כאשר חדשנות פוגשת התנגדות: הדילמה המבנית של דו-ידיות ארגונית | אקספרט עסקים

מדוע אפילו גישות החדשנות הטובות ביותר נכשלות בארגון של האדם עצמו - וכיצד הפרדה מודעת בין ניצול לחקירה מבטיחה הישרדות

תרחיש זה מתרחש מדי יום בחברות גרמניות: יועץ חיצוני מציג קונספטים חדשניים לתחומי עסקים חדשים, טרנספורמציה דיגיטלית או פיתוח שוק חקרני. ההנהלה מהנהנת לאות הסכמה. אך ברגע שהיישום מתחיל, נוצרת התנגדות. לא בגלוי, לא בקול רם, אלא ביעילות. השיווק מצביע על קמפיינים מתמשכים. המכירות נאחזות במערכות יחסים מוכחות עם לקוחות. פיתוח עסקי רואה קונפליקטים של משאבים. היוזמה דועכת.

תופעה זו אינה צירוף מקרים ואינה זדון. זוהי התוצאה המדויקת מבחינה מתמטית של פרדוקס ארגוני בסיסי שחוקרי ניהול מכנים אמבידקסטרליות. המונח הלטיני לאמבידקסטרליות מתאר את יכולתו של ארגון למלא בו זמנית שתי דרישות סותרות: שכלול הקיים וחקר החדש. מה שנשמע אלגנטי בתיאוריה מתגלה בפועל כאחד האתגרים התובעניים ביותר של ניהול תאגידי מודרני.

המקרה של Xpert.Digital ממחיש את הדינמיקה הזו בצורה ברורה במיוחד. כיועצת חלוצה בתחום פיתוח עסקי, החברה ממצבת את עצמה במפורש בתחום האקספלורציה, המימד הארגוני העוסק בפיתוח שיטתי של תחומי עסקים, שווקים ומודלים עסקיים חדשים. בעזרת מודל Triosmarket, Xpert.Digital מציעה גישה מובנית המשלבת שיווק נכנס, שיווק יוצא ושיווק ניסיוני ומתמקדת בתכונות השוק המרכזיות של מהירות, אוטומציה, גמישות ומדרגיות. עם זאת, גישה זו היא בדיוק מה שחברות נתקלות בו כשהן מתמודדות עם מבנים המותאמים באופן עקבי לניצול: ניצול יעיל של משאבים קיימים, מקסום שווקים ידועים ושכלול תהליכים מבוססים.

התוצאה היא קונפליקט מבני החורג הרבה מעבר לרגישויות אישיות או לאגואיזם מחלקתי. שני היגיונות ארגוניים שונים באופן מהותי מתנגשים, לכאורה אינם תואמים בדרישותיהם לתהליכים, תרבות, מנהיגות, אופק זמן ומדדי ביצועים. מחלקות הניצול פועלות באופן רציונלי בהתנגדות, משום שמנקודת מבטן, חיפוש מסכן את משאביהן, את המדדים שלהן, ובסופו של דבר את עצם קיומן. הטרגדיה טמונה בעובדה ששני הצדדים חיוניים להישרדותה ארוכת הטווח של החברה. ללא ניצול, אין תשואות בטווח הקצר. ללא חיפוש, אין כדאיות עתידית. הכישלון במציאת איזון זה הוביל חברות רבות שבעבר היו דומיננטיות, מקודאק ועד נוקיה ובלוקבאסטר, לחוסר משמעות.

מאמר זה מנתח את הגורמים העמוקים יותר לסכסוך זה, את שורשיו ההיסטוריים, את המנגנונים הארגוניים היוצרים אותו, ואת הגישות בהן חברות יכולות להשתמש כדי למצוא איזון בין אופטימיזציה לחדשנות. הוא מדגים בבירור כי עקרון האמבידקסטריות אינו רק תיאוריה אקדמית, אלא הכרח קיומי עבור ארגונים המעוניינים לשרוד בתקופה של שינוי מהיר. הוא גם חושף מדוע גישות כמו Pioneer Business Development של Xpert.Digital אינן צריכות להיחשב כאיום, אלא ככורח משלים המשלים את העסק המרכזי ולא מחליף אותו, ומבטיח את קיומו לטווח ארוך.

מתאים לכך:

• דו-מיומנות ארגונית כמודל עסקי אסטרטגי: כיצד פיתוח עסקי חקירה הוא הפתרון

מטיילוריזם לשיבוש: ההתפתחות ההיסטורית של פרדוקס האופטימיזציה

שורשי הדילמה של האמבידקסטריות של ימינו נעוצים בראשית הניהול התעשייתי. הניהול המדעי של פרדריק וינסלו טיילור, שפותח בתחילת המאה ה-20, ביסס את הפרדיגמה של שיפור יעילות שיטתי באמצעות אופטימיזציה של תהליכים, סטנדרטיזציה וחלוקת עבודה. עקרונותיו של טיילור היו מהפכניים ומוצלחים במיוחד. הם אפשרו ייצור המוני, הפחתת עלויות ליחידה והרחבת הייצור התעשייתי לרמות שלא ניתן היה לדמיין קודם לכן. פסי ההרכבה של הנרי פורד הפכו לסמל של עידן ניצול זה.

אבל מה שעבד בשווקים יציבים עם מוצרים עמידים ומחזורי טכנולוגיה צפויים הפך למלכודת ברגע שהתנאים הבסיסיים השתנו. העשורים שלאחר המלחמה ועד שנות ה-80 התאפיינו ביציבות יחסית. מחזורי חיי המוצר נמשכו על פני עשרות שנים. שיבוש טכנולוגי היה היוצא מן הכלל, לא הכלל. חברות יכלו להתמקד בשכלול מודלים עסקיים קיימים וזכו לתגמול על כך. פילוסופיית הקייזן היפנית של שיפור מתמיד שכללה את ההיגיון הזה ואפשרה ליצרניות רכב יפניות לדחוק את המתחרים המערביים באמצעות איכות ויעילות מעולים.

נקודת המפנה החלה בשנות ה-80 וה-90 עם ההאצה של מחזורי החדשנות הטכנולוגית והגלובליזציה הגוברת של השווקים. הדיגיטציה קיצרה באופן דרמטי את מחזורי חיי המוצר. מה שהיה חדשני אתמול הוא סטנדרטי היום ומיושן מחר. תיאוריית החדשנות המשבשת של קלייטון כריסטנסן, שפורסמה לראשונה בשנת 1997, תיארה באופן שיטתי כיצד מובילי שוק מבוססים נדחקים על ידי מתחרים חדשים, לא משום שהם מנוהלים בצורה גרועה, אלא דווקא משום שהם מייעלים את מודלי העסקים הקיימים שלהם בצורה כה יעילה. תוך שימוש בתעשיית הדיסקים הקשיחים כדוגמה, כריסטנסן הראה כי מובילי שוק התעלמו באופן שיטתי מטכנולוגיות משבשות משום שבתחילה לא הצליחו לשרת את הלקוחות הרווחיים ביותר שלהם ולא עמדו במדדי ההצלחה שנקבעו להם.

ג'יימס מארץ', חלוץ במחקר הלמידה הארגונית, ניסח בתמציתיות את הדילמה הבסיסית בין חקירה (exploration) לניצול (exploration) בשנת 1991. מארץ' זיהה כי ארגונים נוטים מטבעם לניצול משום שהוא מניב תוצאות מדידות וחיוביות בטווח הקצר, בעוד שחקירה היא מסוכנת, לטווח ארוך ולא ודאית. התשואות מניצול נראות לעין באופן מיידי, בעוד שפירות החקירה מבשילים, אם בכלל, שנים לאחר מכן. אסימטריה זו מובילה מערכות ניהול רציונליות להשקיע פחות באופן שיטתי בחקירה. מארץ' כינה זאת "מלכודת הכשירות": ארגונים הופכים כל כך טובים במה שהם עושים שהם שוכחים כיצד ללמוד משהו חדש.

צ'ארלס אוריילי ומייקל טושמן מסטנפורד והרווארד פיתחו באופן שיטתי את מושג האמבידקסטריות הארגונית החל משנת 2004. מחקריהם האמפיריים הראו כי חברות המנהלות בהצלחה את שני הממדים מצליחות משמעותית יותר בטווח הארוך מאשר חברות המתמקדות רק באחד מהם. עם זאת, הם גם הראו כי אמבידקסטריות היא תובענית ודורשת תנאים מוקדמים ארגוניים ספציפיים שחסרים לרוב החברות. הצהרת כוונות בלבד לייעל ולחדשנות אינה מספיקה. היא דורשת התערבויות מבניות, תרבותיות ומנהיגותיות.

התפתחות האינטרנט והכלכלה הדיגיטלית משנות ה-90 ואילך האיצה את הדינמיקה הזו באופן אקספוננציאלי. Xpert.Digital הכירה כבר בשנות ה-90 שמהירות תהפוך לגורם התחרותי הדומיננטי. הכנסת הברקוד בשנות ה-70 כבר שינתה והאיצה את סחר הסחורות, אך מודלים עסקיים בסיסיים נותרו במידה רבה ללא שינוי. האינטרנט, לעומת זאת, שינה באופן מהותי לא רק תהליכים אלא גם מודלים עסקיים. מסחר אלקטרוני, שיווק במנועי חיפוש, מדיה חברתית, וכעת גם המטא-וורס המתפתח דורשים לא רק הסתגלות, אלא גם המצאה מחדש. אוטומציה לבדה אינה מספיקה. יש צורך במודלים גמישים וניתנים להרחבה שיכולים להנחות ולהתאים אסטרטגיות עסקיות קיימות.

התפתחויות היסטוריות מראות כי בעיית האמידקסטרליות אינה תופעה זמנית, אלא תוצאה מבנית של המעבר מסביבות שוק יציבות לסביבות שוק דינמיות. מה שעבד כאשר מחזורי חיי מוצר נמשכו עשרות שנים נכשל כאשר הם מתקצרים לחודשים. צורות ארגוניות, מנגנוני בקרה ותרבויות המותאמות לניצול מוכיחות את עצמן כמחסומים לחקירה. ההיסטוריה מלמדת כי התעלמות מהדינמיקה הזו עלולה להוביל לכישלון. קודאק שכללה את הצילום האנלוגי ונעלמה בעידן הדיגיטלי. נוקיה שלטה בטלפונים ניידים באמצעות ייצור יעיל והפסידה ליצרני סמארטפונים. שוברי קופות עברו אופטימיזציה של השכרת וידאו והוחררה על ידי שירותי סטרימינג. הדפוס החוזר על עצמו ברור: אלו המתמקדים אך ורק בשכלול המערכת הקיימת ממטבים את עצמם באופן שיטתי עד לקיפאון ובסופו של דבר לחוסר רלוונטיות.

