Comment je sais que les entreprises ne s'en sortiront pas : traiter les symptômes plutôt que d'analyser les causes – Management by Firefighting

La crise économique chinoise n’est qu’un reflet : ce phénomène menace également notre industrie.

Une dangereuse complaisance règne au sein des conseils d'administration des entreprises occidentales. Tandis que les dirigeants s'affairent à la préparation des rapports trimestriels et aux optimisations à court terme, un changement fondamental s'opère dans l'économie mondiale, susceptible de déstabiliser des secteurs entiers. Ce changement porte un nom que la plupart des décideurs ignorent et comprennent encore moins : Neijuan.

Le terme chinois, qui signifie littéralement « recul », décrit un phénomène qui s'étend bien au-delà des frontières de la Chine. Il s'agit d'une forme de concurrence autodestructrice où l'augmentation des efforts et des investissements conduit à des rendements décroissants. Les entreprises investissent davantage de capital, d'heures de travail et de ressources, mais obtiennent néanmoins des rendements stagnants, voire en baisse. Cette involution économique n'est pas simplement une concurrence intense, mais un échec systémique où les mécanismes habituels du marché ne fonctionnent plus.

La pertinence de ce concept dans le contexte de la crise économique mondiale actuelle est indéniable. Depuis 2020, « neijuan » est devenu le mot clé de la politique économique chinoise, et les dirigeants de Pékin ont déclaré la guerre à ce phénomène lors de la réunion du Politburo en juillet 2025. Ce qui semblait initialement être un problème interne à la Chine s'avère, à y regarder de plus près, un signal d'alarme pour les structures économiques mondiales. L'industrie solaire chinoise, par exemple, n'a enregistré que des marges bénéficiaires nettes de 4,3 % en 2024, tandis que les quatre plus grands fabricants de modules ont déclaré des pertes nettes combinées équivalant à 1,54 milliard de dollars au premier semestre 2025.

Ces chiffres ne constituent pas des valeurs aberrantes, mais plutôt les symptômes d'une crise plus profonde. En Chine, environ 30 % des entreprises industrielles sont aujourd'hui déficitaires, contre 7 % en 2019. Ces entreprises dites « zombies » continuent de produire malgré leur perte de rentabilité, accentuant ainsi la surcapacité. Dans le secteur automobile, le taux d'utilisation des capacités en 2023 était inférieur à la moitié de la capacité de production existante de 55 millions de véhicules.

Convient à:

• La Chine et le Neijuan du surinvestissement systématique : le capitalisme d'État comme accélérateur de croissance et piège structurel

Anatomie de l'échec : le contrôle des symptômes comme modèle économique

Le véritable problème, cependant, ne réside pas dans la surcapacité de la Chine elle-même, mais dans la manière dont les entreprises du monde entier réagissent aux défis structurels. L'incapacité à distinguer les symptômes des causes s'est transformée en une défaillance chronique du management qui fragilise systématiquement les organisations.

Lorsqu'une entreprise est confrontée à une baisse de ses marges, la réponse habituelle est de réduire les coûts. Lorsque la part de marché diminue, le budget marketing est augmenté. Lorsque la productivité baisse, de nouveaux programmes d'efficacité sont lancés. Toutes ces mesures traitent les symptômes sans s'attaquer aux problèmes structurels sous-jacents. C'est comme si un médecin prescrivait des analgésiques pour soulager un mal de tête à un patient atteint d'une tumeur cérébrale.

Cette approche de lutte contre les symptômes a développé sa propre dynamique. Les organisations ont créé des services entiers dont l'unique mission est de répondre aux problèmes aigus. Le management s'est habitué à un mode de gestion de crise permanent, considéré comme normal. Dans la littérature, ce phénomène est décrit comme une gestion par la lutte contre les incendies, une pratique de leadership axée exclusivement sur l'extinction des incendies aigus, sans jamais se demander pourquoi ils surviennent si fréquemment.

