Transformation par la crise : pourquoi les champions méconnus se concentrent désormais sur « l’approvisionnement systémique en commandes ».
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Publié le : 6 décembre 2025 / Mis à jour le : 6 décembre 2025 – Auteur : Konrad Wolfenstein
Transformation par la crise : pourquoi les acteurs méconnus se concentrent désormais sur « l’acquisition d’un ordre systémique » – Image : Xpert.Digital
La refonte des achats industriels à l'ère de l'IA et de la numérisation
Pourquoi les entreprises industrielles doivent repenser radicalement leur processus d'approvisionnement
L'économie industrielle se trouve à un tournant historique, pourtant nombre d'entreprises fonctionnent encore selon les règles du siècle dernier. L'image du commercial jovial, brochure à la main et charmeur, espérant conclure une vente dans l'antichambre du directeur des achats, s'estompe peu à peu. La réalité dans les bureaux des fabricants de machines et des fournisseurs industriels est alarmante : les téléphones restent muets, les agendas se vident. Mais il ne s'agit pas d'une baisse passagère de la demande ; c'est le symptôme d'une défaillance systémique profonde.
Si les méthodes analogiques restent souvent prédominantes du côté vendeur, les services achats, quant à eux, ont depuis longtemps opéré une véritable métamorphose technologique et stratégique. Sous l'effet des tensions géopolitiques, de la fragilité des chaînes d'approvisionnement et d'un déluge de données quasiment impossible à gérer sans intelligence artificielle, la fonction achats est passée d'un rôle de gestion des coûts à celui de centre stratégique de création de valeur. Des études menées par McKinsey et le Forum économique mondial confirment que l'acheteur B2B moderne prend des décisions fondées sur les données, le numérique et la gestion des risques. Il ne se contente plus de catalogues attrayants, mais privilégie des intégrations ERP fluides, des tests de résilience et une disponibilité en temps réel.
Cet article examine la profonde transformation de la demande sur les marchés industriels. Nous analysons pourquoi le marketing et les ventes, considérés comme des services cloisonnés, sont obsolètes et doivent être remplacés par un processus intégré d’acquisition de commandes. De l’intégration inéluctable des agents d’IA qui mènent des négociations autonomes à la nouvelle monnaie de la « sécurité géopolitique », découvrez pourquoi la simple numérisation est insuffisante et comment les dirigeants doivent restructurer leurs organisations non seulement pour survivre à l’ère de la prise de décision algorithmique, mais aussi pour sortir gagnants de la crise.
Convient à:
Quand les modèles classiques atteignent leurs limites : la profonde transformation de la demande du marché
L'économie industrielle connaît une transformation fondamentale qui dépasse largement la simple numérisation. Les clients potentiels ne font plus la queue devant les bureaux des entreprises de construction mécanique. Cette réalité n'est pas due à une baisse de la demande, mais plutôt au changement profond qui s'opère dans la manière dont les organisations prennent leurs décisions d'approvisionnement. Les pratiques commerciales classiques, qui ont fait leurs preuves pendant des décennies, subissent une mutation structurelle rapide, sous l'effet des innovations technologiques, des tensions géopolitiques et de la professionnalisation croissante de la fonction achats.
L'étude McKinsey « Transformer les fonctions achats pour un monde piloté par l'IA » illustre parfaitement cette transformation : aujourd'hui, les entreprises gèrent un volume d'achats par employé supérieur de 50 % à celui d'il y a cinq ans. Cela ne signifie pas pour autant que les professionnels des achats sont devenus plus productifs, mais plutôt que les exigences qui leur sont imposées se sont considérablement intensifiées. Les services achats sont passés de simples centres de coûts à de véritables pôles de création de valeur stratégiques. Dans ce contexte, les modèles de vente traditionnels, fondés sur les relations personnelles, les visites clients spontanées et les réseaux informels, perdent de leur pertinence. À l'inverse, des organisations achats hautement professionnalisées émergent, privilégiant les données, la transparence et des processus décisionnels systématiques.
L'ingénierie mécanique et l'industrie en général ne font pas exception à cette évolution. Au contraire, elles figurent parmi les secteurs où la transformation est la plus manifeste. Les raisons sont multiples et interdépendantes. Premièrement, la complexité croissante des chaînes d'approvisionnement implique que les acheteurs ne peuvent plus se fier à leur intuition. Ils doivent évaluer les risques liés aux fournisseurs, identifier les vulnérabilités de la chaîne d'approvisionnement et prendre en compte les facteurs géopolitiques. Une étude du Forum économique mondial révèle qu'environ 64 % des personnes interrogées anticipent un ordre mondial fragmenté d'ici 2035. Cette situation incite les entreprises à diversifier leur base de fournisseurs, à développer des stratégies d'approvisionnement local et à mettre en œuvre une surveillance continue des risques. Les commerciaux qui s'appuient uniquement sur des brochures produits et leur charme personnel ne peuvent répondre à ces exigences.
