ייעוץ קטנות ועצמאיות המתמקדות במגזר או תפקיד ספציפיים בתעשייה, ומציעות שירותים מעמיקים ומותאמים אישית. ההבדל העיקרי ביניהן מחברות ייעוץ גדולות טמון בהתמחות שלהן: הן מתמקדות במספר נושאים קשורים, ומביאות רמות מומחיות גבוהות משמעותית וגישה אישית ואינדיבידואלית יותר. קשרי לקוחות קרובים ועבודה עם צוות מנוסה המכוון לאתגרים הספציפיים של נישות שוק או תחומים פונקציונליים בודדים הם אופייניים. לכן, ייעוץ בוטיק גמיש, מוכוון לקוח ויעיל במיוחד בטיפול בנושאים מורכבים ומיוחדים.
לעומת זאת, Xpert.Digital אינה חברת ייעוץ מסורתית, אלא חלוצה פרואקטיבית בפיתוח עסקי המתמקדת באמבידקסטריות ארגונית, עם דגש מיוחד על ההיבט החקרני של פיתוח עסקי. משמעות הדבר היא ש-Xpert.Digital מקדמת ותומכת באופן ספציפי ביוזמות חדשניות, ניסיוניות ומכוונות עתיד בתוך ארגונים, וממצבת את עצמה מחוץ לשירותי ייעוץ מסורתיים על ידי פעולה בצומת שבין פיתוח, חדשנות וטרנספורמציה עסקית.
משבר האמינות
בנוסף לאתגרים מבניים וטכנולוגיים, תעשיית הייעוץ, ובמיוחד החברות הגדולות והמבוססות, מתמודדת עם משבר אמון. מעורבותה של מקינזי במשבר האופיואידים בארצות הברית היא רק הבולטת מבין כמה מחלוקות. החברה שילמה 650 מיליון דולר אמריקאי כדי ליישב חקירות פליליות של משרד המשפטים. הטענות היו שמקינזי סייעה ל-Purdue Pharma, יצרנית אוקסיקונטין, להגביר את מכירות משכך הכאבים הממכר ביותר בתקופה שבה הסכנות של התמכרות לאופיואידים כבר היו ברורות.
הפרטים מטרידים. יועצים המליצו על הנחות למפיצים על כל מנת יתר, פיתחו אסטרטגיות למניעת נטייה לרופאים מרשמים, וסייעו לעקוף את הבקרות הרגולטוריות. שותף בכיר לשעבר אף הודה בשיבוש הליכי משפט על ידי מחיקת מסמכים הקשורים לעבודתו עבור פרדו. אירועים אלה מעלים שאלות מהותיות לגבי היסודות האתיים של עסקי הייעוץ.
אבל מקינזי אינה לבד. התעשייה כולה ספגה ביקורת על תפקידה בקידום מקסום רווחים לטווח קצר על חשבון יציבות לטווח ארוך, תמיכה בפרויקטים של הפרטה מפוקפקים ועבודה למען משטרים אוטוריטריים. באוסטרליה, מקינזי ספגה ביקורת על ייעוץיה בנוגע לאסטרטגיית האקלים, שמטרתה בבירור הייתה להגן על תעשיית הדלקים המאובנים. בדרום אפריקה, החברה הייתה מעורבת בשערוריות שוחד.
לשערוריות אלו יש השלכות עסקיות של ממש. חברות וממשלות ביקורתיות הרבה יותר כלפי מי שהן עובדות איתו. התפיסה הציבורית את ענף הייעוץ נפגעה. מחקרים מראים שכמעט 80 אחוז מחברות הייעוץ מתארות את מודעות המותג שלהן בקרב לקוחות פוטנציאליים חדשים כבינונית, נמוכה או כמעט לא קיימת. אמינות, שבעבר הייתה נכס מרכזי, חייבת להיבנות מחדש באופן פעיל.
עבור חברות גדולות, הגודל העצום והנוכחות הגלובלית שלהן מסבכים את העניינים עוד יותר, מה שהופך אותן לפגיעות יותר לפגיעה תדמיתית. פרויקט בעייתי יחיד במדינה אחת יכול להגיע לכותרות ברחבי העולם ולהשפיע לרעה על החברה כולה. חברות ייעוץ בוטיק בעלות מיקוד אזורי או נושאי חשופות פחות לסיכוני תדמית מערכתיים כאלה.
