אסטרטגיית אוקיינוס ​​כחול - אסטרטגיה של אוקיינוסים כחולים ואדומים

אסטרטגיית האוקיינוס ​​האדום עם תחרות, מאבק ומתחרים – תמונה: Leremy|Shutterstock.com

אסטרטגיית האוקיינוס ​​הכחול היא שיטת ניהול אסטרטגית לפיתוח מודלים עסקיים רווחיים בני קיימא. העיקרון המרכזי שלה הוא שניתן להשיג הצלחה מתמשכת רק על ידי פיתוח שווקים חדשים וחדשניים המציעים יתרונות מבדלים ורלוונטיים באמת - "אוקיינוסים כחולים" - לקהל הרחב של לקוחות ולאלו שאינם לקוחות כאחד. יש להשיג זאת, בין היתר, באמצעות ביטול תחרות זניחה, רכישת לקוחות חדשים ואופטימיזציה של מבני עלויות.

עקומות ערך

ראשית, נוצרת עקומת ערך עבור שוק או תעשייה כדי להבהיר אילו אלמנטים מרכזיים מאפיינים אותו מנקודת מבטם של לקוחות ולא-לקוחות. מאפיינים חשובים יכולים להיות, למשל, מאפייני ליבה משמעותיים ושנויים במחלוקת רבה או מניעי השקעה של מתחרים. לאחר מכן, מוצגת עקומת הערך של חברה לצד עקומות הערך של המתחרים הנוכחיים והפוטנציאליים שלה.

עקומות ערך בתוך קבוצה אסטרטגית (למשל, ספקי פרימיום לעומת ספקי תקציב) בדרך כלל ניתנות להחלפה ומשקפות סטנדרט בתעשייה.

ניתן לשנות עקומות ערך לצמיתות על ידי שינוי רכיבי הליבה שהוגדרו קודם לכן. ישנן ארבע דרכים להגדיר מחדש רכיבי ליבה:

ביטול:
אילו גורמים יש להשמיט? שיקולי הלקוחות בנוגע ליתרונות יכולים להשתנות באופן דרסטי, כך שייתכן שיהיה צורך להשמיט רכיבים מסוימים של מוצר.

צמצום:
מה ניתן לקצץ באופן דרסטי? בידול מוגזם מעלה את העלויות ויכול להציף את הלקוחות.

שיפור:
אילו אלמנטים של המוצר צריכים להשתפר מעבר לסטנדרט בתעשייה?

יצירה:
אילו רכיבים של מוצר צריכים להתחדש? על ידי שינוי המרכיבים המרכזיים של עקומת ערך, אמורה להיות אפשרות לפתח מודלים עסקיים חדשים.

יישום

יש לקחת בחשבון שני היבטים במהלך היישום:

1. התגברות על מכשולים ארגוניים (ניהול נקודות מפנה)
2. שלב את היישום באסטרטגיה

אוקיינוס ​​אדום לעומת אוקיינוס ​​כחול – תמונה: עיצוב לווייתן | Shutterstock.com

אסטרטגיית האוקיינוס ​​האדום

• תחרות בשוק הקיים
• לנצח את התחרות
• ניצול הביקוש הקיים
• קשר ישיר בין תועלת לעלויות
• יישור מערכת הפעילות העסקית הכוללת עם ההחלטה האסטרטגית לבידול או עלויות נמוכות

אסטרטגיית האוקיינוס ​​הכחול

• יצירת שווקים חדשים
• הימנעו מהתחרות
• לפתח ביקוש חדש
• ניתוק הקשר הישיר בין תועלת לעלויות
• יישור מערכת הפעילות העסקית הכוללת לקראת בידול ועלויות נמוכות

יין זנב צהוב

אם לא הדוגמה הוותיקה ביותר, אז בוודאי שהדוגמה המצוטטת ביותר היא יצרנית יין מאוסטרליה. לחברה הייתה בעיית "תקוע באמצע" ולכן לא הצליחה לבסס את עצמה כראוי בשוק. על ידי התאמת היין למשקה אלכוהולי קל לשתייה, הפחתת האיכות תוך העלאת המחירים, החברה ניצלה. קהל היעד החדש כבר לא היה שותי יין שדרשו איכות וגוף, אלא שותי בירה שפשוט רצו לצרוך אלכוהול.