Les coûts de cette culture de gestion réactive sont considérables, mais sont rarement reflétés dans les bilans. Des études montrent que les entreprises fonctionnant exclusivement de manière réactive voient leur cycle de vie des actifs raccourci de 30 à 40 % en raison du délaissement de la maintenance préventive au profit des réparations d'urgence. Les coûts énergétiques augmentent de 15 à 20 % en raison du manque d'entretien des machines. La qualité des produits diminue, ce qui entraîne des réclamations clients, des rappels de produits et une atteinte à la réputation.

Mais le plus grand dommage est intangible : l’érosion systématique de la capacité d’apprentissage organisationnel. Lorsque les entreprises se contentent de réagir aux crises, elles perdent leur capacité d’anticipation et d’action préventive. Les meilleurs employés passent leur temps à éteindre des incendies au lieu de développer des solutions innovantes. La connaissance institutionnelle des véritables causes des problèmes est perdue, faute de temps pour mener des analyses approfondies.

Fixation de solution comme défaillance structurelle

Étroitement lié à la gestion des symptômes, un second phénomène, connu en recherche managériale sous le nom de « piège de la fixation sur les solutions », désigne la tendance des décideurs à rechercher immédiatement des solutions sans véritablement comprendre le problème. Cette fixation sur les réponses rapides est profondément ancrée dans la culture d'entreprise moderne et est renforcée par divers facteurs structurels.

Les exigences de reporting trimestriel des sociétés cotées en bourse sont l'un des principaux moteurs de cette obsession pour les solutions. Lorsque les dirigeants sont tenus de fournir des résultats trimestriels, la marge de manœuvre est limitée pour une analyse approfondie ou des stratégies à long terme. Des études montrent que la pression pour obtenir des résultats à court terme s'est considérablement accrue depuis la crise financière de 2008. Dans les sondages, 57 % des dirigeants citent l'incertitude économique comme principale raison de cette pression accrue à court terme, suivie par des attentes de bénéfices plus élevées (46 %).

Cette vision à court terme a des conséquences considérables. Les entreprises réduisent leurs investissements en recherche et développement, reportent les projets rentables à long terme et renoncent aux mesures de développement de leurs ressources humaines. Dans une étude pluriannuelle menée auprès d'entreprises américaines, McKinsey a démontré qu'entre 2001 et 2014, les entreprises axées sur le long terme ont enregistré des taux de croissance cumulés de leur chiffre d'affaires supérieurs de 47 %, créé davantage d'emplois et offert un meilleur rendement global aux actionnaires que leurs homologues axées sur le court terme.

Mais le problème va plus loin que la simple pression trimestrielle. La fixation sur les solutions est également un phénomène cognitif. Des études expérimentales ont montré que les équipes confrontées à des solutions potentielles consacrent deux fois moins de temps à la compréhension du problème que les équipes sans solutions préconçues. Elles génèrent également beaucoup moins de solutions alternatives. Cela est dû à deux mécanismes psychologiques : le biais de confirmation, qui pousse les individus à rechercher des informations confirmant leurs idées préconçues, et l’ancrage, qui fait que la première solution présentée sert de référence pour toutes les considérations ultérieures.

Ce schéma se répète sans cesse dans le conseil. Les clients arrivent avec une idée précise de la solution à apporter et attendent des consultants qu'ils confirment simplement leurs hypothèses ou mettent en œuvre leurs idées. Toute tentative d'analyser le problème plus en profondeur ou de remettre en question les hypothèses sous-jacentes est perçue comme une perte de temps. La question n'est pas « Quel est le véritable problème ? », mais « Comment le résoudre rapidement ? »

Le syndrome du pompier : le leadership réactif et ses coûts

Le management par la gestion des crises est plus qu'une simple méthode de travail inefficace ; il s'agit d'un échec organisationnel systémique aux effets en cascade. Lorsque les dirigeants fonctionnent constamment en mode crise, une culture se développe où les comportements réactifs sont récompensés et la pensée préventive sanctionnée.