מתאים לכך:
סוף מודל החיוב השעתי
חיוב מסורתי המבוסס על שעות עבודה נמצא תחת לחץ גובר. מודל זה היה הגיוני כאשר הזמן המושקע היה מדד אמין לערך שנוצר. אבל בינה מלאכותית שוברת את המתאם הזה. אם ניתוח שבעבר ארך שבוע יכול להתבצע כעת תוך שעה, יישום קפדני של מודל שעתי יביא לכך שההכנסות יצטרכו לרדת בשמונים עד תשעים אחוז, למרות שהערך ללקוח נשאר זהה או אף עולה.
מקינזי מגיבה למגמה זו על ידי הסתמכות גוברת על מודלים של תמחור מבוססי תוצאות. כרבע מהעמלות הגלובליות של החברה נוצרות כיום באמצעות הסכמים שבהם התגמול קשור בעיקר לתוצאות מדידות. זהו סטייה מהותית מהמודל המסורתי. במקום לשאול כמה שעות פרויקט דורש, השאלה היא כעת: איזה ערך אנו יוצרים עבור הלקוח, וכיצד נוכל להשתתף בערך זה?
שינוי זה אינו חף מסיכונים. מודלים מבוססי תוצאות דורשים שקריטריונים להצלחה יהיו מוגדרים במדויק ומדידים. הם מניחים ששני הצדדים - יועץ ולקוח - תואמים את הבנה משותפת של מה נחשב להצלחה. יתר על כן, הם מעבירים חלק מהסיכון העסקי מהלקוח ליועץ. אם התוצאות הרצויות לא מושגות, בין אם עקב גורמים חיצוניים ובין אם עקב בעיות יישום מצד הלקוח, ייתכן שהיועץ לא יקבל תשלום למרות שסיפק עבודה איכותית.
אף על פי כן, נראה כי המגמה בלתי הפיכה. לקוחות דורשים יותר ויותר שקיפות לגבי מה שהם משלמים עבורו והערך המוסף שהם מקבלים. בעולם שבו הם רואים בינה מלאכותית המסוגלת להתמודד עם משימות אנליטיות רבות, הם פחות מוכנים לשלם תעריפים גבוהים לשעה עבור עבודה סטנדרטית. הערך עובר לכיוון תובנות מותאמות אישית, מנהיגות אסטרטגית ויכולת לנווט בהצלחה בתהליכי שינוי מורכבים.
מודלים היברידיים צוברים חשיבות. תעריף בסיס מופחת בשילוב עם בונוסים מבוססי ביצועים, תמחור מדורג שמתאים אוטומטית בהתאם לאבני דרך שהושגו, או החזרים אם לא מושגים יעדים מוגדרים מראש הם גרסאות הנידונות ומיושמות יותר ויותר. מודלים אלה מנסים ליישב את האינטרסים של שני הצדדים תוך חלוקת אי-ודאויות בו זמנית.
במקביל, חלק מחברות הייעוץ מתנסות במודלים מבוססי מנוי, שבהם לקוחות משלמים עבור גישה רציפה למומחיות ולא עבור פרויקטים בודדים. זה דומה למודל תוכנה כשירות ועשוי להפוך לחשוב יותר ויותר עבור סוגים מסוימים של שירותי ייעוץ, במיוחד במגזרי הטכנולוגיה והיישום.
🎯🎯🎯 תיהנו מהמומחיות הנרחבת והחד-פעמית של Xpert.Digital בחבילת שירותים מקיפה | BD, מחקר ופיתוח, XR, יחסי ציבור ואופטימיזציית נראות דיגיטלית
תהנו מהמומחיות הנרחבת והחמש-כפולה של Xpert.Digital בחבילת שירותים מקיפה | מחקר ופיתוח, XR, יחסי ציבור ואופטימיזציה של נראות דיגיטלית - תמונה: Xpert.Digital
ל- xpert.digital ידע עמוק בענפים שונים. זה מאפשר לנו לפתח אסטרטגיות התאמה המותאמות לדרישות ולאתגרים של פלח השוק הספציפי שלך. על ידי ניתוח מתמיד של מגמות שוק ורדיפת פיתוחים בתעשייה, אנו יכולים לפעול עם ראיית הנולד ולהציע פתרונות חדשניים. עם שילוב של ניסיון וידע, אנו מייצרים ערך מוסף ומעניקים ללקוחותינו יתרון תחרותי מכריע.