שני ההיגיונות: מדוע ניצול וחקירה סותרים זה את זה באופן מהותי

כדי להבין מדוע גישות אקספלורציה כמו גישת פיתוח עסקי חלוצי של Xpert.Digital נתקלות בהתנגדות שיטתית בחברות, יש להבין את ההבדלים המהותיים בין ניצול (exploitation) לאקספלורציה (exploration) ואת ההשלכות הארגוניות שלהם. אלה אינם הבדלי דרגות, אלא היגיונות מנוגדים המתפצלים כמעט בכל ממד הפעולה הארגונית.

ניצול מתמקד במינוף ואופטימיזציה של יכולות, תהליכים ומודלי עסקים קיימים. חברות משפרות את תהליכי הייצור שלהן, מגבירות את היעילות, מפחיתות עלויות וממקסמות את התשואה על ההיצע הקיים שלהן. פעילויות אלו מאופיינות בסטנדרטיזציה, תהליכים ברורים, מבנים היררכיים, מניעת שגיאות ודגש על יעילות. אופק הזמן קצר, בעוד שהתוצאות ניתנות לחיזוי ומדידות. החלטות השקעה מבוססות על חישובי תשואה על ההשקעה, תקציבים נקבעים מדי שנה, וההצלחה נמדדת על ידי מדדים כמותיים כגון פרודוקטיביות, שיעורי איכות, הפחתת עלויות וצמיחת הכנסות בעסקי הליבה.

ניצול מעמיק של תהליכים והנדסה תעשייתית דורש ידע מעמיק בתהליכים. מדובר ביתרונות לגודל ובשכלול של מערכות קיימות כגון אוטומציה ייעודית, קווי ייצור משולבים היטב ומערכות זרימת חומרים קונבנציונליות. החלטות "קנה או יצר" מבוססות בעיקר על שיקולי עלות וקיבולת. עלויות קבועות גבוהות מקובלות על מנת להשיג יעילות תפעולית מקסימלית. בינה מלאכותית משמשת לייעול תהליכים קיימים, שיפור האיכות והגדלת התפוקה.

חיפושים, לעומת זאת, כרוכים בחיפוש אחר הזדמנויות חדשות, התנסות בגישות חדשניות ופיתוח תחומי עסקים חדשים לחלוטין. פעילויות אלו מסוכנות, אינן ודאיות, ומניבות תשואות רק בטווח הארוך, אם בכלל. חיפושים דורשים גמישות, חופש ניסיוני, היררכיות שטוחות, סובלנות לכישלון ונכונות לקחת סיכונים. אופק הזמן הוא ארוך טווח, והתוצאות אינן צפויות בתחילה. החלטות השקעה אינן מבוססות על חישובי החזר השקעה (ROI), אשר יהיו ספקולטיביים בפרויקטים מוקדמים של חיפושים, אלא על התקדמות למידה ניתנת להוכחה ותיקוף של הנחות קריטיות.

חקירה דורשת מומחיות נרחבת במוצרים ובטכנולוגיה כדי להניע פתרונות חדשים. מדובר בלמידה וזריזות, באוטומציה גמישה כגון רובוטים שיתופיים, ייצור תוספי ומערכות הניתנות להגדרה מחדש. החלטות "קנה או יצר" מבוססות על בניית יכולות וכישורים אסטרטגיים, ולא בעיקר על עלות. השקעות נעשות בניסויים עם תוצאות לא ודאיות. בינה מלאכותית משמשת כמניע חדשנות לפיתוח מוצרים, שירותים ומודלים עסקיים חדשים באופן רדיקלי.

הטבלה ממחישה את הניגודים:

שני ההיגיונות: מדוע ניצול וחקירה סותרים זה את זה באופן מהותי – תמונה: Xpert.Digital

ניצול מתמקד ביעילות, קנה מידה ויציבות, בעוד שחקירה מכוון ללמידה, חדשנות וגמישות. ניצול מתמקד בתהליכים ובהנדסה תעשייתית, בעוד שחקירה מתמקדת במוצרים ובאפשרויות חדשות. אופק הזמן לניצול הוא קצר טווח, בעוד שחקירה היא לטווח ארוך. ניצול מאופיין בסיכון נמוך וצפוי, בעוד שחקירה מאופיינת בסיכון גבוה ולא ודאי. מבחינה מבנית, ניצול הוא היררכי וסטנדרטי, בעוד שחקירה היא שטוחה וניסיונית. מבחינה תרבותית, מניעת שגיאות שולטת בניצול, בעוד שסבילות לשגיאות שולטת בחקירה. מדדי הצלחה לניצול הם החזר השקעה (ROI), פרודוקטיביות ועלויות; התקדמות הלמידה והנחות מאומתות נחשבות לחקירה. אוטומציה בניצול היא ספציפית, מקושרת וייעודה, בעוד שחקירה היא גמישה, שיתופית ואדפטיבית. מבחינה טכנולוגית, ניצול מסתמך על טכנולוגיית מסוע קונבנציונלית, בעוד שחקירה מסתמכת על הדפסה תלת-ממדית ומערכות הניתנות להגדרה מחדש. החלטות "קנה או עשה" מבוססות על עלויות וקיבולת בניצול, בעוד שבחקירה הן מבוססות על פיתוח יכולות והתאמה אסטרטגית. בניצול, בינה מלאכותית משמשת בעיקר לאופטימיזציה של תהליכים ובקרת איכות, בעוד שבחקירה היא משמשת לפיתוח פתרונות חדשים.

הבדלים מהותיים אלה מסבירים מדוע שילוב שני ההיגיונות בארגון כה מאתגר. התרבות הארגונית המאפשרת אחת מעכבת לעתים קרובות את השנייה. מדדים המתגמלים ניצול בדרך כלל פוגעים באמינות החיפוש. סגנונות מנהיגות שעובדים בעסקי הליבה נכשלים לעתים קרובות בפרויקטים של חדשנות. תהליכי תקצוב מעדיפים פרויקטים עם תשואה על ההשקעה ניתנת לחישוב ומפלים באופן שיטתי פרויקטים של חיפוש שתשואותיהם אינן ודאיות וארוכות טווח.

הבעיה טמונה באסימטריה הטבועה בין שתי הגישות. ניצול מייצר הצלחות מהירות ומדידות, בעוד שחקירה צורכת בתחילה משאבים ללא תשואה מובטחת. מערכות ניהול אדפטיביות המותאמות להצלחה בטווח הקצר מחזקות באופן שיטתי את הניצול על חשבון החקירה. מנהיגים מתוגמלים על תוצאות רבעוניות, לא על החלטות לטווח ארוך. צוותים מתמקדים במה שעובד במקום במה שיכול לעבוד. דינמיקה מחזקת זו מובילה לאובדן הדרגתי של יכולת חדשנות שמתברר רק כשכבר מאוחר מדי.

תיאוריית הסוכנות מספקת הסבר נוסף. למנהלים, כסוכנים של הבעלים, יש לעתים קרובות אופקי זמן קצרים יותר מאשר לארגון עצמו. הקריירה, הבונוסים והמוניטין שלהם תלויים בהצלחות מדידות במהלך כהונתם. השקעות בחיפושי נכסים, שאת פירותיהן עשויים לקצור רק יורשיהם, אינן מושכות עבור מנהלים רציונליים באופן אינדיבידואלי. חוסר התאמה זה בתמריצים בין אינטרסים ניהוליים לטווח קצר לאינטרסים ארגוניים לטווח ארוך מסביר מדוע אפילו מנהיגים בעלי כוונות טובות משקיעים באופן שיטתי פחות בחיפושי נכסים.

תופעת תלות הנתיב מחריפה דינמיקה זו. עם הזמן, ארגונים מפתחים מיומנויות מיוחדות, שגרות ובסיסי ידע המותאמים למודל העסקי הקיים שלהם. ככל שחברה מצליחה יותר בתחומה הקבוע, כך תלות הנתיב הללו מתחזקת. השקעות משלימות במתקני ייצור, ערוצי הפצה, הון מותג והון אנושי מחזקות את המחויבות למודל העסקי הקיים. מעבר למודל חדש יפגע בערכן של השקעות שנצברו, יגדיל את עלויות המעבר הנתפסות ויחזק עוד יותר את הסטטוס קוו.

כלכלה התנהגותית מוסיפה גורמים פסיכולוגיים לתמונה. אפקט ההקדשה גורם לאנשים להעריך באופן שיטתי את מה שכבר יש להם יותר מאשר חלופות מקבילות. כאשר מיושם על ארגונים, משמעות הדבר היא שמודלים עסקיים ומוצרים קיימים עדיפים על פני אפשרויות חדשות, גם כאשר ניתוחים אובייקטיביים מדברים נגד זה. הטיית הסטטוס קוו מחזקת עוד יותר נטייה זו. שילוב זה של מנגנונים כלכליים, ארגוניים ופסיכולוגיים מסביר מדוע מלכודת האופטימיזציה כה קשה להתגבר עליה.

אמבידקסטריות מבנית, קונטקסטואלית וסדרתית: הארכיטקטורה של אמבידקסטריות

מחקר ניהולי זיהה שלוש צורות ארגון בסיסיות שבהן חברות מנסות לפתור את פרדוקס האמבידקסטריות: אמביידקסטריות מבנית, אמביידקסטריות קונטקסטואלית ואמבידקסטריות סדרתית. כל צורה מייצגת גישה שונה לארגון הדרישות הסותרות של ניצול וחקירה.

דו-ממשקיות מבנית מפרידה בין ניצול וחיפוש ליחידות ארגוניות נפרדות. עסקי הליבה מנוהלים ביעילות בתוך הארגון הראשי על פי עקרונות מוכחים. במקביל, נוצרות יחידות נפרדות המתמקדות אך ורק בחיפוש. יחידות אלו יכולות להיות מאורגנות כמעבדות חדשנות, חממות, מיזמים תאגידיים או חברות בנות עצמאיות. היתרון המרכזי של הפרדה זו הוא ששני העולמות יכולים לתפקד על פי ההיגיון שלהם מבלי להפריע זה לזה.

