Wenn selbst McKinsey nicht verschont bleibt, steht die gesamte Beratungsbranche vor einem Scheideweg

Kein Stein bleibt auf dem anderen: Die brutale Wahrheit über die Zukunft der Unternehmensberatung

Lange Zeit galt McKinsey als das Synonym für strategische Unfehlbarkeit und wirtschaftliche Dominanz – ein Fels in der Brandung der globalen Wirtschaft. Doch wenn selbst der unangefochtene Marktführer gezwungen ist, seine Belegschaft drastisch zu reduzieren und Wachstumsraten hinzunehmen, die weit hinter denen der Konkurrenz liegen, ist das mehr als nur eine schlechte Quartalsbilanz. Es ist das unüberhörbare Signal einer Zeitenwende. Die Beratungsbranche, die über Jahrzehnte hinweg anderen Unternehmen predigte, wie sie sich transformieren müssen, steht nun selbst im Zentrum eines perfekten Sturms, der ihr traditionelles Geschäftsmodell in den Grundfesten erschüttert.

Was wir derzeit beobachten, ist der schleichende Tod des bewährten „Pyramidenmodells“. Das jahrzehntelang lukrative System, bei dem Heerscharen von Juniorberatern teure Stunden abrechneten, wird durch den rasanten Aufstieg der künstlichen Intelligenz obsolet. Wenn KI-Tools wie McKinseys „Lilli“ oder BCGs „Deckster“ die Arbeit von Tagen in Minuten erledigen, bricht die ökonomische Logik der Abrechnung nach Zeitaufwand zusammen. Gleichzeitig verschieben sich die Machtverhältnisse: Während agile Boutique-Beratungen mit Spezialwissen und schlanken Strukturen den Großkonzernen Marktanteile abjagen, kämpfen die etablierten Häuser nicht nur mit technologischen Disruptionen, sondern auch mit einer tiefgreifenden Vertrauenskrise.

Dieser Artikel beleuchtet die Anatomie einer Branche am Scheideweg. Er analysiert, warum BCG droht, McKinsey vom Thron zu stoßen, wie der Aufstieg spezialisierter Nischenanbieter die “Big Player” unter Druck setzt und warum das Berufsbild des Beraters in fünf Jahren kaum noch etwas mit dem heutigen gemein haben wird. Es ist eine schonungslose Bestandsaufnahme einer Industrie, die sich neu erfinden muss, um nicht selbst zum Sanierungsfall zu werden.

Passend dazu:

• Projekt Magnolia: McKinsey-Personalabbau – Eine umfassende Analyse der größten Entlassungswelle in der Unternehmensgeschichte

Das Ende der Pyramide: Wie KI das Geschäftsmodell der Beratungsbranche pulverisiert

Von Pyramide zu Netzwerk: Die neue Struktur der Beratung

Die Beratungsbranche erlebt gegenwärtig eine der tiefgreifendsten Transformationen ihrer Geschichte. Was oberflächlich wie ein weiterer technologischer Wandel erscheint, entpuppt sich bei genauerer Betrachtung als fundamentale Neuordnung des gesamten Geschäftsmodells, das die Branche über Jahrzehnte geprägt hat. Die Anzeichen dieser Disruption sind nicht länger nur theoretische Szenarien in Strategiepapieren, sondern manifestieren sich in harten Zahlen und drastischen Umstrukturierungen bei den renommiertesten Häusern der Welt.

Passend dazu:

• Beratung ist tot – es lebe die Begleitung! Warum klassische Business-Konzepte scheitern und was stattdessen wirkt

Der Niedergang des Pyramidenmodells

Das traditionelle Beratungsgeschäft basierte seit jeher auf einem pyramidenförmigen Personalmodell, das sich durch eine breite Basis von Juniorberatern, eine mittlere Schicht von Managern und eine schmale Spitze von Partnern auszeichnete. Dieses Modell generierte über Jahrzehnte beachtliche Margen, indem es die Arbeitskraft junioriger Mitarbeiter zu hohen Stundensätzen verkaufte, während diese gleichzeitig deutlich geringere Gehälter bezogen. Die Mathematik war bestechend einfach: Je breiter die Basis, desto höher die Profitabilität. Ein Partner konnte ein Team von zehn bis fünfzehn Beratern überwachen, deren abrechenbare Stunden das eigentliche Geschäft darstellten.

Doch diese Pyramide beginnt einzustürzen. McKinsey, lange Zeit der unangefochtene Platzhirsch der strategischen Unternehmensberatung, hat seine globale Belegschaft von etwa fünfundvierzigtausend Mitarbeitern Ende zweitausenddreiundzwanzig auf rund vierzigtausend reduziert. Dies entspricht einem Rückgang von über zehn Prozent innerhalb von nur achtzehn Monaten. Bemerkenswert ist dabei nicht allein die Größenordnung, sondern die Art und Weise der Umsetzung. Im Gegensatz zu klassischen Entlassungswellen nutzte McKinsey primär sein Leistungsbeurteilungssystem, um Mitarbeiter systematisch aus dem Unternehmen zu drängen. Im Februar zweitausendvierundzwanzig erhielten etwa dreitausend Mitarbeiter negative Leistungsbewertungen, die gemeinhin als Vorbote einer Trennung gelten.

Die wirtschaftlichen Kennzahlen zeichnen ein noch dramatischeres Bild. Während McKinsey im Jahr zweitausendvierundzwanzig lediglich ein Umsatzwachstum von zwei Prozent verzeichnete, expandierte der Hauptkonkurrent Boston Consulting Group um zehn Prozent, also fünfmal schneller. Bei dieser Wachstumsrate wird prognostiziert, dass BCG bis zweitausendsiebundzwanzig McKinsey als umsatzstärkste Strategieberatung überholen könnte. Dies wäre ein historischer Bruch mit einer Hierarchie, die seit Generationen als gesetzt galt.