עוד על זה כאן:
נקודות החוזק של הייעוץ הגרמני בעידן הטרנספורמציה הדיגיטלית: איום על חברות הייעוץ המסורתיות
השינוי של פרופילי הכשירות
הדרישות המוטלות על יועצים משתנות באופן מהותי. הפרופיל הקלאסי - תואר אקדמי מצוין מאוניברסיטה מובילה, כישורי ניתוח חזקים וכישורי פרזנטציה - אינם מספיקים עוד. כישורים טכניים בטיפול בנתונים ובמערכות בינה מלאכותית, מומחיות מעמיקה בתעשייה, כישורי ניהול שינויים ויכולת לנהל תהליכים מורכבים של בעלי עניין, כמו גם אינטליגנציה רגשית בולטת, מבוקשים יותר ויותר.
תעשיית הייעוץ מתרחקת מגיוס אנשי מקצוע כלליים שעובדים מספר שנים בתעשיות ובתפקידים שונים, ועוברת לגיוס מומחים בעלי מומחיות מבוססת בתחומים ספציפיים. מסלול הקריירה המסורתי - שנתיים כאנליסט, שנתיים כשותף, שלוש שנים כמנהל, לאחר מכן קידום לתפקיד מנהל ולבסוף שותף - עובר הפרעה. במקום זאת, אנשי מקצוע מנוסים יותר ויותר מהתעשייה מצטרפים לרוחב, מביאים ידע מעמיק בתחום ומדלגים על מספר רמות היררכיות.
ההשקעה בחינוך מתמשך גוברת, אך עם שינוי במיקוד. בעוד שההכשרה התמקדה בעבר בעיקר במיומנויות ומסגרות מתודולוגיות, היא מתמקדת כעת בשימוש יעיל בכלי בינה מלאכותית, הנדסה מהירה של מודלים גנרטיביים, פירוש של פלטי למידת מכונה והערכה ביקורתית של המלצות אלגוריתמיות. במקביל, חשיבותן של מיומנויות רכות שאינן ניתנות לאוטומציה גוברת: היכולת לנהל שיחות קשות, לבנות אמון, להוביל צוותים דרך אי ודאות ולנווט בדינמיקות פוליטיות מורכבות בתוך ארגונים.
ההרכב הדמוגרפי של כוח העבודה משתנה. שיעור בוגרי האוניברסיטה הטריים בתפקידים התחלתיים יורד, בעוד ששיעור אנשי המקצוע המנוסים עולה. לכך יש השפעה על התרבות הארגונית. המודל המסורתי של כוח אדם צעיר ואנרגטי עם למידה אינטנסיבית תוך כדי עבודה מוחלף במבנה בוגר ומנוסה יותר שבו העברת הידע פחות היררכית.
במקביל, התחרות על כישרונות גוברת. ענף הייעוץ כבר לא מתחרה רק עם חברות ייעוץ אחרות, אלא גם עם חברות טכנולוגיה, סטארט-אפים, קרנות הון סיכון ומחלקות האסטרטגיה התאגידית של תאגידים גדולים. בוגרי אוניברסיטאות צעירים רבים, שבעבר היו בוחרים באופן אוטומטי בקריירה בייעוץ, פונים לחלופות אטרקטיביות יותר. מספר היועצים שעוזבים את הענף גדל בשבעה אחוזים בשנים האחרונות, כאשר גם משך הוותק הממוצע של אלו שעוזבים עלה. ממצא זה מצביע על כך שגם אנשי מקצוע מנוסים רואים יותר ויותר אפשרויות טובות יותר מחוץ לתחום הייעוץ.