תעשיית הרכב מספקת דוגמאות חיות. יצרניות רכב מסורתיות יצרו יחידות עסקיות נפרדות לתחבורה חשמלית, המופרדות מבחינה ארגונית מחטיבות מנועי הבעירה המסורתיות שלהן. הפרדה זו מאפשרת לחטיבות התחבורה החשמלית לעבוד בצורה זריזה יותר, לקבל החלטות מהירות יותר ולפתח תרבות שונה, בעוד שעסקי הליבה הרווחיים של מנועי הבעירה ממשיכים לייצר ביעילות. האתגר הוא להעניק אוטונומיה מספקת מבלי לאבד קשרים עם הארגון האם ומשאביו.

הממשק הקריטי באמבידקסטריות מבנית הוא ההנהלה הבכירה. בעוד שיחידות התפעול פועלות בנפרד, הנהגת החברה חייבת לשלב את שני העולמות. זה דורש התנהגות מנהיגותית אמבידקסטרית: היכולת לעבור בין לוגיקות ניהול שונות ולעשות צדק לשניהם. מנהיגים חייבים לאזן בין הקצאת משאבים בין ניצול לחקירה, למתן קונפליקטים ולפתח חזון כולל המציג את שני הממדים כמשלימים ולא כמתחרים.

הקצאת משאבים מציבה אתגר מסוים. יחידות חיפוש דורשות השקעה משמעותית אך בתחילה אינן מניבות תשואות. בתקופות כלכליות קשות, עולה לחץ לצמצם או לסגור יחידות אלו, שכן לכאורה הן בלתי נחוצות. עם זאת, מחקרים אמפיריים מראים שחברות שמשקיעות בחיפושים בצורה אנטי-מחזורית - כלומר, דווקא כאשר זה נראה הכי פחות זהיר - מצליחות יותר בטווח הארוך.

יש לתכנן בקפידה מבני ממשל לנוכח דו-מיומנות מבנית. יחידות חיפוש דורשות מנגנוני בקרה שונים מיחידות ניצול. בעוד שהאחרונות מנוהלות באמצעות תקציבים, יעדים ומדדי ביצוע מרכזיים כגון פרודוקטיביות ושיעורי שגיאות, יחידות חיפוש דורשות גישות גמישות יותר. ניהול מבוסס אבני דרך, תהליכים בשלבים דמויי הון סיכון וקריטריונים להערכה איכותיים מתאימים יותר כאן. האתגר טמון ביצירת לוגיקות בקרה שונות אלה בתוך קבוצה תאגידית מבלי שהלוגיקה הדומיננטית של הניצול תחנוק את החיפוש.

מצד שני, אמבידקסטריות קונטקסטואלית מסתמכת על יכולתם של יחידים וצוותים ליישם את שני הממדים בהתאם לסיטואציה. בארגונים אמבידקסטריים קונטקסטואליים, מצופה מהעובדים להחליט בעצמם מתי ניצול וחקירה מתאימים ולפעול בהתאם. צורה זו של אמבידקסטריות תובענית יותר, שכן היא דורשת תנאים תרבותיים מוקדמים ספציפיים ומיומנויות אישיות.

הגישה המעשית הידועה ביותר לאמבידקסטריות קונטקסטואלית היא כלל 20 האחוזים, שהפך פופולרי על ידי גוגל. עובדים מעודדים להקדיש 20 אחוזים מזמן העבודה שלהם לפרויקטים שבחרו באופן עצמאי שאינם קשורים ישירות לתפקידיהם השוטפים. כלל זה מאותת לארגון כי חקירה מעודדת ולגיטימית. מוצרים מצליחים רבים של גוגל, כמו ג'ימייל, צמחו מפרויקטים כאלה. עם זאת, הפרקטיקה מראה כי כלל פורמלי לבדו אינו מספיק. מה שדרוש הוא תרבות שמעריכה באמת חקירה ולא רק סובלת אותה, כמו גם מנהיגים שמעניקים באמת לעובדיהם את החופש הזה.

אמבידקסטרליות קונטקסטואלית דורשת גורמי הקשר ארגוניים ספציפיים, אותם מסכמים החוקרים בארבעה ממדים: מתיחה, משמעת, תמיכה ואמון. מתיחה פירושה שהארגון קובע יעדים שאפתניים המאתגרים את העובדים לחשוב מעבר לקיים. משמעת מבטיחה שהחקירה לא תדרדר לשרירותיות לא מובנית, אלא תישאר ממוקדת ומכוונת מטרה. תמיכה מבטיחה שהעובדים יקבלו את המשאבים והתמיכה הדרושים להם לצורך חקירה. לבסוף, אמון יוצר את הביטחון הפסיכולוגי הדרוש לעובדים לקחת סיכונים וללמוד מטעויות.

הדרישות האישיות של אמבידקסטריות קונטקסטואלית הן ניכרות. על העובדים לפתח את היכולת לזהות דרישות מצביות ולהתאים את התנהגותם בהתאם. זה דורש חשיבה פרדוקסלית: היכולת להבין דרישות סותרות לא כ"או/או", אלא כ"גם וגם". המגבלות של אמבידקסטריות קונטקסטואלית טמונות בנטל הקוגניטיבי והרגשי שהיא מטילה על אנשים. הצורך המתמיד במעבר בין הגיונות שונים יוצר לחץ ותשישות. לא לכל העובדים יש את הכישורים או תכונות האישיות הנדרשות לפעול בהצלחה באופן אמבידקסטריאלי קונטקסטואלי.

אמבידקסטרליות סדרתית מתייחסת לסירוגין הזמני בין שלבי ניצול וחקירה. חברות מתמקדות באופטימיזציה של המערכות הקיימות שלהן למשך פרק זמן מסוים ולאחר מכן עוברות לשלבים של חדשנות וחקירה אינטנסיביים. גישה זו נמנעת מניהול בו זמנית של שני ההיגיונות אך דורשת את היכולת ליישם טרנספורמציות ארגוניות רדיקליות.

בחירת הצורה המתאימה תלויה בגודל החברה, בתעשייה, באסטרטגיה ובתרבות שלה. חברות גדולות ומבוססות נוטות לעיתים קרובות לאמבידקסטריות מבנית משום שיש להן את המשאבים ליצור יחידות נפרדות. חברות קטנות וזריזות יותר מסתמכות לעתים קרובות יותר על גישות הקשריות. המפתח הוא להכיר בכך שאמבידקסטריות אינה נובעת מהצהרות כוונות גרידא, אלא דורשת עיצוב ארגוני מודע.

תהנו מהמומחיות הנרחבת והחמש-כפולה של Xpert.Digital בחבילת שירותים מקיפה | מחקר ופיתוח, XR, יחסי ציבור ואופטימיזציה של נראות דיגיטלית - תמונה: Xpert.Digital

ל- xpert.digital ידע עמוק בענפים שונים. זה מאפשר לנו לפתח אסטרטגיות התאמה המותאמות לדרישות ולאתגרים של פלח השוק הספציפי שלך. על ידי ניתוח מתמיד של מגמות שוק ורדיפת פיתוחים בתעשייה, אנו יכולים לפעול עם ראיית הנולד ולהציע פתרונות חדשניים. עם שילוב של ניסיון וידע, אנו מייצרים ערך מוסף ומעניקים ללקוחותינו יתרון תחרותי מכריע.

עוד על זה כאן:

• השתמש ביכולת 5 של xpert.digital בחבילה אחת - מ- 500 € לחודש

פיתוח עסקי חלוצי כפונקציית חקירה: מודל הטריוסמרקט בפירוט

פיתוח עסקי חלוצי של Xpert.Digital ממצב את עצמו במפורש כפונקציית חקירה בתוך ארכיטקטורת האמידקסטריזם. הוא מייצג גישה שיטתית לפיתוח הזדמנויות עסקיות, שווקים ומודלים עסקיים חדשים ושונה באופן מהותי מפיתוח עסקי קונבנציונלי, שלעתים קרובות מתמקד יותר באופטימיזציה של קשרי לקוחות קיימים ותהליכי מכירה.

מפתח עסקי חלוץ מאופיין במאפיינים ספציפיים המבדילים אותו ממפתח עסקי ממוצע. הוא בעל אוריינטציה לחדשנות ושואף כל הזמן לזהות ולקדם הזדמנויות עסקיות חדשות וחדשניות. בניגוד למפתח העסקי הממוצע, שלעתים קרובות מתמקד במודלים עסקיים קיימים ובאסטרטגיות מוכחות, מפתח עסקי חלוץ תמיד מחפש גישות פורצות דרך ורעיונות פורצי דרך. הוא מוכן לקחת סיכונים ולבחור בדרכים לא קונבנציונליות, מזהה מגמות שוק מוקדם ויכול להגיב לשינויים עוד לפני שהם ידועים לציבור. הוא מפתח אסטרטגיות פורצות דרך לפתיחת שווקים חדשים ולהשגת יתרונות תחרותיים, פתוח לניסויים ומטפח תרבות חלוצית בתוך החברה.

מודל Triosmarket מהווה את הליבה המתודולוגית של גישה זו. זוהי אסטרטגיית שיווק חדשנית המורכבת משלושה מרכיבים עיקריים: שיווק נכנס, שיווק יוצא ושיווק ניסיוני. שילוב זה מאפשר כיסוי שוק מקיף ויעיל.

שיווק נכנס שואף למשוך לקוחות פוטנציאליים על ידי יצירת תוכן בעל ערך העונה על הצרכים והתחומי עניין שלהם. במקום לחפש באופן פעיל לקוחות, שיווק נכנס מושך אותם באמצעות פוסטים בבלוגים, סרטונים אינפורמטיביים, ספרים אלקטרוניים, וובינרים ועוד. הרעיון הוא לייצר לידים איכותיים על ידי מתן מידע רלוונטי ובניית אמון. על ידי יצירת תוכן איכותי העונה על השאלות והצרכים של קהל היעד, ובאמצעות אופטימיזציה של קידום אתרים (SEO), התוכן הופך לגלוי למנועי חיפוש. יצירת לידים מתרחשת על ידי הצעת מידע בעל ערך בתמורה לפרטי קשר.