Deuxièmement, la fonction achats a acquis un nouveau statut : celui de véritable fonction stratégique. Les responsables des achats ne parlent plus de réduction des coûts en pourcentage, mais de création de valeur stratégique. Un fabricant de matériel électrique a ainsi pu réduire ses coûts de 11 % en restructurant son organisation achats et en alignant son service d’approvisionnement sur le développement produit. Une compagnie de croisières a constaté une nette amélioration du respect des délais de livraison de ses fournisseurs après avoir réorganisé sa structure achats. Ces réussites démontrent que la fonction achats ne se limite plus à la simple gestion des coûts, mais est de plus en plus perçue comme un moteur de performance.
Les services achats des grandes entreprises ont depuis longtemps intégré cette notion. Deux tiers des entreprises ont scindé leurs activités d'approvisionnement en processus stratégiques et transactionnels. Cette séparation permet aux talents les plus qualifiés de se concentrer sur les tâches stratégiques, tandis que les tâches routinières sont de plus en plus automatisées grâce à l'intelligence artificielle. Les activités transactionnelles, auxquelles les professionnels des achats consacraient auparavant 70 % de leur temps, sont désormais automatisées par des systèmes intelligents. Ce gain de temps leur permet de se concentrer sur les négociations stratégiques, l'évaluation des fournisseurs et la recherche de solutions d'approvisionnement innovantes. Une entreprise pharmaceutique a ainsi pu récupérer plus de 10 millions de dollars de valeur inexploitée en moins d'un mois grâce à l'utilisation de l'IA générative lors d'un audit.
La conséquence de cette évolution est claire : les entreprises qui ne parviennent pas à suivre le rythme en matière d’approvisionnement perdent systématiquement en compétitivité. La prochaine vague d’automatisation pourrait rendre les processus d’achat 25 à 40 % plus efficaces, notamment grâce aux systèmes d’IA multi-agents capables d’interpréter les données, de prendre des décisions et d’agir de manière autonome. Les entreprises qui ne participent pas activement à cette transformation et se contentent d’y réagir accuseront un retard considérable d’ici deux à trois ans.
La numérisation comme facteur de survie : pourquoi le marketing et les ventes seuls ne suffisent plus
L'approche traditionnelle selon laquelle le marketing et les ventes suffisent à garantir les commandes a perdu de sa pertinence. Si le marketing et les ventes conservent leur importance, ils ne sont plus que des composantes d'un système bien plus vaste qui exige l'intégration des données, de l'intelligence artificielle et des capacités opérationnelles. Ce constat n'est pas nouveau, mais de nombreuses entreprises du secteur de la construction mécanique ne l'ont pas encore pleinement assimilé.
La transformation numérique du secteur industriel se caractérise par plusieurs tendances parallèles. Premièrement, 73 % des acheteurs B2B ont déjà une préférence pour l'achat en ligne plutôt qu'auprès de commerciaux. Ceci concerne aussi bien les petites commandes que les équipements industriels complexes et de grande valeur. Il s'agit d'un changement de comportement fondamental qui remet en cause les modèles de vente traditionnels. Parallèlement, il apparaît que 83 % des acheteurs B2B utilisent déjà des plateformes numériques pour leurs achats, tandis que 87 % seraient prêts à payer un supplément pour une expérience d'achat en ligne pratique et intuitive.
Parallèlement, 65 % des nouvelles ventes du secteur industriel sont réalisées en ligne. Ce chiffre contraste fortement avec les 45 % enregistrés en 2018. Plusieurs facteurs expliquent cette accélération. Premièrement, la pandémie de COVID-19 a accéléré la digitalisation. Deuxièmement, elle a également accentué les contraintes économiques auxquelles sont confrontés de nombreux acheteurs. Lorsqu'un acheteur doit comparer trois fournisseurs, obtenir des informations sur les prix et vérifier la disponibilité des produits, il souhaite le faire rapidement et quel que soit le lieu. Un vendeur incapable de répondre à ces exigences sera remplacé par un concurrent plus performant.
