שקר החדשנות הגדול בשיווק: ההרס העצמי של תעשייה? תיאטרון החדשנות ומלכודת הניצול – Creative Image: Xpert.Digital
לכודים בגלגל האוגרים? החזרה האינסופית של אותו הדבר בשיווק.
משבר שיווקי: האם הלקוחות באמת אשמים בקיפאון? – כאשר ניצול הופך למלכודת מוות ורק חקירה יכולה להציל את העתיד.
תעשיית השיווק נמצאת במשבר קיומי שיצרה את עצמה. בעוד שהעולם משתנה במהירות מסחררת, משווקים וסוכנויות נותרים לכודים במעגל של חזרה עצמית. אותן הבטחות ישנות, מילות מפתח זהות ווריאציות אינסופיות על אותו נושא חושפות תעשייה שאיבדה קשר עם המציאות. הבעיה אינה חוסר ידע או כלים, אלא טעות אסטרטגית מהותית: התמקדות בלעדית בניצול תוך הזנחת החקירה.
ניתוח זה בוחן את הגורמים המבניים למשבר זה ומדגים מדוע תעשיית השיווק זקוקה בדחיפות לשינוי פרדיגמה. מחקר אקדמי על דו-ידיות ארגונית מספק תובנות מכריעות: חברות המתמקדות אך ורק באופטימיזציה של תהליכים קיימים נופלות בהכרח למלכודת הניצול ומאבדות את יכולתן החדשנית. ההשלכות הרסניות: ירידה ברווחים, הצעות ניתנות להחלפה והסתמכות על הנחות מחירים כמוצא אחרון לבידול.
מתאים לכך:
החזרה האינסופית על אותו הדבר: למה השיווק לכוד בגלגל אוגר
תעשיית השיווק תמרנה את עצמה ללולאה מסוכנת. בין אם מדובר בטכנולוגיה חדשה, בתנאים משתנים או בחדשנות לכאורה, המסרים נותרים זהים באופן מדאיג: לידים טובים יותר, המרות גבוהות יותר, יעילות רבה יותר באמצעות אוטומציה. מילות מפתח אלו חוזרות על עצמן בכל הזדמנות, בין אם הנושא הוא קידום אתרים אורגני (SEO), שיווק ברשתות חברתיות (SEA), אוטומציה שיווקית או, כיום, בינה מלאכותית.
תקשורת חוזרת ונשנית זו אינה מקרית, אלא סימפטומטית לתעשייה שאיבדה את עצמה בתחרות האוקיינוס האדום. האוקיינוס האדום מתייחס לשווקים רוויים שבהם ספקים רבים מתחרים על אותם לקוחות ומבדלים את עצמם בעיקר באמצעות מחיר ושיפורים שוליים. תעשיית השיווק עצמה הפכה לדוגמה מושלמת לתופעה זו: סוכנויות וספקי שירותים מתחרים על נתח שוק מוגבל עם הצעות ערך כמעט זהות.
ההשלכות של התפתחות זו הן מרחיקות לכת. אם כל סוכנות מבטיחה את אותם מדדי ביצועים, משתמשת באותם כלים ומוכרת את אותן אסטרטגיות, נוצרת תחרות שמתנהלת אך ורק על בסיס מחיר. זה מוביל לספירלה כלפי מטה: שולי רווח מצטמצמים מאלצים סוכנויות להגביר עוד יותר את היעילות, מה שבתורו חונק את החדשנות ומגביר את יכולת ההחלפה.
מה שבעייתי במיוחד הוא שדפוסים אלה חוזרים על עצמם עם כל פיתוח טכנולוגי חדש. כאשר הופיעו המדיה החברתית, אותן הבטחות ניתנו כמו בעבר עם קידום אתרים או שיווק בדוא"ל. כיום, הדפוס חוזר על עצמו עם בינה מלאכותית: במקום חדשנות אמיתית, מושגים ישנים פשוט נארזים מחדש עם טרמינולוגיה חדשה. שטחיות זו מכונה בספרות "תיאטרון חדשנות" ומתארת פעילויות שיוצרות מראית עין של חדשנות מבלי להביא בפועל תוצאות עסקיות משמעותיות.