שיווק יוצא מתמקד בגישות פרואקטיביות להגעה ללקוחות פוטנציאליים. אלה כוללות שיטות מסורתיות כגון פרסום בטלוויזיה, פרסום ברדיו, דיוור ישיר, שיחות טלפון קרות ומדיה חברתית. שיווק יוצא מסתמך על שליחת מסרים לקהל יעד רחב יותר בתקווה שאלו המעוניינים יגיבו. זוהי שיטה אגרסיבית יותר שמטרתה למשוך תשומת לב מיידית. באמצעות שימוש בערוצים שונים, הוא יוצר טווח הגעה רחב, משיג תוצאות מהירות, בונה נוכחות מותג ומשלב קריאות ברורות לפעולה.

שיווק ניסיוני הוא גישה יצירתית שמטרתה ללכוד את תשומת ליבו של קהל היעד בדרכים לא קונבנציונליות. לעתים קרובות היא כוללת קמפיינים וקידום מכירות יוצאי דופן שמעוררים סקרנות ומציתים שיחות. המוקד הוא על שימוש ביצירתיות בדרכים חדשניות כדי ללכוד את עניין קהל היעד. אפילו האינטרנט נחשב בעבר לשיווק ניסיוני, כמו גם אופטימיזציה למנועי חיפוש, מדיה חברתית וכל מה שחדש ועדיין מתפתח עד שהוא מגיע לרמה מסוימת של אימוץ במיינסטרים.

מודל Triosmarket מתחשב בארבע תכונות שוק מרכזיות: מהירות, אוטומציה, גמישות ומדרגיות. תכונות אלו חיוניות לעמידה בדרישות המשתנות ללא הרף של השוק. חברות חייבות להיות זריזות ויכולות להגיב במהירות לשינויים תוך הבטחת אוטומציה ומדרגיות.

ב-Xpert.Digital, אסטרטגיית העסק מפותחת על סמך מודל Triosmarket, הקובע את המשקל והמיקוד של גישות השיווק השונות. כיום, Xpert מתמקדת בשיווק נכנס ובשיווק ניסיוני, תוך הקצאה מכוונת של פחות משאבים לשיווק יוצא, במיוחד ברשתות החברתיות. החלטה זו מבוססת על שיקול אסטרטגי ברור: הרשתות החברתיות של ימינו הן ממש אקווריום של כרישים, שבו חברות חייבות להשקיע זמן וכסף רב כדי להשמיע את נוכחותן. התחרות עזה, וקשה להתבלט בתוך שפע התוכן.

Xpert מזהה את קונספט האוקיינוס ​​הכחול כאסטרטגיה תאגידית מבטיחה. אסטרטגיית האוקיינוס ​​הכחול שואפת לנצל פלחי שוק חדשים ולא מנוצלים במקום להילחם באוקיינוסים אדומים תחרותיים. Xpert רואה פוטנציאל שוק גדול במגזר ה-B2B, שניתן לנצל באמצעות גישות חדשניות. שיווק נכנס ושיווק ניסיוני הם המתאימים ביותר ליישום אסטרטגיית האוקיינוס ​​הכחול, שכן גישות אלו מאפשרות בדיקת רעיונות חדשניים ויצירת תוכן רלוונטי למציאת נישה בשוק.

מודל Triosmarket מציע לחברות גישה מובנית להתאמת אסטרטגיות עסקיות ולהגיב במהירות לתנאי שוק משתנים. על ידי קביעת סדרי עדיפויות מדוקדקים של גישות שיווק והקצאת משאבים אסטרטגית לשיווק יוצא, ניתן לנצל בצורה אופטימלית את הפוטנציאל במגזר ה-B2B.

כמפתח עסקי חלוץ, העבודה כוללת יותר מסתם קידום אתרים (SEO) הכוללת שיווק במנועי חיפוש, שיווק מקוון ושיווק דיגיטלי. זוהי גישה הוליסטית לפיתוח ויישום אסטרטגיות וקונספטים חזקים שמטרתם להניע חדשנות, השגת יתרונות תחרותיים ופתיחת שווקים חדשים. מדובר במציאת דרכים חדשות לשיפור מודלים עסקיים קיימים או פיתוח רעיונות עסקיים חדשים לחלוטין. לעתים קרובות הדבר לוקח בחשבון טכנולוגיות פורצות דרך, מגמות שוק וצרכי ​​לקוחות.

פיתוח עסקי של חיפושי שיווק כשירות ייעוץ עונה על צורך שוק אמיתי וגדל. רוב החברות מכירות בצורך בחיפושי קרקע אך אינן מיישמות אותו. חסר להן הידע המתודולוגי, הניסיון בפרויקטים של חיפושי קרקע והתשתית הארגונית. תמיכה חיצונית יכולה לסייע בצמצום פערים אלה. הייחוד של גישת פיתוח עסקי של חיפושי קרקע הוא שהיא מציעה לא רק ייעוץ מופשט אלא גם מבוססת על ניסיון מעשי מוכח.

מתאים לכך:

• "איך לייעל את עצמך עד למצב של קיפאון" - סוד ההישרדות לחברות: למה אתה צריך להוביל בשתי ידיים

מדוע התנגדות היא רציונלית: ההיגיון הכלכלי של דחייה

כאשר Xpert.Digital, כיועצת חיצונית לפיתוח עסקי של חברת Pioneer, נתקלת בהתנגדות בתוך מחלקות פנימיות כמו פיתוח עסקי, מכירות או שיווק, זו אינה תגובה לא רציונלית, אלא תוצאה רציונלית של מנגנונים כלכליים וארגוניים. הבנת מנגנונים אלה היא קריטית למציאת דרכים יעילות להתגבר על התנגדות זו.

בתחילה, מדובר פחות ב-Xpert שתשתלט לצמיתות על תהליכים ממחלקות פנימיות, ובכך תהפוך אזורים פנימיים למיושנים, אלא ב-Xpert שתבחן שיטות ניצול קיימות שעדיין אינן ברורות לגבי עקרון האמבידקסטריות ואפילו לא נשקלות על ידי החברות עצמן. מחלקות פנימיות פועלות לפי היגיון הניצול: הן מייעלות את קשרי הלקוחות הקיימים, משכללות תהליכי מכירה וממקסמות את היעילות של קמפיינים שיווקיים. המדדים שלהן הם הכנסות, שיעורי המרה, ערך חיי לקוח והחזר השקעה שיווקי. הן מתוגמלות על אספקת תוצאות מדידות בטווח הקצר.

עם זאת, גישת חקירה חיצונית כמו Xpert.Digital פועלת על פי היגיון שונה במהותו. היא מתנסה במודלים עסקיים חדשים, חוקרת פלחי שוק לא מנוצלים ובוחנת גישות שיווק חדשניות. תוצאותיה אינן ודאיות בתחילה, ארוכות טווח וקשות למדידה. המדדים אינם הכנסות, אלא הנחות מאומתות, תובנות שהושגו ואפשרויות שנבחנו.

מנקודת מבטן של מחלקות ניצול, חיפושי שטח מהווים איום בכמה היבטים. ראשית, הוא מתחרה על משאבים. תקציבים, זמן ניהול ותשומת לב בעלי עניין הם כולם מצרכים מוגבלים. כל משאב המושקע בחיפושי שטח לכאורה חסר בניצול. שנית, חיפושי שטח מעמידים בספק באופן מרומז את יעילותן של גישות קיימות. חיפוש אחר נתיבים חדשים מצביע על כך שהישנים אינם מספיקים. שלישית, חיפושי שטח מציגים קריטריונים חדשים להצלחה שמתייחסים לגישות הקיימות. כאשר למידה וניסוי נחשבים להצלחה, יעדי ההכנסה לטווח קצר של מחלקות ניצול נראים לפתע צרים.

הנטייה לניצול חד-צדדי אינה חולשה ניהולית, אלא תוצאה מובנת מבחינה רציונלית של היגיון קבלת החלטות כלכליות. בטווח הקצר, התמקדות במודלים עסקיים קיימים היא כמעט תמיד ההחלטה הנבונה יותר מבחינה כלכלית. שיפור מוצר מבוסס מבטיח תשואה של, נניח, עשרה עד עשרים אחוזים עם סיכון שניתן לניהול. פיתוח תחום עסקי חדש לחלוטין, לעומת זאת, צורך משאבים לאורך שנים, ותשע מתוך עשר יוזמות כאלה נכשלות לחלוטין. מנקודת מבט מתמטית גרידא, הבחירה נראית ברורה מאליה.

עם זאת, חישוב זה, שנראה רציונלי לכאורה, מתעלם באופן שיטתי מערכי האופציות ופיזור הסיכונים שמציעה חיפושי אופציות. מודלים פיננסיים מתורת תמחור האופציות מראים כי ערכם של פרויקטים של חיפושי אופציות טמון לא רק בהסתברות הישירה להצלחה שלהם, אלא גם באפשרויות האסטרטגיות שהם פותחים. כל פרויקט חיפושי יוצר ידע, רשתות ומיומנויות שיכולים להפוך לבעלי ערך בהזדמנויות עתידיות. פרספקטיבה זו של אופציות אמיתיות מוערכת בחישובי השקעה מסורתיים.

לכך מתווספת בעיית ההיוון הזמני. חישובי ערך נוכחי נקי קלאסיים מהוונים תזרימי מזומנים עתידיים באמצעות ריבית המשקפת את הסיכון והעדפת הזמן של המשקיעים. עבור פרויקטים של חיפושים בעלי פרופילי תשלומים ארוכי טווח ולא ודאיים, מתודולוגיה זו מובילה באופן שיטתי להערכות שווי נמוכות. פרויקט שיניב תשואות משמעותיות רק בעוד עשר שנים נראה כמעט חסר ערך בשיעורי היוון אופייניים של שמונה עד שנים עשר אחוזים. שיטת חישוב זו מעדיפה באופן מבני ניצול לטווח קצר על פני חיפושים לטווח ארוך.