La dynamique paradoxale est que ceux qui éteignent les incendies sont célébrés comme des héros, tandis que ceux qui les empêchent de se déclarer restent invisibles. Un manager qui gère une crise de production et sauve ainsi une livraison critique est reconnu et peut-être promu. Un manager qui veille à ce qu'une crise ne survienne pas grâce à une planification prospective et à des mesures préventives passe inaperçu, car la réussite réside dans l'absence de problèmes.

Cette structure incitative conduit à un dangereux auto-renforcement. Les employés talentueux apprennent rapidement que l'avancement professionnel ne se fait pas en évitant les problèmes, mais en les résolvant de manière spectaculaire. Ils sont même incités à ne pas optimiser les systèmes, car ceux-ci, en bon état, n'offrent aucune possibilité d'intervention héroïque. Dans les cas extrêmes, des cultures dites « héroïques » émergent, où les employés, consciemment ou inconsciemment, créent ou aggravent les crises pour ensuite en sortir sauveurs.

Les coûts de cette culture sont considérables. Premièrement, le mode de crise permanent entraîne l'épuisement et le burn-out chez les employés. Ceux qui travaillent constamment sous pression, sans temps de récupération ni de réflexion stratégique, subissent des pertes de productivité à long terme. Deuxièmement, l'allocation des ressources devient très inefficace. Les mesures d'urgence sont presque toujours plus coûteuses que les interventions planifiées. Les expéditions accélérées, les primes pour heures supplémentaires, les réparations d'urgence et les arrêts de production engendrent des coûts bien supérieurs à ceux des mesures préventives.

Troisièmement, la capacité d'innovation est affectée. Lorsque les meilleurs cerveaux d'une organisation sont occupés à résoudre des problèmes urgents, la capacité d'innovation et de développement stratégique fait défaut. Les entreprises en mode « pompier » ne peuvent que réagir au changement, sans le façonner activement. Cela les rend particulièrement vulnérables en période de mutations structurelles comme celle que nous traversons actuellement.

Comprendre Neijuan : le miroir chinois de la dynamique mondiale

Pour comprendre l'importance de Neijuan pour les entreprises occidentales, il faut d'abord comprendre les mécanismes qui ont déclenché ce phénomène en Chine. Dans le cadre de sa stratégie de double circulation, le gouvernement chinois a investi massivement dans de nouveaux secteurs économiques tels que les véhicules électriques, les technologies de batteries, l'industrie manufacturière haut de gamme et le commerce électronique. L'objectif était de rendre la Chine moins dépendante des marchés étrangers tout en devenant un leader mondial dans des secteurs prometteurs.

Cependant, cette stratégie a eu des conséquences imprévues. À mesure que les provinces lançaient leurs propres programmes et que les faibles barrières à l'entrée permettaient une entrée rapide sur le marché, la capacité de production a connu une croissance explosive. Chaque initiative réussie a été immédiatement copiée par d'autres régions, ce qui a entraîné une course vers le bas. Les mécanismes du marché ont échoué, car les entreprises étaient guidées non par la demande réelle, mais par les activités de leurs concurrents.

Il en résulte une concurrence destructrice, les entreprises vendant systématiquement à perte. Dans le secteur des véhicules électriques, le taux d'utilisation des capacités au premier trimestre 2025 était nettement inférieur aux niveaux déjà faibles de 2023. Dans l'industrie solaire, les principaux fabricants ne produisaient qu'à 55 à 70 % de leurs capacités après que des interventions administratives eurent été mises en place pour éliminer une partie des capacités excédentaires du marché. Malgré cela, les prix du polysilicium ont augmenté de 48 % en septembre 2025, démontrant ainsi l'ampleur des distorsions existantes sur les marchés.

La dimension psychologique du neijuan est tout aussi importante que la dimension économique. Ce terme était initialement utilisé par les jeunes Chinois pour décrire la lutte acharnée, mais finalement vaine, pour les indicateurs conventionnels de réussite. La tristement célèbre culture du travail 996, où l'on travaille de 9 h à 21 h, six jours par semaine, en est un parfait exemple. On travaille plus dur, non pas pour progresser, mais simplement pour éviter de prendre du retard. Le progrès devient impossible car tout le monde fournit les mêmes efforts.

