טרנספורמציה דרך משבר: מדוע אלופים נסתרים מתמקדים כעת ב"רכש הזמנות מערכתי".

מדוע חברות תעשייתיות צריכות לחשוב מחדש באופן קיצוני על רכש ההזמנות שלהן

הכלכלה התעשייתית נמצאת בנקודת מפנה היסטורית, אך חברות רבות עדיין פועלות לפי הכללים של המאה הקודמת. דמותו של נציג המכירות העליז, חוברת המוצרים בידו ויפה, בתקווה לסגור עסקה בחדר ההמתנה של מנהל הרכש, דועכת לנוסטלגיה. המציאות במשרדי יצרני המכונות והספקים התעשייתיים מפוכחת: הטלפונים דוממים, יומני הפגישות ריקים יותר. אך אין מדובר בירידה זמנית בביקוש; זהו סימפטום של קריסה מערכתית מהותית.

בעוד ששיטות אנלוגיות עדיין שולטות לעיתים קרובות בצד המוכר, מחלקות הרכש בצד השני עברו מזמן מטמורפוזה טכנולוגית ואסטרטגית. מונעים על ידי מתחים גיאופוליטיים, שרשראות אספקה ​​שבריריות ומבול נתונים שכמעט בלתי אפשרי לנהל ללא בינה מלאכותית, הרכש הפך ממנהל עלויות למרכז יצירת ערך אסטרטגי. מחקרים מ-McKinsey ועד הפורום הכלכלי העולמי מאשרים כי קונה B2B מודרני מקבל החלטות מונחות נתונים, דיגיטליות ומכוונות סיכון. הם כבר לא דורשים קטלוגים צבעוניים, אלא אינטגרציות ERP חלקות, בדיקות חוסן וזמינות בזמן אמת.

מאמר זה בוחן את השינוי העמוק בביקוש בשוק התעשייתי. אנו מנתחים מדוע שיווק ומכירות כממגורות נפרדות הן מיושנות וחייבות להיות מוחלפות בתהליך משולב של "רכישת הזמנות". החל מהשילוב הבלתי ניתן לעצירה של סוכני בינה מלאכותית המנהלים משא ומתן באופן אוטונומי ועד למטבע החדש של "ביטחון גיאופוליטי", למדו מדוע דיגיטציה גרידא אינה מספיקה וכיצד מנהיגים חייבים כעת לבנות מחדש את ארגוניהם לא רק כדי לשרוד בעידן קבלת ההחלטות האלגוריתמית, אלא גם כדי לצאת כמנצחים מהמשבר.

מתאים לכך:

• ההתחרותיות של אירופה במשבר: דו-מיומנות ארגונית כמוצא אסטרטגי

כאשר מודלים קלאסיים מגיעים לגבולותיהם: השינוי העמוק של ביקוש השוק

הכלכלה התעשייתית עוברת טרנספורמציה מהותית המשתרעת הרבה מעבר לדיגיטציה שטחית. לקוחות פוטנציאליים אינם עומדים עוד בתור מחוץ למשרדי חברות הנדסת מכונות. מציאות זו אינה תוצאה של ירידה בביקוש, אלא סימפטום של שינוי עמוק באופן שבו ארגונים מקבלים את החלטות הרכש שלהם. שיטות המכירה הקלאסיות שעבדו במשך עשרות שנים עוברות שינוי מבני מהיר, המונע על ידי חידושים טכנולוגיים, מתחים גיאופוליטיים והתמקצעות גוברת של פונקציית הרכש.

המחקר של מקינזי "טרנספורמציה של פונקציות רכש לעולם מונע בינה מלאכותית" ממחיש בצורה חיה את השינוי הזה: חברות כיום מנהלות נפח רכש גדול ב-50 אחוז יותר לעובד מאשר לפני חמש שנים. אין זה אומר שאנשי מקצוע בתחום הרכש הפכו לפרודוקטיביים יותר, אלא שהדרישות המוטלות עליהם התגברו באופן מהותי. מחלקות רכש התפתחו ממרכזי עלות בלבד למרכזי יצירת ערך אסטרטגיים. בהקשר זה, מודלים מסורתיים של מכירות המסתמכים על קשרים אישיים, ביקורי לקוחות ספונטניים ורשתות בלתי פורמליות מאבדים רלוונטיות. במקום זאת, צצים ארגוני רכש מקצועיים ביותר, אשר נותנים עדיפות לנתונים, שקיפות ותהליכי קבלת החלטות שיטתיים.

הנדסת מכונות ותעשייה בכלל אינן פטורות מהתפתחות זו. להיפך, הן בין המגזרים שבהם השינוי ניכר ביותר. הסיבות לכך רבות ותלויות זו בזו. ראשית, המורכבות הגוברת של שרשראות האספקה ​​פירושה שקונים אינם יכולים עוד לקבל החלטות על סמך תחושת בטן. עליהם להעריך את סיכוני הספקים, לזהות פגיעויות בשרשרת האספקה ​​ולהביא בחשבון גורמים גיאופוליטיים. מחקר של הפורום הכלכלי העולמי מראה שכ-64 אחוז מהנשאלים צופים סדר עולמי מקוטע עד 2035. עובדה זו גורמת לחברות לגוון את בסיס הספקים שלהן, לפתח אסטרטגיות רכש מקומי וליישם ניטור סיכונים מתמשך. אנשי מכירות המסתמכים אך ורק על עלוני מוצרים וקסם אישי אינם יכולים לעמוד בדרישות אלו.