מתאים לכך:
טביעה באוקיינוס האדום: מלכודת הניצול הקטלנית של השיווק המודרני
המושגים של אסטרטגיות "אוקיינוס אדום" ואוקיינוס כחול מציעים מסגרת חשובה להבנת משבר השיווק הנוכחי. בעוד שאסטרטגיית "אוקיינוס אדום" מתמקדת בתחרות בשווקים קיימים, אסטרטגיית "אוקיינוס כחול" שואפת ליצור שווקים חדשים ובלתי מנוצלים. תעשיית השיווק התרכזה כמעט אך ורק באסטרטגיות "אוקיינוס אדום", ובכך יצרה תלות מסוכנת.
התמקדות זו בשווקים קיימים תואמת את מושג הניצול: אופטימיזציה ושכלול של מיומנויות ותהליכים קיימים. ניצול שיווקי מתבטא בשיפור מתמיד של שיעורי המרה, אופטימיזציה של קמפיינים ומקסום מדדי ביצועים לטווח קצר. פעילויות אלו הן ללא ספק חשובות ומניבות תוצאות מדידות, אך הן טומנות בחובן גם סיכון מהותי.
מחקרים מדעיים מראים שארגונים המתמקדים אך ורק בניצול נופלים למלכודת אסטרטגית. מלכודת הניצול מתארת מצב שבו חברות מאבדות את יכולתן לחקור משום שכל המשאבים מופנים לייעול תהליכים קיימים. מחקרים מראים שלמידה אסטרטגית פועלת כמתווכת בין אסטרטגיות חקירה וניצול, וכי התמקדות מוגזמת בניצול פוגעת לצמיתות ביכולת החדשנות.
ההשפעה על תעשיית השיווק נראית בבירור. סוכנויות מתחרות על סמך מדדי ביצועים שהופכים להחלפה יותר ויותר. בידול אינו מתרחש עוד באמצעות גישות חדשניות או מודלים עסקיים חדשים, אלא באמצעות שיפורים שוליים בשיעורי הקליקים או בעלות לליד. תחרות זו מובילה לדינמיקת שוק שבה חדשנות נתפסת כסיכון, בעוד שאופטימיזציה הדרגתית נחשבת לדרך בטוחה.
אופייה קצר הראות של אסטרטגיה זו בעייתי במיוחד. שווקים רוויים, מעצם הגדרתם, מציעים הזדמנויות צמיחה מוגבלות בלבד. כאשר כל הספקים מתחרים על אותם לקוחות, נוצר משחק סכום אפס, שבו רווחי שוק אפשריים רק על חשבון התחרות. התוצאה היא מלחמות מחירים עזות, ירידה ברווחיות ותלות גוברת בהנחות ובמבצעים מיוחדים.
פחד חונק חדשנות: כיצד האינסטינקט לשימור עצמי משתק את תעשיית השיווק
האינסטינקט לשימור עצמי הוא עיקרון יסודי של כל ארגון. חברות קיימות כדי לשרוד ולצמוח, וסוכנויות שיווק אינן יוצאות דופן. עם זאת, באופן פרדוקסלי, אינסטינקט הישרדותי זה הופך לאיום הגדול ביותר על כדאיות התעשייה לטווח ארוך.
הפחד מאובדן חוזים ומשרות מוביל לשנאת סיכונים אשר חונקת חדשנות. מנהלי שיווק וסוכנויות נצמדים לשיטות ואסטרטגיות מוכחות ומוכחות, משום שאלו מניבות תוצאות, לפחות בטווח הקצר. גישות ניסיוניות נתפסות כמסוכנות מדי, במיוחד כאשר מדידות הצלחה מבוססות על מדדי ביצועים לטווח קצר.