Cette dynamique ne se limite en aucun cas à la Chine. Les entreprises occidentales connaissent des phénomènes similaires, quoique dans des circonstances différentes. L'économie des plateformes, par exemple, présente des schémas classiques de neijuan : les entreprises de livraison de repas engloutissent des milliards de capital-risque dans une guerre des prix sans aucune amélioration des services de base. Les services de streaming surenchérissent mutuellement en matière d'investissements dans le contenu, tandis que la satisfaction des utilisateurs stagne. Les éditeurs de logiciels ajoutent constamment de nouvelles fonctionnalités inutiles, simplement pour éviter de se retrouver à la traîne dans les comparaisons de fonctionnalités.

Convient pour cela

• La « concurrence désordonnée » en Chine – La lutte contre une dynamique économique autodestructrice (Réunion du Politburo du 30 juillet 2025)

La spirale des déficits : de la surcapacité à l'autodestruction

Les surcapacités qui caractérisent Neijuan ne sont pas simplement un déséquilibre temporaire entre l'offre et la demande. Elles résultent de mesures d'incitation systémiques défavorables qui engendrent une spirale descendante auto-alimentée. Cette spirale comporte plusieurs phases caractéristiques, observables dans différents secteurs et régions.

La première phase implique des investissements excessifs, souvent alimentés par des subventions gouvernementales, des taux d'intérêt bas ou la peur de manquer quelque chose des investisseurs. Tout le monde veut participer à l'ouverture d'un nouveau marché en croissance. La capacité croît plus vite que la demande réelle, car chaque acteur part du principe qu'il sera parmi les gagnants et qu'il gagnera des parts de marché.

FOMO « Fear of Missing Out », la peur de rater quelque chose.

Beaucoup investissent non pas sur la base d’une analyse rationnelle, mais par peur de manquer une opportunité lucrative alors que d’autres y participent déjà.

Dans la deuxième phase, il apparaît clairement que la demande est inférieure aux attentes. Au lieu de réduire leurs capacités, les entreprises intensifient leurs efforts marketing et commencent à baisser leurs prix. La logique est la suivante : si nous pouvons accroître l'utilisation de nos capacités, nous deviendrons rentables grâce aux économies d'échelle. Cette logique est rationnelle pour chaque acteur pris individuellement, mais collectivement, elle aggrave la situation.

Dans la troisième phase, la guerre des prix s'engage. Les entreprises vendent à perte pour maintenir ou gagner des parts de marché. Les marges s'érodent dans l'ensemble du secteur. Les fournisseurs les plus faibles font faillite, mais leurs capacités sont souvent rachetées par des concurrents ou maintenues en activité grâce à des aides gouvernementales. La capacité globale ne diminue pas significativement, tandis que la rentabilité diminue pour toutes les parties concernées.

La quatrième phase est caractérisée par la déflation et la stagnation. La baisse des prix entraîne une baisse des profits, ce qui pèse sur l'investissement et les salaires. La faiblesse de la demande est encore aggravée par la faible croissance des revenus. Les entreprises ne peuvent plus assurer le service de leurs dettes, les banques deviennent plus prudentes en matière de prêts et l'économie tout entière entre dans un cercle vicieux déflationniste.

La Chine traverse actuellement cette spirale. Les prix à la production ont chuté pendant 33 mois consécutifs. Les prix à la consommation stagnent quasiment. Le chômage des jeunes atteint 17,8 %. Les exportateurs suppriment des emplois et baissent les salaires. La crise immobilière exacerbe le sentiment de déclin de la prospérité et incite les consommateurs à une prudence accrue.

Pour les observateurs occidentaux, ce problème peut sembler spécifiquement chinois, mais les mécanismes sont universels. Le Japon a connu un piège déflationniste similaire dans les années 1990, dont il n'est pas encore totalement sorti. L'Europe a lutté contre des tendances déflationnistes pendant des années après la crise financière de 2008. Certains secteurs des économies occidentales présentent également des symptômes de Neijuan : la distribution, l'industrie automobile, l'aviation et, de plus en plus, certains secteurs technologiques.