שנית, הרכש עצמו השיג מעמד חדש כפונקציה עסקית. מנהלי רכש כבר לא מדברים על חיסכון באחוזים בעלויות, אלא על יצירת ערך אסטרטגית. יצרן ציוד כוח הצליח להפחית עלויות ב-11 אחוזים על ידי ארגון מחדש של ארגון הרכש שלו ויישור קבוצת המקור שלו עם פיתוח מוצרים. חברת תענוגות ראתה שיפורים משמעותיים באספקות בזמן מספקים לאחר ארגון מחדש של מבנה הרכש שלה. סיפורי הצלחה אלה מדגימים שרכש כבר לא עוסק רק בניהול עלויות, אלא נתפס יותר ויותר כגורם מניע לתוצאות עסקיות.

ארגוני רכש בחברות מובילות הפנימו מזמן תובנה זו. שני שלישים מהחברות חילקו את עבודת הרכש שלהן לתהליכים אסטרטגיים ותהליכים טרנזקציונליים. הפרדה זו מאפשרת לטכנאים איכותיים להתמקד במשימות אסטרטגיות, בעוד שעבודה שוטפת מטופלת יותר ויותר על ידי אוטומציה ובינה מלאכותית. פעילויות טרנזקציונליות, שבעבר הקדישו אנשי רכש 70 אחוז מזמנם, עוברות אוטומטיזציה על ידי מערכות חכמות. הקיבולת המשוחררת מאפשרת לאנשי רכש להתמקד במשא ומתן אסטרטגי, הערכת ספקים ופתרונות חדשניים למיקור חוץ. חברת תרופות אחת הצליחה להחזיר יותר מ-10 מיליון דולר בערך שהוחמצ בפחות מחודש באמצעות שימוש בבינה מלאכותית גנרטיבית במבצע ביקורת.

התוצאה של התפתחות זו ברורה: חברות שלא מצליחות לעמוד בקצב הרכש מאבדות באופן שיטתי את התחרותיות שלהן. גל האוטומציה הבא עשוי להפוך את תהליכי הרכש ליעילים יותר ב-25 עד 40 אחוזים, במיוחד באמצעות מערכות בינה מלאכותית מבוססות סוכנים שיכולות לפרש נתונים, לקבל החלטות ולפעול באופן עצמאי. חברות שלא יעצבו באופן פעיל את השינוי הזה אלא רק יגיבו אליו, יפגרו משמעותית בעוד שנתיים-שלוש.

דיגיטציה כגורם הישרדותי: מדוע שיווק ומכירות לבדם כבר אינם מספיקים

הגישה המסורתית לפיה שיווק ומכירות מספיקים כדי להבטיח הזמנות איבדה את ערכה המרכזי. בעוד ששיווק ומכירות עדיין שומרים על חשיבותם, כיום הם בסך הכל מרכיבים של מערכת רחבה הרבה יותר הדורשת שילוב של נתונים, מודיעין ויכולות תפעוליות. הבנה זו אינה חדשה, אך חברות רבות בתחום הנדסת המכונות טרם הבינו אותה במלואה.

טרנספורמציה דיגיטלית במגזר התעשייתי מאופיינת במספר מגמות מקבילות. ראשית, ל-73 אחוזים מקוני ה-B2B כבר יש שיטת רכישה מועדפת: הם רוצים לקנות באינטרנט ולא מנציגי מכירות. זה חל לא רק על משלוחים קטנים אלא גם על ציוד תעשייתי מורכב ובעל ערך גבוה. זהו שינוי מהותי בהתנהגות שפוגע במודלים מסורתיים של מכירות. יחד עם זאת, מתברר ש-83 אחוזים מקוני ה-B2B כבר משתמשים בפלטפורמות דיגיטליות לרכישותיהם, בעוד ש-87 אחוזים יהיו מוכנים לשלם פרמיה עבור חוויית רכישה מקוונת נוחה וידידותית למשתמש.

במקביל, 65 אחוז מהמכירות החדשות במגזר התעשייתי הן עסקאות מקוונות. נתון זה שונה משמעותית מהנתון הבסיסי שעמד על 45 אחוז בשנת 2018. מספר גורמים תרמו להאצה זו. ראשית, מגפת הקורונה האיצה את הדיגיטציה הכפויה. שנית, היא גם מילאה תפקיד באילוצים הכלכליים שתחתם פועלים אנשי מקצוע רבים בתחום הרכש. כאשר קונה צריך להשוות בין שלושה ספקים, לקבל מידע על תמחור ולבדוק זמינות, הוא רוצה לעשות זאת במהירות וללא קשר למיקום. מוכר שלא יעמוד בצרכים אלה יוחלף באחד שכן.

שינוי זה רלוונטי במיוחד עבור חברות הנדסת מכונות ותעשייה. מחצית מכלל ארגוני הרכש (52 אחוז) עדיין לא הטמיעו במלואן פלטפורמות "רכש לתשלום". עבור עסקים קטנים, נתון זה עולה ל-70 אחוז. משמעות הדבר היא שתהליך המכירה המסורתי, שבו איש מכירות מגיע למשרד עם חוברת מוצר ומנהל משא ומתן עם מנהל הרכש, כבר לא עובד עבור ארגונים רבים. בינתיים, הקונה כבר מחובר לאינטרנט, חוקר חלופות, משווה מחירים ומנסה להפוך את תהליכי הרכש שלו לאוטומטיים.