כלכלת עלויות עסקה מוסיפה מימד ארגוני. ניתן לתאם ולשלוט בפעילויות ניצול בקלות יחסית באמצעות חוזים סטנדרטיים, יעדים ברורים ומדדים מדידים. פעילויות חיפוש, לעומת זאת, דורשות גמישות, אמון והסכמות מרומזות. עלויות התיאום והשליטה בחיפושים גבוהות משמעותית. בארגונים המכוונים ליעילות, עלויות עסקה גבוהות יותר אלו מתפרשות כטיעונים נוספים נגד חיפושים, למרות שהן למעשה מייצגות השקעות הכרחיות בקיימות.

תופעת תלות הנתיב מחריפה דינמיקה זו. עם הזמן, ארגונים מפתחים מיומנויות מיוחדות, שגרות ובסיסי ידע המותאמים למודל העסקי הקיים שלהם. ככל שחברה מצליחה יותר בתחומה הקבוע, כך תלות הנתיב הללו מתחזקת. השקעות משלימות במתקני ייצור, ערוצי הפצה, הון מותג והון אנושי מחזקות את המחויבות למודל העסקי הקיים. מעבר למודל חדש יפגע בערכן של השקעות שנצברו, יגדיל את עלויות המעבר הנתפסות ויחזק עוד יותר את הסטטוס קוו.

תובנות בכלכלה התנהגותית משלימות את התמונה עם גורמים פסיכולוגיים. אפקט ההקדשה גורם לאנשים להעריך באופן שיטתי את מה שכבר יש להם יותר מאשר חלופות מקבילות. כאשר מיושם על ארגונים, משמעות הדבר היא שמודלים עסקיים ומוצרים קיימים עדיפים על פני אפשרויות חדשות, גם כאשר ניתוחים אובייקטיביים מדברים נגדם. הטיית הסטטוס קוו מחזקת עוד יותר נטייה זו: אנשים נוטים להימנע משינוי ולהיאחז במה שנבדק ונבדק, גם כאשר עלויות ההיאחזות עולות עלויות השינוי.

ההשפעה המשולבת של מנגנונים כלכליים, ארגוניים ופסיכולוגיים אלה מסבירה מדוע מלכודת האופטימיזציה כה קשה להתגבר עליה ומדוע ההתנגדות לגישות חיפוש היא רציונלית. נדרשים אמצעי נגד מודעים ושיטתיים ברמה האסטרטגית, המבנית והתרבותית כדי להבטיח חיפושים מספקים. פיתוח ויישום אמצעי נגד אלו בדיוק הם המשימה המרכזית של פיתוח עסקי חיפושים.

התעלמות מהעיקרון: מדוע חברות לא שוקלות אמבידקסטריות

הבעיה המרכזית היא שחברות רבות עדיין אינן ברורות לגבי עקרון האמבידקסטריות ואף לא שוקלות אותו. ההנהלה עשויה בהחלט להכיר בכך שחדשנות היא הכרחית. הן עשויות לשכור יועצים חיצוניים, ליזום תהליכי חדשנות וליזום פרויקטים של חיפוש. עם זאת, ללא הבנה בסיסית של עקרון האמבידקסטריות, הן אינן מזהות שלחיפוש ולניצול יש דרישות ארגוניות שונות במהותן ולא ניתן לנהל אותן על פי אותם עקרונות.

התוצאה היא שפרויקטים של חיפוש (Exploration) מונעים על ידי היגיון ניצול. חישובי החזר השקעה (ROI) נדרשים במקרים בהם יש למדוד למידה. תוצאות רבעוניות צפויות במקרים בהם נוצרות אפשרויות ארוכות טווח. מניעת שגיאות נדרשת במקרים בהם יש צורך בניסויים. חיפוש נמדד באמצעות מדדים, תהליכים ותרבויות של ניצול, וכתוצאה מכך נכשל באופן בלתי נמנע או מותאם עד כדי כך שהוא מאבד את איכותו הגישורית.

בעיה קריטית במיוחד היא היעדר עיגון מוסדי של חיפושי נפט. ללא הפרדה מבנית ברורה, ללא תקציבים ייעודיים, ללא מנגנוני ממשל משלה, חיפושי נפט נותרים פעילות משנית, הראשונה שמבוטלת בעתות משבר. חברות פועלות לפי העיקרון: כשדברים הולכים טוב, אנחנו לא צריכים חדשנות, וכשדברים הולכים רע, אנחנו לא יכולים להרשות לעצמנו אותה. היגיון זה מבטיח שלעולם לא תבוצע השקעה מספקת בחיפושי נפט.

תפקידה של ההנהלה הבכירה הוא קריטי כאן. מחקרים מראים שב-90 אחוז מהמקרים, נדרשת מנהיגות חדשה כדי ליישם תפיסות דו-ידניות. רוב המנהיגים הוותיקים אינם מסוגלים לנהל את המתחים בין עבר לעתיד. הבוס מודיע שיש לחתור לחקירה ולניצול בו זמנית, אך אינו מסוגל להרכיב צוות התומך בשניהם.

ללא תרומה פעילה של ההנהלה הבכירה, שינוי ארגוני לא יכול להתרחש. חיוני שרק אלו שמבינים את עקרון האמבידקסטריות ומוכנים לשאת את המתחים הנלווים ייקחו חלק כבר בהתחלה. אמבידקסטריות דורשת תרבות שיכולה לסבול מתחים. עם זאת, רוב התרבויות רוצות הרמוניה. מנכ"לים שמטיפים ל"היו חדשניים" בעוד שהם עצמם רק מבצעים אופטימיזציה של גיליונות אלקטרוניים של אקסל שולחים אותות סותרים שכולם יכולים לחוש.

ביסוס יכולת דו-ידית אינה יוזמה חד פעמית, אלא מסע למידה ארגוני מתמשך. פרספקטיבה זו חשובה לקביעת ציפיות ריאליות. המעבר לארגון דו-ידתי אינו מתרחש בן לילה באמצעות סדנת אסטרטגיה או פרויקט פיילוט. זהו תהליך רב שנתי הכולל נסיגות, דורש התאמות ולעולם אינו שלם באמת. תקשורת שקופה של מציאות זו מונעת אכזבה ומניחה את היסודות למחויבות בת קיימא.

פרקטיקה ויישום נוכחיים: דו-ידידותיות בחיי העסקים היומיומיים

למרות הבהירות התאורטית של מושג האמבידקסטריות, היישום המעשי מגלה ליקויים משמעותיים. מחקר על אמבידקסטריות ארגונית בעסקים קטנים ובינוניים באוסטריה מראה שחברות רבות מכירות בצורך בחדשנות אך נכשלות באופן שיטתי בניהול שני הממדים בו זמנית.

בתעשייה הגרמנית, מצטיירת תמונה שונה. בשנים האחרונות, תאגידים גדולים כמו בוש, סימנס ויצרניות הרכב הקימו יותר ויותר יחידות חדשנות נפרדות, השיקו קרנות הון סיכון תאגידיות ויצרו חממות. מבנים אלה תואמים את עקרון האמבידקסטריה המבנית. עם זאת, הפרקטיקה מראה כי הפרדה מבנית לבדה אינה מספיקה. בוש, לדוגמה, מצאה כי סכסוכים בין היחידות הנפרדות לבין עסקי הליבה הסלימו משום שעקרונות ושיטות ניהול מיושנים עיכבו את האינטגרציה.

אמבידקסטריה קשה אף יותר להשגה בעסקים קטנים ובינוניים. לחברות קטנות יותר יש פחות משאבים ליצור יחידות חדשנות נפרדות. הן מסתמכות יותר על אמבידקסטריה קונטקסטואלית, כלומר, על יכולתם של עובדיהן לעבור בין ניצול לחקירה בהתאם למצב. עם זאת, הדבר דורש תרבות ומנהיגות מיוחדות שחסרות בעסקים קטנים ובינוניים רבים.

תעשיית הלוגיסטיקה ממחישה בצורה חיה במיוחד את דילמת הדו-ידיות. הלוגיסטיקה נמצאת תחת לחץ עצום: שרשראות האספקה ​​חייבות להיות מהירות יותר, חסכוניות יותר ואמינות יותר, בעוד שהמורכבות עולה בהתמדה. במשך שנים, התשובה הייתה ברורה: אופטימיזציה. כל תהליך נותח, כל מהלך שוכלל, כל מסלול אופטימלי ליעילות מרבית. חתירה זו לשלמות במערכות הקיימות היא הבסיס עליו עומדות חברות לוגיסטיקה מצליחות כיום.

אבל מקסום יעילות פשוט כבר לא מספיק. דרישות שוק חדשות כמו משלוח באותו היום, יעדי קיימות רדיקליים ומחסור מתמשך בעובדים מיומנים לא ניתנות למענה באמצעות הנוסחאות הישנות בלבד. במקביל, טכנולוגיות כמו בינה מלאכותית, רובוטים אוטונומיים והדפסה תלת-ממדית פותחות כללי משחק חדשים לחלוטין. ניצול בלוגיסטיקה מתמקד ביתרונות לגודל במרכזי הפצה גדולים, אוטומציה ספציפית באמצעות מחסנים גבוהים ומערכות מיון אוטומטיות, תהליכים מקושרים היטב והחלטות מסורתיות של "קנה או קנה" המבוססות על עלות ונפח.

מצד שני, מחקרים בתחום הלוגיסטיקה כוללים ניסויים בפרויקטים פיילוטיים כמו רחפנים למלאי או רובוטים אוטונומיים למשלוח, התמקדות באוטומציה גמישה באמצעות רובוטים ניידים אוטונומיים, בדיקת הדפסה תלת-ממדית ללוגיסטיקה מבוזרת של חלקי חילוף, ופיתוח מחסנים בעלי ארגון עצמי באמצעות רובוטיקה נחילית.

השימוש בבינה מלאכותית בלוגיסטיקה מדגים את אתגר האמידקסטרליות. בינה מלאכותית יכולה לשמש הן לניצול והן לחיפוש. בניצול, בינה מלאכותית ממטבת את תכנון המסלולים, משפרת את תחזיות המלאי באמצעות ניתוח ניבוי, ודינמית את הקצאת הסלוטים בקבלת הסחורות. בחיפוש, בינה מלאכותית מניעה את הפיתוח של משאיות אוטונומיות, מחסנים בעלי ארגון עצמי ומודלים עסקיים חדשים לחלוטין עבור לוגיסטיקה. הטכנולוגיה זהה, אך היגיון היישום שונה במהותו.