Notre expertise mondiale en matière de développement commercial, de ventes et de marketing - Image : Xpert.Digital

Secteurs d'activité : B2B, digitalisation (de l'IA à la XR), ingénierie mécanique, logistique, énergies renouvelables et industrie

En savoir plus ici :

• Centre d'affaires Xpert

Un pôle thématique avec des informations et une expertise :

• Plateforme de connaissances sur l'économie mondiale et régionale, l'innovation et les tendances sectorielles
• Recueil d'analyses, d'impulsions et d'informations contextuelles issues de nos domaines d'intervention
• Un lieu d'expertise et d'information sur les évolutions actuelles du monde des affaires et de la technologie
• Plateforme thématique pour les entreprises qui souhaitent en savoir plus sur les marchés, la numérisation et les innovations du secteur

Pourquoi les entreprises ne veulent pas reconnaître les signes

Le constat le plus inquiétant de l'analyse de Neijuan et de Management by Firefighting n'est peut-être pas l'existence de ces phénomènes, mais plutôt leur ignorance systématique ou leur interprétation erronée par les entreprises. Cet aveuglement organisationnel a des causes structurelles profondément ancrées dans le fonctionnement des entreprises modernes.

Un problème majeur est la peur des répercussions. Dans de nombreuses organisations, les porteurs de mauvaises nouvelles sont sanctionnés. Si un manager admet que la stratégie actuelle ne fonctionne pas ou qu'un problème est structurel et ne peut être résolu par des solutions rapides, il risque sa réputation, ses perspectives de carrière, voire son emploi. Cette culture du blâme conduit à occulter, minimiser ou euphémiser les problèmes.

Les recherches sur l'apprentissage organisationnel montrent que les entreprises qui stigmatisent les erreurs tirent systématiquement moins de leçons de leurs expériences. Lorsque les erreurs ne peuvent être discutées ouvertement, des informations précieuses sont perdues. Lorsque l'analyse des problèmes est perçue comme une recherche de coupables, elle est évitée. Il en résulte une organisation qui répète sans cesse les mêmes erreurs, faute d'avoir eu l'occasion d'en tirer des leçons.

Un deuxième problème structurel est le manque de responsabilisation face aux conséquences à long terme. Les managers sont généralement récompensés pour leurs résultats à court terme. Si une stratégie produit des résultats positifs les deux premières années, mais échoue après cinq ans, les responsables occupent généralement déjà d'autres postes ou entreprises. Les conséquences négatives de leurs décisions sont supportées par d'autres.

Ce découplage temporel entre décision et conséquence engendre des incitations perverses systématiques. Les dirigeants sont incités à maximiser les profits à court terme au détriment de la durabilité à long terme. Par exemple, ils peuvent réduire les budgets de recherche et développement, reporter la maintenance ou abaisser les normes de qualité pour améliorer les résultats trimestriels. Les effets négatifs de ces mesures n'apparaissent que des années plus tard, lorsque d'autres en assument la responsabilité.

Un troisième problème réside dans la complexité des systèmes économiques modernes. Les relations de cause à effet sont souvent non linéaires ou décalées dans le temps. Une décision peut avoir des effets positifs dans un domaine et négatifs dans un autre. Cette complexité dépasse les décideurs individuels et les mécanismes d'apprentissage organisationnel.

De plus, les entreprises sont souvent organisées en silos. Chaque service optimise ses propres indicateurs clés de performance sans tenir compte des effets systémiques. Le service commercial maximise les revenus, la production minimise les coûts et le service développement se concentre sur l'innovation. Ces optimisations locales peuvent être sous-optimales, voire néfastes à l'échelle mondiale, mais aucune entité ne dispose d'une vision et d'une coordination globales.

Convient à:

• Faillites d’entreprises en Allemagne : réveillez-vous et arrêtez de blâmer les politiciens !