Cette évolution est particulièrement pertinente pour les entreprises de génie mécanique et industrielles. La moitié des organisations acheteuses (52 %) n'ont toujours pas pleinement déployé de plateformes « procure-to-pay ». Pour les PME, ce chiffre atteint 70 %. De ce fait, le processus de vente traditionnel, où un commercial se rend dans un bureau avec une brochure produit et négocie avec le responsable des achats, est devenu obsolète pour de nombreuses organisations. Désormais, l'acheteur est déjà en ligne, à la recherche d'alternatives, à la comparaison des prix et à l'optimisation de ses processus d'achat.
Le manque d'infrastructures numériques chez de nombreux fabricants représente une formidable opportunité commerciale pour ceux qui sauront combler cette lacune. Les entreprises qui digitalisent intégralement leurs processus de vente, présentent leurs produits dans des catalogues en ligne intuitifs, automatisent la génération de devis et offrent une intégration fluide avec les systèmes ERP de leurs clients deviendront des partenaires privilégiés. Cette transformation est un impératif à la fois technique et stratégique.
Mais se contenter de numériser sans comprendre la logique commerciale et les besoins des acheteurs est inutile. Une erreur fréquente consiste pour les entreprises à créer rapidement un site e-commerce, en oubliant que les achats B2B sont souvent complexes et nécessitent des solutions sur mesure. Un acheteur du secteur manufacturier s'intéresse non seulement aux informations spécifiques aux produits, mais aussi aux options de comparaison, aux prix personnalisés en fonction du volume d'achat, aux avis sur les fournisseurs et à l'intégration avec son infrastructure informatique existante. Un vendeur disposant uniquement d'un site web statique ne répond pas à ces exigences.
Convient à:
L'intelligence artificielle et l'analyse des données comme outil stratégique pour réussir
L'intégration de l'intelligence artificielle dans les processus d'approvisionnement n'est plus une perspective d'avenir, mais une réalité bien présente. Quarante pour cent des services d'approvisionnement ont déjà adopté l'IA générative. Au rythme actuel, ce chiffre devrait dépasser les 70 % d'ici deux ans. Il ne s'agit pas d'une simple automatisation, mais d'une transformation profonde de la prise de décision au sein des organisations d'achats.
Les applications de l'IA dans les achats couvrent l'intégralité du cycle d'achat. Prenons l'exemple du rapprochement des factures : les systèmes d'IA peuvent vérifier automatiquement la concordance entre une facture entrante, le bon de commande et le bon de livraison. Si cette fonction n'est pas particulièrement passionnante, elle permet néanmoins un gain de temps et une réduction des erreurs humaines. Passons maintenant à l'audit des contrats : l'IA peut analyser les contrats, identifier les risques, signaler les problèmes de conformité et mettre en évidence les faiblesses structurelles. Cette approche est bien plus précieuse, car elle révèle des opportunités d'optimisation qui passeraient autrement inaperçues.
L'application la plus stratégique réside dans l'automatisation des achats. Grâce à l'IA, les acheteurs peuvent envoyer semi-automatiquement des appels d'offres, analyser et évaluer automatiquement les offres, et comparer les fournisseurs. Le système est capable de structurer de manière autonome les exigences à partir d'exigences informelles, de comparer les interfaces des fournisseurs, puis de rédiger automatiquement des contrats intégrant des accords de niveau de service et des indicateurs clés de performance personnalisés. Ce processus réduit considérablement le travail manuel, qui prenait auparavant des semaines, à quelques jours seulement.
Un autre domaine crucial est l'évaluation des fournisseurs et le suivi des risques. Les systèmes d'IA peuvent surveiller en continu les données des fournisseurs, vérifier leur santé financière, suivre leurs performances de livraison, collecter des indicateurs de qualité et évaluer les risques géopolitiques. Par exemple, si un fournisseur opère dans une région en proie à des tensions géopolitiques ou si ses indicateurs financiers se détériorent, le système génère automatiquement une alerte. L'acheteur peut ainsi prendre des mesures proactives au lieu de gérer les crises de manière réactive.
La négociation assistée par l'IA représente un autre champ d'exploration. Des entreprises comme Pactum développent des chatbots capables de mener des négociations avec les fournisseurs. Par exemple, une entreprise peut donner l'instruction suivante à un chatbot : « Négocie les prochaines conditions de paiement pour cette catégorie de produits avec ces cinq fournisseurs. Délai de paiement maximal de 60 jours, mais essaie d'obtenir 45 jours. » Le chatbot mène alors les négociations automatiquement, simule différents scénarios et identifie les opportunités d'optimisation qui échapperaient à un négociateur humain.