Die Zahlen belegen die strukturelle Natur der Krise. Der deutsche Beratungsmarkt, der traditionell als besonders robust gilt, überschritt im Jahr zweitausendvierundzwanzig erstmals die Marke von fünfzig Milliarden Euro Gesamtumsatz mit einem Wachstum von etwa sechs Prozent gegenüber dem Vorjahr. Doch diese positiven Aggregate verschleiern eine gefährliche Verlangsamung. Im Jahr zweitausendzweiundzwanzig lag das Wachstum noch bei sechzehn Prozent, im Jahr darauf bei über sieben Prozent. Die Dynamik schwächt sich rapide ab, während gleichzeitig disruptive Technologien die Kostenstrukturen der etablierten Anbieter fundamental in Frage stellen.

Der globale Beratungsmarkt wird für das Jahr zweitausendvierundzwanzig auf einen Wert von etwa zweihundertdreiundsechzig Milliarden US-Dollar geschätzt, mit einer Projektion auf vierhunderteinundzwanzig Milliarden US-Dollar bis zweitausenddreiunddreißig bei einer durchschnittlichen jährlichen Wachstumsrate von etwa fünf Prozent. Dies erscheint zunächst solide, doch die Verteilung dieses Wachstums verschiebt sich dramatisch. Traditionelle Strategieberatung, lange Zeit das Kronjuwel der Branche, verliert an Bedeutung zugunsten von Technologie- und Implementierungsberatung.

Künstliche Intelligenz als Katalysator des Wandels

Die transformative Kraft der künstlichen Intelligenz auf die Beratungsbranche lässt sich nicht länger als Zukunftsvision abtun. Sie ist bereits operative Realität. Generative KI-Modelle können innerhalb von Minuten Aufgaben erledigen, für die Juniorberater Tage oder Wochen benötigten. Die Analyse von Marktdaten, die Erstellung von Wettbewerbsanalysen, die Zusammenfassung umfangreicher Dokumente, die Modellierung von Finanzszenarien – all diese Tätigkeiten, die traditionell den Einstiegspunkt in eine Beratungskarriere darstellten, werden zunehmend automatisiert.

McKinsey selbst hat mit Lilli ein proprietäres KI-System entwickelt, das Berater bei der Recherche und Datenanalyse unterstützt. Boston Consulting Group setzt auf Deckster, ein Tool zur automatisierten Erstellung von Präsentationsfolien. Deloitte und PwC investieren massiv in agentenbasierte Plattformen, die komplexe Arbeitsabläufe orchestrieren. Die Ironie ist offensichtlich: Die Beratungshäuser, die ihren Kunden jahrzehntelang digitale Transformation predigten, müssen nun selbst erfahren, was es bedeutet, wenn Technologie das eigene Geschäftsmodell obsolet macht.

Die Produktivitätsgewinne sind erheblich. Studien zeigen, dass Unternehmen, die KI über verschiedene Funktionsbereiche hinweg einsetzen, Produktivitätssteigerungen von fünfzehn bis dreißig Prozent erreichen. In der Beratungsbranche bedeutet dies konkret: Ein einzelner KI-gestützter Berater kann die Arbeit von drei bis vier traditionellen Junioranalysten übernehmen. Die mathematischen Implikationen für das Pyramidenmodell sind vernichtend. Wenn die Basis der Pyramide um siebzig bis achtzig Prozent schrumpfen kann, ohne dass die Leistungsfähigkeit abnimmt, bricht die gesamte Ökonomie des traditionellen Modells zusammen.

Doch der technologische Wandel geht über reine Effizienzgewinne hinaus. Er verändert fundamental, was Kunden von Beratern erwarten. In einer Welt, in der Unternehmen zunehmend eigene KI-Kapazitäten aufbauen, verlieren externe Berater ihren traditionellen Informationsvorsprung. Der Wert verschiebt sich von der Analyse zur Synthese, von der Datenbeschaffung zur Interpretation, von der Folienerstellung zur strategischen Moderation. Diese Verschiebung begünstigt kleine, hochspezialisierte Teams gegenüber großen, hierarchischen Strukturen.

Der europäische Markt für KI-Beratungsdienstleistungen wird für das Jahr zweitausendvierundzwanzig auf etwa acht Komma zwei Milliarden Euro geschätzt, mit Prognosen von nahezu einundvierzig Milliarden Euro bis zweitausenddreiunddreißig. Dies entspricht einer durchschnittlichen jährlichen Wachstumsrate von knapp zwanzig Prozent. Diese Zahlen verdeutlichen, dass nicht die Beratung an sich verschwindet, sondern sich ihr Charakter fundamental wandelt. KI wird nicht einfach als zusätzliches Tool in bestehende Arbeitsweisen integriert, sondern erzwingt eine komplette Neukonzeption der Wertschöpfung.

Passend dazu:

• Europa und Deutschland für internationale Unternehmen: Eine umfassende Analyse der Marktpotenziale

Der Aufstieg der Boutique-Beratungen

Während die großen Häuser mit Überkapazitäten und sinkenden Margen kämpfen, erlebt ein anderes Segment der Branche einen bemerkenswerten Aufschwung: spezialisierte Boutique-Beratungen. Diese kleineren, oft nur zehn bis fünfzig Personen umfassenden Firmen gewinnen zunehmend Mandate, die früher automatisch an McKinsey, BCG oder Bain gegangen wären. Die ursprüngliche Behauptung, dass McKinsey drei große Kunden an kleine Zwölf-Personen-Firmen verloren hat, ist zwar nicht durch spezifische Einzelfälle verifizierbar, doch das dahinterstehende Muster ist real und messbar.