מתאים לכך:
הממד הגיאוגרפי של הטרנספורמציה
השינוי בתעשיית הייעוץ אינו אחיד בין אזורים. צפון אמריקה, ובמיוחד ארצות הברית, נותרה האזור הדומיננטי, ומהווה כ-38 אחוזים מהשוק העולמי. שוק הייעוץ הניהולי בארה"ב הוערך בכ-374 מיליארד דולר בשנת 2023. עם זאת, זהו גם השוק עם התחרות העזה ביותר והרה-ארגון האגרסיבי ביותר.
אירופה מהווה כ-27 אחוזים מהשוק העולמי. השוק הגרמני, כגדול ביותר באירופה, מציג מאפיינים מעניינים. ההתמקדות בעסקים קטנים ובינוניים (SME) בכלכלה הגרמנית יוצרת דפוסי ביקוש שונים מהשווקים האנגלו-סקסונים הנשלטים על ידי תאגידים גדולים. במקביל, המעבר האנרגטי וההתמקדות בנושאי קיימות מובילים לצורכי ייעוץ ספציפיים המונעים במידה רבה על ידי רגולציות. השוק הגרמני לייעוץ אסטרטגי מוערך בכ-3.5 עד 4 מיליארד יורו לשנת 2025, עם קצב צמיחה שנתי צפוי של קצת פחות מ-6 אחוזים.
שווקים אסייתיים, ובמיוחד סין והודו, צומחים באופן לא פרופורציונלי, אם כי מנקודות התחלה נמוכות יותר. שווקים אלה נשלטים פחות על ידי מודלים מסורתיים של ייעוץ מערביים ופתוחים יותר לגישות חלופיות. חברות ייעוץ מקומיות צוברות חשיבות, לעתים קרובות עם שילוב חזק יותר של טכנולוגיה ויישום בהשוואה לעמיתיהן המערביים.
הפיזור הגיאוגרפי של חברות הייעוץ הגדולות עצמן נתון לוויכוח. בעוד שבאופן מסורתי הן החזיקו משרדים גדולים באזורים מטרופוליניים יקרים כמו ניו יורק, לונדון או מינכן, הדיגיטציה הגוברת של העבודה מאפשרת ביזור. ניתן לפרוס כישרונות ממיקומים חסכוניים יותר, מה שמשפר את מבנה העלויות אך גם משפיע על תרבות המשרד המסורתית ועל יצירת קשרים אישיים.
גם מגמות ספציפיות לענף מראות שונות ניכרת. המגזר הפיננסי, שבעבר היה לקוח עיקרי לשירותי ייעוץ, בונה יותר ויותר את היכולות הפנימיות שלו, במיוחד בניתוח נתונים וטרנספורמציה דיגיטלית. תעשיית הייצור, במיוחד בגרמניה, דורשת יותר ויותר שירותי ייעוץ הקשורים לתעשייה 4.0, בינה מלאכותית בייצור וטרנספורמציה של שרשרת האספקה. המגזר הציבורי, שנחשב זה מכבר פחות רווחי, צובר חשיבות ככל שממשלות מבצעות השקעות מסיביות בתשתיות, במעבר האנרגיה ובדיגיטציה.
תפקידן של ענקיות הטכנולוגיה
התפתחות שבעבר התעלמה ממנה היא החדירה הגוברת של חברות טכנולוגיה לשוק הייעוץ. חברות כמו Palantir ו-OpenAI מציעות יותר ויותר שירותים שנחשבו באופן מסורתי לחלק מעסקי הייעוץ. עם זאת, גישתן שונה באופן מהותי. במקום למכור ייעוץ, הן מיישמות פתרונות טכנולוגיים ומשלבות אותם ישירות בתהליכים העסקיים של לקוחותיהן.
פלנטיר, לדוגמה, מציבה מהנדסים באתרי לקוחות שאינם עובדים על פרויקטים מוגבלים בזמן, אלא מבצעים אופטימיזציה ומרחיבים באופן רציף את המערכות המיושמות. זה יוצר קשר קרוב וארוך טווח משמעותית מאשר התקשרויות ייעוץ מסורתיות. OpenAI מציעה שירותים ארגוניים התומכים בחברות בבניית יכולות בינה מלאכותית משלהן, מה שיכול להפחית את הצורך בייעוץ חיצוני עבור משימות מסוימות.