L'utilisation de l'IA pour l'intelligence de marché et les décisions d'approvisionnement stratégiques est encore plus cruciale. Les systèmes d'IA peuvent analyser les données de marché internes et externes, évaluer les capacités des fournisseurs, comprendre les conditions du marché, prendre en compte les facteurs de risque et recommander les approches d'approvisionnement optimales. Il ne s'agit pas d'une simple analyse de données, mais d'une analyse complexe combinant l'intuition humaine et le traitement algorithmique. Les résultats sont significatifs : les acheteurs qui s'appuient sur de tels systèmes prennent de meilleures décisions, plus rapidement et avec moins de ressources.
Les gains d'efficacité sont considérables. La réduction des délais de traitement manuel des tâches routinières est largement documentée. Des cycles d'achat plus courts permettent aux entreprises de réagir plus rapidement aux évolutions du marché. Mais surtout, il s'agit d'une meilleure allocation des ressources : les collaborateurs peuvent se concentrer sur les initiatives stratégiques au lieu de perdre leur temps en saisie de données et en vérifications manuelles.
Cela a des conséquences importantes pour les fabricants de machines et les entreprises industrielles. Elles doivent non seulement comprendre que leurs clients utilisent l'IA dans leurs achats, mais aussi que ces systèmes influencent leurs décisions d'achat et le choix de leurs fournisseurs. Un fournisseur non intégré à ces systèmes d'IA est moins visible pour les acheteurs qui utilisent l'IA. Un fournisseur qui ne met pas ses données à disposition ou dont les systèmes ne communiquent pas avec les systèmes d'achat de ses clients sera désavantagé lors des évaluations. Il s'agit d'un facteur de compétitivité que les nouveaux fournisseurs doivent impérativement prendre en compte.
Contextes locaux et économiques : la dimension géopolitique des marchés publics
L’approvisionnement n’est pas seulement un processus commercial, mais aussi politique. Cette réalité, souvent occultée dans les ouvrages de vente traditionnels, est pourtant cruciale pour les fabricants de machines et les entreprises industrielles. Le Forum économique mondial alerte sur le fait que les conflits armés d’État constituent le principal risque pour 2025, et que près d’un quart des experts mondiaux considèrent ce phénomène comme le défi le plus sérieux.
Cela a des conséquences concrètes sur les achats. Premièrement, les tensions géopolitiques affectent les routes commerciales et la circulation des marchandises. Les relations sino-américaines sont marquées par de nouvelles politiques tarifaires. Une étude révèle que 36 % des responsables des achats considèrent le conflit commercial sino-américain comme le principal facteur à l'origine des problèmes de chaîne d'approvisionnement. De ce fait, les acheteurs recherchent de plus en plus des sources d'approvisionnement alternatives, développent des stratégies de relocalisation et diversifient leur base de fournisseurs. Le fournisseur traditionnel, implanté dans une seule région, devient moins attractif que celui qui propose des alternatives régionales.
Deuxièmement, les tensions géopolitiques suscitent un intérêt accru pour les matières premières critiques et leur disponibilité. Les gouvernements de la région Asie-Pacifique mettent en œuvre des stratégies pour garantir l'accès aux minéraux critiques. Cela incite les entreprises à repenser leurs chaînes d'approvisionnement et à développer de nouvelles approches d'approvisionnement. Pour les fabricants de machines, cela signifie que leurs clients demandent de plus en plus : « D'où proviennent les matériaux de votre machine ? » ou « Vos chaînes d'approvisionnement sont-elles affectées par les risques géopolitiques ? » Un fournisseur incapable de répondre à ces questions perd en crédibilité.
Troisièmement, l'incertitude géopolitique a fait des perturbations des chaînes d'approvisionnement la « nouvelle norme ». L'enquête CIPS Pulse révèle que les inquiétudes concernant ces perturbations ont atteint des niveaux records au deuxième trimestre 2025. 94 % des entreprises du classement Fortune 1000 ont subi des perturbations de leurs chaînes d'approvisionnement en raison de facteurs géopolitiques. Par conséquent, les acheteurs recherchent des fournisseurs résilients, et non plus seulement compétitifs en termes de coûts. Un fournisseur proposant uniquement le prix le plus bas, mais opérant dans une région géopolitiquement fragile, est moins attractif qu'un fournisseur légèrement plus cher, mais offrant une diversification régionale et une redondance.