זה פתח שוק חדש, או ליתר דיוק, החברה ביצעה עקירה בתוך שוק הבירה.

תקוע באמצע: החברה קטנה מדי כדי להתחרות עם מובילי השוק וגדולה מדי כדי לנצל את הנישה של המומחים.

סאות'ווסט איירליינס

אולי הדוגמה העתיקה ביותר היא סיפורה של חברת התעופה הזולה סאות'ווסט איירליינס, אשר שקלה תעשיות אלטרנטיביות ויצרה ערך חדש עבור לקוחות פוטנציאליים. סאות'ווסט איירליינס מיצבה את עצמה כמתחרה לרכב, ולא לחברות תעופה אחרות, והתאימה את האסטרטגיה שלה לצרכים הנובעים מכך.

• מחירים מופחתים עקב ביטול שירותים נוספים
• זמני צ'ק-אין ותדירות עזיבה משופרים
• זה מאפשר ללקוח לנסוע במהירות גבוהה (מטוס) במחיר נמוך (בהשוואה למכונית).

זה מייצג הגדרה מחדש של השירות המוצע. הלקוח הוא כעת הנוסע הרגיל, לא רק הנוסע העסקי או הנוסע לפנאי.

בודי שופ

דוגמה בולטת נוספת היא הקונספט של The Body Shop, שהציג ערך פונקציונלי ורגשי חדש לתעשיית הקוסמטיקה. התדמית הזוהרת לעתים קרובות של תאגידי קוסמטיקה הוזנחה בקונספט של The Body Shop. במקום זאת, The Body Shop בלטה בגישה פונקציונלית, מחירים מוזלים ואריזות לא יומרניות. דגש מוגבר הושם על מרכיבים טבעיים, אורח חיים בריא ושיקולים אתיים. כתוצאה מכך, The Body Shop הגיעה לבסיס לקוחות חדש והשיגה חיסכון משמעותי בעלויות (כ-85% מהעלויות נחסכו באמצעות אריזה ופרסום).

נינטנדו

דוגמה עדכנית יותר לאסטרטגיית אוקיינוס ​​כחול היא הצלחת קונסולת המשחקים נינטנדו Wii, שפותחה עבור קבוצת יעד חדשה למשחקי וידאו. בעזרת קונספט בקרה המבוסס על חיישני תנועה, נינטנדו נמנעת מהתחרות על גרפיקה וכוח עיבוד מקונסולות אחרות כמו ה-Xbox של מיקרוסופט או ה-PlayStation של סוני.

נספרסו

דוגמה נוספת היא הצגת מערכת הקפה נספרסו על ידי חברת המזון נסטלה.

סירק דה סוליי

סירק דה סוליי יצר לעצמו נישה חדשה בשוק הקרקסים. המאפיין הבולט ביותר שלו הוא שבניגוד לקרקסים קונבנציונליים, אין שימוש בבעלי חיים. במקום זאת, הדגש הוא על האמן ועל שילוב של אלמנטים בידוריים כמו אופרה, בלט ומוזיקת ​​רוק. המוזיקה מבוצעת אך ורק בלייב. קהל היעד אינו עוד בעיקר משפחות עם ילדים, אלא מבוגרים המוכנים לשלם מחיר כרטיס גבוה יותר בהתאם עבור בידור איכותי.

אסטרטגיית האוקיינוס ​​הכחול – תמונה: עיצוב לווייתן | Shutterstock.com

"אסטרטגיית האוקיינוס ​​הכחול" הוא ספר שפורסם בשנת 2004 על ידי וו. צ'אן קים ורנה מאובורן, שניהם פרופסורים ב-INSEAD, בית ספר פרטי לעסקים שנוסד בשנת 1957 ובסיסו בצרפת. זהו גם שמה של תיאוריית השיווק המתוארת בספר, שכונתה בתחילה "חדשנות ערך". בהתבסס על מחקרים אמפיריים המשתרעים על פני 15 שנים, ובאמצעות ניתוח של יותר מ-100 חברות מובילות, נמצאו דוגמאות לעסקים שניצלו פלחי שוק חדשים, שלא נוצלו בעבר, ובכך הפכו את המתחרים הקיימים שלהם ללא רלוונטיים.