היעדר תשתית דיגיטלית אצל יצרנים רבים מייצג בו זמנית הזדמנות עסקית אדירה עבור אלו שיכולים למלא את הפער הזה. חברות שיבצעו דיגיטציה מלאה של תהליכי המכירה שלהן, יציגו את מוצריהן בקטלוגים מקוונים ידידותיים למשתמש, יאפשרו הפקת הצעות מחיר אוטומטית ויציעו אינטגרציה חלקה עם מערכות ה-ERP של לקוחותיהן יהפכו לשותפות מועדפות. טרנספורמציה זו אינה רק דרישה טכנית אלא גם אסטרטגית.

אבל דיגיטציה פשוטה בלי להבין את ההיגיון העסקי ואת צרכי הקונים היא חסרת טעם. טעות נפוצה היא שחברות בונות במהירות אתר מסחר אלקטרוני אך שוכחות שרכישה B2B היא לעתים קרובות מורכבת ודורשת פתרונות מותאמים אישית. קונה בתעשיית הייצור לא מתעניין רק במידע ספציפי למוצר, אלא גם באפשרויות השוואה, תמחור מותאם אישית המבוסס על נפח רכישה, ביקורות ספקים ואינטגרציה עם תשתית ה-IT הקיימת שלו. מוכר עם אתר סטטי בלבד אינו עומד בדרישות אלה.

מתאים לכך:

• ניהול רכש, רכישה ובקרה של AI הנתמכת על ידי AI: ניתוח של Accio.com וחלופות שוק

 

• אלו ששולטים בבינה מלאכותית ברכש עולים לאליטה של ​​השכר והקריירה.

בינה מלאכותית וניתוח נתונים ככלי אסטרטגי להצלחה

שילוב בינה מלאכותית בתהליכי רכש כבר אינו נחלת העתיד, אלא מציאות נוכחית. ארבעים אחוז מפונקציות הרכש כבר החלו להשתמש בבינה מלאכותית גנרטיבית. בקצב הנוכחי, נתון זה צפוי לעלות על 70 אחוז תוך שנתיים. לא מדובר רק באוטומציה, אלא בשינוי מהותי של קבלת החלטות בארגוני רכש.

יישומי בינה מלאכותית ברכש משתרעים על פני כל מחזור הרכש. נתחיל בהתאמת חשבוניות: מערכות בינה מלאכותית יכולות לבדוק באופן אוטומטי האם חשבונית נכנסת תואמת את הזמנת הרכש ואת תעודת המשלוח. זה לא מרגש במיוחד, אבל זה חוסך זמן ומפחית טעויות אנוש. נעבור לביקורת חוזים: בינה מלאכותית יכולה לנתח חוזים, לזהות סיכונים, לסמן בעיות תאימות ולהדגיש חולשות מבניות. זה בעל ערך רב יותר, מכיוון שהוא חושף הזדמנויות אופטימיזציה שאחרת היו נעלמות מעינינו.

היישום האסטרטגי יותר טמון באוטומציה של רכישות. בעזרת בינה מלאכותית, קונים יכולים לשלוח בקשות להצעות מחיר (RFP) באופן חצי-אוטומטי, לנתח ולהעריך הצעות באופן אוטומטי ולהשוות ספקים. המערכת יכולה לפתח באופן עצמאי מבנה מדרישות לא פורמליות, להשוות ממשקי ספקים ולאחר מכן לנסח באופן אוטומטי חוזים עם הסכמי רמת שירות מותאמים אישית ומדדי ביצועים מרכזיים. זה מפחית את המאמץ הידני, שלקח בעבר שבועות, לימים בלבד.

תחום קריטי נוסף הוא הערכת ספקים וניטור סיכונים. מערכות בינה מלאכותית יכולות לנטר באופן רציף נתוני ספקים, לבדוק את מצבם הפיננסי, לעקוב אחר ביצועי אספקה, לאסוף מדדי איכות ולהעריך סיכונים גיאופוליטיים. לדוגמה, אם ספק פועל באזור שחווה מתחים גיאופוליטיים או אם המדדים הפיננסיים שלו מידרדרים, המערכת תיצור התראה אוטומטית. זה מאפשר לקונה לנקוט באמצעים פרואקטיביים במקום לנהל משברים באופן ריאקטיבי.

משא ומתן המופעל על ידי בינה מלאכותית הוא חזית נוספת. חברות כמו Pactum מפתחות בוטים של בינה מלאכותית שיכולים לנהל משא ומתן עם ספקים. לדוגמה, חברה יכולה לומר לבוט: "נהל משא ומתן על תנאי התשלום הבאים עבור קטגוריית מוצרים זו עם חמשת הספקים הללו. תשלום מקסימלי של 60 יום, אך נסה להשיג 45". לאחר מכן, הבוט מנהל משא ומתן באופן אוטומטי, מדמה תרחישים ומזהה הזדמנויות אופטימיזציה שמנהלי משא ומתן אנושיים היו מפספסים.

אסטרטגי אף יותר הוא השימוש בבינה מלאכותית לצורך מודיעין שוק וקבלת החלטות רכש אסטרטגיות. מערכות בינה מלאכותית יכולות לנתח נתוני שוק פנימיים וחיצוניים, להעריך את יכולות הספקים, להבין את תנאי השוק, לשקול גורמי סיכון ולאחר מכן להמליץ ​​על גישות רכש אופטימליות. זה לא רק עניין של ניתוח מערך נתונים, אלא ניתוח מורכב המשלב אינטואיציה אנושית עם עיבוד אלגוריתמי. התוצאות משמעותיות: קונים המסתמכים על מערכות כאלה מקבלים החלטות טובות יותר, מהר יותר ועם פחות משאבים.