Les interrelations économiques sont tout aussi complexes. Les consommateurs européens réduisent leurs dépenses et sont plus sélectifs. Aux États-Unis, les consommateurs sont plus anxieux, mais aussi plus optimistes quant à leur situation financière personnelle. Pour les fabricants de machines B2B, cela se traduit par des dynamiques de marché différentes selon les régions. Un fournisseur doit comprendre ces différences régionales pour proposer des solutions pertinentes. Un fabricant de machines proposant uniquement une solution standardisée sera désavantagé par rapport à ses concurrents qui développent des approches sur mesure adaptées aux besoins régionaux.
L'inflation est un autre facteur crucial. Bien que les inquiétudes concernant l'inflation aient diminué, passant de 59 % au premier trimestre à 41 % au deuxième trimestre 2025, les préoccupations liées à la volatilité des prix des matières premières, aux coûts de l'énergie et à l'inflation des coûts des intrants restent élevées. Les acheteurs doivent donc accorder une attention particulière aux stratégies de couverture, aux contrats à long terme assortis de garanties de prix et aux solutions innovantes d'optimisation des coûts. Les vendeurs capables de proposer de telles options constituent une valeur ajoutée.
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Repenser l'acquisition de commandes : comment les modèles de développement commercial axés sur les données transforment les entreprises industrielles
Intégrer le développement commercial aux connaissances stratégiques : un nouveau modèle d'entreprise
La génération de leads ne se limite pas au marketing et aux ventes. Il s'agit plutôt de l'identification, de l'évaluation et de la conversion systématiques, basées sur les données et l'analyse, des opportunités commerciales, en tenant compte de la dynamique du marché, des besoins des clients et des capacités opérationnelles internes. Cela requiert une intégration complète de compétences qui font souvent défaut aux organisations traditionnelles.
Le modèle classique était le suivant : le marketing rédige les publicités, les ventes prospectent par téléphone et organisent des réunions, et les opérations traitent les commandes. Ce modèle linéaire sépare les fonctions. Le nouveau modèle est le suivant : la veille stratégique alimente la génération de prospects, la génération de prospects alimente le développement produit, le développement produit alimente les opérations, et les opérations réintègrent les données dans la veille stratégique. Ce modèle est circulaire et intégré.
Concrètement, qu'est-ce que cela signifie ? Un service des achats bien structuré commence par une analyse systématique de la dynamique du marché. Quels secteurs sont en croissance ? Quelles entreprises investissent dans de nouveaux équipements ? Quels pays ou régions disposent des budgets d'investissement les plus importants ? Il ne s'agit pas de questions marketing, mais de questions d'analyse stratégique. Elles nécessitent l'accès à des données de marché, des informations financières, les tendances d'investissement et des analyses géopolitiques.
L'étape suivante consiste à identifier les opportunités de qualification. Cela implique non seulement de savoir qu'un secteur est en croissance, mais aussi de savoir quelles entreprises spécifiques de ce secteur correspondent le mieux à vos solutions. Ceci requiert une connaissance approfondie des organisations clientes : leurs sites de production, leurs plans d'investissement, leurs relations fournisseurs existantes, leurs budgets et leurs processus décisionnels. Une entreprise de construction mécanique qui sait que l'industrie automobile du Bade-Wurtemberg investit 250 millions d'euros dans de nouvelles lignes de production, et qui connaît également les entreprises qui réalisent ces investissements, les décideurs impliqués et les relations fournisseurs existantes, bénéficie d'un avantage concurrentiel considérable.
La troisième étape est l'acquisition multicanale. Les relations personnelles ne sont pas le seul facteur d'acquisition de clients. Une grande partie provient des canaux numériques, des appels d'offres, des intermédiaires ou des recommandations. Une organisation commerciale performante se doit d'exploiter systématiquement tous ces canaux. Cela implique d'investir dans le référencement naturel (SEO) pour que les clients potentiels trouvent l'entreprise lors de leurs recherches en ligne. Cela nécessite également d'investir dans le marketing de contenu pour affirmer son expertise. La participation aux appels d'offres est indispensable. Il est nécessaire de cultiver des relations avec les intermédiaires et de surveiller les opportunités d'acquisition de marché.
La quatrième étape est l'intégration des données. Chaque contact, chaque conversation, chaque offre doit être enregistré dans un système CRM centralisé. Cela permet une vision à 360 degrés des relations clients. Ce client a-t-il déjà effectué un achat ? Qui est le décideur ? Quels produits sont pertinents ? Quel est le moment idéal pour le recontacter ? Ces données ne sont précieuses que si elles sont analysées de manière systématique. Cela permet l'intégration avec des systèmes d'IA pour la qualification des prospects, l'optimisation du timing et la personnalisation des communications.