La solution individuelle : pourquoi les recettes standard échouent

L'un des enseignements les plus importants de l'analyse de Neijuan et des problèmes de gestion associés est qu'il n'existe pas de solution universelle. Chaque entreprise évolue dans un contexte unique, avec des conditions, une histoire, une culture et des défis spécifiques. Ce qui fonctionne pour une entreprise peut s'avérer désastreux pour une autre.

Cette constatation contredit directement une hypothèse fondamentale du conseil en management : il existe des pratiques exemplaires applicables quel que soit le contexte. En réalité, des études empiriques montrent que le taux de réussite des transformations d’entreprise est extrêmement faible. Selon les études, le taux d’échec se situe entre 70 et 88 %. Cela signifie que la grande majorité des initiatives de changement à grande échelle n’atteignent pas leurs objectifs.

Les raisons de cet échec systématique sont multiples, mais l'un des facteurs principaux réside dans l'application de solutions standardisées à des problèmes non standardisés. Les cabinets de conseil vendent des cadres et des méthodes qui ont fait leurs preuves dans d'autres contextes. Ceux-ci sont ensuite appliqués plus ou moins tels quels à de nouvelles situations, sans tenir suffisamment compte des circonstances spécifiques.

Le problème est exacerbé par la pression exercée pour apporter des solutions rapides. Les clients ne souhaitent pas une phase d'analyse de deux ans ; ils veulent des résultats. Les consultants sont contraints de démontrer rapidement leur valeur ajoutée. Conséquence : les problèmes sont diagnostiqués superficiellement et des solutions toutes faites sont mises en œuvre. Ces solutions peuvent atténuer certains symptômes, mais les causes structurelles restent intactes.

L'alternative aux prescriptions standard est complexe et exige une patience rare dans le monde des affaires actuel. Elle commence par un diagnostic approfondi qui identifie non seulement les symptômes évidents, mais aussi les liens systémiques sous-jacents. Elle exige une volonté d'accepter des vérités dérangeantes et de remettre en question les principes sacrés. Elle exige une stratégie personnalisée, élaborée à partir des forces, des faiblesses et des opportunités spécifiques de l'organisation.

Cette approche est non seulement plus longue, mais aussi plus risquée. Les solutions standards ont l'avantage d'avoir fait leurs preuves ailleurs, ce qui offre une certaine sécurité. Les solutions personnalisées doivent d'abord être développées et testées, ce qui est source d'incertitude. De nombreuses organisations évitent ce risque et préfèrent utiliser des approches familières, même si les chances de succès sont minces.

Transformation structurelle versus lutte tactique contre les incendies

La différence fondamentale entre une gestion de crise réussie et une gestion de crise ratée réside dans la distinction entre action stratégique et action tactique. Le leadership stratégique consiste à anticiper l'action, à créer et allouer proactivement des ressources et à positionner les autres pour réussir. Le leadership tactique consiste à agir pendant l'action et à gérer les ressources dans le cadre de l'exécution des plans. Le leadership de crise exige les deux simultanément.

La plupart des organisations sont structurellement conçues pour exceller dans le domaine tactique. Elles disposent de processus d'exécution, de systèmes de suivi et de mesures incitatives pour atteindre leurs objectifs. Ce qui manque souvent, c'est la capacité stratégique de penser au-delà de l'exécution immédiate et de se poser des questions fondamentales : faisons-nous les bonnes choses ? Résolvons-nous les bons problèmes ? Investissons-nous dans les capacités dont nous aurons besoin dans cinq ou dix ans ?

Cette négligence stratégique a des raisons structurelles. La réflexion stratégique ne produit pas de résultats immédiats et mesurables. Une bonne décision stratégique peut ne porter ses fruits que des années plus tard. Dans une culture qui récompense les résultats trimestriels, la réflexion stratégique est systématiquement sous-estimée. Les dirigeants qui investissent du temps dans la planification stratégique le font au détriment de leurs indicateurs de performance à court terme.