דינמיקה דומה ניכרת בשיווק B2B. אסטרטגיות ניצול שיווקי מתמקדות בשיפור ובחידוד יכולות ותהליכים קיימים הקשורים לאסטרטגיות שיווק קיימות, כולל פלחי שוק נוכחיים, מיצוב, הפצה ואסטרטגיות תמהיל שיווקי אחרות. אסטרטגיות חיפוש שיווקי, לעומת זאת, כוללות פיתוח יכולות ותהליכים חדשים, מיקוד בפלחי שוק חדשים, מיצוב חדש, ערוצי הפצה חדשים ופיתוח מוצרים או שירותים חדשים.

מחקרים מראים כי ניצול וחקירה שיווקית משפרים שיווק ממוקד לקוח, כאשר לניצול יש השפעה חזקה יותר. שתי היכולות משפיעות גם על הביצועים הפיננסיים, אם כי בדרכים שונות ולאורך אופקי זמן שונים.

האתגר העומד בפני חברות הוא למנף את שתי האסטרטגיות במסגרת פרויקט פיתוח מוצר יחיד, מבלי שהמתחים בין הגישות ישפיעו לרעה. אוריינטציה חזקה לשוק יכולה להפחית את המתחים הללו על ידי יצירת הבנה משותפת ויישור קו.

בתעשייה הפיננסית, בנקים וחברות ביטוח מתמודדים עם אתגרים ייחודיים. למוסדות מסורתיים יש לעתים קרובות מבנים ותהליכים נוקשים המקשים על שינוי. תרבות המתמקדת ביציבות ובמניעת סיכונים יכולה לעכב חדשנות וגמישות. הקצאת משאבים לתחומי עסקים קיימים וחדשים מובילה לסכסוכים פנימיים. ניהול פעילויות מוכוונות יעילות ופעילויות מונעות חדשנות בו זמנית דורש מיומנויות ניהול מיוחדות וגישות מנהיגות.

מוסדות פיננסיים מצליחים מקימים מבנים כפולים, המפרידים בין יחידות העסקים המסורתיות ליחידות החדשנות כדי לתמוך באופן אופטימלי בשני התחומים. הם מקדמים מנהיגות גמישה באמצעות תוכניות הכשרה ופיתוח, משתמשים במערכות יעד גמישות הניתנות להתאמה לאורך כל השנה ויוצרים תקציבים ייעודיים לפרויקטים של חדשנות.

הדוגמאות המעשיות מדגימות כי אמבידקסטרליות אינה מושג תיאורטי מופשט, אלא אתגר קונקרטי העומד בפני חברות בכל התעשיות. יישום מוצלח דורש תכנון ארגוני מודע, מחויבות ברורה מצד ההנהלה הבכירה ונכונות לנהל את המתחים הנלווים.

המומחיות שלנו באיחוד האירופי ובגרמניה בפיתוח עסקי, מכירות ושיווק - תמונה: Xpert.Digital

מיקוד בתעשייה: B2B, דיגיטציה (מבינה מלאכותית ל-XR), הנדסת מכונות, לוגיסטיקה, אנרגיות מתחדשות ותעשייה

עוד על זה כאן:

• מרכז עסקים אקספרט

מרכז נושאים עם תובנות ומומחיות:

• פלטפורמת ידע בנושא הכלכלה הגלובלית והאזורית, חדשנות ומגמות ספציפיות לתעשייה
• אוסף ניתוחים, אינספורמציות ומידע רקע מתחומי המיקוד שלנו
• מקום למומחיות ומידע על התפתחויות עדכניות בעסקים ובטכנולוגיה
• מרכז נושאים לחברות שרוצות ללמוד על שווקים, דיגיטציה וחדשנות בתעשייה

דוגמאות מהפרקטיקה העסקית: הצלחות וכשלונות

מחקר על אמבידקסטריות עשיר בדוגמאות של חברות ששרדו בטווח הארוך באמצעות יישום מוצלח או נכשלו עקב חוסר באמבידקסטריות. קודאק היא הדוגמה המובהקת לאמבידקסטריות כושלת. החברה המציאה את המצלמה הדיגיטלית בשנת 1975 אך החליטה לא למסחר טכנולוגיה זו משום שהיא הייתה גוזלת את עסקי הקולנוע הרווחיים. קודאק שכללה את הצילום האנלוגי לשלמות והשקיעה רבות באופטימיזציה של הפקת סרטים, כימיה ופיתוח תמונות. ניצול זה היה מוצלח במיוחד והניב רווחים גבוהים במשך עשרות שנים. אך כאשר הצילום הדיגיטלי הפך למיינסטרים בשנות ה-2000, קודאק לא הייתה מוכנה. הארגון, התרבות והכישורים שלה היו מכוונים לחלוטין לעסקי האנלוג. הניסיון לשנות את עצמו הגיע מאוחר מדי. בשנת 2012, קודאק הגישה בקשה לפשיטת רגל.

נוקיה שלטה בשוק הטלפונים הניידים בשנות ה-2000 באמצעות ייצור יעיל, הפצה עולמית ומיתוג חזק. החברה אופטימיזציה בעקביות את מודל העסקים שלה והשיגה נתחי שוק של מעל 40 אחוזים. אבל כאשר אפל הציגה את האייפון ב-2007 והסמארטפונים שינו את הפרדיגמה, נוקיה הגיבה לאט מדי. הארגון היה מותאם לייצור טלפונים, לא לפיתוח פלטפורמות תוכנה ומערכות אקולוגיות. התרבות הייתה מונעת הנדסה וממוקדת מוצר, לא ממוקדת לקוח וחוויית משתמש. נוקיה ניסתה להגיב עם מערכות הפעלה משלה לסמארטפונים אך נכשלה עקב מורכבות השינוי. ב-2013, נוקיה מכרה את עסקי הטלפונים הניידים שלה למיקרוסופט.

בלוקבסטר ייעלה את עסקי השכרת הסרטונים לסטנדרטים הגבוהים ביותר. לחברה הייתה רשת צפופה של חנויות, מערכות לוגיסטיקה יעילות והכרה חזקה במותג. כאשר נטפליקס החלה לשלוח תקליטורי DVD בדואר בסוף שנות ה-90, בלוקבסטר התעלמה ממודל העסקי כנישה. עד שנטפליקס עברה לסטרימינג, זה היה מאוחר מדי. בלוקבסטר ניסתה לבנות שירותי סטרימינג משלה, אך הארגון שלה התמקד בעסקי חנויות קמעונאיות. השקעות נדל"ן בחנויות הפכו לנטל. בשנת 2010, בלוקבסטר הגישה בקשה לפשיטת רגל.

דוגמאות אלה ממחישות דפוס חוזר: ניצול מוצלח הופך למלכודת כאשר מתרחש שינוי משבש. ארגונים מותאמים בצורה כה מושלמת למודל העסקי הקיים שלהם, עד שהם מאבדים את היכולת לחקור. ההשקעות, המבנים, התרבויות והיכולות שאפשרו הצלחה קודמת הופכים למכשולים לשינוי הנדרש.

חברות מצליחות המסוגלות לשתי ידיים מפגינות דפוס שונה. אמזון היא דוגמה לשתי ידיים מתמשכות. החברה מייעלת ללא הרף את עסקי המסחר האלקטרוני שלה באמצעות אוטומציה, אופטימיזציה לוגיסטית וניתוח נתונים. במקביל, אמזון בוחנת ללא הרף תחומי עסקים חדשים: מחשוב ענן עם AWS, בית חכם עם Alexa, קמעונאות פיזית עם Amazon Go, סטרימינג עם Prime Video ובריאות עם Amazon Pharmacy. חקירה זו מאורגנת באופן מבני בנפרד מעסקי הליבה, מקבלת משאבים ייעודיים ומנוהלת על פי קריטריונים שונים.

אפל משלבת ניצול וחקירה באופן ייחודי. החברה משכללת את קווי המוצרים הקיימים שלה באמצעות שיפור מתמיד ואופטימיזציה של האיכות. במקביל, אפל מפתחת קטגוריות מוצרים חדשות באופן רדיקלי: החל מ-iPod, iPhone ו-iPad ועד Apple Watch ו-AirPods. חקירה זו מתבצעת בסודיות קיצונית, בצוותים נפרדים הפועלים באופן עצמאי מהעסק התפעולי.

גוגל מיסדה את החיפוש באמצעות כלל 20 האחוזים של זמן, ולאחר מכן על ידי פיצול פרויקטים של "moonshot" לתוך מבנה אלפבית. עסקי הליבה של החיפוש והפרסום מופעלים ביעילות ומותאמים אישית. במקביל, אלפבית בוחנת כלי רכב אוטונומיים עם Waymo, טכנולוגיית בריאות עם Verily, בתים חכמים עם Nest, ותחומים רבים אחרים.

תעשיית הרכב מדגימה כיום את דילמת הדו-ידיות בזמן אמת. יצרנים מסורתיים חייבים להמשיך ולמטב את עסקי מנועי הבעירה הרווחיים שלהם כדי לייצר את תזרימי המזומנים הדרושים, ובמקביל להשקיע רבות בתחבורה חשמלית, נהיגה אוטונומית ושירותי ניידות חדשים. חלק מהיצרנים, כמו פולקסווגן ודיימלר, יצרו יחידות נפרדות לתחבורה חשמלית ותוכנה. הצלחתם של מבנים אלה תתברר בשנים הקרובות.

הדוגמאות המעשיות מדגימות כי אמבידקסטרליות אינה אוטומטית. היא דורשת החלטות אסטרטגיות מודעות, הפרדה מבנית או שילוב הקשרי, משאבים ייעודיים, מנגנוני בקרה מותאמים, ומעל הכל, הנהלה בכירה שיכולה לסבול את המתחים ולקדם באופן פעיל את שני הממדים.

מתאים לכך:

• אופטימיזציה או חידוש? איזון אסטרטגי שיקבע את עתידכם

דיון ביקורתי: גבולות האמבידקסטריות

למרות כוח השכנוע התאורטי והצורך המעשי של אמבידקסטריות, המושג אינו חף מביקורת ואתגרים. ניתוח מאוזן חייב לזהות את הבעיות, המחלוקות והסוגיות הלא פתורות.