La cinquième étape concerne l'intégrité du leadership. Une organisation performante en matière d'acquisition de commandes a besoin d'une direction qui comprenne que l'acquisition de commandes n'est pas un simple service commercial, mais une fonction stratégique qui contribue directement aux résultats de l'entreprise. La direction doit définir des indicateurs clés de performance (KPI) mesurant non seulement les activités (nombre d'appels, nombre de réunions), mais aussi les résultats (commandes conclues, chiffre d'affaires, marge bénéficiaire). Elle doit doter l'organisation d'acquisition de commandes des ressources, des technologies et des talents nécessaires. Enfin, elle doit intégrer l'acquisition de commandes au-delà des frontières fonctionnelles : avec la gestion des produits, les opérations et la planification financière.
Cela représente un changement de paradigme fondamental pour de nombreuses entreprises de génie mécanique et industrielles. L'organisation commerciale traditionnelle est hiérarchique, transactionnelle et centrée sur le vendeur. La nouvelle organisation d'acquisition de commandes est axée sur les données, les processus et le client. Cela nécessite non seulement de nouveaux outils et technologies, mais aussi une transformation culturelle.
Convient à:
Opportunités de marché en période de crise : comment les entreprises peuvent tirer profit du changement
Paradoxalement, les crises sont souvent à l'origine des meilleures opportunités commerciales. La transformation des processus d'acquisition de commandes n'est pas une crise au sens classique du terme — ni une catastrophe naturelle, ni un effondrement —, mais plutôt une restructuration du modèle économique. Et cette restructuration engendrera des gagnants et des perdants.
Les entreprises qui s'accrochent aux modèles traditionnels sont les grandes perdantes. 43 % des fabricants utilisent encore des processus manuels, basés sur Excel, pour la configuration, la tarification et l'établissement des devis. 62 % s'appuient encore sur des consultations manuelles pour définir les solutions. Près de la moitié des fabricants utilisent encore des catalogues de produits statiques. Ces entreprises seront systématiquement distancées par leurs concurrents qui ont numérisé ces processus.
Les entreprises gagnantes sont celles qui pilotent activement la transformation. Un fabricant de matériaux de construction légers qui a revu son approche commerciale et restructuré son modèle opérationnel a enregistré une hausse de sa marge de 65 %. Un fabricant de systèmes de fixation qui a constitué des listes de demandes clients et mis en œuvre une logique de déclenchement des campagnes a réalisé une croissance durable de ses ventes de 15 % tout en réduisant ses coûts commerciaux.
Les opportunités spécifiques offertes par les crises sont multiples. Premièrement, la digitalisation des processus d'achat des clients engendre de nouvelles exigences envers les fournisseurs. Ceux qui proposent rapidement des interfaces numériques, des systèmes de commande en ligne conviviaux et une intégration ERP fluide deviendront des partenaires privilégiés. Deuxièmement, l'instabilité géopolitique incite les clients à diversifier leur base de fournisseurs. Ceux qui offrent des alternatives régionales, bénéficient d'une présence locale et démontrent la résilience géopolitique de leurs chaînes d'approvisionnement remporteront de nouveaux contrats. Troisièmement, la complexité des achats modernes crée une demande d'expertise en conseil spécialisé. Les fournisseurs capables d'accompagner leurs clients non seulement par leurs produits, mais aussi par leur expertise en conseil stratégique, tisseront des relations plus étroites avec eux.
L'industrie automobile en est un exemple classique. Un constructeur automobile investit 250 millions d'euros dans de nouvelles lignes de production dans le Bade-Wurtemberg. Cela représente une opportunité pour les fabricants de machines. Cependant, un fabricant de machines proposant uniquement un produit standard mise sur le prix. En revanche, un fabricant de machines qui comprend que ce constructeur se digitalise, gère la complexité de sa chaîne d'approvisionnement et atténue les risques géopolitiques, et qui propose des solutions sur mesure, remporte non seulement le contrat, mais devient un partenaire stratégique.
La mise en œuvre concrète de cette transformation n'est pas chose aisée. Elle exige des investissements dans les ressources humaines, les technologies et les processus. Mais l'alternative — attendre et espérer que le marché évolue de lui-même — n'est pas une stratégie, mais un pari risqué.
La gestion complexe du leadership comme facteur de succès
Le leadership en matière d'acquisition de commandes diffère fondamentalement de celui des organisations commerciales traditionnelles. Alors que ces dernières sont hiérarchiques et individualistes – le vendeur vedette étant le héros –, les organisations d'acquisition de commandes doivent être systémiques et collaboratives. Cela exige un état d'esprit différent en matière de leadership.
