Stratégie Océan Bleu – stratégie océan bleu et rouge

Stratégie Océan Rouge avec compétition, combat et concurrents – Image : Leremy|Shutterstock.com

La stratégie Océan Bleu est une méthode permettant de développer des modèles commerciaux rentables à long terme dans le domaine de la gestion stratégique : l'idée de base est que ce n'est que grâce au développement de marchés innovants et nouveaux que les grandes masses de clients et de non-clients se différencient réellement. et les avantages pertinents qu'offre « Océans Bleus », un succès durable peut être obtenu. Cet objectif doit être atteint, entre autres, en réduisant la concurrence, en acquérant de nouveaux clients et en optimisant les structures de coûts.

Courbes de valeurs

Premièrement, une courbe de valeur est créée pour un marché ou une industrie afin de clarifier les éléments fondamentaux qui le caractérisent du point de vue des clients et des non-clients. Les caractéristiques importantes peuvent, par exemple, être des attributs de base importants et hautement compétitifs ou des moteurs d'investissement de la part des concurrents. La courbe de valeur d'une entreprise est visualisée avec la courbe de valeur de la concurrence actuelle et potentielle.

Les courbes de valeur au sein d'un groupe stratégique (par exemple, fournisseurs premium et fournisseurs low-cost) sont généralement interchangeables et représentent une norme industrielle.

En modifiant les éléments centraux précédemment définis, les courbes de valeurs peuvent être modifiées de manière permanente. Il existe quatre mesures pour redéfinir les éléments fondamentaux :

Élimination
Quels facteurs doivent être éliminés ? Les considérations des clients en matière d'avantages peuvent changer radicalement, nécessitant l'élimination de certains composants d'un produit.

Réduction
Que peut-on réduire radicalement ? Trop de différenciation fait grimper les coûts et peut submerger les clients.

Augmenter
Quels éléments du produit doivent être élevés au-dessus des normes de l'industrie ?

Création
Quels composants d'un produit doivent être réinventés ? En modifiant les éléments fondamentaux d’une courbe de valeur, de nouveaux modèles économiques devraient pouvoir être développés.

mise en œuvre

Deux aspects doivent être pris en compte lors de la mise en œuvre :

1. Surmonter les obstacles organisationnels (gestion des points de basculement)
2. Intégrer la mise en œuvre dans la stratégie

Océan rouge contre océan bleu – Image : Whale Design|Shutterstock.com

Stratégie Océan Rouge

• Concurrence sur le marché existant
• Battre la compétition
• Utiliser la demande existante
• Lien direct entre les avantages et les coûts
• Alignement de l'ensemble du système d'activités de l'entreprise avec la décision stratégique de différenciation ou de faibles coûts

Stratégie Océan Bleu

• Création de nouveaux marchés
• Évitez la concurrence
• Exploiter une nouvelle demande
• Éliminer le lien direct entre les avantages et les coûts
• Orientation de l'ensemble du système d'activités de l'entreprise vers la différenciation et les faibles coûts

Vin de queue jaune

Si ce n’est pas l’exemple le plus ancien, l’exemple le plus utilisé est probablement celui d’un producteur de vin australien. L’entreprise était coincée au milieu et n’a donc pas pu s’établir correctement sur le marché. En adaptant le vin à une boisson alcoolisée facile à boire, en réduisant la qualité à des prix plus élevés, l'entreprise a été sauvée. Le nouveau groupe cible n'était plus les buveurs de vin qui exigent la qualité et le corps du vin, mais plutôt les buveurs de bière qui souhaitent simplement consommer de l'alcool.

Cela signifie qu'un nouveau marché s'est ouvert et que l'entreprise a éliminé le marché de la bière.

Coincé au milieu : L’entreprise est trop petite pour rivaliser avec les leaders du marché et trop grande pour exploiter le créneau des spécialistes.

Compagnies aériennes du sud-ouest

L’exemple le plus ancien est probablement celui de la compagnie low-cost Southwest Airlines, qui s’est tournée vers des secteurs alternatifs et a créé de nouveaux avantages pour les clients potentiels. Southwest Airlines s'est positionnée comme un concurrent des voitures, et non des autres compagnies aériennes, et a adapté sa stratégie aux besoins émergents :

• Prix ​​réduits en raison de la suppression de services supplémentaires
• Amélioration des horaires d’enregistrement et de la fréquence de départ
• Permet au client de voyager à grande vitesse (avion) ​​à petit prix (comparable à la voiture)

Une redéfinition de l'offre a ici eu lieu. Le client est le voyageur quotidien, pas seulement le voyageur d'affaires ou de loisirs.