Die Erfolgsfaktoren der Boutique-Beratungen liegen paradoxerweise gerade in jenen Bereichen, die künstliche Intelligenz nicht replizieren kann. Sie punkten mit persönlicher Aufmerksamkeit, tiefem Verständnis für spezifische Branchenkontexte, direktem Zugang zu erfahrenen Partnern und der Fähigkeit, die menschlichen Dimensionen von Veränderungsprozessen zu navigieren. Während große Beratungen standardisierte Frameworks anwenden, die über Tausende von Projekten hinweg optimiert wurden, bieten Boutique-Firmen maßgeschneiderte Lösungen, die eng auf die spezifischen Bedürfnisse einzelner Kunden zugeschnitten sind.

Eine Umfrage unter deutschen Beratungsunternehmen zeigt, dass Boutique-Firmen eine Projekterfolgsquote von fünfundachtzig Prozent erreichen, was die Leistung größerer Firmen übertrifft. Dies ist teilweise darauf zurückzuführen, dass sie deutlich selektiver bei der Mandatsannahme sind und sich auf Bereiche konzentrieren, in denen sie nachweisbare Expertise besitzen. Während ein großes Beratungshaus möglicherweise Druck verspürt, jedes angebotene Projekt anzunehmen, um die Auslastung der großen Mitarbeiterzahl zu sichern, können sich kleinere Firmen auf lukrative Nischen fokussieren.

Die Kostenseite spricht ebenfalls für das Boutique-Modell. Ohne die Overheadkosten für globale Büronetzwerke, umfangreiche Verwaltungsapparate und teure Marketingkampagnen können spezialisierte Firmen ihre Dienstleistungen oft zwanzig bis dreißig Prozent günstiger anbieten als die großen Konkurrenten, ohne dabei auf Qualität zu verzichten. Die schlanke Struktur ermöglicht es, erfahrene Berater direkt beim Kunden einzusetzen, anstatt teure Partnerstunden mit Akquisitions- und Koordinationsaufgaben zu verbrauchen.

Ein weiterer entscheidender Vorteil liegt in der Nutzung von Technologie. Kleine Firmen sind oft agiler in der Adoption neuer Tools. Ein Team von zwölf Personen kann innerhalb von Wochen vollständig auf neue KI-gestützte Arbeitsweisen umstellen, während ein Unternehmen mit zehntausenden Mitarbeitern Jahre für eine vergleichbare Transformation benötigt. Diese Agilität ermöglicht es Boutique-Beratungen, die Produktivitätsgewinne der KI voll auszuschöpfen und gleichzeitig die menschlichen Stärken – strategisches Denken, Beziehungsaufbau, Veränderungsmanagement – zu bewahren.

Die Spezialisierung dieser Firmen reicht von Preisoptimierung für Softwareunternehmen über Lieferkettentransformation im Einzelhandel bis hin zu Nachhaltigkeitsstrategie für Energiekonzerne. Diese Fokussierung ermöglicht den Aufbau von Expertise, die selbst die breit aufgestellten Research-Abteilungen der großen Häuser nicht in vergleichbarer Tiefe entwickeln können. Kunden schätzen zunehmend diese spezifische Sachkenntnis gegenüber generalistischen Ansätzen.

Spezialisierte Boutiquen im Beratungsumfeld sind kleine, unabhängige Beratungsfirmen, die sich auf einen bestimmten Branchenbereich oder eine Funktion konzentrieren und dabei besonders tiefgehende, maßgeschneiderte Dienstleistungen anbieten. Ihr entscheidender Unterschied zu großen Beratungshäusern liegt in der Spezialisierung: Sie fokussieren sich auf wenige verwandte Themen und bringen dort eine deutlich höhere Fachkompetenz sowie einen persönlicheren, individuelleren Ansatz ein. Typisch ist die enge Kundenbetreuung und die Arbeit mit einem erfahrenen Team, das auf die spezifischen Herausforderungen einzelner Marktnischen oder Funktionsbereiche ausgerichtet ist. Boutique-Beratungen sind damit flexibel, kundenorientiert und besonders wirkungsvoll bei komplexen Spezialfragen.

Im Unterschied dazu ist Xpert.Digital kein klassisches Beratungsunternehmen, sondern ein proaktives Pioneer Business Development, das sich auf organisationale Ambidextrie mit besonderem Schwerpunkt auf den explorativen Teil der Unternehmensentwicklung konzentriert. Das heißt, Xpert.Digital fördert und begleitet gezielt innovative, experimentelle und zukunftsgerichtete Initiativen innerhalb von Organisationen und positioniert sich damit außerhalb traditioneller Beratungsleistungen, indem es an der Schnittstelle zwischen Entwicklung, Innovation und unternehmerischer Transformation agiert.

Die Krise der Glaubwürdigkeit

Neben den strukturellen und technologischen Herausforderungen kämpft die Beratungsbranche, insbesondere die großen etablierten Häuser, mit einer Vertrauenskrise. McKinseys Verstrickung in die Opioidkrise in den Vereinigten Staaten stellt dabei nur die prominenteste von mehreren Kontroversen dar. Das Unternehmen zahlte sechshundertfünfzig Millionen US-Dollar, um strafrechtliche Ermittlungen des Justizministeriums beizulegen. Die Vorwürfe lauteten, McKinsey habe dem Oxycontin-Hersteller Purdue Pharma dabei geholfen, die Verkäufe des hochgradig abhängig machenden Schmerzmittels zu steigern, und zwar zu einem Zeitpunkt, als die Gefahren der Opioidabhängigkeit bereits offensichtlich waren.

Die Einzelheiten sind verstörend. Berater empfahlen Rabatte an Distributoren für jeden Fall einer Überdosierung, entwickelten Strategien zur gezielten Ansprache verschreibungswilliger Ärzte und halfen dabei, regulatorische Kontrollen zu umgehen. Ein ehemaliger leitender Partner gestand sogar die Behinderung der Justiz, indem er Dokumente löschte, die seine Arbeit für Purdue betrafen. Diese Vorfälle werfen fundamentale Fragen über die ethischen Grundlagen des Beratungsgeschäfts auf.