הם טוענים כי מהלכים אסטרטגיים אלה יוצרים ערך מוסף עבור החברה, לקוחותיה ועובדיה, תוך פתיחת ביקוש חדש והפיכת התחרות ללא רלוונטית. הספר מציג מסגרות וכלים אנליטיים המטפחים את יכולתה של חברה ליצור ולכבוש באופן שיטתי "אוקיינוסים כחולים" - אזורי שוק חדשים לא מופו. מהדורה מורחבת של הספר פורסמה בשנת 2015, בעוד שספר המשך, שכותרתו *Blue Ocean Shift*, הופיע בשנת 2017.

החלק הראשון מציג את המושגים המרכזיים של אסטרטגיית האוקיינוס ​​הכחול, כולל חדשנות ערכית - החתירה בו-זמנית לבידול ועלויות נמוכות - כמו גם כלים ומסגרות אנליטיות חשובות כגון סקירת התכנון האסטרטגי ומסגרת ארבע הפעולות. מסגרת ארבע הפעולות מסייעת לפתור את הקונפליקט בין בידול לעלויות נמוכות בתוך חברה. מסגרת ארבע הפעולות מורכבת מהמרכיבים הבאים:

העלאה: מתייחס לשאלה אילו גורמים בתוך תעשייה יש להעלות מבחינת סטנדרטים של מוצר, מחיר או שירות.

לבטל: מתייחס לשאלה אילו תחומים בחברה או בתעשייה ניתן לבטל לחלוטין על מנת להפחית עלויות וליצור שוק חדש לחלוטין.

צמצום: התייחסות זו לזיהוי היבטים של מוצר או שירות של חברה שאינם הכרחיים לחלוטין אך ממלאים תפקיד מכריע בתעשייה שלכם. לדוגמה, ניתן להפחית את עלות הייצור של חומר ספציפי עבור מוצר. לכן ניתן להפחיתה מבלי לבטל אותה לחלוטין.

יצירה: זה מדרבן חברות להיות חדשניות עם המוצרים שלהן. על ידי יצירת מוצר או שירות חדש לגמרי, חברה יכולה ליצור שוק משלה על ידי בידול עצמה מהמתחרים.

החלק השני מתאר את ארבעת העקרונות של גיבוש אסטרטגיית "אוקיינוס ​​כחול". ארבעת העקרונות הללו עוסקים באופן שבו חברה יכולה ליצור אוקיינוסים כחולים על ידי הסתכלות מעבר לששת גבולות התחרות המקובלים (מסגרת ששת הנתיבים), הפחתת סיכון התכנון שלה על ידי ביצוע ארבעת השלבים של ויזואליזציה של אסטרטגיה, יצירת ביקוש חדש על ידי ניצול שלוש הרמות של לקוחות שאינם לקוחות, והבאת רעיון אוקיינוס ​​כחול בר-קיימא מבחינה מסחרית לשוק על ידי יישור הערך חסר התקדים של הצעה עם תמחור אסטרטגי ותמחור יעד, והתגברות על חסמים לאימוץ. באמצעות דוגמאות רבות מתעשיות שונות, הספר מדגים כיצד להשתחרר מחשיבה אסטרטגית תחרותית מסורתית (סטרוקטורליסטית) ולהגדיל את הביקוש והרווח עבור החברה והתעשייה באמצעות חשיבה אסטרטגית של אוקיינוס ​​כחול (רקונסטרוקטיביסטית). ארבעת העקרונות הם:

• יצירת אזור שוק בלתי מעורער באמצעות ארגון מחדש של גבולות השוק
• התמקדו בתמונה הגדולה
• לחדור מעבר לביקוש והיצע קיימים לאזורי שוק חדשים
• מציאת הרצף האסטרטגי הנכון