Le problème s'aggrave lorsque les organisations entrent en crise. En situation de crise, la pression d'agir immédiatement s'accroît. La réflexion stratégique est perçue comme un luxe inabordable. Au lieu de cela, la gestion tactique des crises prend le dessus. Cette réaction est compréhensible, mais souvent contre-productive. La réflexion stratégique est particulièrement importante en situation de crise, car les décisions sont prises dans l'incertitude et sous la pression du temps, et ont des conséquences considérables.

Le défi consiste à gérer simultanément ces deux niveaux. Les organisations doivent être capables de répondre aux problèmes aigus sans perdre de vue la perspective à long terme. Elles doivent être capables d'éteindre les incendies tout en s'efforçant de rendre le bâtiment ignifuge. Cela nécessite une structure organisationnelle différenciée, où différentes équipes interviennent sur des horizons temporels différents.

Certaines organisations progressistes ont commencé à institutionnaliser cette séparation. Elles créent des unités distinctes pour l'innovation stratégique, à l'abri des exigences de performance à court terme des opérations. Elles mettent en œuvre des prévisions glissantes au lieu de budgets annuels rigides pour s'adapter avec plus de flexibilité au changement. Elles définissent des indicateurs qui mesurent le renforcement des capacités à long terme, et pas seulement les résultats à court terme.

Le prix de l’ignorance : les conséquences à long terme des décisions à courte vue

Les conséquences des erreurs de gestion décrites ci-dessus ne sont ni abstraites ni théoriques. Elles se manifestent par des dommages économiques mesurables qui affectent les entreprises, les secteurs et des économies entières. Le prix à payer pour ne pas comprendre Neijuan, traiter les symptômes plutôt que les causes et rester en mode pompier est extrêmement élevé.

Au niveau des entreprises, cette combinaison de pratiques dysfonctionnelles entraîne une érosion progressive de leur compétitivité. Les entreprises réactives perdent leur capacité d'innovation. Elles deviennent des preneurs de prix sur des marchés qu'elles dominaient autrefois. Leurs meilleurs talents migrent vers des concurrents plus agiles. Leurs structures de coûts augmentent tandis que leurs marges diminuent. À un moment donné, elles atteignent le point où elles deviennent des entreprises zombies : formellement encore existantes, mais économiquement non viables.

À l'échelle sectorielle, ces dynamiques peuvent dégénérer en crises systémiques. Si une masse critique d'entreprises d'un secteur tombe simultanément dans le piège de Neijuan, une course vers le bas s'ensuit, à laquelle nul ne peut échapper. L'ensemble du secteur devient non rentable, les investissements se tarissent et l'innovation stagne. De nouvelles technologies ou de nouveaux modèles économiques issus d'autres secteurs ou régions supplantent les acteurs établis.

L'industrie automobile en est un exemple actuel. Pendant des décennies, les entreprises ont optimisé leurs moteurs à combustion tout en ignorant les signes d'électrification. Lorsque la transformation est devenue inévitable, les constructeurs établis étaient mal positionnés. Ils sont désormais confrontés à une surcapacité dans des installations de production obsolètes, à des coûts de transition élevés et à des concurrents innovants capables de fonctionner sans les contraintes héritées du passé.

Au niveau macroéconomique, la dynamique du Neijuan peut conduire à des périodes prolongées de faible croissance, voire à des spirales déflationnistes. Le Japon après la bulle économique des années 1990 en est l'exemple classique. La Chine semble actuellement suivre une trajectoire similaire, avec des répercussions potentiellement graves pour l'économie mondiale, puisqu'elle représente désormais plus d'un tiers de la production industrielle mondiale.

La dimension mondiale ne doit pas être sous-estimée. Dans une économie mondiale étroitement intégrée, la Chine exporte ses excédents de capacité et engendre la déflation. Les fabricants chinois vendent leurs produits sur les marchés mondiaux à des prix que les fournisseurs locaux ne peuvent égaler. Cela exerce une pression sur les entreprises du monde entier pour qu'elles réduisent leurs coûts, ce qui, à son tour, pèse sur les salaires et l'investissement. S'ensuit une guerre des prix mondiale dont tout le monde est perdant, sauf les consommateurs, qui bénéficient de prix bas à court terme.