Doch McKinsey steht nicht allein. Die Branche insgesamt geriet in die Kritik für ihre Rolle bei der Förderung kurzfristiger Profitmaximierung auf Kosten langfristiger Stabilität, bei der Unterstützung zweifelhafter Privatisierungsprojekte und bei ihrer Arbeit für autoritäre Regime. In Australien wurde McKinsey für seine Beratung zur Klimastrategie kritisiert, die offensichtlich darauf abzielte, die fossile Brennstoffindustrie zu schützen. In Südafrika war das Unternehmen in Bestechungsskandale verwickelt.

Diese Skandale haben reale geschäftliche Konsequenzen. Unternehmen und Regierungen prüfen deutlich kritischer, mit wem sie zusammenarbeiten. Die öffentliche Wahrnehmung der Beratungsbranche hat gelitten. Studien zeigen, dass fast achtzig Prozent der Beratungsunternehmen ihre Bekanntheit bei potenziellen Neukunden als moderat, gering oder praktisch nicht existent beschreiben. Glaubwürdigkeit, einst ein Kernasset, muss aktiv wiederaufgebaut werden.

Für die großen Häuser kommt erschwerend hinzu, dass ihre schiere Größe und globale Präsenz sie anfälliger für Reputationsschäden machen. Ein einzelnes problematisches Projekt in einem Land kann weltweit Schlagzeilen machen und das gesamte Unternehmen in Mitleidenschaft ziehen. Boutique-Beratungen mit regionalem oder thematischem Fokus sind weniger exponiert gegenüber solchen systemischen Reputationsrisiken.

Passend dazu:

• Branchentransformation: Die digitale Online-Karawane zieht weiter – Von Print zu Online-Medienagentur zu KI-Integrator-Agentur

Das Ende des Abrechnungsmodells nach Stunden

Die traditionelle Abrechnung nach aufgewendeten Stunden steht unter zunehmendem Druck. Dieses Modell machte Sinn, als die investierte Zeit ein verlässlicher Indikator für den geschaffenen Wert war. Doch künstliche Intelligenz bricht diese Korrelation auf. Wenn eine Analyse, die früher eine Woche dauerte, nun in einer Stunde erledigt werden kann, würde eine strikte Anwendung des stundenbasierten Modells bedeuten, dass die Einnahmen um achtzig bis neunzig Prozent fallen müssten, obwohl der Wert für den Kunden unverändert oder sogar höher ist.

McKinsey reagiert auf diese Entwicklung, indem das Unternehmen zunehmend auf ergebnisbasierte Preismodelle setzt. Etwa ein Viertel der globalen Honorare des Unternehmens wird mittlerweile über Vereinbarungen generiert, bei denen die Vergütung primär an messbare Ergebnisse gekoppelt ist. Dies stellt eine fundamentale Abkehr vom traditionellen Modell dar. Anstatt zu fragen, wie viele Stunden ein Projekt erfordert, lautet die Frage nun: Welchen Wert schaffen wir für den Kunden, und wie können wir an diesem Wert partizipieren?

Dieser Wandel ist nicht ohne Risiken. Ergebnisbasierte Modelle erfordern, dass die Erfolgskriterien präzise definiert und messbar sind. Sie setzen voraus, dass beide Seiten – Berater und Kunde – ein gemeinsames Verständnis davon haben, was Erfolg bedeutet. Zudem verlagern sie einen Teil des geschäftlichen Risikos vom Kunden auf den Berater. Wenn die angestrebten Ergebnisse nicht erreicht werden, sei es durch externe Faktoren oder Implementierungsprobleme auf Kundenseite, kann der Berater leer ausgehen, obwohl qualitativ hochwertige Arbeit geleistet wurde.

Dennoch scheint die Richtung unumkehrbar. Kunden fordern zunehmend Transparenz darüber, wofür sie bezahlen und welchen Mehrwert sie erhalten. In einer Welt, in der sie sehen, dass KI viele analytische Aufgaben übernehmen kann, sind sie weniger bereit, hohe Stundensätze für standardisierte Arbeit zu zahlen. Der Wert verlagert sich auf maßgeschneiderte Einsichten, strategische Führung und die Fähigkeit, komplexe Veränderungsprozesse erfolgreich zu navigieren.

Hybride Modelle gewinnen an Bedeutung. Ein reduzierter Basissatz kombiniert mit leistungsabhängigen Boni, gestaffelte Preise, die sich automatisch anhand erreichter Meilensteine anpassen, oder Rückerstattungen, wenn vordefinierte Ziele nicht erreicht werden, sind Varianten, die zunehmend diskutiert und implementiert werden. Diese Modelle versuchen, die Interessen beider Seiten in Einklang zu bringen und gleichzeitig die Unsicherheiten zu verteilen.

Parallel dazu experimentieren einige Beratungen mit abonnementbasierten Modellen, bei denen Kunden für kontinuierlichen Zugang zu Expertise zahlen, anstatt für diskrete Projekte. Dies ähnelt dem Software-as-a-Service-Modell und könnte für bestimmte Arten von Beratungsleistungen, insbesondere im Technologie- und Implementierungsbereich, an Bedeutung gewinnen.

Xpert.Digital verfügt über tiefgehendes Wissen in verschiedenen Branchen. Dies erlaubt es uns, maßgeschneiderte Strategien zu entwickeln, die exakt auf die Anforderungen und Herausforderungen Ihres spezifischen Marktsegments zugeschnitten sind. Indem wir kontinuierlich Markttrends analysieren und Branchenentwicklungen verfolgen, können wir vorausschauend agieren und innovative Lösungen anbieten. Durch die Kombination aus Erfahrung und Wissen generieren wir einen Mehrwert und verschaffen unseren Kunden einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil.