שיפורי היעילות ניכרים. צמצום זמני העיבוד הידניים עבור משימות שגרתיות מתועד היטב בספרות. מחזורי רכש מהירים יותר מאפשרים לחברות להגיב בצורה גמישה יותר לשינויים בשוק. אבל הכי חשוב, מדובר בהקצאת משאבים: אנשים יכולים להתמקד ביוזמות אסטרטגיות במקום לבזבז את זמנם על הזנת נתונים ובדיקות ידניות.

יש לכך השלכות משמעותיות על יצרני מכונות וחברות תעשייתיות. עליהם לא רק להבין שלקוחותיהם משתמשים בבינה מלאכותית ברכש, אלא גם שמערכות אלו משפיעות על החלטות הרכש שלהם ועל בחירת הספקים. ספק שאינו משולב במערכות בינה מלאכותית אלו פחות גלוי לקונים המונעים על ידי בינה מלאכותית. ספק שאינו מעמיד את הנתונים שלו לרשות הלקוחות או שהמערכות שלו אינן מתקשרות עם מערכות הרכש של הלקוח יסבול מנחיתות בהערכות ספקים. זהו גורם תחרותי שספקים חדשים חייבים להבין.

הקשרים מקומיים וכלכליים: המימד הגיאופוליטי של הרכש

רכש אינו רק תהליך עסקי, אלא גם תהליך פוליטי. זוהי מציאות שלעתים קרובות מתעלמים ממנה בספרות המכירות המסורתית, אך היא קריטית עבור יצרני מכונות וחברות תעשייתיות. הפורום הכלכלי העולמי מזהיר כי סכסוכים מזוינים מבוססי מדינות הם הסיכון העיקרי לשנת 2025, וכי כמעט רבע מהמומחים הגלובליים רואים בכך את האתגר החמור ביותר.

יש לכך השלכות קונקרטיות על הרכש. ראשית, מתחים גיאופוליטיים משפיעים על נתיבי הסחר ועל זרימת הסחורות. יחסי ארה"ב-סין מעוצבים על ידי מדיניות מכסים חדשה. מחקר מראה כי 36 אחוזים ממנהלי הרכש מזהים את סכסוך הסחר בין ארה"ב לסין כגורם העיקרי לבעיות בשרשרת האספקה. משמעות הדבר היא שקונים מחפשים יותר ויותר מיקומי מקור חלופיים, מפתחים אסטרטגיות nearshoring ומגוונים את בסיס הספקים שלהם. הספק המסורתי מאזור אחד בלבד הופך פחות אטרקטיבי מהספק המציע חלופות אזוריות.

שנית, מתחים גיאופוליטיים מובילים לעניין מוגבר בחומרי גלם קריטיים ובזמינותם. ממשלות באזור אסיה-פסיפיק מיישמות אסטרטגיות להבטחת גישה למינרלים קריטיים. עובדה זו גורמת לחברות לחשוב מחדש על שרשראות האספקה ​​שלהן ולפתח גישות חדשות למקורות. עבור יצרני מכונות, משמעות הדבר היא שלקוחותיהם שואלים יותר ויותר: "מאיפה מגיע החומר במכונה שלכם?" או "האם שרשראות האספקה ​​שלכם מושפעות מסיכונים גיאופוליטיים?" ספק שאינו יכול לענות על שאלות אלו מאבד אמינות.

שלישית, אי ודאות גיאופוליטית הפכה את שיבושי שרשרת האספקה ​​ל"נורמלי החדש". סקר CIPS Pulse מראה כי חששות לגבי שיבושים בשרשרת האספקה ​​הגיעו לרמות שיא ברבעון השני של 2025. תשעים וארבעה אחוזים מחברות Fortune 1000 חוו שיבושים בשרשרת האספקה ​​עקב גורמים גיאופוליטיים. משמעות הדבר היא שקונים מחפשים ספקים המציעים חוסן - לא רק יעילות כלכלית. ספק המציע רק את המחיר הנמוך ביותר אך פועל באזור שברירי מבחינה גיאופוליטית פחות אטרקטיבי מספק שהוא מעט יקר יותר אך מציע גיוון אזורי וכפיירות.

יחסי הגומלין הכלכליים מורכבים באותה מידה. צרכנים אירופאים מצמצמים את הוצאותיהם ובררנים יותר. בארה"ב, הצרכנים חרדים יותר אך אופטימיים יותר לגבי מצבם הכלכלי האישי. עבור יצרני מכונות B2B, הדבר מתבטא בדינמיקות שוק שונות בין אזורים. ספק חייב להבין את ההבדלים האזוריים הללו כדי להציע פתרונות רלוונטיים. יצרן מכונות המציע רק מודל פתרון אחד שמתאים לכולם יפסיד למתחרים המפתחים גישות מותאמות אישית לצרכים אזוריים.

אינפלציה היא גורם קריטי נוסף. בעוד שהחששות לגבי אינפלציה ירדו מ-59 אחוזים ברבעון הראשון ל-41 אחוזים ברבעון השני של 2025, החששות לגבי תנודתיות מחירי הסחורות, עלויות האנרגיה ואינפלציית עלויות התשומות נותרו גבוהות. לכן, על הקונים לשים לב יותר לאסטרטגיות גידור, חוזים ארוכי טווח עם ערבויות מחיר והזדמנויות חדשניות לאופטימיזציה של עלויות. למוכרים שיכולים להציע אפשרויות כאלה יש ערך מוסף.