ספקי הענן הגדולים - Amazon Web Services, Microsoft Azure, Google Cloud - מרחיבים ללא הרף את חטיבות הייעוץ שלהם. הם יכולים להציע טכנולוגיה וייעוץ ממקור אחד, דבר שמושך את הלקוחות משום שהוא מפחית בעיות ממשק. יתר על כן, יש להם מומחיות טכנית מעמיקה וגישה לטכנולוגיות העדכניות ביותר, כולל מודלים קנייניים של בינה מלאכותית.
תחרות זו מסוכנת במיוחד עבור חברות ייעוץ מסורתיות משום שהיא פוגעת בתחום הרווחי ביותר שלהן - דיגיטציה וייעוץ טכנולוגי. בעוד שמקינזי, BCG ואחרות מנסות לחזק את יכולותיהן הטכנולוגיות באמצעות רכישות וגיוס עובדים חדשים, לחברות הטכנולוגיה יש יתרון מובנה בשל שליטתן בפלטפורמות ובתשתיות הבסיסיות.
יש הטוענים כי התפתחות זו תוביל לפירוק של תעשיית הייעוץ. עבודת יישום מונעת טכנולוגיה תעבור לחברות טכנולוגיה ולחברות אינטגרציה של מערכות, בעוד שייעוץ אסטרטגי וממוקד אנשים יישאר בידי חברות מבוססות ובוטיקים מיוחדים. משמעות הדבר היא שחברות ייעוץ מסורתיות יצטרכו לייעל משמעותית את מודלי העסקים שלהן ולהתמקד בעבודה עתירת ייעוץ בעלת שולי רווח גבוהים, תוך אובדן הכנסות ויתרונות לגודל.
נקודות מבט ותרחישים לעתיד
תעשיית הייעוץ נמצאת בצומת דרכים, וכמה תרחישים עתידיים אפשריים עולים. את התרחיש הראשון ניתן לתאר כאבולוציה. במקרה זה, חברות מבוססות מתאימות בהצלחה את מודלי העסקים שלהן. הן מצמצמות באופן שיטתי את כוח האדם שלהן, משקיעות רבות בטכנולוגיה, מפתחות מודלי תמחור חדשים ומתמקדות בשירותי ייעוץ איכותיים שלא ניתן להפוך לאוטומטיים. מקינזי, BCG וביין נותרות השחקניות הדומיננטיות, אם כי עם מבנים וסדרי עדיפויות שונים.
התרחיש השני הוא פיצול. חברות ייעוץ גדולות ומשולבות מאבדות נתח שוק באופן מתמשך לטובת בוטיקים ייעודיים מצד אחד וחברות טכנולוגיה מצד שני. השוק מתפצל למספר פלחים: ייעוץ אסטרטגי יקר לסוגיות מורכבות המתמקדות באדם; ייעוץ נישה ייעודי עם ידע מעמיק בתעשייה; יישום מונחה טכנולוגיה על ידי חברות טכנולוגיה ומשלבי מערכות; וכלים דמוקרטיים לשירות עצמי לניתוחים סטנדרטיים. המותגים של שלושת הגדולים המסורתיים מאבדים את זוהרם.
תרחיש שלישי יהיה שיבוש (disruption). מודלים עסקיים חדשים לחלוטין צצים אשר מאתגרים באופן מהותי את עסקי הייעוץ המסורתיים. גישות מבוססות פלטפורמה מחברות לקוחות ישירות עם מומחים עצמאיים, מערכות ייעוץ המונעות על ידי בינה מלאכותית מציעות ניתוחים איכותיים בעלות חלקית, וחברות מרחיבות את יכולות האסטרטגיה הפנימיות שלהן במידה כזו שהן זקוקות לייעוץ חיצוני רק במקרים חריגים. חברות ייעוץ מסורתיות מצטמצמות באופן דרמטי או נעלמות לחלוטין.
ההתפתחות הסבירה ביותר היא שילוב של שלושת התרחישים, כאשר המשקל משתנה בהתאם לאזור, לתעשייה ולמגזר הייעוץ הספציפי. החברות הגדולות לא ייעלמו, אך הן יצטרכו להפוך לקטנות יותר, מונעות יותר על ידי טכנולוגיה וממוקדות יותר. חברות ייעוץ בוטיק ישגשגו בנישות מסוימות. חברות טכנולוגיה ייקחו על עצמן נתח הולך וגדל מעבודת היישום.