Mehr dazu hier:

• Nutzen Sie die 5fach Kompetenz von Xpert.Digital in einem Paket - schon ab 500 €/Monat

Die Transformation der Kompetenzprofile

Die Anforderungen an Berater verändern sich fundamental. Das klassische Profil – exzellenter Hochschulabschluss von einer Spitzenuniversität, starke analytische Fähigkeiten, Präsentationsgeschick – reicht nicht mehr aus. Zunehmend gefragt sind technische Fähigkeiten im Umgang mit Daten und KI-Systemen, tiefe Branchenexpertise, Fähigkeiten im Change Management und der Moderation komplexer Stakeholder-Prozesse sowie ausgeprägte emotionale Intelligenz.

Die Beratungsbranche bewegt sich weg von der Einstellung von Generalisten, die über mehrere Jahre hinweg verschiedene Industrien und Funktionen durchlaufen, hin zur Rekrutierung von Spezialisten mit etablierter Expertise in spezifischen Domänen. Der traditionelle Karriereweg – zwei Jahre Analyst, zwei Jahre Associate, drei Jahre als Manager, dann Beförderung zum Principal und schließlich Partner – wird aufgebrochen. Stattdessen steigen zunehmend erfahrene Fachleute aus der Industrie lateral ein, bringen tiefes Domänenwissen mit und überspringen mehrere Hierarchiestufen.

Die Investition in Weiterbildung nimmt zu, allerdings mit verändertem Fokus. Während früher primär methodische Fähigkeiten und Frameworks geschult wurden, konzentriert sich die Ausbildung nun auf den effektiven Einsatz von KI-Tools, auf Prompt Engineering für generative Modelle, auf die Interpretation von Machine-Learning-Ausgaben und auf die kritische Bewertung algorithmischer Empfehlungen. Parallel dazu wächst die Bedeutung von Soft Skills, die nicht automatisierbar sind: die Fähigkeit, schwierige Gespräche zu führen, Vertrauen aufzubauen, Teams durch Unsicherheit zu führen und komplexe politische Dynamiken in Organisationen zu navigieren.

Die demografische Zusammensetzung der Belegschaft verschiebt sich. Der Anteil junger Hochschulabsolventen in Einstiegspositionen sinkt, während der Anteil erfahrener Professionals steigt. Dies hat Auswirkungen auf die Unternehmenskultur. Das traditionelle Modell einer jungen, hochenergetischen Belegschaft mit intensivem On-the-Job-Learning wird durch eine reifere, erfahrenere Struktur ersetzt, in der Wissenstransfer weniger hierarchisch erfolgt.

Gleichzeitig verschärft sich der Wettbewerb um Talente. Die Beratungsbranche konkurriert nicht mehr nur mit anderen Beratungshäusern, sondern auch mit Technologieunternehmen, Startups, Venture Capital und Corporate Strategy-Abteilungen großer Unternehmen. Viele junge Hochschulabsolventen, die früher automatisch eine Beratungskarriere angestrebt hätten, wenden sich attraktiveren Alternativen zu. Die Zahl der Berater, die die Branche verlassen, ist in den letzten Jahren um sieben Prozent gestiegen, wobei die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit der Ausscheidenden zugenommen hat. Dies deutet darauf hin, dass auch erfahrene Professionals zunehmend bessere Optionen außerhalb der Beratung sehen.

Passend dazu:

• Organisationale Ambidextrie als strategisches Geschäftsmodell: Wie Exploration Business Development die Lösung ist

Die geografische Dimension der Transformation

Der Wandel in der Beratungsbranche verläuft nicht gleichförmig über Regionen hinweg. Nordamerika, insbesondere die Vereinigten Staaten, bleibt mit etwa achtunddreißig Prozent des globalen Marktes die dominierende Region. Der US-Management-Beratungsmarkt hatte im Jahr zweitausenddreiundzwanzig einen Wert von etwa dreihundertvierundsiebzig Milliarden US-Dollar. Allerdings ist dies auch der Markt mit dem intensivsten Wettbewerb und den aggressivsten Umstrukturierungen.

Europa macht etwa siebenundzwanzig Prozent des globalen Marktes aus. Der deutsche Markt, als größter in Europa, zeigt interessante Besonderheiten. Die Mittelstandsorientierung der deutschen Wirtschaft schafft andere Nachfragemuster als die von Großkonzernen dominierten angelsächsischen Märkte. Gleichzeitig führt die Energiewende und der Fokus auf Nachhaltigkeitsthemen zu spezifischen Beratungsbedarfen, die stark regulatorisch getrieben sind. Der deutsche Markt für Strategieberatung wird für das Jahr zweitausendfünfundzwanzig auf etwa dreieinhalb bis vier Milliarden Euro geschätzt, mit einer prognostizierten jährlichen Wachstumsrate von knapp sechs Prozent.

Die asiatischen Märkte, allen voran China und Indien, wachsen überproportional, wenn auch von niedrigeren Ausgangsniveaus. Diese Märkte sind weniger von traditionellen westlichen Beratungsmodellen geprägt und offener für alternative Ansätze. Lokale Beratungshäuser gewinnen an Bedeutung, oft mit stärkerer Integration von Technologie und Implementierung als ihre westlichen Pendants.

Die geografische Verteilung der großen Beratungshäuser selbst steht zur Disposition. Während sie traditionell in teuren Metropolen wie New York, London oder München große Büros unterhielten, ermöglicht die zunehmende Digitalisierung der Arbeit eine Dezentralisierung. Talente können aus kostengünstigeren Standorten eingesetzt werden, was die Kostenstruktur verbessert, aber auch die traditionelle Bürokultur und das persönliche Networking beeinträchtigt.