דינמיקה זו מוגברת על ידי גורמים מבניים. ארגוני שיווק רבים פועלים עם מערכות בונוסים ומטרות המתמקדות אך ורק בהצלחה לטווח קצר. יש להדגים שיעורי המרה, מספר לידים ותשואה על ההשקעה מדי רבעון. בסביבה כזו, לפרויקטים של חדשנות ארוכי טווח, שעשויים להניב פרי רק לאחר שנים, אין סיכוי.
ההשפעות הפסיכולוגיות של תרבות הפחד הזו הן משמעותיות. עובדים במחלקות השיווק מפתחים מנטליות של ריסון עצמי. הם לא מעזים להציע רעיונות חדשים ורדיקליים משום שאלה עלולים להידחות כלא מציאותיים או מסוכנים מדי. במקום זאת, הם מתמקדים בשיפורים בטוחים ומצטברים שאולי יתקבלו בטווח הקצר אך לא יוצרים יתרונות תחרותיים אסטרטגיים בטווח הארוך.
מה שבעייתי במיוחד הוא שהפחד הזה משפיע גם על יחסי לקוחות. סוכנויות, החוששות לאובדן לקוחות, מציעות כל דבר שקשור מרחוק לשיווק במקום להתמקד במיומנויות ספציפיות. חוסר מיקוד זה מדלל את המומחיות והופך את ההיצע שלהן לניתן להחלפה עוד יותר. ספרות הפסיכולוגיה השיווקית מראה שפחד וחוסר ודאות מובילים להחלטות לא אופטימליות שבהן ביטחון לטווח קצר מקבל עדיפות על פני הזדמנויות לטווח ארוך.
מחוסר רעיונות ועד חוסר יכולת לחדש: הכשל המבני של השיווק
היעדר רעיונות חדשניים בשיווק אינו תופעה זמנית, אלא סימפטום של חולשות מבניות. בעוד שתחומי עסקים אחרים כמו פיתוח מוצרים או לוגיסטיקה מגיבים בזריזות לשינויים בשוק, השיווק נשאר לעתים קרובות תקוע בדפוסי ריאקציה. תפיסה זו משקפת את המציאות: שיווק נתפס לעתים קרובות כמחלקה האחרונה שמזהה שינויים קרבים, למרות שדווקא כאן טמונים המנופים היעילים ביותר לגילוי מוקדם ויישור מחדש אסטרטגי.
הבעיה אינה חוסר רצון לחדש, אלא חסמים מבניים. יוזמות חדשנות רבות בשיווק הופכות בסופו של דבר ל"תיאטרון חדשנות": פעילויות גלויות ללא כל השפעה עסקית מהותית. האקתונים, תחרויות רעיונות ומעבדות חדשנות מושקים, אך הרעיונות שנוצרים דועכים מכיוון שחסרים התנאים הארגוניים המוקדמים ליישומם.
הסיבות לכך רבות. תקציבי חדשנות לרוב אינם מופנים מספיק או כלל אינם קיימים כלל, זמן ותשומת לב ההנהלה מוגבלים, והמומחיות הדרושה לפיתוח וליישם גישות חדשניות באמת חסרה. יתר על כן, חדשנות בשיווק מתבלבלת לעתים קרובות עם יצירתיות. עם זאת, קמפיין יצירתי אינו בהכרח חדשנות במובן האסטרטגי.
ספרות מדעית מראה כי 90 אחוז מכל רעיונות החדשנות נכשלים. הסיבות העיקריות הן מבניות: חוסר ביקוש בשוק, תזמון לקוי, התנגדות פנימית ומחויבות ניהולית לא מספקת. בעיה זו מחריפה בשיווק מכיוון שחדשנות מתחרה בפעילות יומיומית רווחית ובדרך כלל מפסידה. צוותי חדשנות לרוב נלעגים משום שהם בתחילה נושאים בעלויות במקום לייצר הכנסות.