Le magasin du corps

Un autre exemple frappant est le concept de The Body Shop, qui a créé de nouveaux avantages fonctionnels et émotionnels dans l'industrie cosmétique. L'apparence habituellement glamour des entreprises de cosmétiques a été ignorée dans le concept d'atelier de carrosserie. The Body Shop se démarque par son aspect fonctionnel, ses prix réduits et son packaging sans prétention. L'accent a été mis davantage sur les ingrédients naturels, les modes de vie sains et les préoccupations éthiques. The Body Shop a ainsi touché une nouvelle clientèle et a pu réaliser des économies de coûts très importantes (environ 85 % des coûts grâce à l'emballage et à la publicité).

Nintendo

Un exemple plus récent de stratégie de l'océan bleu est le succès de la console de jeu Nintendo Wii, qui a été développée pour un nouveau public de jeux vidéo. Avec un concept de contrôle utilisant des capteurs de mouvement, Nintendo évite la concurrence en matière de graphisme et de puissance de calcul d'autres consoles telles que la Xbox de Microsoft ou la PlayStation de Sony.

Nespresso

Un autre exemple est l'introduction du système de café Nespresso par l'entreprise alimentaire Nestlé.

Cirque du soleil

Le Cirque du Soleil s'est créé un nouveau marché dans le domaine des compétitions de cirque. La particularité la plus évidente est que contrairement aux cirques classiques, aucun animal n’est présenté. L'accent est plutôt mis ici sur l'artiste et la combinaison d'éléments de divertissement tels que l'opéra, le ballet et la musique rock. La musique est jouée exclusivement en live. Le groupe cible n'est plus principalement constitué de familles avec enfants, mais plutôt d'adultes prêts à payer un prix d'entrée proportionnellement plus élevé pour un divertissement de haute qualité.

Stratégie Océan Bleu – Image : Whale Design|Shutterstock.com

Blue Ocean Strategy est un livre de 2004 de W. Chan Kim et Renée Mauborgne, tous deux professeurs à l'INSEAD, une école de commerce privée fondée en 1957 et dont le siège est en France. C'est aussi le nom de la théorie du marketing décrite dans le livre et est initialement appelée innovation de valeur. Sur la base d'études empiriques sur une période de 15 ans, l'analyse de plus de 100 entreprises leaders nous a permis de trouver des exemples d'entreprises qui ont ouvert de nouveaux sous-marchés jusqu'alors inexploités et ont ainsi rendu inutile la concurrence antérieure.

Ils affirment que ces évolutions stratégiques créent de la valeur pour l’entreprise, ses acheteurs et ses employés tout en libérant une nouvelle demande et en rendant la concurrence inutile. Le livre présente des cadres et des outils analytiques qui améliorent la capacité d'une entreprise à créer et à conquérir systématiquement des « océans bleus », de nouveaux domaines de marché inexplorés. Une édition augmentée du livre a été publiée en 2015, tandis qu'une suite intitulée Blue Ocean Shift a été publiée en 2017.

La première partie présente les concepts clés de la stratégie Blue Ocean, y compris l'innovation de valeur - la recherche simultanée de la différenciation et de faibles coûts - ainsi que les outils et cadres analytiques clés tels que l'aperçu de la planification stratégique et le cadre en quatre actions. Le cadre en quatre actions aide à éliminer le compromis entre différenciation et faibles coûts au sein d’une organisation. Le cadre de quatre actions comprend les éléments suivants :

Augmenter : il s'agit de savoir quels facteurs au sein d'une industrie doivent être soulevés en termes de normes de produit, de prix ou de service.

Éliminer : il s'agit des domaines d'une entreprise ou d'un secteur qui pourraient être complètement éliminés pour réduire les coûts et créer un marché entièrement nouveau.

Réduire : il s'agit d'identifier les domaines du produit ou du service d'une entreprise qui ne sont pas essentiels mais qui jouent un rôle important dans votre secteur, par ex. B. le coût de production d'un matériau particulier pour un produit pourrait être réduit. On peut donc le réduire sans l’éliminer complètement.

Créer : Cela amène les entreprises à innover dans leurs produits. En créant un produit ou un service entièrement nouveau, une entreprise peut créer son propre marché en se différenciant de la concurrence.