Branchenspezifische Entwicklungen zeigen ebenfalls erhebliche Variationen. Der Finanzsektor, früher ein Hauptauftraggeber für Beratungsleistungen, baut zunehmend eigene interne Kapazitäten auf, insbesondere im Bereich Datenanalyse und digitale Transformation. Die Fertigungsindustrie, vor allem in Deutschland, fragt verstärkt Beratung zu Industrie Vier Punkt Null, künstlicher Intelligenz in der Produktion und Lieferkettentransformation nach. Der öffentliche Sektor, lange als weniger lukrativ betrachtet, gewinnt an Bedeutung, da Regierungen massive Investitionen in Infrastruktur, Energiewende und Digitalisierung tätigen.

Die Rolle der Technologiegiganten

Eine bisher wenig beachtete Entwicklung ist das verstärkte Eindringen von Technologiekonzernen in den Beratungsmarkt. Unternehmen wie Palantir und OpenAI bieten zunehmend Dienstleistungen an, die traditionell dem Beratungsgeschäft zugerechnet wurden. Allerdings unterscheidet sich ihr Ansatz fundamental. Anstatt Ratschläge zu verkaufen, implementieren sie Technologielösungen und integrieren diese direkt in die Betriebsabläufe der Kunden.

Palantir beispielsweise stationiert Ingenieure bei Kunden, die nicht in zeitlich begrenzten Projekten arbeiten, sondern kontinuierlich an der Optimierung und Erweiterung der implementierten Systeme. Dies erzeugt eine deutlich engere und langfristigere Bindung als traditionelle Beratungsengagements. OpenAI bietet Enterprise-Dienste, die Unternehmen beim Aufbau eigener KI-Kapazitäten unterstützen, was die Notwendigkeit externer Beratung für bestimmte Aufgaben reduzieren könnte.

Die großen Cloud-Anbieter – Amazon Web Services, Microsoft Azure, Google Cloud – bauen ihre Beratungssparten kontinuierlich aus. Sie können Technologie und Beratung aus einer Hand anbieten, was für Kunden attraktiv ist, da es Schnittstellenprobleme reduziert. Zudem verfügen sie über tiefe technische Expertise und Zugang zu den neuesten Technologien, einschließlich proprietärer KI-Modelle.

Diese Konkurrenz ist besonders gefährlich für traditionelle Beratungshäuser, da sie an ihren lukrativsten Bereich – Digitalisierungs- und Technologieberatung – angreift. Während McKinsey, BCG und andere versuchen, ihre Technologiekompetenzen durch Akquisitionen und Neueinstellungen zu stärken, haben die Tech-Konzerne einen inhärenten Vorteil durch ihre Kontrolle über die zugrunde liegenden Plattformen und Infrastrukturen.

Manche argumentieren, dass diese Entwicklung zu einer Aufspaltung der Beratungsbranche führen wird. Technologiegetriebene Implementierungsarbeit wandert zu Tech-Firmen und Systemintegratoren, während strategische, menschenzentrierte Beratung bei den etablierten Häusern und spezialisierten Boutiquen verbleibt. Dies würde bedeuten, dass die traditionellen Beratungen ihre Geschäftsmodelle deutlich verschlanken und sich auf hochmargige, beratungsintensive Arbeit konzentrieren müssen, während sie gleichzeitig Umsatz- und Skalenvorteile verlieren.

Perspektiven und Szenarien für die Zukunft

Die Beratungsbranche steht an einem Scheideweg, und es zeichnen sich mehrere mögliche Zukunftsszenarien ab. Das erste Szenario könnte als Evolution bezeichnet werden. In diesem Fall gelingt es den etablierten Häusern, ihre Geschäftsmodelle erfolgreich anzupassen. Sie reduzieren ihre Mitarbeiterzahl kontrolliert, investieren massiv in Technologie, entwickeln neue Preismodelle und fokussieren sich auf hochwertige Beratungsleistungen, die nicht automatisierbar sind. McKinsey, BCG und Bain bleiben die dominanten Player, wenngleich mit veränderten Strukturen und Schwerpunkten.

Das zweite Szenario ist die Fragmentierung. Die großen integrierten Beratungshäuser verlieren kontinuierlich Marktanteile an spezialisierte Boutiquen einerseits und Technologieunternehmen andererseits. Der Markt teilt sich in mehrere Segmente auf: Hochpreisige strategische Beratung für komplexe, menschenzentrierte Fragestellungen; spezialisierte Nischenberatung mit tiefem Branchenwissen; technologiegetriebene Implementierung durch Tech-Konzerne und Systemintegratoren; sowie demokratisierte Selbstbedienungstools für standardisierte Analysen. Die Marken der traditionellen großen Drei verlieren an Strahlkraft.

Ein drittes Szenario wäre die Disruption. Völlig neue Geschäftsmodelle entstehen, die das traditionelle Beratungsgeschäft grundlegend in Frage stellen. Plattformbasierte Ansätze verbinden Kunden direkt mit unabhängigen Experten, KI-gestützte Beratungssysteme bieten hochwertige Analysen zu Bruchteilkosten, und Unternehmen bauen ihre internen Strategiekapazitäten so weit aus, dass sie externe Beratung nur noch in Ausnahmefällen benötigen. Die traditionellen Beratungshäuser schrumpfen dramatisch oder verschwinden.

Die wahrscheinlichste Entwicklung dürfte eine Kombination aus allen drei Szenarien sein, wobei die Gewichtung je nach Region, Branche und spezifischem Beratungssegment variiert. Die großen Häuser werden nicht verschwinden, aber sie werden kleiner, technologiegetriebener und fokussierter werden müssen. Boutique-Beratungen werden in bestimmten Nischen florieren. Technologieunternehmen werden einen wachsenden Anteil an Implementierungsarbeit übernehmen.