בעיה קריטית במיוחד היא ששיווק כפונקציה אינה חדשנית מספיק. בעוד שתחומים אחרים מניעים טרנספורמציה דיגיטלית, מחלקות שיווק רבות נותרות לכודות בדרכי חשיבה מסורתיות. נוף הסוכנויות משקף בעיה זו: סוכנויות רבות נמצאות תחת לחץ כלכלי מכיוון שמודלים עסקיים מיושנים והן אינן מסוגלות להמציא את עצמן מחדש באופן מהותי.
מתאים לכך:
שינוי הפרדיגמה הבלתי נמנע: מדוע חקר שיווקי חיוני להישרדות
הפתרון לבעיות המתוארות טמון במושג המכונה במחקר ניהול אסטרטגי כאמבידקסטריות ארגונית. אמבידקסטריות מתארת את יכולתו של ארגון לעסוק בו זמנית בניצול ובחקירה: לייעל תהליכים קיימים ובמקביל לחפש תהליכים חדשים באופן רדיקלי.
מבחינת השיווק, זה מייצג שינוי מהותי. במקום להתמקד אך ורק באופטימיזציה של קמפיינים וערוצים קיימים, יש להקצות משאבים באופן שיטתי לפעילויות גישור. מודל Triosmarket מציע מסגרת מעשית לכך: הוא משלב שיווק נכנס כמרכיב מכוון ניצול, שיווק יוצא כאיזון בין השניים, ושיווק ניסיוני כגישה גישורית גרידא.
שיווק ניסיוני כולל קמפיינים יצירתיים ולא קונבנציונליים וניסויים מכוונים בטכנולוגיות וגישות חדשות. אלו בדיוק הפעילויות המוזנחות במערכת הנוכחית משום שהן בתחילה אינן מספקות מדדי ביצועים מדידים. עם זאת, מחקרים מדעיים מראים בבירור שחברות המשקיעות בחיפוש אחר תעשיות יוצרות יתרונות תחרותיים ארוכי טווח ומצוידות טוב יותר להתמודד עם שינויים בשוק.
דוגמאות מוצלחות לאמבידקסטריה ארגונית ניתן למצוא בתעשיות שונות. בוש משקיעה רבות בטכנולוגיות חדשות כמו מימן ו-IoT תוך אופטימיזציה מתמדת של עסקי הליבה שלה. אמזון משלבת פעילות לוגיסטית יעילה ביותר עם התרחבות אגרסיבית לשווקים וטכנולוגיות חדשים. חברות אלו הבינו שהיכולת לבצע אופטימיזציה וחדשנות בו זמנית אינה אופציונלית, אלא תנאי הכרחי להישרדות.
עבור ארגוני שיווק, משמעות הדבר היא: יש להמשיך להקצות 60 עד 70 אחוז מהמשאבים לניצול כדי להבטיח תוצאות לטווח קצר. עם זאת, יש להקצות באופן שיטתי 30 עד 40 אחוז לחקירה. זה דורש שינויים מבניים: מעבדות חדשנות נפרדות, תקציבים מוגנים לניסויים, ומעל הכל, תרבות מנהיגות הרואה בכישלון פרודוקטיבי השקעה בלמידה ולא כטעות.
המומחיות שלנו באיחוד האירופי ובגרמניה בפיתוח עסקי, מכירות ושיווק
המומחיות שלנו באיחוד האירופי ובגרמניה בפיתוח עסקי, מכירות ושיווק - תמונה: Xpert.Digital
מיקוד בתעשייה: B2B, דיגיטציה (מבינה מלאכותית ל-XR), הנדסת מכונות, לוגיסטיקה, אנרגיות מתחדשות ותעשייה
עוד על זה כאן:
מרכז נושאים עם תובנות ומומחיות:
- פלטפורמת ידע בנושא הכלכלה הגלובלית והאזורית, חדשנות ומגמות ספציפיות לתעשייה
- אוסף ניתוחים, אינספורמציות ומידע רקע מתחומי המיקוד שלנו
- מקום למומחיות ומידע על התפתחויות עדכניות בעסקים ובטכנולוגיה
- מרכז נושאים לחברות שרוצות ללמוד על שווקים, דיגיטציה וחדשנות בתעשייה
התפקיד הלא מוערך של הלקוחות במשבר השיווקי
התפקיד הלא מוערך של לקוחות במשבר השיווק – תמונה: Xpert.Digital
כאשר רק המחיר קובע: הכניעה האולטימטיבית של השיווק
ההסתמכות על הנחות מחירים מסמנת את נקודת השפל של השיווק. כאשר מוצרים ושירותים ניתנים למכירה רק על בסיס מחיר, זהו סימן ברור לכך שאבד כוח הבידול. המחיר הופך למוצא האחרון בתחרות חסרת סיכוי שבה כולם מפסידים.