Dans la deuxième partie, les quatre principes de formulation de la stratégie Océan Bleu sont décrits. Ces quatre principes de formulation expliquent comment une entreprise peut créer des océans bleus en regardant au-delà des six frontières conventionnelles de la concurrence (Six Paths Framework), réduire ses risques de planification en suivant les quatre étapes de visualisation de la stratégie, créer une nouvelle demande en exploitant les trois niveaux de non-clients et met sur le marché une idée d'océan bleu commercialement viable en équilibrant la valeur inégalée d'une offre avec une tarification stratégique et un coût cible, et en surmontant les obstacles à l'adoption. À l’aide de nombreux exemples issus de divers secteurs, le livre montre comment sortir de la pensée stratégique compétitive (structuraliste) traditionnelle et augmenter la demande et les profits de l’entreprise et de l’industrie en utilisant la pensée stratégique de l’océan bleu (reconstructionniste). Les quatre principes sont les suivants :

• Création d'un espace de marché incontesté en réorganisant les frontières du marché
• Concentrez-vous sur la situation dans son ensemble
• Développez-vous dans de nouveaux espaces de marché au-delà de la demande et de l’offre existantes
• Trouver le bon ordre stratégique

La troisième et dernière partie décrit les deux principes de mise en œuvre les plus importants de la Stratégie Océan Bleu, notamment le leadership Tipping Point et les processus équitables. Ces principes d’exécution sont essentiels pour permettre aux dirigeants de surmonter les quatre principaux obstacles organisationnels qui peuvent empêcher l’exécution même des meilleures stratégies. Les quatre principaux obstacles comprennent les obstacles cognitifs, de ressources, de motivation et politiques qui empêchent les personnes impliquées dans la mise en œuvre de la stratégie de reconnaître la nécessité de rompre avec le statu quo, de trouver les ressources nécessaires pour mettre en œuvre la nouvelle stratégie, les employés de gagner la mise en œuvre de la nouvelle stratégie. stratégie et surmonter les puissants intérêts particuliers qui pourraient bloquer le changement.

Dans le livre, les auteurs attirent l'attention de leurs lecteurs sur la corrélation des réussites dans différentes industries et sur la formulation de stratégies qui fournissent une base solide pour un succès non conventionnel - une stratégie appelée « Stratégie de l'océan bleu ». Contrairement à la « Stratégie de l'océan rouge », l'approche commerciale conventionnelle dérivée de l'organisation militaire pour vaincre la concurrence, la « Stratégie de l'océan bleu » tente d'équilibrer l'innovation avec les avantages, les prix et les coûts. Le livre se moque du phénomène du choix conventionnel entre différenciation produit/service et réduction des coûts, mais suggère plutôt que la différenciation et la réduction des coûts peuvent être obtenues simultanément.

Les auteurs demandent aux lecteurs : « Quelle est la meilleure unité d’analyse pour une croissance rentable ? » Entreprise? Industrie ? » – une question fondamentale sans laquelle toute stratégie de croissance rentable n’a aucun sens. Les auteurs utilisent des idées originales et pratiques pour affirmer que ni l’entreprise ni l’industrie ne constituent la meilleure unité d’analyse pour une croissance rentable ; c’est plutôt le mouvement stratégique qui crée « l’océan bleu » et une haute performance durable. Le livre examine les expériences d'entreprises de secteurs aussi divers que l'horlogerie, le vin, le ciment, l'informatique, l'automobile, le textile, les machines à café, les compagnies aériennes, la vente au détail et même le cirque, pour répondre à cette question fondamentale, en s'appuyant sur l'argument selon lequel « l'innovation de valeur » est la pierre angulaire d’une stratégie Océan Bleu. L’innovation de valeur est nécessairement l’orientation de l’innovation sur les bénéfices, les prix et les coûts. Cela crée un espace de marché incontesté et rend la concurrence inutile. Les nouveaux chapitres de l'édition augmentée du livre abordent la question de savoir comment développer et aligner les trois propositions stratégiques de valeur, de profit et de personnes, et comment maintenir et renouveler la stratégie Blue Ocean au niveau commercial et de l'entreprise et comment évitez les pièges de l'océan rouge qui maintiennent les entreprises ancrées dans le marché existant alors même qu'elles tentent de créer de nouveaux espaces de marché.[7] La section suivante explique en détail le concept qui sous-tend le livre.

De nombreux concepts clés du livre ont déjà été abordés dans Competing For The Future de Gary Hamel et CK Prahalad, publié en 1996. Les auteurs encouragent les managers à aménager de nouveaux espaces marketing, qu’ils appellent espaces blancs, pour « créer et dominer de nouvelles opportunités ».