ל- xpert.digital ידע עמוק בענפים שונים. זה מאפשר לנו לפתח אסטרטגיות התאמה המותאמות לדרישות ולאתגרים של פלח השוק הספציפי שלך. על ידי ניתוח מתמיד של מגמות שוק ורדיפת פיתוחים בתעשייה, אנו יכולים לפעול עם ראיית הנולד ולהציע פתרונות חדשניים. עם שילוב של ניסיון וידע, אנו מייצרים ערך מוסף ומעניקים ללקוחותינו יתרון תחרותי מכריע.

עוד על זה כאן:

• השתמש ביכולת 5 של xpert.digital בחבילה אחת - מ- 500 € לחודש

שילוב פיתוח עסקי עם ידע אסטרטגי: מודל עסקי חדש

יצירת לידים אינה רק שיווק ומכירות. אלא, מדובר בזיהוי, הערכה והמרה שיטתיים, מונחי נתונים ואנליטיים של הזדמנויות עסקיות, תוך התחשבות בדינמיקת השוק, דרישות הלקוח ויכולות תפעוליות פנימיות. זה דורש שילוב מקיף של מיומנויות שלעתים קרובות חסרות לארגונים מסורתיים.

המודל הקלאסי היה: השיווק כותב מודעות, המכירות מבצע שיחות טלפון קרות ומקיים פגישות, התפעול ממלא את ההזמנה. זהו מודל ליניארי ומפריד בין פונקציות. המודל החדש הוא: בינה אסטרטגית מודיעה על יצירת לידים, יצירת לידים מודיעה על פיתוח מוצרים, פיתוח מוצרים מודיעה על תפעול, והתפעול מזין נתונים בחזרה לבינה אסטרטגית. זהו מודל מעגלי ומשולב.

מה המשמעות של זה באופן קונקרטי? מחלקת רכש בנויה כראוי מתחילה בניתוח שיטתי של דינמיקת השוק. אילו תעשיות צומחות? אילו חברות משקיעות בציוד חדש? אילו מדינות או אזורים בעלי תקציבי ההשקעה הגבוהים ביותר? אלה אינן שאלות שיווקיות, אלא שאלות אנליטיות אסטרטגיות. הן דורשות גישה לנתוני שוק, מידע פיננסי, מגמות השקעה וניתוחים גיאופוליטיים.

השלב הבא הוא זיהוי הזדמנויות להסמכה. משמעות הדבר היא לא רק ידיעה שתעשייה צומחת, אלא גם ידיעה אילו חברות ספציפיות בתוך אותה תעשייה מתאימות ביותר לפתרונות שלכם. זה דורש ידע מפורט על ארגוני הלקוחות: מתקני הייצור שלהם, תוכניות ההשקעה שלהם, קשרי הספקים הקיימים שלהם, התקציבים שלהם ותהליכי קבלת ההחלטות שלהם. חברת הנדסת מכונות שיודעת שתעשיית הרכב באזור באדן-וירטמברג משקיעה 250 מיליון אירו בקווי ייצור חדשים, ושהיא גם יודעת אילו חברות ספציפיות מבצעות את ההשקעות הללו, אילו מקבלי החלטות מעורבים ואילו קשרי ספקים קיימים קיימים, יש לה יתרון תחרותי עצום.

השלב השלישי הוא רכישה רב-ערוצית. לא כל עסק מגיע מקשרים אישיים. רבים מגיעים מערוצים דיגיטליים, תהליכי מכרז, מתווכים או הפניות. ארגון מכירות מקצועי חייב להשתמש באופן שיטתי בכל הערוצים הללו. זה דורש השקעה בקידום אתרים (SEO) כדי להבטיח שלקוחות פוטנציאליים ימצאו את החברה בעת חיפוש מקוון. זה דורש השקעה בשיווק תוכן כדי להפגין מנהיגות מחשבתית. זה דורש השתתפות במכרזים ובתהליכי הצעות מחיר. זה דורש טיפוח קשרים עם מתווכים. זה דורש ניטור הזדמנויות רכישת שוק.

השלב הרביעי הוא שילוב נתונים. כל קשר, כל שיחה, כל הצעה צריכים להירשם במערכת CRM מרכזית. זה מאפשר תמונה של 360 מעלות של קשרי לקוחות. האם לקוח זה ביצע רכישה בעבר? מי מקבל ההחלטות? אילו מוצרים רלוונטיים? מתי הזמן האידיאלי לפנייה? נתונים אלה בעלי ערך רק אם הם מנותחים באופן שיטתי. וזה מוביל לשילוב עם מערכות בינה מלאכותית לסיווג לידים, אופטימיזציה של תזמון ותקשורת מותאמת אישית.

הצעד החמישי הוא יושרה מנהיגותית. ארגון רכש הזמנות מצליח זקוק להנהלה שמבינה שרכש הזמנות אינו מחלקה המטפלת במכירות, אלא פונקציה אסטרטגית המניעה ישירות את תוצאות העסק. ההנהלה חייבת להגדיר מדדי ביצועים (KPI) המודדים לא רק פעילויות (מספר שיחות, מספר פגישות) אלא גם תוצאות (הזמנות שזכו, הכנסות, שולי רווח). ההנהלה חייבת לצייד את ארגון רכש ההזמנות במשאבים, בטכנולוגיות ובכישרונות הדרושים. ההנהלה חייבת לשלב רכש הזמנות מעבר לגבולות פונקציונליים: עם ניהול מוצר, תפעול ותכנון פיננסי.

זהו שינוי פרדיגמה מהותי עבור חברות רבות בתחום ההנדסה המכנית והתעשייה. ארגון המכירות המסורתי הוא היררכי, עסקי וממוקד באנשי מכירות. ארגון רכישת ההזמנות החדש הוא מונחה נתונים, ממוקד תהליכים וממוקד לקוח. זה דורש לא רק כלים וטכנולוגיות חדשים, אלא גם שינוי תרבותי.

מתאים לכך:

• דו-מיומנות ארגונית כמודל עסקי אסטרטגי: כיצד פיתוח עסקי חקירה הוא הפתרון

הזדמנויות שוק במצב משבר: כיצד חברות יכולות להפיק תועלת משינוי

באופן פרדוקסלי, משברים יוצרים לעתים קרובות את הזדמנויות העסקיות הטובות ביותר. השינוי ברכישת הזמנות אינו משבר במובן הקלאסי - הוא אינו אסון טבע או קריסה - אלא ארגון מחדש של מודל העסקי. וארגון מחדש זה ייצור מנצחים ומפסידים.

המפסידות הן חברות הנאחזות במודלים מסורתיים. 43 אחוז מהיצרנים עדיין משתמשים בתהליכים ידניים מבוססי אקסל לצורך תצורה, תמחור ויצירת הצעות מחיר. 62 אחוז עדיין מסתמכים על ייעוץ ידני כדי להנחות פתרונות. כמעט מחצית מכל היצרנים עדיין משתמשים בקטלוגים סטטיים של מוצרים. חברות אלו יפסידו באופן שיטתי למתחרים שהפכו את התהליכים הללו לדיגיטליים.

המנצחות הן חברות שמעצבים באופן פעיל את השינוי. יצרנית של חומרי בניין קלים אשר יישרה מחדש את גישת המכירות שלה ועיצבה מחדש את מודל התפעול שלה השיגה עלייה של 65 אחוזים ברווחיות. יצרנית טכנולוגיות הידוק שבנתה רשימות שאילתות של לקוחות ויישמה לוגיקה של טריגרים לקמפיין השיגה צמיחה בת קיימא של 15 אחוזים במכירות תוך הפחתה בו זמנית של עלויות המכירה.

ההזדמנויות הספציפיות שמציגים משברים הן רבות. ראשית, הדיגיטציה של ארגוני רכש של לקוחות יוצרת דרישות חדשות לספקים. ספקים המספקים במהירות ממשקים דיגיטליים, מציעים מערכות הזמנות מקוונות ידידותיות למשתמש ומאפשרים אינטגרציה חלקה של ERP יהפכו לשותפים מועדפים. שנית, תנודתיות גיאופוליטית דוחפת לקוחות לגוון את בסיס הספקים שלהם. ספקים המציעים חלופות אזוריות, בעלי נוכחות מקומית ומפגינים שרשראות אספקה ​​עמידות גיאופוליטית יזכו בחוזים חדשים. שלישית, מורכבות הרכש המודרני יוצרת ביקוש למומחיות ייעוץ מיוחדת. ספקים שיכולים לתמוך בלקוחותיהם לא רק במוצרים אלא גם בידע ייעוץ אסטרטגי יבנו קשרים עמוקים יותר.

דוגמה קלאסית היא תעשיית הרכב. יצרנית רכב משקיעה 250 מיליון אירו בקווי ייצור חדשים בבאדן-וירטמברג. זה מציג הזדמנות עבור יצרני מכונות. עם זאת, יצרנית מכונות המציעה רק מוצר סטנדרטי מתחרה במחיר. יצרנית מכונות שמבינה שהיצרן הזה עושה דיגיטציה, מנהלת את מורכבות שרשרת האספקה ​​ומפחיתה סיכונים גיאופוליטיים, ולאחר מכן מציעה פתרונות מותאמים אישית - יצרנית מכונות זו לא רק זוכה בחוזה אלא הופכת לשותף אסטרטגי.

היישום המעשי של טרנספורמציה זו אינו טריוויאלי. הוא דורש השקעה באנשים, בטכנולוגיות ובתהליכים. אבל האלטרנטיבה - לחכות ולקוות שהשוק ישתנה מעצמו - אינה אסטרטגיה, אלא הימור.

ניהול מנהיגות מורכב כגורם הצלחה

מנהיגות ברכישת הזמנות שונה באופן מהותי מזו שבארגוני מכירות מסורתיים. בעוד שארגוני מכירות מסורתיים הם היררכיים ואינדיבידואליסטיים - איש המכירות הכוכב הוא הגיבור - ארגוני רכישת הזמנות חייבים להיות מערכתיים ושיתופי פעולה. זה דורש חשיבה מנהיגותית שונה.

ראשית, על ההנהלה להבין שרכישת הזמנות אינה פעילות, אלא מערכת. למערכת יש קלטים (נתוני שוק, דרישות לקוח, קיבולת פנימית), תהליכים (הסמכה, רכישה, המרה) ותפוקות (הזמנות, הכנסות, רווח). כדי לנהל את המערכת, על ההנהלה להגדיר את התפוקות ולאחר מכן להגדיר את התהליכים והתשומות בהתאם. זה לא ניהול מכירות מסורתי, המתמקד באנשים פרטיים, אלא ניהול מערכת, המתמקד בתהליכים.