Kritische Erfolgsfaktoren für die etablierten Häuser sind die Fähigkeit zur radikalen Selbsttransformation, Investitionen in proprietäre Technologie und Datenassets, Entwicklung von Differenzierung jenseits von Größe und Reputation, Aufbau echter Branchenexpertise anstatt generalistischer Fähigkeiten sowie Wiederherstellung von Vertrauen durch transparente und ethische Praktiken. Die Firmen, die diese Transformation meistern, haben gute Chancen zu überleben und zu prosperieren. Jene, die an traditionellen Modellen festhalten, werden zunehmend marginalisiert.

Passend dazu:

• „So optimieren Sie sich sonst in den Stillstand“ – Das Überlebens-Geheimnis für Unternehmen: Warum Sie „beidhändig“ führen müssen

Implikationen für die Wirtschaft insgesamt

Die Transformation der Beratungsbranche hat weitreichende Implikationen über die Branche selbst hinaus. Erstens beeinflusst sie, wie strategische Entscheidungen in Unternehmen getroffen werden. Wenn externe Berater eine geringere Rolle spielen, gewinnen interne Strategieabteilungen an Bedeutung. Dies könnte zu stärker intern verankerten und langfristig orientierten Strategien führen, die weniger durch externe Moden und Frameworks geprägt sind.

Zweitens hat die Veränderung Auswirkungen auf Karrierewege und Talententwicklung. Die Beratung war jahrzehntelang ein wichtiger Talententwickler für die Wirtschaft insgesamt. Viele Führungskräfte in Industrie, Regierung und Nonprofit-Sektor begannen ihre Karriere in der Beratung. Wenn dieses Sprungbrett an Bedeutung verliert oder sich fundamental verändert, könnte dies die Art und Weise beeinflussen, wie zukünftige Führungsgenerationen geprägt werden.

Drittens könnte sich die Verbreitung von Best Practices verlangsamen. Beratungshäuser spielten traditionell eine wichtige Rolle dabei, erfolgreiche Praktiken von einem Unternehmen oder einer Branche in andere zu übertragen. Wenn diese Intermediäre geschwächt werden, könnte der Wissenstransfer stocken, es sei denn, neue Mechanismen entstehen.

Viertens wirft die Entwicklung Fragen zur Demokratisierung von Expertise auf. Wenn KI-Tools hochwertige Analysen und Empfehlungen zu geringen Kosten verfügbar machen, könnten kleinere Unternehmen, Startups und Organisationen in Entwicklungsländern Zugang zu Fähigkeiten erhalten, die ihnen bisher verschlossen waren. Dies könnte wirtschaftliche Dynamiken verschieben und neue Wettbewerbslandschaften schaffen.

Fünftens besteht die Gefahr einer Qualitätserosion. Die traditionellen Beratungshäuser, bei allen berechtigten Kritikpunkten, haben über Jahrzehnte hinweg Qualitätsstandards, Methoden und ethische Guidelines entwickelt. Wenn diese Institutionen geschwächt werden und durch fragmentierte, weniger regulierte Alternativen ersetzt werden, könnten Standards sinken. Besonders im Kontext KI-gestützter Beratung, wo Transparenz und Nachvollziehbarbarkeit von Empfehlungen kritisch sind, ist dies ein reales Risiko.

Die deutsche Perspektive auf die globale Disruption

Für die deutsche Wirtschaft und den deutschen Beratungsmarkt hat diese globale Transformation spezifische Implikationen. Der deutsche Mittelstand, das Rückgrat der Wirtschaft, war traditionell weniger beratungsaffin als angelsächsische Großkonzerne. Viele mittelständische Unternehmen setzten auf interne Expertise und langfristige Beziehungen zu wenigen ausgewählten Beratern. Diese Struktur könnte sich als vorteilhaft erweisen, da sie bereits auf Spezialisierung und langfristige Partnerschaften ausgerichtet ist, genau das Modell, das in der neuen Beratungswelt an Bedeutung gewinnt.

Deutsche Beratungshäuser wie Roland Berger oder Simon-Kucher, die stark auf Branchenspezialisierung und technische Expertise setzen, könnten von den Verschiebungen profitieren. Ihre traditionelle Fokussierung auf Engineering-getriebene Industrien, auf operative Exzellenz und auf messbare Ergebnisse passt gut zu den neuen Anforderungen. Gleichzeitig stellt die relative Schwäche deutscher Firmen in digitalen Technologien eine Herausforderung dar.

Der deutsche Arbeitsmarkt mit seinen starken Arbeitnehmerrechten und der Präferenz für langfristige Beschäftigung erschwert die radikalen Personalanpassungen, die amerikanische Firmen vornehmen. Dies könnte einerseits die Transformation verlangsamen, andererseits aber auch stabilisierend wirken und abrupte Brüche vermeiden. Die starke Betonung von Ausbildung und Qualifikation im deutschen System könnte bei der Bewältigung des Kompetenzwandels hilfreich sein.

Die Energiewende und die Transformation der Industrie hin zu nachhaltigen Produktionsweisen schaffen spezifischen Beratungsbedarf, bei dem deutsche Firmen aufgrund ihrer Nähe zu diesen Themen Vorteile haben könnten. Bereiche wie Wasserstoffwirtschaft, Kreislaufwirtschaft, nachhaltige Lieferketten und industrielle Dekarbonisierung erfordern tiefe technische und regulatorische Expertise, die nicht leicht automatisiert werden kann.

Gleichzeitig muss die deutsche Beratungslandschaft aufpassen, nicht den Anschluss an technologische Entwicklungen zu verlieren. Die Dominanz amerikanischer Technologiekonzerne bei künstlicher Intelligenz und Cloud-Computing könnte dazu führen, dass auch im Beratungsgeschäft amerikanische Modelle und Anbieter dominieren. Eine Stärkung europäischer und deutscher Fähigkeiten in diesen Bereichen wäre strategisch wichtig.