החלק השלישי והאחרון מתאר את שני עקרונות היישום המרכזיים של אסטרטגיית האוקיינוס ​​הכחול: מנהיגות נקודת מפנה ותהליכים הוגנים. עקרונות אלה חיוניים למנהיגים כדי להתגבר על ארבעת המחסומים הארגוניים העיקריים שיכולים להפריע אפילו ליישום האסטרטגיות הטובות ביותר. ארבעת המחסומים הללו הם קוגניטיביים, קשורים למשאבים, מוטיבציוניים ופוליטיים. הם מונעים מהמעורבים ביישום האסטרטגיה להכיר בצורך לשבור את הסטטוס קוו, למצוא את המשאבים ליישום האסטרטגיה החדשה, להשיג את תמיכת העובדים ולהתגבר על אינטרסים רבי עוצמה שיכולים לחסום שינוי.

בספר זה, המחברים מפנים את תשומת לב קוראיהם למתאם בין סיפורי הצלחה בתעשיות שונות ולניסוח אסטרטגיות המספקות בסיס איתן להצלחה לא קונבנציונלית - אסטרטגיה המכונה "אסטרטגיית האוקיינוס ​​הכחול". בניגוד ל"אסטרטגיית האוקיינוס ​​האדום", הגישה העסקית הקונבנציונלית הנגזרת מארגון צבאי להתגברות על התחרות, "אסטרטגיית האוקיינוס ​​הכחול" מבקשת לאזן חדשנות עם ערך, מחיר ומיצוב עלות. הספר לועג לתופעת הבחירה הקונבנציונלית בין בידול מוצר/שירות לבין עלויות נמוכות יותר, ובמקום זאת מציע שניתן להשיג בידול וגם עלויות נמוכות יותר בו זמנית.

המחברים שואלים את הקוראים: "מהי יחידת הניתוח הטובה ביותר לצמיחה רווחית? חברה? תעשייה?" - שאלה מהותית שבלעדיה כל אסטרטגיה לצמיחה רווחית חסרת משמעות. המחברים טוענים, עם רעיונות מקוריים ומעשיים, כי לא החברה ולא התעשייה הן יחידת הניתוח הטובה ביותר לצמיחה רווחית; אלא, המהלך האסטרטגי הוא שיוצר את "האוקיינוס ​​הכחול" וביצועים גבוהים מתמשכים. הספר בוחן את חוויותיהן של חברות ממגזרים מגוונים כמו שעונים, יין, מלט, מחשבים, מכוניות, טקסטיל, מכונות קפה, חברות תעופה, קמעונאים ואפילו קרקס כדי לענות על שאלה מהותית זו, תוך התבססות על הטענה ש"חדשנות ערכית" היא אבן הפינה של אסטרטגיית אוקיינוס ​​כחול. חדשנות ערכית היא בהכרח יישור של חדשנות עם תועלת, מחיר ועלות. זה יוצר מרחב שוק בלתי מעורער והופך את התחרות ללא רלוונטית. הפרקים החדשים במהדורה המורחבת של הספר עוסקים באופן שבו ניתן לפתח וליישר קו בין שלוש ההצעות האסטרטגיות של ערך, רווח ואנשים; כיצד ניתן לשמר ולחדש את אסטרטגיית האוקיינוס ​​הכחול הן ברמת העסק והן ברמת התאגיד; וכיצד להימנע ממלכודות האוקיינוס ​​האדום שמשאירות חברות מושרשת בשוק הקיים גם כשהן מנסות ליצור מרחבי שוק חדשים.[7] הסעיף הבא מסביר בפירוט את הרעיון העומד בבסיס הספר.

רבים מהמושגים המרכזיים של הספר כבר כוסו בספר *Competing For The Future* מאת גארי האמל וסי. קיי. פרהלד, שפורסם בשנת 1996. המחברים עודדו מנהלים לסמן מרחבי שיווק חדשים, אותם כינו "מרחבים לבנים", על מנת "ליצור ולשלוט בהזדמנויות חדשות".