הביקורת הבסיסית הראשונה נוגעת להיתכנותו המעשית. בעוד שהקונספט אלגנטי מבחינה תיאורטית, הפרקטיקה מראה כי יישומו מאתגר ביותר. מחקרים מראים שב-90 אחוז מהמקרים, יש צורך בהנהלה חדשה כדי ליישם קונספטים דו-ידיים, משום שרוב המנהלים הוותיקים אינם מסוגלים לנהל את המתחים. ממצא זה מפחית משמעותית את התועלת של הקונספט, שכן אם היישום נכשל באופן שיטתי עקב הגורם האנושי, תקינותו התיאורטית היא בעלת רלוונטיות מוגבלת.

הבעיה השנייה טמונה במתח המובנה בין שני ההיגיונות. אפילו כאשר מתרחשת הפרדה מבנית, נותרים קונפליקטים סביב הקצאת משאבים, סדרי עדיפויות ותשומת לב ניהולית. יחידות חיפוש רואות את תקציביהן מאוימים עקב השקעות בחיפוש. יחידות חיפוש חשות מוגבלות עקב אילוצי ניצול. ניהול מתחים אלה דורש כישורי מנהיגות יוצאי דופן.

האתגר השלישי נוגע למדידה. בעוד שהצלחה בניצול קלה יחסית לכמת, הצלחה בחיפושים היא קשה. כיצד מעריכים הנחות מאומתות, תובנות שהושגו או אפשרויות שנחקרו? קיים סיכון שיחידות חיפוש ילחצו להפגין הצלחות לטווח קצר ובכך יאבדו את איכותן החיפושית. הן יהפכו ליחידות מעין-ניצול השואפות לחדשנות הדרגתית במקום חיפושים רדיקליים.

הביקורת הרביעית מתייחסת למימד התרבותי. דו-צדדיות דורשת תרבות הסובלת מתחים, מזהה סתירות כיצרניות, ומעריכה הן יעילות והן ניסויים. ביסוס תרבות כזו הוא מאתגר ודורש שינויים עמוקים בערכים, באמונות ובדפוסי התנהגות. קל להתעלם מהמאמץ הכרוך בשינוי תרבותי זה.

הבעיה החמישית טמונה במימד הזמן. פרויקטים של חיפושי קרקע לוקחים זמן עד שהם נושאים פרי. במהלך תקופה זו, חברות חייבות להצדיק את השקעותיהן מבלי שיוכלו להדגים תשואות משמעותיות. בתקופות כלכליות קשות או במהלך חילופי הנהלה, קיים סיכון שיוזמות חיפוש יינטשו לפני שיוכלו להשפיע. הפרספקטיבה ארוכת הטווח הנדרשת על ידי דו-ידידותיות מתנגשת עם הציפיות לטווח קצר של שוקי ההון ובעלי העניין.

האתגר השישי נוגע לשילוב פרויקטים מוצלחים של חיפושים בעסקי הליבה. לאחר שפרויקט חיפושים מצליח, יש להרחיב אותו ולהפוך אותו לתיעוש. זה דורש מעבר מהיגיון חיפושים להיגיון ניצול. החלוצים שבנו את הפרויקט לרוב אינם האנשים הנכונים להרחיב אותו. יש להחליף שיטות עבודה זריזות וניסיוניות בתהליכים מובנים וניתנים להרחבה.

הביקורת השביעית נוגעת לשאלת ההתאמה. לא כל תעשייה ולא כל סביבת שוק דורשת דו-ידיות באותה מידה. בשווקים יציבים ובוגרים עם מחזורי חיי מוצר ארוכים, התמקדות בניצול יכולה להיות רציונלית ומוצלחת לחלוטין. ההמלצה הגורפת לאמבידיות מתעלמת מהבדלים הקשריים אלה.

הבעיה השמינית טמונה בסכנה של ביטחון יתר. על ידי הקמת מעבדות חדשנות או שכירת יועצים חיצוניים, חברות יכולות ליצור את הרושם של תרגול דו-מיומנות מבלי ליישם בפועל את השינויים המבניים והתרבותיים הנדרשים. דו-מיומנות סמלית זו יוצרת תחושת ביטחון כוזבת מבלי להגדיל בפועל את יכולת החדשנות.

האתגר התשיעי נוגע ליחסים עם שותפים חיצוניים לחיפוש, כגון Xpert.Digital. גם אם חברות מבינות את עקרון האמבידקסטריות, השאלה נותרת בעינה האם יש לארגן את החיפוש באופן פנימי או חיצוני. שותפים חיצוניים מספקים מומחיות ועצמאות, אך דורשים גם מאמץ תיאום.

דיון ביקורתי זה אינו נועד לשלול את נחיצותה של אמבידקסטרליות, אלא לצייר תמונה מציאותית של האתגרים הכרוכים בכך. אמבידקסטרליות אינה תרופת פלא, אלא עיקרון ארגוני תובעני שיישומו המוצלח דורש תנאים מוקדמים רבים וכרוך בסיכונים ניכרים. הכרה במורכבות זו היא הצעד הראשון לקראת יישום ריאלי ומוצלח.

מגמות והתפתחויות פוטנציאליות באמבידקסטריות ארגונית

חשיבותה של האמבידקסטריה תמשיך לגדול בשנים הקרובות, מונע על ידי מספר מגמות יסודיות המעצבים את עולם העסקים.

המגמה הראשונה היא האצה נוספת של מחזורי חדשנות. הזמן בין הצגתה של טכנולוגיה פורצת דרך לחדירתה לשוק מתקצר בהתמדה. מה שלקח עשרות שנים במהלך המהפכה התעשייתית קורה כעת בשנים או חודשים. האצה זו מגבירה את הלחץ על חברות לחקור באופן רציף משום שזמן מחצית החיים של מודלים עסקיים מצטמצם. במקביל, עליהן לבצע אופטימיזציה יעילה כדי להבטיח תשואות לטווח קצר. איזון זה הופך למאתגר יותר, אך גם חיוני יותר.

המגמה השנייה היא החשיבות הגוברת של מודלים עסקיים ופלטפורמות דיגיטליות. הדיגיטציה משנה באופן מהותי לא רק תהליכים אלא גם את הלוגיקה של יצירת ערך. מודלים עסקיים של פלטפורמות כמו אמזון, עליבאבא ואובר שיבשו תעשיות מסורתיות. המטא-וורס, טכנולוגיות Web 3 ומערכות מבוזרות עשויות לייצג את הגל הבא. חברות חייבות לבחון כיצד טכנולוגיות אלו ישנו את התעשיות שלהן תוך אופטימיזציה של עסקי הליבה הדיגיטליים שלהן. מודל Triosmarket של Xpert.Digital, שכבר משלב את המטא-וורס המתפתח כשיווק ניסיוני, מדגים את הצורך לחקור מרחבים דיגיטליים חדשים בשלב מוקדם.

המגמה השלישית היא החשיבות הגוברת של קיימות וקריטריונים של ESG. המעבר לכלכלה ניטרלית מבחינה אקלימית דורש שינוי מהותי של מודלים עסקיים, מוצרים ותהליכים. חברות חייבות להפוך את העסק הקיים שלהן ליעיל ובר-קיימא יותר, ובמקביל לחקור מודלים עסקיים חדשים לחלוטין וברי-קיימא. שינוי כפול זה הוא בעיה קלאסית של דו-ידיות בעלת משמעות קיומית.

המגמה הרביעית היא הזמינות הגוברת של בינה מלאכותית ויישומה לשני מימדי האמבידקסטריות. בינה מלאכותית יכולה לתמוך הן בניצול באמצעות אופטימיזציה של תהליכים, אנליטיקה ניבויית ואוטומציה, כמו גם בחקירה באמצעות גילוי דפוסים חדשים, יצירת רעיונות חדשניים וסימולציה של מודלים עסקיים חדשים. השימוש המושכל בבינה מלאכותית לשני הממדים יהפוך לגורם תחרותי חשוב.

המגמה החמישית היא התפתחותן של צורות ארגוניות. מבנים היררכיים מסורתיים מתגלים כלא מתאימים יותר ויותר לאמבידקסטריות. צורות ארגוניות חדשות צצות, כגון ארגוני רשת, הולאקרטיה או סוציוקרטיה, המנסות לשלב גמישות ויעילות. העתיד עשוי להיות טמון במודלים ארגוניים היברידיים המשתמשים בעקרונות מבניים שונים עבור תחומים שונים.

המגמה השישית היא החשיבות הגוברת של מערכות אקולוגיות ואמבידקסטריות ברשת. חברות מנסות יותר ויותר לממש אמבידקסטריות לא רק באופן פנימי אלא גם באמצעות שותפויות אסטרטגיות ובריתות. בריתות חקירה עם סטארט-אפים, מוסדות מחקר או השקעות הון סיכון תאגידיות משלימות ניצול פנימי. אמבידקסטריות ברשת זו פותחת הזדמנויות חדשות אך דורשת גם מנגנוני תיאום חדשים.

המגמה השביעית היא דמוקרטיזציה של שיטות חקירה. גישות כמו Lean Startup, Design Thinking, Agile ו-Business Model Canvas שיטתיזו את שיטות החקירה והפכו אותן לנגישות. מגוון שיטות זה מאפשר ליותר חברות לחקור באופן שיטתי. יחד עם זאת, קיים סיכון לדילול אם שיטות אלו מיושמות באופן שטחי מבלי ליישם את השינויים המבניים והתרבותיים הנדרשים.

המגמה השמינית היא החשיבות הגוברת של כלכלת נתונים ואנליטיקה. היכולת לאסוף, לנתח ולתרגם כמויות גדולות של נתונים לתובנות תהפוך לקריטית הן לניצול והן לחקירה. אנליטיקה ניבויית יכולה לזהות פוטנציאל אופטימיזציה בניצול. כריית נתונים ולמידת מכונה יכולות לגלות דפוסים והזדמנויות חדשים בחקירה. שילוב יכולות נתונים בשני הממדים יהפוך לגורם הצלחה מרכזי.