Mais même pour les consommateurs, cet avantage est trompeur. Les bas prix engendrés par une concurrence destructrice s'accompagnent d'une stagnation, voire d'une baisse, des salaires, de la précarité de l'emploi et d'une baisse de la qualité des produits. L'avantage à court terme des produits bon marché est largement compensé par l'incertitude économique à long terme.

La question n'est pas de savoir si, mais quand et comment corriger cette dynamique. Le gouvernement chinois a commencé à prendre des mesures contre Neijuan, mais celles-ci sont timides et incohérentes. Des réductions de capacité sont réclamées, mais parallèlement, des licenciements massifs sont évités pour des raisons de stabilité sociale. La guerre des prix est critiquée, mais les contrôles directs des prix sont inefficaces et difficiles à appliquer.

Les gouvernements occidentaux réagissent par des mesures protectionnistes : droits de douane sur les véhicules électriques, les panneaux solaires et d’autres produits chinois. Ces mesures peuvent protéger certaines industries à court terme, mais elles ne résolvent pas le problème sous-jacent. Elles ne font que ralentir la propagation mondiale de la crise tout en réduisant l’efficacité de l’économie mondiale.

La véritable solution se trouve au niveau des entreprises elles-mêmes. Elles doivent apprendre à reconnaître les dynamiques neijuan avant qu'elles ne deviennent irréversibles. Elles doivent développer la discipline nécessaire pour distinguer les problèmes structurels des problèmes cycliques et réagir en conséquence. Elles doivent trouver le courage d'accepter les difficultés à court terme si cela garantit leur pérennité. Et elles doivent cultiver la capacité d'apprentissage organisationnel qui leur permet d'apprendre de leurs erreurs au lieu de les répéter.

Cela exige bien plus que de nouvelles méthodes de management ou de nouveaux cadres de conseil. Cela exige une transformation fondamentale de la culture d'entreprise, des systèmes d'incitation et de la manière dont la réussite est définie et mesurée. Cela exige des dirigeants prêts à poser des questions délicates et à accepter des réponses encore plus délicates. Cela exige des organisations qui privilégient la réflexion structurelle à la gestion tactique des crises.

Les entreprises qui parviendront à cette transformation seront les gagnantes des décennies à venir. Celles qui continueront de lutter contre les symptômes, de recourir à des solutions standard et de rester en mode pompier deviendront des études de cas dans les futurs manuels de management sur l'échec organisationnel.

☑️ Notre langue commerciale est l'anglais ou l'allemand

☑️ NOUVEAU : Correspondance dans votre langue nationale !

Konrad Wolfenstein

Je serais heureux de vous servir, vous et mon équipe, en tant que conseiller personnel.

Vous pouvez me contacter en remplissant le formulaire de contact ou simplement m'appeler au +49 89 89 674 804 (Munich) . Mon adresse e-mail est : wolfenstein ∂ xpert.digital

J'attends avec impatience notre projet commun.

☑️ Accompagnement des PME en stratégie, conseil, planification et mise en œuvre

☑️ Création ou réalignement de la stratégie digitale et digitalisation

☑️ Expansion et optimisation des processus de vente à l'international

☑️ Plateformes de trading B2B mondiales et numériques

☑️ Pionnier Développement Commercial / Marketing / RP / Salons

Bénéficiez de la vaste expertise de Xpert.Digital, quintuple, dans une offre de services complète | R&D, XR, RP et optimisation de la visibilité numérique - Image : Xpert.Digital

Xpert.Digital possède une connaissance approfondie de diverses industries. Cela nous permet de développer des stratégies sur mesure, adaptées précisément aux exigences et aux défis de votre segment de marché spécifique. En analysant continuellement les tendances du marché et en suivant les évolutions du secteur, nous pouvons agir avec clairvoyance et proposer des solutions innovantes. En combinant expérience et connaissances, nous générons de la valeur ajoutée et donnons à nos clients un avantage concurrentiel décisif.

En savoir plus ici :

• Utilisez l'expertise 5x de Xpert.Digital dans un seul forfait - à partir de seulement 500 €/mois