גורמי הצלחה קריטיים עבור חברות מבוססות כוללים את היכולת לבצע שינוי רדיקלי, השקעות בטכנולוגיה קניינית ונכסי נתונים, פיתוח בידול מעבר לגודל ולמוניטין, בניית מומחיות אמיתית בתעשייה במקום מיומנויות כלליות, ושיקום אמון באמצעות שיטות עבודה שקופות ואתיות. לחברות ששולטות בשינוי זה יש סיכוי טוב לשרוד ולשגשג. אלו שדבקות במודלים מסורתיים יהפכו לשוליים יותר ויותר.
מתאים לכך:
השלכות על הכלכלה בכללותה
לשינוי בתעשיית הייעוץ יש השלכות מרחיקות לכת מעבר לתעשייה עצמה. ראשית, היא משפיעה על האופן שבו מתקבלות החלטות אסטרטגיות בתוך חברות. ככל שיועצים חיצוניים ממלאים תפקיד פחות משמעותי, מחלקות אסטרטגיה פנימיות צוברות חשיבות. זה יכול להוביל לאסטרטגיות מושרשות יותר פנימיות וארוכות טווח, שפחות מושפעות ממגמות ומסגרות חיצוניות.
שנית, לשינוי זה השלכות על מסלולי קריירה ופיתוח כישרונות. במשך עשרות שנים, ייעוץ היה מפתח כישרונות מרכזי עבור הכלכלה כולה. מנהיגים רבים בתעשייה, בממשלה ובמגזר ללא מטרות רווח החלו את דרכם בייעוץ. אם קרש קפיצה זה יאבד ממשמעותו או יעבור שינויים מהותיים, הדבר עלול להשפיע על האופן שבו יעוצבו דורות עתידיים של מנהיגים.
שלישית, התפשטותן של שיטות עבודה מומלצות עלולה להאט. חברות ייעוץ מילאו באופן מסורתי תפקיד מפתח בהעברת שיטות עבודה מוצלחות מחברה או תעשייה אחת לאחרת. אם מתווכים אלה ייחלשו, העברת הידע עלולה להיעצר אלא אם כן יופיעו מנגנונים חדשים.
רביעית, התפתחות זו מעלה שאלות בנוגע לדמוקרטיזציה של מומחיות. אם כלי בינה מלאכותית יהפכו ניתוחים והמלצות איכותיים לזמינים בעלות נמוכה, חברות קטנות יותר, סטארט-אפים וארגונים במדינות מתפתחות יוכלו לקבל גישה למיומנויות שלא היו זמינות להם בעבר. דבר זה עלול לשנות את הדינמיקה הכלכלית וליצור נופים תחרותיים חדשים.
חמישית, קיים סיכון לשחיקה באיכות. חברות ייעוץ מסורתיות, למרות כל הביקורות המוצדקות, פיתחו סטנדרטים, שיטות והנחיות אתיות לאיכות במשך עשרות שנים. אם מוסדות אלה ייחלשו ויוחלפו בחלופות מקוטעות ופחות מוסדרות, הסטנדרטים עלולים לרדת. זהו סיכון ממשי, במיוחד בהקשר של ייעוץ הנתמך על ידי בינה מלאכותית, שבו שקיפות ומעקב אחר המלצות הן קריטיות.
הפרספקטיבה הגרמנית על שיבוש עולמי
לשינוי עולמי זה השלכות ספציפיות על הכלכלה הגרמנית ועל שוק הייעוץ הגרמני. ה"מיטלשטנד" של גרמניה, עמוד השדרה של הכלכלה, באופן מסורתי הייתה פחות תלויה בשירותי ייעוץ מאשר תאגידים אנגלו-סקסוניים גדולים. חברות בינוניות רבות מסתמכות על מומחיות פנימית ועל קשרים ארוכי טווח עם מספר קטן של יועצים. מבנה זה יכול להתגלות כיתרון, שכן הוא כבר מכוון להתמחות ולשותפויות ארוכות טווח - בדיוק המודל שצובר חשיבות בנוף הייעוץ החדש.