התפתחות זו היא התוצאה ההגיונית של אסטרטגיה ניצולנית בלעדית בשווקים רוויים. כאשר כל הספקים מציעים את אותם שירותים ונבדלים זה מזה רק במעט, ללקוח אין ברירה אלא להחליט על סמך מחיר. שחיקת המותגים והערכים אינה תופעת לוואי, אלא הבעיה המרכזית: השיווק נכשל כאשר הוא אינו מסוגל עוד ליצור ערך נתפס מעבר למחיר.
ההשלכות הכלכליות הרסניות. מלחמות מחירים מובילות להתכווצות שולי הרווח, מה שבתורו מונע השקעה בחדשנות. נוצר מעגל קסמים: חוסר חדשנות הופך חברות לניתנות להחלפה עוד יותר, מה שמוביל לתחרות מחירים עזה עוד יותר. סוכנויות וספקי שירותי שיווק מושפעים במיוחד, כפי שמעידות פשיטות הרגל האחרונות של סוכנויות בולטות.
אסטרטגיית האוקיינוס הכחול מציעה דרך לצאת מהספירלה היורדת הזו. במקום להילחם על נתח שוק באוקיינוס האדום הצפוף, המטרה היא ליצור שווקים חדשים שבהם התחרות בתחילה אינה רלוונטית. זה דורש חדשנות רדיקלית ואומץ לעזוב שבילים כבושים. סירק דה סוליי הוא דוגמה קלאסית: במקום להתחרות עם קרקסים מסורתיים על נתח שוק, הם יצרו צורת בידור חדשה לגמרי שמצדיקה מחירים גבוהים יותר.
עבור השיווק, משמעות הדבר היא הגדרה מחדש מהותית של תפקידו. במקום להיות ספק שירותים ריאקטיבי, השיווק חייב להפוך למניע אסטרטגי של חדשנות. זה דורש את האומץ להטיל ספק במודלים עסקיים קיימים ולפתח דרכים חדשות ליצירת ערך. רק באמצעות חקירה אמיתית, באמצעות חיפוש שיטתי אחר גישות חדשות באופן רדיקלי, השיווק יכול להיחלץ ממלכודת המחירים וליצור ערך החורג מרווחי יעילות גרידא.
המשבר הנוכחי בתעשיית השיווק הוא בחלקו תוצאה של ניצול עצמי, אך אינו בלתי נמנע. הדרך לצאת ממלכודת הניצול טמונה באמבידקסטריות ארגונית: איזון שיטתי בין אופטימיזציה של תהליכים קיימים לבין חקר נועז של תהליכים חדשים. חברות וסוכנויות שיאמצו את השינוי הזה לא רק ישרדו, אלא גם יצמחו כחלוצות של עידן חדש בשיווק. אלו שימשיכו להסתמך אך ורק על ניצול ייעלמו או יימחצו על ידי מלחמות מחירים. יש לקבל את ההחלטה עכשיו.
מתאים לכך:
האחריות המרכזית של הלקוחות: יוזם וזרז לשינוי הנדרש.