Tout d'abord, la direction doit comprendre que l'acquisition de commandes n'est pas une activité, mais un système. Un système comporte des entrées (données de marché, besoins clients, capacités internes), des processus (qualification, acquisition, conversion) et des sorties (commandes, chiffre d'affaires, profit). Pour gérer ce système, la direction doit définir les sorties, puis configurer les processus et les entrées en conséquence. Il ne s'agit pas ici de gestion des ventes traditionnelle, centrée sur les individus, mais de gestion systémique, centrée sur les processus.
Deuxièmement, la direction doit définir des indicateurs clés de performance (KPI) mesurant la performance systémique. Les KPI commerciaux classiques incluent le pipeline, le taux de conversion et la valeur moyenne des transactions. Bien que pertinents, ils sont incomplets. Une organisation commerciale performante doit également mesurer : la qualification du marché (quelle part de marché avons-nous identifiée ?), la qualité du pipeline (combien de prospects dans notre pipeline sont réellement qualifiés ?), le délai de conclusion des ventes (à quelle vitesse convertissons-nous nos prospects ?), le coût d'acquisition (quelle est l'efficacité de notre acquisition de clients ?) et la valeur vie client (quels clients avons-nous acquis qui seront précieux à long terme ?). Ces indicateurs offrent à l'équipe de direction une vision globale de la performance.
Troisièmement, la direction doit collaborer de manière transversale. L'acquisition de commandes ne peut se faire isolément. Elle doit être coordonnée avec la gestion des produits (les produits répondent-ils aux besoins du marché ?), les opérations (sommes-nous capables de livrer ce que nous vendons ?) et la finance (quelles commandes sont rentables ?). Cela requiert une structure de gouvernance qui facilite la communication et la coordination.
Quatrièmement, la direction doit investir dans les talents. La génération de leads n'est pas une tâche pour les généralistes. Elle exige un esprit analytique, un sens aigu des affaires, un instinct commercial et une vision stratégique. Les meilleurs professionnels de la génération de leads sont souvent des profils hybrides : ils possèdent une expérience commerciale et une compréhension des données ; ils maîtrisent les technologies et comprennent la stratégie d'entreprise. Les talents présentant ces profils sont rares et doivent être développés et fidélisés.
Cinquièmement, la direction doit appréhender la technologie comme un levier stratégique. Il ne s'agit pas de choisir les outils les plus récents, mais de déployer la technologie de manière stratégique pour atteindre les objectifs d'acquisition de clients. Un système CRM n'est performant que si les données qu'il reçoit sont de qualité. Une solution d'IA n'est performante que si les données d'entraînement et les cas d'utilisation sont clairement définis. La direction doit veiller à ce que les investissements technologiques soient alignés sur les processus métier.
Cette approche du leadership diffère de la gestion des ventes traditionnelle. Elle exige une compréhension plus approfondie des processus, des données et des systèmes. Elle requiert également une culture différente : non pas l’héroïsme individuel, mais la pensée systémique ; non pas l’intuition, mais les données ; non pas l’héroïsme, mais la discipline.
Convient à:
La voie de la transformation : étapes pratiques et mise en œuvre
La transformation en une organisation professionnelle de gestion des commandes n'est pas un événement ponctuel, mais un processus itératif. Les entreprises qui ont mené à bien ce processus présentent un schéma commun : elles commencent par les fondamentaux, puis développent leurs activités de manière systématique et les optimisent en continu.
La première étape consiste en un bilan initial : où en est l'entreprise aujourd'hui ? Quels sont nos processus d'acquisition de commandes ? Quelles technologies utilisons-nous ? De quels talents disposons-nous ? Quelles données possédons-nous ? Ce bilan doit être honnête et détaillé. Ce n'est qu'en comprenant sa situation actuelle qu'il est possible de planifier son avenir.
La deuxième étape consiste à définir des objectifs : que voulons-nous accomplir ? Ces objectifs doivent être spécifiques, mesurables et réalistes. Des objectifs classiques pourraient être : « Nous voulons augmenter l’efficacité de l’acquisition de commandes de 30 %, mesurée en chiffre d’affaires par personne chargée de l’acquisition de commandes », ou « Nous voulons réduire notre délai de conclusion de 50 % », ou encore « Nous voulons augmenter la marge par commande de 10 % ».
La troisième étape consiste à définir la feuille de route : comment passer de la situation actuelle à l’objectif ? Quelles mesures à court terme (0 à 6 mois) sont nécessaires ? Quelles mesures à moyen terme (6 à 12 mois) ? Quelles mesures à long terme (12 mois et plus) ? La feuille de route doit établir des priorités et présenter des séquences réalistes.