חברות ייעוץ גרמניות כמו רולנד ברגר או סימון-קוכר, אשר מסתמכות במידה רבה על התמחות בתעשייה ומומחיות טכנית, יכולות להפיק תועלת מהשינויים הללו. המיקוד המסורתי שלהן בתעשיות המונעות על ידי הנדסה, מצוינות תפעולית ותוצאות מדידות תואם היטב את הדרישות החדשות. יחד עם זאת, החולשה היחסית של חברות גרמניות בטכנולוגיות דיגיטליות מציבה אתגר.
שוק העבודה הגרמני, עם זכויות העובדים החזקות שלו והעדפתו לתעסוקה לטווח ארוך, מקשה על ההתאמות הרדיקליות בכוח העבודה שחברות אמריקאיות מבצעות. מצד אחד, הדבר עלול להאט את השינוי, אך מצד שני, גם לייצב את המצב ולמנוע שיבושים פתאומיים. הדגש החזק על חינוך והכשרה במערכת הגרמנית עשוי לסייע בניהול השינוי במיומנויות.
המעבר האנרגטי והטרנספורמציה של התעשייה לשיטות ייצור בנות קיימא יוצרים צרכים ספציפיים לייעוץ, שבהם חברות גרמניות יכולות להיות בעלות יתרון בשל קרבתן לנושאים אלה. תחומים כמו כלכלת המימן, כלכלה מעגלית, שרשראות אספקה בנות קיימא ודקרבוניזציה תעשייתית דורשים מומחיות טכנית ורגולטורית מעמיקה שלא ניתן לאוטומציה בקלות.
במקביל, על ענף הייעוץ הגרמני להיזהר שלא לפגר בפיתוחים טכנולוגיים. הדומיננטיות של חברות טכנולוגיה אמריקאיות בתחומי הבינה המלאכותית ומחשוב הענן עלולה להוביל לכך שמודלים וספקים אמריקאים ישלטו גם בעסקי הייעוץ. חיזוק היכולות האירופיות והגרמניות בתחומים אלה יהיה בעל חשיבות אסטרטגית.
מתאים לכך:
יותר אנושיות באמצעות טכנולוגיה: עתיד שירותי הייעוץ
תעשיית הייעוץ אינה עוברת התאמה הדרגתית, אלא טרנספורמציה מהותית של מודל העסקים שלה, מבניה ותפקידה במערכת האקולוגית הכלכלית. את הטענה שגם מקינזי אינה חסינה אין לפרש כהתפארות, אלא כאינדיקציה לעומק ולרוחב השינוי הזה. כאשר חברת הייעוץ היוקרתית והמשפיעה ביותר בעולם נאלצת לחשוב מחדש באופן יסודי על מודל העסקים שלה, הדבר משפיע על התעשייה כולה.
השאלה המרכזית עבור כל בעלי העניין היא: איזה ערך יוצרים יועצים בעולם שבו בינה מלאכותית יכולה להשתלט על משימות אנליטיות רבות ושבו לקוחות מפתחים יותר ויותר את היכולות שלהם? התשובה כנראה טמונה באותם תחומים הדורשים מיומנויות אנושיות אמיתיות: שיפוט מורכב תחת חוסר ודאות, ניווט בדינמיקות פוליטיות וחברתיות בארגונים, בניית אמון וקונצנזוס, פתרון בעיות יצירתי לאתגרים חדשים, והתבוננות אתית על מטרות ואמצעים.
הייעוץ לא ייעלם, אבל הוא ייראה אחרת. צוותים קטנים יותר, התמחות רבה יותר, קשרים קרובים יותר עם לקוחות, מודלים חדשים של תמחור ושילוב יסודי של טכנולוגיה בתהליכי עבודה יגדירו את הנורמלי החדש. הפירמידה שבנתה את התעשייה במשך עשרות שנים אינה בת קיימא עוד. היא תוחלף במבנה שטוח יותר, דמוי רשת, שבו מומחיות אנושית ובינה מלאכותית שלובות זו בזו באופן הדוק.