המגמה התשיעית היא המקצועיות של פיתוח עסקי חיפושי קרקע כתחום נפרד. מה שלעתים קרובות נעשה כיום באופן מאולתר או בצד, מתפתח לתחום מקצועי נפרד עם שיטות, מיומנויות ודרכי קריירה ספציפיות. מפתחי עסקים חלוצים כמו Xpert.Digital מייצגים את המקצועיות הזו. פיתוח תוכניות הכשרה, הסמכות ושיטות עבודה מומלצות יקדם עוד יותר את המקצועיות הזו.

המגמה העשירית היא הופעתה האפשרית של אמבידקסטריות מהדהדת כצורה חדשה. תפיסה זו חורגת מגישות מבניות והקשריות ורואה באמבידקסטריות מערכת דינמית ומהדהדת שבה ניצול וחקירה אינם מופרדים או משולבים, אלא מתוזמרים בדיסוננס מודע. אותות חלשים משני העולמות נספגים, והמתח בין יעילות לחדשנות מנוצל ככוח יצירתי. גישה זו עדיין ניסיונית אך עשויה לפתוח נקודות מבט חדשות.

עתיד האמידקסטריזם אינו טמון בבחירה בין ניצול לחקירה, אלא במשימה המאתגרת יותר ויותר של קידום שני הממדים בו זמנית ובעצימות הולכת וגוברת. החברות שימצאו את האיזון הזה יהיו המנצחות של העשורים הקרובים. אלו שימשיכו להתמקד אך ורק בניצול יהיו ככל הנראה בין המפסידות, ללא קשר למיקומן הנוכחי בשוק.

ההזדמנות בתוך המתח

הניתוח מראה כי ההתנגדות בה נתקלות גישות חקירה חיצוניות כמו פיתוח עסקי חלוץ של Xpert.Digital אינה תופעה אקראית או ניתנת למניעה, אלא תוצאה לוגית של פרדוקס ארגוני בסיסי. ניצול וחקירה שונים באופן מהותי בדרישותיהם, בהיגיון ובקריטריוני ההצלחה שלהם, עד כי חיפוש אחריהם בו זמנית בתוך ארגון מוביל למתחים שיטתיים.

עקרון האמבידקסטריות הוא התגובה ההכרחית למתח זה, אך לא פתרונו. אמבידקסטריות אינה פירושה ביטול המתח, אלא ניהולו באופן פרודוקטיבי. מדובר במתן מקום לגיטימי לשני הממדים, בהכרה בהיגיון שלהם וביצירת מבנים ארגוניים שבהם שניהם יכולים לשגשג. זה דורש חשיבה מחדש יסודית על מנהיגות, ניהול, תרבות והקצאת משאבים.

התובנה המרכזית היא שאופטימיזציה לבדה מובילה לקיפאון. ההיסטוריה מלאה בחברות דומיננטיות לשעבר שהצליחו בזכות ניצול מושלם של מודל העסקי שלהן, ודווקא בגלל שלמות זו, הן איבדו את היכולת להסתגל כאשר התרחשו שינויים משבשים. מלכודת הכשירות שתיאר ג'יימס מארץ' היא אמיתית ויעילה. חברות הופכות כל כך טובות במה שהן עושות שהן שוכחות איך ללמוד משהו חדש.

במקביל, חיפושים בלתי מבוקרים ללא בסיס איתן לניצול נידונים לכישלון. חברות זקוקות לתזרימי מזומנים יציבים מעסקי הליבה האופטימליים שלהן כדי לממן את החיפושים. הן זקוקות ליכולות הארגוניות מהניצול כדי להגדיל פרויקטים מוצלחים של חיפושים. הטריק טמון באיזון, לא בחד-צדדיות.

מודל Triosmarket של Xpert.Digital מייצג גישה שיטתית לחקירה המתייחסת לארבע מאפייני השוק המרכזיים: מהירות, אוטומציה, גמישות ומדרגיות. על ידי שילוב שיווק נכנס, שיווק יוצא ושיווק ניסיוני, ותעדוף מודע של רכיבים אלה, המודל מספק מסגרת מובנית לפיתוח שוק חקרני. מיקומו בהקשר של אסטרטגיית האוקיינוס ​​הכחול מדגים את המחויבות לזיהוי פלחי שוק לא מנוצלים במקום להתחרות בשווקים צפופים.

אם גישות כאלה נתקלות בהתנגדות בחברות, זה לא בגלל שהן לא יעילות, אלא בגלל שהחברות עדיין לא הפנימו את עקרון האמבידקסטריות. מנקודת מבטן, אזורי הניצול פועלים באופן רציונלי כאשר הם נמנעים מתחרות משאבים ומגנים על גישותיהם המוכחות. הפתרון אינו טמון בשכנוע אזורים אלה שחיפוש חשוב יותר מניצול, אלא ביצירת הבנה ארגונית ששני הממדים משלימים זה את זה, לא מתחרים זה את זה.

מעל לכל, הדבר דורש מההנהלה הבכירה לשחק תפקיד של אינטגרציה דו-ידנית. מנהיגים חייבים להבין, להעריך ולהגן על שני העולמות. עליהם לאזן באופן מודע בין הקצאת משאבים, ליצור מנגנוני בקרה מגוונים ולטפח תרבות המעניקה לגיטימציה הן ליעילות והן לניסויים. מחקרים מראים שזהו תהליך תובעני ביותר ולעתים קרובות דורש מנהיגים חדשים שאינם מעוצבים על ידי עשרות שנים של ניסיון בניצול.

עבור שותפים חיצוניים לחיפוש קרקע כמו Xpert.Digital, משמעות הדבר היא שתפקידם אינו יכול להיות להחליף אזורי ניצול פנימיים, אלא להשלים אותם. מיצוב עצמם כפתרון פנימי אך כספק שירות חיצוני הוא גישה היברידית מעניינת. היא מאפשרת את הקרבה הנדרשת לארגון לצורך אינטגרציה, אך שומרת על הפרספקטיבה החיצונית והעצמאות הדרושות לחיפוש יעיל. ההצלחה תלויה בביסוס עמדה זו כמשלימה ולא תחרותית.

כדי להעביר בצורה משכנעת את האופי המשלים הזה, נדרשת נימוק ספציפי. במקום הבטחות לתשואה על ההשקעה, שהן ספקולטיביות בפרויקטים של חיפוש, יש להתמקד בפרספקטיבה של הסיכון: מהו הסיכון של אי-חיפוש? אילו איומי שיבוש פוטנציאליים קיימים? אילו אפשרויות אסטרטגיות יפתחו חיפושים? פרספקטיבה מבוססת סיכון זו לרוב משכנעת יותר עבור מקבלי החלטות מאשר הבטחות תשואה אופטימיות.

הדגמת שיטתיות היא קריטית כאן. תפיסה מוטעית נפוצה לגבי חיפושי קרקע היא שהם כאוטיים, בזבזניים ובלתי ניתנים לניהול. הצגת פיתוח עסקי של חיפושי קרקע כתהליך שיטתי ומתודי, עם אבני דרך ברורות, שערי שלבים ומדדי למידה, מטפלת בחששות אלה. המטאפורה של ניווט במקום תכנון ניהול יכולה לעזור: חיפושי קרקע אינם עוסקים בביצוע תוכנית, אלא בניווט שיטתי דרך אי ודאות.

השנים הבאות יחשפו אילו חברות ישלטו בעיקרון האמבידקסטריות ואילו יכשלו עקב התמקדות חד-צדדית בניצול. האצת מחזורי החדשנות, הדיגיטציה של מודלים עסקיים, הצורך בטרנספורמציה בת קיימא והכוח המשבש של טכנולוגיות חדשות מגבירים ללא הרף את הלחץ. הלקח ההיסטורי ברור: אלו המתמקדים אך ורק בשכלול המערכת הקיימת, ימטבו את עצמם באופן שיטתי עד לקיפאון.

עקרון האמבידקסטריות אינו רק מושג אקדמי מעניין. זוהי נוסחת ההישרדות של ארגונים בסביבות דינמיות. זוהי התשובה לשאלה כיצד חברות יכולות להצליח היום ולהישאר רלוונטיות מחר. זוהי ההזדמנות הטמונה במתח שבין ניצול לחקירה, אם מתח זה יתפס לא כבעיה אלא ככוח יצרני. החברות שיפנימו תובנה זו ויתרגו אותה למבנים, תרבויות ופרקטיקות ארגוניות יהיו המנצחות של העתיד. החברות שלא יצליחו לעשות זאת יהפכו לדוגמאות היסטוריות של הסתגלות כושלת, ללא קשר לחוזקן הנוכחי.

☑️ השפה העסקית שלנו היא אנגלית או גרמנית

☑️ חדש: התכתבויות בשפה הלאומית שלך!

Konrad Wolfenstein

אני שמח להיות זמין לך ולצוות שלי כיועץ אישי.

אתה יכול ליצור איתי קשר על ידי מילוי טופס יצירת הקשר או פשוט להתקשר אליי בטלפון +49 89 674 804 (מינכן) . כתובת הדוא"ל שלי היא: וולפנשטיין ∂ xpert.digital

אני מצפה לפרויקט המשותף שלנו.

☑️ תמיכה ב- SME באסטרטגיה, ייעוץ, תכנון ויישום

☑️ יצירה או התאמה מחדש של האסטרטגיה הדיגיטלית והדיגיטציה

☑️ הרחבה ואופטימיזציה של תהליכי המכירה הבינלאומיים

Platforms פלטפורמות מסחר B2B גלובליות ודיגיטליות

Pioneeer פיתוח עסקי / שיווק / יחסי ציבור / מדד

המומחיות הגלובלית שלנו בתעשייה ובעסקים בפיתוח עסקי, מכירות ושיווק - תמונה: Xpert.Digital

מיקוד בתעשייה: B2B, דיגיטציה (מבינה מלאכותית ל-XR), הנדסת מכונות, לוגיסטיקה, אנרגיות מתחדשות ותעשייה

עוד על זה כאן:

• מרכז עסקים אקספרט

מרכז נושאים עם תובנות ומומחיות:

• פלטפורמת ידע בנושא הכלכלה הגלובלית והאזורית, חדשנות ומגמות ספציפיות לתעשייה
• אוסף ניתוחים, אינספורמציות ומידע רקע מתחומי המיקוד שלנו
• מקום למומחיות ומידע על התפתחויות עדכניות בעסקים ובטכנולוגיה
• מרכז נושאים לחברות שרוצות ללמוד על שווקים, דיגיטציה וחדשנות בתעשייה