La quatrième étape est la mise en œuvre. C'est souvent la plus difficile, car elle implique des changements de processus, de technologies et de personnel. Une erreur fréquente consiste pour les entreprises à vouloir tout changer d'un coup. Cela les submerge et, finalement, les conduit à l'échec. Les entreprises qui réussissent commencent par des projets pilotes sur un marché ou auprès d'un segment de clientèle précis, apprennent de leurs expériences, optimisent leurs actions, puis déploient leurs stratégies à plus grande échelle.
La cinquième étape consiste en un suivi et une optimisation continus. Les performances d'acquisition de commandes doivent être régulièrement évaluées. Sommes-nous sur la bonne voie ? Quels sont les points de blocage ? Quels enseignements en tirons-nous ? Comment pouvons-nous optimiser nos processus ? Il ne s'agit pas d'un examen annuel, mais d'un processus continu.
La complexité organisationnelle représente un défi courant. Nombre d'entreprises possèdent des équipes commerciales géographiquement fragmentées ou organisées par gamme de produits. Transformer le processus d'acquisition de commandes implique souvent une réorganisation. Il s'agit d'un sujet délicat car il a des répercussions sur les personnes et les carrières. Or, sans alignement organisationnel, une transformation réussie s'avère difficile.
Un autre défi réside dans la gestion du changement. Les êtres humains sont attachés à leurs habitudes et résistent au changement. Lorsque des commerciaux expérimentés doivent soudainement utiliser des systèmes CRM, ou lorsque de nouveaux indicateurs clés de performance (KPI) rendent obsolètes leurs méthodes de travail traditionnelles, des résistances apparaissent. Une mise en œuvre réussie exige un programme structuré de gestion du changement : une communication claire de la vision, des formations et un accompagnement, des ajustements des systèmes d’incitation et un soutien pendant la transition.
L'avenir des achats : scénarios et implications
L'avenir des achats sera probablement encore plus complexe et technologiquement avancé. Plusieurs évolutions se dessinent.
Tout d'abord, l'automatisation va continuer de progresser. D'ici cinq ans, les systèmes d'IA pilotés par agents pourraient gérer de manière autonome l'intégralité du cycle d'approvisionnement : détection automatique des opportunités d'approvisionnement, planification intelligente des cycles, exécution automatisée des appels d'offres, sélection autonome des fournisseurs, modèles de tarification dynamiques et suivi continu des performances. Les équipes seraient libérées des tâches opérationnelles et pourraient se concentrer pleinement sur la stratégie.
Deuxièmement, l'intégration des données va s'intensifier. Des modèles de « jumeaux numériques » des fournisseurs sont en cours d'élaboration ; ils simulent leurs opérations commerciales, leur santé financière et leurs profils de risque. Les acheteurs pourront ainsi non seulement appréhender les données des fournisseurs, mais aussi les comprendre dans le cadre de scénarios prédéfinis : que se passe-t-il si ce fournisseur perd une usine ? Que se passe-t-il si le prix des matières premières augmente de 20 % ? Ces scénarios permettront d'établir des plans de résilience.
Troisièmement, la dimension géopolitique s'affirme de plus en plus. Les acheteurs n'évalueront plus seulement les fournisseurs en fonction du coût et de la qualité, mais aussi de leur score de risque géopolitique. Un fournisseur bénéficiant d'un avantage de coût de 5 % pourrait obtenir une décote de 15 % pour risque géopolitique s'il opère dans une région géopolitiquement fragile. Ce facteur influencera les décisions d'approvisionnement.
Quatrièmement : la collaboration avec les fournisseurs devient plus stratégique. Il ne s’agira plus de négocier les coûts, mais de créer de la valeur partagée. Les fournisseurs qui accompagnent leurs clients par l’innovation, résolvent les problèmes de manière proactive et renforcent la résilience de la chaîne d’approvisionnement deviendront des partenaires stratégiques et non plus de simples partenaires commerciaux.
Cela a des implications pour les fabricants de machines et les entreprises industrielles. Ils doivent non seulement transformer leurs organisations d'approvisionnement, mais aussi repenser leurs stratégies fournisseurs. Un fabricant de machines capable d'accompagner ses clients grâce à une expertise stratégique pointue, de proposer des intégrations numériques et d'assurer une résilience géopolitique ne se positionnera pas comme un simple fournisseur, mais comme un véritable partenaire stratégique. Il ne s'agit plus de vente, mais de développement commercial à un tout autre niveau.
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