עבור יועצים מתחילים, משמעות הדבר היא שדרכי הכניסה המסורתיות משתנות. עבודת האנליסט הקלאסית, שכללה שנים של לימוד יסודות של אקסל ופאוורפוינט, הופכת פחות נפוצה. במקום זאת, נדרשות כבר מההתחלה מיומנויות מיוחדות ומיומנות בשימוש בכלי בינה מלאכותית. עבור יועצים ותיקים, זה דורש נכונות ללמוד באופן רציף ויכולת להמציא את עצמם מחדש כל הזמן.
הזדמנויות חדשות נפתחות בפני חברות המחפשות שירותי ייעוץ. יש להן יותר אפשרויות מאי פעם, החל מספקים גדולים ומשולבים ועד לבוטיקים ופלטפורמות טכנולוגיה מיוחדות. במקביל, הדרישות לשיקול דעתן האישי בבחירה וניהול של שותפים חיצוניים גוברות. הן זקוקות להבנה מעמיקה יותר של איזה סוג תמיכה הן דורשות באילו מצבים ואילו ספקים מתאימים ביותר לענות על צרכים אלה.
גם תפקידה החברתי של תעשיית הייעוץ נמצא תחת בדיקה. השערוריות של השנים האחרונות ערערו את האמון. גישת הייעוץ החדשה חייבת להיות לא רק יעילה ואפקטיבית יותר, אלא גם אתית ושקופה יותר. הימים שבהם יועצים פעלו בסודיות ולא היו צריכים לחשוף את שיטותיהם וניגודי האינטרסים שלהם חלפו. לקוחות, הציבור והרגולטורים דורשים יותר ויותר אחריות.
השינוי כבר בעיצומו. חמש עד עשר השנים הבאות יראו אילו שחקנים יצליחו להסתגל ואילו נופלים מהדרך. דבר אחד בטוח: נוף הייעוץ ייראה שונה באופן דרמטי בסוף תקופה זו מאשר בתחילתה. שיבושים אינם אפשרות עתידית, אלא מציאות נוכחית. האופן שבו התעשייה ושחקניה המרכזיים יגיבו אליהם לא רק יקבעו את עתידם, אלא גם ישפיעו על האופן שבו מתקבלות החלטות אסטרטגיות בעסקים ובחברה בהמשך.
השותף הגלובלי שלך לשיווק ופיתוח עסקי
☑️ השפה העסקית שלנו היא אנגלית או גרמנית
☑️ חדש: התכתבויות בשפה הלאומית שלך!
Konrad Wolfenstein
אני שמח להיות זמין לך ולצוות שלי כיועץ אישי.
אתה יכול ליצור איתי קשר על ידי מילוי טופס יצירת הקשר או פשוט להתקשר אליי בטלפון +49 89 674 804 (מינכן) . כתובת הדוא"ל שלי היא: וולפנשטיין ∂ xpert.digital
אני מצפה לפרויקט המשותף שלנו.
☑️ תמיכה ב- SME באסטרטגיה, ייעוץ, תכנון ויישום
☑️ יצירה או התאמה מחדש של האסטרטגיה הדיגיטלית והדיגיטציה
☑️ הרחבה ואופטימיזציה של תהליכי המכירה הבינלאומיים
Platforms פלטפורמות מסחר B2B גלובליות ודיגיטליות
Pioneeer פיתוח עסקי / שיווק / יחסי ציבור / מדד
המומחיות הגלובלית שלנו בתעשייה ובכלכלה בפיתוח עסקי, מכירות ושיווק
המומחיות הגלובלית שלנו בתעשייה ובעסקים בפיתוח עסקי, מכירות ושיווק - תמונה: Xpert.Digital
מיקוד בתעשייה: B2B, דיגיטציה (מבינה מלאכותית ל-XR), הנדסת מכונות, לוגיסטיקה, אנרגיות מתחדשות ותעשייה
עוד על זה כאן:
מרכז נושאים עם תובנות ומומחיות:
- פלטפורמת ידע בנושא הכלכלה הגלובלית והאזורית, חדשנות ומגמות ספציפיות לתעשייה
- אוסף ניתוחים, אינספורמציות ומידע רקע מתחומי המיקוד שלנו
- מקום למומחיות ומידע על התפתחויות עדכניות בעסקים ובטכנולוגיה
- מרכז נושאים לחברות שרוצות ללמוד על שווקים, דיגיטציה וחדשנות בתעשייה