מבט אנליטי על משבר השיווק יהיה שלם ללא התחשבות בגורם המכריע: אחריותם של אלו המזמינים את השיווק. בין אם כמנכ"לים, מנהלי שיווק ראשיים או מקבלי החלטות במחלקת שיווק, אלו המזמינים את השיווק אינם קורבנות של כשל מערכתי, אלא הגורם העיקרי שלו, ובמקביל, היחידים שיכולים לתקן אותו. תובנה מרכזית זו מתעלמים לעתים קרובות או אף מודחקת בשיח הציבורי על כישלון שיווקי. במקום זאת, סוכנויות סופגות ביקורת, או שמחלקות שיווק מוצגות כחסרות יכולת לחדשנות, כאילו שחקנים אלה יכולים לעצב את האסטרטגיות שלהם באופן עצמאי. האמת מורכבת ולא נוחה הרבה יותר: אלו המזמינים את השיווק מחזיקים בכוח לשבור את מעגל ההייפ השיווקי או להנציח אותו.
הבעיה מתבררת במיוחד בעבודה עם סוכנויות חיצוניות. לקוחות רבים מתדרכים את הסוכנויות שלהם עם חשיבה בעייתית: הם מתמקדים אך ורק במדדי ביצוע מדידים לטווח קצר ומנסחים את דרישותיהם בעיקר במונחים של לידים, המרות ותשואה על ההשקעה. זה לא שגוי מטבעו, אבל זה ביסודו לא מספיק לבניית שותפויות אסטרטגיות אמיתיות. תדרוך משמעותי צריך לכלול לא רק נתוני יעד אלא גם חזון ברור של הערך העסקי, נקודות מבט אסטרטגיות, ולהשאיר במכוון מקום לגישות חקרניות.
תדריך מושלם של הסוכנות נתפס לעתים קרובות כמסמך אינפורמטיבי בלבד: הנה הדרישות, שם הציפיות, והסוכנות אמורה למלא אותן. הבנה זו מובילה בהכרח למלכודת הניצול. אם הלקוח אינו מאותת לשותף הסוכנות שחדשנות רצויה, שניסויים מעודדים ומוערכים, וכי כישלון פרודוקטיבי הוא גם חלק מהתהליך, אז הסוכנות נאלצת באופן רציונלי לפנות לשיטות בטוחות ומוכחות. הסוכנות אינה חסרת יכולת לחדשנות - יכולתה לחדשנות משותקת מוסדית משום שהלקוח אינו דורש זאת במפורש ואינו יוצר את התנאים הדרושים.
החלטות הקצאת התקציב של לקוחות הן קריטיות במיוחד. מחקר אקדמי וניסיון מעשי מראים בבירור שחברות מצליחות משתמשות במודל המכונה 70-20-10 או בווריאציות שלו: 70 אחוז מהמשאבים לפעילויות מוכחות וממוקדות ביצועים, 20 אחוז להזדמנויות צמיחה, ו-10 עד 15 אחוז במפורש לניסויים וחדשנות. עם זאת, לקוחות רבים מקצים פחות משמעותית או אפילו לא מקצים כלל כספים לחקירה. במקום זאת, הם דורשים מסוכנויות ומחלקות שיווק פנימיות לספק יותר חדשנות באותו תקציב, דבר שסותר מבחינה לוגית. הם רוצים את הבלתי אפשרי: יעילות מקסימלית בפעילויות קיימות וגם חדשנות רדיקלית, שניהם ללא משאבים נוספים. דיסוננס קוגניטיבי זה מוביל לכניעה מצד הסוכנויות והצוותים הפנימיים כאחד.
עבור מחלקת השיווק הפנימית, אחריות הלקוח - שלעתים קרובות זהה לזו של המנכ"ל, סמנכ"ל הכספים או מנהל השיווק - היא אפילו ישירה ומיידית יותר. כאן מתעצבת התרבות, ומאפשרת או מונעת מהמשווקים להיות חוקריים. חברות שרוצות לשנות בהצלחה את מחלקות השיווק שלהן חייבות להתאים באופן יסודי את התרבות הארגונית שלהן. זה מתחיל בראיית טעויות וכישלון פרודוקטיבי לא כסימנים של חוסר יכולת, אלא כהשקעות הכרחיות בלמידה ובחדשנות. חברות רבות מדברות על תרבות למידה כזו אך אינן מיישמות אותה בפועל משום שהן ממשיכות לדרוש תוצאות רבעוניות ומדדי ביצועים הולכים וגדלים.