שנית, ההנהלה חייבת להגדיר מדדי KPI המודדים ביצועים מערכתיים. מדדי KPI קלאסיים למכירות כוללים את תהליך המכירה (pipeline), שיעור הזכייה וגודל עסקה ממוצע. אלה אינם שגויים, אך הם אינם שלמים. ארגון מכירות מקצועי צריך למדוד גם: אימות שוק (כמה שוק זיהינו?), איכות צינור המכירות (כמה לידים בצינור המכירות שלנו אכן עומדים בקריטריונים?), זמן סגירה (כמה מהר אנו מבצעים המרה?), עלות לרכישה (כמה יעילה רכישת המכירות שלנו?) וערך לכל החיים של הלקוח (אילו לקוחות רכשנו שיהיו בעלי ערך בטווח הארוך?). מדדים אלה מעניקים לצוות ניהול הבנה הוליסטית של הביצועים.

שלישית, ההנהלה חייבת לעבוד מעבר לגבולות פונקציונליים. רכישת הזמנות לא יכולה להתבצע באופן מבודד. יש לתאם אותה עם ניהול המוצר (האם המוצרים רלוונטיים לשוק?), עם התפעול (האם אנו יכולים לספק את מה שאנו מוכרים?) ועם הכספים (אילו הזמנות רווחיות?). זה דורש מבנה ממשלתי המאפשר תקשורת ותיאום.

רביעית, מנהיגות חייבת להשקיע בכישרונות. יצירת לידים אינה עבודה לגנרליסטים. היא דורשת חשיבה אנליטית, חוש עסקי, אינסטינקט מכירות וחשיבה אסטרטגית. אנשי המקצוע הטובים ביותר ליצירת לידים הם לעתים קרובות כלאיים: יש להם רקע במכירות אך גם הבנה במדעי הנתונים; יש להם הבנה טכנולוגית אך גם הבנה באסטרטגיה עסקית. כישרונות עם פרופילים אלה הם נדירים ויש לפתח ולשמר אותם.

חמישית, ההנהלה חייבת להבין טכנולוגיה כגורם מאפשר אסטרטגי. זה לא עניין של בחירת הכלים העדכניים ביותר, אלא של פריסה אסטרטגית של טכנולוגיה כדי להשיג יעדי רכישה עסקית. מערכת CRM טובה רק כמו הנתונים שהיא מקבלת. פתרון בינה מלאכותית טוב רק כמו נתוני ההדרכה ומקרי שימוש ברורים. ההנהלה חייבת להבטיח שהשקעות בטכנולוגיה תואמות לתהליכים עסקיים.

זוהי גישת מנהיגות שונה מניהול מכירות מסורתי. היא דורשת הבנה עמוקה יותר של תהליכים, נתונים ומערכות. היא דורשת גם תרבות שונה: לא גבורה אישית, אלא חשיבה מערכתית; לא אינטואיציה, אלא נתונים; לא גבורה, אלא משמעת.

מתאים לכך:

• שיווק דו-מיידי וחקירה | שיווק בנקודת מפנה: כיצד סוף סוף לשלב אופטימיזציה וחדשנות (בטא)

הדרך לשינוי: צעדים מעשיים ויישום

המעבר לארגון רכש הזמנות מקצועי אינו אירוע חד פעמי, אלא תהליך איטרטיבי. חברות שהשלימו בהצלחה תהליך זה מציגות דפוס משותף: הן מתחילות עם היסודות, לאחר מכן מגדילות את ההיקף באופן שיטתי, ומבצעות אופטימיזציה מתמדת.

הצעד הראשון הוא הערכה בסיסית: היכן החברה עומדת כיום? אילו תהליכי רכישת הזמנות יש לנו? אילו טכנולוגיות אנו משתמשים בהן? אילו כישרונות יש לנו? אילו נתונים יש לנו? הערכה זו צריכה להיות כנה ומפורטת. רק על ידי הבנת היכן אתם עומדים תוכלו לתכנן לאן אתם רוצים להגיע.

השלב השני הוא קביעת יעדים: מה אנחנו רוצים להשיג? מטרה זו צריכה להיות ספציפית, מדידה וריאליסטית. יעדים קלאסיים יכולים להיות: "אנחנו רוצים להגדיל את יעילות רכישת ההזמנות ב-30 אחוז, הנמדדת כהכנסה לכל אדם שרוכש הזמנה", או "אנחנו רוצים להפחית את זמן הסגירה שלנו ב-50 אחוז", או "אנחנו רוצים להגדיל את הרווחיות לכל הזמנה ב-10 אחוז".

השלב השלישי הוא הגדרת מפת הדרכים: איך נגיע מכאן לשם? אילו צעדים לטווח קצר (0-6 חודשים) נחוצים? אילו צעדים לטווח בינוני (6-12 חודשים)? אילו צעדים לטווח ארוך (12+ חודשים)? מפת הדרכים צריכה לקבוע סדרי עדיפויות ולהראות סדרי התקדמות ריאליסטיים.

השלב הרביעי הוא יישום. זהו לרוב החלק הקשה ביותר, מכיוון שהוא דורש שינויים בתהליכים, בטכנולוגיות ובאנשים. טעות נפוצה היא שחברות מנסות לשנות הכל בבת אחת. זה מוביל להצפה ובסופו של דבר לכישלון. חברות מצליחות מתחילות בפרויקטים פיילוט בשוק או בפלח לקוחות אחד, לומדות, מייעלות ואז מגדילות את הפוטנציאל שלהן.

השלב החמישי הוא ניטור ואופטימיזציה מתמשכים. יש לבחון באופן קבוע את ביצועי רכישת ההזמנות. האם אנחנו במסלול הנכון? אילו צווארי בקבוק אנחנו רואים? מה אנחנו לומדים? מה אנחנו יכולים לייעל? זו לא צריכה להיות סקירה שנתית, אלא תהליך מתמשך.

אתגר נפוץ הוא מורכבות ארגונית. לחברות רבות יש ארגוני מכירות מקוטעים גיאוגרפית או מאורגנים לפי קו מוצרים. שינוי ברכישת הזמנות דורש לעתים קרובות ארגון מחדש. זהו נושא רגיש משום שהוא משפיע על אנשים וקריירה. אך ללא יישור קו ארגוני, שינוי מוצלח הוא קשה.

אתגר נוסף הוא ניהול שינויים. אנשים הם יצורים של הרגל ומתנגדים לשינוי. כאשר אנשי מכירות ותיקים צריכים פתאום להשתמש במערכות CRM, או כאשר מדדי ביצועים חדשים גורמים לכך שדרך העבודה המסורתית שלהם כבר לא מתוגמלת, מתעוררת התנגדות. יישום מוצלח דורש תוכנית ניהול שינויים מובנית: תקשורת ברורה של החזון, הדרכה ותמיכה, התאמות למבני תמריצים ותמיכה במהלך המעבר.

עתיד הרכש: תרחישים והשלכות

עתיד הרכש צפוי להיות מורכב ומתקדם אף יותר מבחינה טכנולוגית. מספר התפתחויות מתפתחות.

ראשית, האוטומציה תמשיך להתקדם. בעוד חמש שנים, מערכות בינה מלאכותית מונעות על ידי סוכנים יוכלו לנהל באופן אוטונומי מחזורי רכש שלמים: זיהוי אוטומטי של הזדמנויות רכש, תכנון גלים חכם, תהליכי RFx בעלי ביצוע עצמי, בחירת ספקים אוטונומית, מודלי תמחור דינמיים וניטור ביצועים מתמשך. אנשים ישוחררו מעסקאות ויוכלו להתמקד לחלוטין באסטרטגיה.

שנית, שילוב נתונים יהפוך לעומק. מפותחים מודלים של "תאומים דיגיטליים" של ספקים המדמים את פעילותם העסקית, בריאותם הפיננסית ופרופילי הסיכון שלהם. קונים לא רק יבינו את נתוני הספקים אלא גם יבינו אותם במסגרת מודלים של תרחישים: מה קורה אם הספק הזה מאבד מפעל? מה קורה אם מחירי חומרי הגלם יעלו ב-20 אחוז? מודלים של תרחישים אלה יאפשרו תכנון חוסן.

שלישית, המימד הגיאופוליטי הופך מפורש יותר. קונים לא רק יעריכו ספקים על סמך עלות ואיכות, אלא גם על סמך ציון הסיכון הגיאופוליטי שלהם. ספק עם יתרון עלות של 5 אחוזים יכול לקבל הנחה של 15 אחוזים בסיכון גיאופוליטי אם הוא פועל באזור שברירי מבחינה גיאופוליטית. זה יניע החלטות רכש.

רביעית: שיתוף פעולה עם ספקים הופך להיות אסטרטגי יותר. הוא לא יעסוק עוד במשא ומתן על עלויות, אלא ביצירת ערך משותף. ספקים התומכים בלקוחותיהם באמצעות חידושים, פותרים בעיות באופן יזום ובונים חוסן בשרשרת האספקה ​​יהפכו לשותפים אסטרטגיים ולא שותפים לעסקה בלבד.

יש לכך השלכות על יצרני מכונות וחברות תעשייתיות. הם לא רק צריכים לשנות את ארגוני הרכש שלהם, אלא גם לחשוב מחדש על אסטרטגיות הספקים שלהם. יצרן מכונות שיכול לתמוך בלקוחותיו עם ידע אסטרטגי מעמיק, שמציע אינטגרציות דיגיטליות, שמספק חוסן גיאופוליטי, לא יתחרה כספק אלא ימכור כשותף אסטרטגי. אלה לא מכירות; אלה פיתוח עסקי ברמה חדשה לגמרי.

מיקוד בתעשייה: B2B, דיגיטציה (מבינה מלאכותית ל-XR), הנדסת מכונות, לוגיסטיקה, אנרגיות מתחדשות ותעשייה

עוד על זה כאן:

• מרכז עסקים אקספרט

מרכז נושאים עם תובנות ומומחיות:

• פלטפורמת ידע בנושא הכלכלה הגלובלית והאזורית, חדשנות ומגמות ספציפיות לתעשייה
• אוסף ניתוחים, אינספורמציות ומידע רקע מתחומי המיקוד שלנו
• מקום למומחיות ומידע על התפתחויות עדכניות בעסקים ובטכנולוגיה
• מרכז נושאים לחברות שרוצות ללמוד על שווקים, דיגיטציה וחדשנות בתעשייה

אני שמח לעזור לך כיועץ אישי.

קשר תחת וולפנשטיין ∂ xpert.digital

התקשר אלי מתחת +49 89 674 804 (מינכן)

לינקדאין