Passend dazu:

• Wenn „Erkundung“ zum Geschäftsmodell wird: Die ökonomische Logik der ausgelagerten Innovation (Business Scouting)

Mehr Menschlichkeit durch Technologie: Zukunft der Beratungsleistung

Die Beratungsbranche durchläuft keine graduelle Anpassung, sondern eine fundamentale Transformation ihres Geschäftsmodells, ihrer Strukturen und ihrer Rolle im wirtschaftlichen Ökosystem. Die Behauptung, dass selbst McKinsey nicht verschont bleibt, ist nicht als Schadenfreude zu verstehen, sondern als Indikator für die Tiefe und Breite des Wandels. Wenn die prestigeträchtigste und einflussreichste Beratung der Welt gezwungen ist, ihr Geschäftsmodell grundlegend zu überdenken, dann betrifft dies die gesamte Branche.

Die Kernfrage für alle Akteure lautet: Welchen Wert schaffen Berater in einer Welt, in der künstliche Intelligenz viele analytische Aufgaben übernehmen kann und in der Kunden zunehmend eigene Fähigkeiten aufbauen? Die Antwort liegt vermutlich in jenen Bereichen, die genuin menschliche Fähigkeiten erfordern: komplexe Urteilsbildung unter Unsicherheit, Navigation politischer und sozialer Dynamiken in Organisationen, Aufbau von Vertrauen und Konsens, kreative Problemlösung für neuartige Herausforderungen sowie ethische Reflexion über Ziele und Mittel.

Beratung wird nicht verschwinden, aber sie wird anders aussehen. Kleinere Teams, höhere Spezialisierung, engere Kundenbeziehungen, neue Preismodelle und eine fundamentale Integration von Technologie in die Arbeitsprozesse werden die neue Normalität prägen. Die Pyramide, die jahrzehntelang die Branche strukturierte, ist nicht länger tragfähig. An ihre Stelle tritt eine flachere, netzwerkartigere Struktur, in der menschliche Expertise und künstliche Intelligenz eng verzahnt sind.

Für angehende Berater bedeutet dies, dass die traditionellen Einstiegswege sich verändern. Der klassische Analyst-Job, der über Jahre hinweg Grundlagen in Excel und PowerPoint vermittelte, wird seltener. Stattdessen sind von Anfang an spezialisierte Fähigkeiten und die Kompetenz im Umgang mit KI-Tools gefragt. Für etablierte Berater erfordert es die Bereitschaft zu kontinuierlichem Lernen und die Fähigkeit, sich immer wieder neu zu erfinden.

Für Unternehmen als Kunden von Beratungsleistungen eröffnen sich neue Möglichkeiten. Sie haben mehr Optionen als je zuvor, von großen integrierten Anbietern über spezialisierte Boutiquen bis hin zu Technologieplattformen. Gleichzeitig steigen die Anforderungen an ihre eigene Urteilsfähigkeit bei der Auswahl und Steuerung externer Partner. Sie müssen differenzierter verstehen, welche Art von Unterstützung sie in welchen Situationen benötigen und welche Anbieter dafür am besten geeignet sind.

Die gesellschaftliche Rolle der Beratungsbranche steht ebenfalls auf dem Prüfstand. Die Skandale der vergangenen Jahre haben das Vertrauen erschüttert. Die neue Beratung muss nicht nur effektiver und effizienter sein, sondern auch ethischer und transparenter. Die Zeiten, in denen Berater im Verborgenen agierten und ihre Methoden und Interessenkonflikte nicht offenlegen mussten, sind vorbei. Kunden, Öffentlichkeit und Regulatoren fordern zunehmend Rechenschaft.

Die Transformation ist bereits in vollem Gang. Die nächsten fünf bis zehn Jahre werden zeigen, welche Akteure die Anpassung erfolgreich meistern und welche auf der Strecke bleiben. Sicher ist nur, dass die Beratungslandschaft am Ende dieser Periode dramatisch anders aussehen wird als zu ihrem Beginn. Die Disruption ist nicht eine zukünftige Möglichkeit, sondern gegenwärtige Realität. Wie die Branche und ihre Protagonisten darauf reagieren, wird nicht nur ihre eigene Zukunft bestimmen, sondern auch beeinflussen, wie strategische Entscheidungen in Wirtschaft und Gesellschaft künftig getroffen werden.

☑️ Unsere Geschäftssprache ist Englisch oder Deutsch

☑️ NEU: Schriftverkehr in Ihrer Landessprache!

 

Gerne stehe ich Ihnen und mein Team als persönlicher Berater zur Verfügung.

Sie können mit mir Kontakt aufnehmen, indem Sie hier das Kontaktformular ausfüllen oder rufen Sie mich einfach unter +49 89 89 674 804 (München) an. Meine E-Mail Adresse lautet: wolfenstein∂xpert.digital

Ich freue mich auf unser gemeinsames Projekt.

 

 

☑️ KMU Support in der Strategie, Beratung, Planung und Umsetzung

☑️ Erstellung oder Neuausrichtung der Digitalstrategie und Digitalisierung

☑️ Ausbau und Optimierung der internationalen Vertriebsprozesse

☑️ Globale & Digitale B2B-Handelsplattformen

☑️ Pioneer Business Development / Marketing / PR / Messen

Branchenschwerpunkte: B2B, Digitalisierung (von KI bis XR), Maschinenbau, Logistik, Erneuerbare Energien und Industrie

Mehr dazu hier:

• Xpert Wirtschaft Hub

Ein Themenhub mit Einblicken und Fachwissen:

• Wissensplattform rund um die globale wie regionale Wirtschaft, Innovation und branchenspezifische Trends
• Sammlung von Analysen, Impulsen und Hintergründen aus unseren Schwerpunktbereichen
• Ein Ort für Expertise und Informationen zu aktuellen Entwicklungen in Wirtschaft und Technologie
• Themenhub für Unternehmen, die sich zu Märkten, Digitalisierung und Brancheninnovationen informieren möchten