אחריותו של הלקוח משתרעת עד לרמה הקונספטואלית של תדריך השיווק. תדריך ברור ומדויק הוא המפתח לשיתוף פעולה מוצלח עם סוכנויות. עם זאת, לקוחות רבים מגישים תדריכים לא ברורים, סותרים או לא מציאותיים. הם עצמם אינם יודעים מה הם באמת רוצים ומשליכים את חוסר הבהירות הזה על הסוכנות. התוצאה היא פגישה אחר פגישה, סבבי תיקונים אינסופיים וקמפיינים שבאמת לא מספקים לא את הלקוח ולא את הסוכנות. תדריך טוב דורש מהלקוח להבהיר תחילה את עמדתו: מהי הבעיה העסקית בפועל? מי קהל היעד? איזה תפקיד צריך למלא השיווק? רק כאשר שאלות אלו הובהרו באופן פנימי, ניתן להתחיל שיחה פורייה עם הסוכנות.
שותפות המבוססת על שוויון היא אידיאל שמצוטט לעתים קרובות, אך כמעט ולא מיושם. לקוחות רבים מבינים את תפקידם כקשר קלאסי בין לקוח לספק שירות, שבו הכוח נמצא באופן חד צדדי בידי הלקוח. זה מובן, אך מוביל לתוצאות לא אופטימליות. סוכנויות הן מומחיות בתחומן - אך אם הלקוח אינו מתייחס אליהן כשותפות, אלא כמשאב שפשוט צריך לתפקד, אז הידע והניסיון שלהן נותרים בלתי מנוצלים. שותפות אמיתית פירושה שהלקוח מחפש באופן פעיל את המומחיות של הסוכנות, משתף אותה בתהליך ומוכן ללמוד ממנה.
בחירת הסוכנות היא גם באחריות הלקוח, אך לעתים קרובות היא מתבצעת ברשלנות. לקוחות רבים בוחרים סוכנויות בעיקר על סמך מחיר או קרבה גיאוגרפית, ולא על סמך יכולת והתאמה בפועל. הם אינם מצליחים להגדיר בבירור את הכישורים והניסיון הנדרשים להם ואינם מוודאים האם לסוכנות אכן יש את העובדים הספציפיים הללו זמינים. התוצאה היא שותפויות שנדונו לכישלון משום שהבסיס היה פגום. על הלקוח להקדיש זמן להכיר את הסוכנות באמת, לשאול את השאלות הנכונות ולהעריך האם ערכיה ושיטות העבודה שלה תואמים את ערכיהם.
נקודה קריטית נוספת היא אורך החיים של קשרי הסוכנות. לסוכנויות שצריכות להחליף לקוחות ללא הרף אין סיכוי להיות שותפות אסטרטגיות אמיתיות. הן אינן משקיעות בהבנה מעמיקה של העסק משום שהן יודעות שסביר להניח שיצטרכו לעזוב שוב בעוד שנתיים. שותפויות ארוכות טווח מאפשרות לסוכנות ליצור ערך אמיתי, לבנות אמון ולהשקיע בגישות חדשניות שיניבו פירות בטווח הארוך. ללקוח יש את הכוח ליצור קשרים יציבים כאלה - אך הם דורשים המשכיות ואמון הדדי.
בצד השיווק הפנימי, הלקוח - בדרך כלל ה-CMO או ההנהלה - נושא באחריות ליצירת סביבה שבה חדשנות אפשרית בכלל. ל-CMO עם תקופת ותק ממוצעת של 42 חודשים בלבד אין כמעט שום סיכוי ליישם טרנספורמציות עמוקות. זו אינה בעיה בעיקר עבור ה-CMO, אלא עבור החברות והבעלים שיש להם ציפיות לא מציאותיות והם מחליפים אנשים מהר מדי. שינוי אמיתי דורש זמן, מנהיגות מתמשכת וסביבה שבה טעויות נסבלות.
מנהלי שיווק ראשיים חייבים להבין שמשימתם אינה רק להוציא לפועל קמפיינים חדשים, אלא לשנות את כל פונקציית השיווק. משמעות הדבר היא פירוק מחיצות, איחוד צוותים, פיתוח מיומנויות חדשות, מודרניזציה של תהליכים, ומעל הכל, יצירת תרבות של דו-מיומנות שבה גם יעילות וגם חדשנות מקבלים את מקומן. זה יעבוד רק אם ההנהלה הבכירה לא רק תסבול את תהליך השינוי הזה, אלא תתמוך בו באופן פעיל, תיתן לו זמן ותספק את המשאבים הדרושים.
האמת הלא נוחה היא זו: תעשיית השיווק תצא מהמשבר שלה רק כאשר לקוחות יבינו את המשבר כהזדמנות - הזדמנות לשנות את הפרקטיקות שלהם, את הקצאת התקציב, את הציפיות ואת התרבות הארגונית שלהם. כל עוד לקוחות דורשים תוצאות זולות, מהירות ואמינות מסוכנויות ובמקביל דורשים חדשנות, התעשייה תישאר לכודה בניצול. וכל עוד מחלקות השיווק הפנימיות פועלות אך ורק תחת לחץ של יעדי ביצועים לטווח קצר, לא תהיה חדשנות אמיתית. לקוחות חייבים להבין שהם לא רק לקוחות או ממונים, אלא גם אחראים שותפים לאיכות עבודת השיווק, וכתוצאה מכך, להצלחת העסק הכוללת של החברה. קבלת אחריות זו דורשת אומץ, אך גם הכרה ברורה בכך שהגישה הנוכחית מובילה למבוי סתום.
השותף הגלובלי שלך לשיווק ופיתוח עסקי
☑️ השפה העסקית שלנו היא אנגלית או גרמנית
☑️ חדש: התכתבויות בשפה הלאומית שלך!
Konrad Wolfenstein
אני שמח להיות זמין לך ולצוות שלי כיועץ אישי.
אתה יכול ליצור איתי קשר על ידי מילוי טופס יצירת הקשר או פשוט להתקשר אליי בטלפון +49 89 674 804 (מינכן) . כתובת הדוא"ל שלי היא: וולפנשטיין ∂ xpert.digital
אני מצפה לפרויקט המשותף שלנו.
☑️ תמיכה ב- SME באסטרטגיה, ייעוץ, תכנון ויישום
☑️ יצירה או התאמה מחדש של האסטרטגיה הדיגיטלית והדיגיטציה
☑️ הרחבה ואופטימיזציה של תהליכי המכירה הבינלאומיים
Platforms פלטפורמות מסחר B2B גלובליות ודיגיטליות
Pioneeer פיתוח עסקי / שיווק / יחסי ציבור / מדד
🎯🎯🎯 תיהנו מהמומחיות הנרחבת והחד-פעמית של Xpert.Digital בחבילת שירותים מקיפה | BD, מחקר ופיתוח, XR, יחסי ציבור ואופטימיזציית נראות דיגיטלית
תהנו מהמומחיות הנרחבת והחמש-כפולה של Xpert.Digital בחבילת שירותים מקיפה | מחקר ופיתוח, XR, יחסי ציבור ואופטימיזציה של נראות דיגיטלית - תמונה: Xpert.Digital
ל- xpert.digital ידע עמוק בענפים שונים. זה מאפשר לנו לפתח אסטרטגיות התאמה המותאמות לדרישות ולאתגרים של פלח השוק הספציפי שלך. על ידי ניתוח מתמיד של מגמות שוק ורדיפת פיתוחים בתעשייה, אנו יכולים לפעול עם ראיית הנולד ולהציע פתרונות חדשניים. עם שילוב של ניסיון וידע, אנו מייצרים ערך מוסף ומעניקים ללקוחותינו יתרון תחרותי מכריע.
עוד על זה כאן:
