Stratégie Océan Bleu – Stratégie de l'Océan Bleu et de l'Océan Rouge

Stratégie Océan Rouge : concurrence, lutte et concurrents – Image : Leremy|Shutterstock.com

La stratégie Océan Bleu est une méthode de gestion stratégique visant à développer des modèles économiques durablement rentables. Son principe fondamental repose sur la conviction qu'un succès durable ne peut être atteint qu'en créant de nouveaux marchés innovants offrant des avantages véritablement différenciateurs et pertinents – les « Océans Bleus » – à un large public, clients ou prospects confondus. Pour y parvenir, il convient notamment d'éliminer la concurrence non significative, d'acquérir de nouveaux clients et d'optimiser les structures de coûts.

courbes de valeur

On commence par établir une courbe de valeur pour un marché ou un secteur afin d'identifier les éléments clés qui le caractérisent du point de vue des clients et des non-clients. Parmi ces caractéristiques importantes figurent, par exemple, les attributs fondamentaux significatifs et très concurrentiels, ou encore les facteurs d'investissement des concurrents. La courbe de valeur de l'entreprise est ensuite visualisée en parallèle avec celles de ses concurrents actuels et potentiels.

Les courbes de valeur au sein d'un groupe stratégique (par exemple, fournisseurs haut de gamme vs fournisseurs économiques) sont généralement interchangeables et reflètent une norme sectorielle.

Les courbes de valeur peuvent être modifiées de façon permanente en changeant les éléments de base précédemment définis. Il existe quatre façons de redéfinir ces éléments :

Élimination :
Quels facteurs faut-il supprimer ? Les critères d’appréciation des clients concernant les avantages peuvent évoluer considérablement ; il peut donc être nécessaire d’éliminer certains éléments d’un produit.

Réduction :
Que peut-on réduire drastiquement ? Une différenciation excessive fait grimper les coûts et peut submerger les clients.

Amélioration :
Quels éléments du produit doivent être améliorés au-delà des normes de l'industrie ?

Création :
Quels éléments d’un produit doivent être repensés ? En modifiant les éléments clés de la courbe de valeur, de nouveaux modèles économiques devraient pouvoir être développés.

Mise en œuvre

Deux aspects doivent être pris en compte lors de la mise en œuvre :

1. Surmonter les obstacles organisationnels (gestion des points de basculement)
2. Intégrer la mise en œuvre dans la stratégie

Océan rouge contre océan bleu – Image : Whale Design | Shutterstock.com

Stratégie de l'océan rouge

• La concurrence sur le marché existant
• Surpassez la concurrence
• Exploiter la demande existante
• Relation directe entre les avantages et les coûts
• Alignement du système global d'activités commerciales avec la décision stratégique de différenciation ou de réduction des coûts

Stratégie Océan Bleu

• Création de nouveaux marchés
• Évitez la concurrence
• Développer une nouvelle demande
• Rompre le lien direct entre avantages et coûts
• Aligner l'ensemble du système d'activités commerciales sur la différenciation et la réduction des coûts

Vin Yellow Tail

Si ce n'est l'exemple le plus ancien, c'est certainement celui d'un producteur de vin australien. L'entreprise se trouvait dans une position intermédiaire et, de ce fait, incapable de s'imposer sur le marché. En transformant son vin en une boisson alcoolisée facile à boire, en réduisant la qualité tout en augmentant les prix, elle a réussi à se sauver. La nouvelle cible n'était plus les amateurs de vin exigeants en termes de qualité et de structure, mais les consommateurs de bière qui souhaitaient simplement consommer de l'alcool.

Cela a ouvert un nouveau marché, ou plutôt, l'entreprise s'est engagée dans une stratégie de déplacement au sein du marché de la bière.

Coincée au milieu : l'entreprise est trop petite pour rivaliser avec les leaders du marché et trop grande pour exploiter le créneau des spécialistes.

Southwest Airlines

L'exemple le plus ancien est sans doute celui de la compagnie aérienne à bas prix Southwest Airlines, qui a su s'adapter à d'autres secteurs d'activité et créer de la valeur pour ses clients potentiels. Southwest Airlines s'est positionnée comme un concurrent de l'automobile, et non des autres compagnies aériennes, et a adapté sa stratégie aux besoins qui en ont découlé

• Prix ​​réduits grâce à la suppression des services supplémentaires
• Amélioration des temps d'enregistrement et de la fréquence des départs
• Il permet au client de voyager à grande vitesse (avion) ​​à un prix bas (comparable à celui d'une voiture)

Cela représente une redéfinition du service proposé. Le client est désormais le voyageur ordinaire, et non plus seulement le voyageur d'affaires ou de loisirs.

The Body Shop

Un autre exemple marquant est le concept de The Body Shop, qui a introduit une nouvelle valeur fonctionnelle et émotionnelle dans l'industrie cosmétique. The Body Shop s'est démarqué de l'image souvent glamour des grandes entreprises de cosmétiques. Au contraire, la marque a misé sur son approche fonctionnelle, ses prix abordables et ses emballages sans prétention. L'accent a été mis sur les ingrédients naturels, un mode de vie sain et des considérations éthiques. De ce fait, The Body Shop a conquis une nouvelle clientèle et réalisé d'importantes économies (environ 85 % des coûts ont été économisés sur les emballages et la publicité).

Nintendo

Un exemple plus récent de stratégie Océan Bleu est le succès de la console de jeux Nintendo Wii, développée pour un nouveau public cible. Grâce à un système de contrôle basé sur des capteurs de mouvement, Nintendo s'affranchit de la concurrence en matière de graphismes et de puissance de traitement que lui imposent d'autres consoles comme la Xbox de Microsoft ou la PlayStation de Sony.

Nespresso

Un autre exemple est le lancement du système de café Nespresso par la société agroalimentaire Nestlé.

Cirque du Soleil

Le Cirque du Soleil s'est taillé une place de choix sur le marché du cirque. Sa particularité la plus marquante est l'absence d'animaux, contrairement aux cirques traditionnels. L'accent est mis sur l'artiste et la combinaison d'éléments de divertissement tels que l'opéra, le ballet et le rock. La musique est interprétée exclusivement en direct. Le public cible n'est plus principalement composé de familles avec enfants, mais plutôt d'adultes prêts à payer un prix plus élevé pour un spectacle de grande qualité.

Stratégie Océan Bleu – Image : Whale Design | Shutterstock.com

La Stratégie Océan Bleu est un ouvrage publié en 2004 par W. Chan Kim et Renée Mauborgne, tous deux professeurs à l'INSEAD, une école de commerce privée fondée en 1957 et basée en France. Il désigne également la théorie marketing présentée dans le livre, initialement appelée Innovation par la Valeur. S'appuyant sur des études empiriques menées pendant 15 ans et sur l'analyse de plus de 100 entreprises leaders, cette théorie met en lumière des exemples d'entreprises ayant exploité de nouveaux segments de marché jusque-là inexploités, rendant ainsi leurs concurrents traditionnels obsolètes.

Ils affirment que ces initiatives stratégiques créent de la valeur ajoutée pour l'entreprise, ses clients et ses employés, tout en stimulant la demande et en rendant la concurrence obsolète. L'ouvrage présente des cadres d'analyse et des outils permettant à une entreprise de créer et de conquérir systématiquement des « océans bleus », c'est-à-dire des marchés inexplorés. Une édition augmentée a été publiée en 2015, suivie d'une suite, intitulée *Blue Ocean Shift*, en 2017.

La première partie présente les concepts clés de la stratégie Océan Bleu, notamment l'innovation par la valeur (la recherche simultanée de la différenciation et de la réduction des coûts), ainsi que d'importants outils et cadres d'analyse tels que la vue d'ensemble de la planification stratégique et le cadre des quatre actions. Ce dernier permet de résoudre le conflit entre différenciation et réduction des coûts au sein d'une entreprise. Il se compose des éléments suivants :

Amélioration : Il s'agit de déterminer quels facteurs au sein d'un secteur d'activité doivent être améliorés en termes de normes de produit, de prix ou de service.

Éliminer : Il s'agit de déterminer quels secteurs d'une entreprise ou d'une industrie pourraient être complètement éliminés afin de réduire les coûts et de créer un marché entièrement nouveau.

Réduire : Il s'agit d'identifier les aspects d'un produit ou d'un service qui ne sont pas strictement nécessaires, mais qui jouent un rôle crucial dans votre secteur d'activité. Par exemple, le coût de fabrication d'un matériau spécifique pour un produit pourrait être réduit. Il est donc possible de le réduire sans pour autant l'éliminer complètement.

Création : Ce facteur incite les entreprises à innover dans leurs produits. En créant un produit ou un service entièrement nouveau, une entreprise peut se créer son propre marché en se démarquant de la concurrence.

La deuxième partie décrit les quatre principes de la formulation d'une stratégie Océan Bleu. Ces quatre principes expliquent comment une entreprise peut créer des océans bleus en dépassant les six frontières conventionnelles de la concurrence (cadre des Six Chemins), en réduisant les risques liés à sa planification grâce aux quatre étapes de la visualisation stratégique, en créant une nouvelle demande en ciblant les trois niveaux de non-clients, et en commercialisant une idée Océan Bleu viable grâce à l'alignement de la valeur inédite de l'offre avec une tarification stratégique et un coût cible, et en surmontant les obstacles à l'adoption. À travers de nombreux exemples issus de divers secteurs, l'ouvrage démontre comment s'affranchir de la pensée stratégique concurrentielle traditionnelle (structuraliste) et accroître la demande et les profits de l'entreprise et du secteur grâce à une approche stratégique Océan Bleu (reconstructiviste). Les quatre principes sont les suivants :

• Création d'une zone de marché non contestée par la réorganisation des limites du marché
• Concentrez-vous sur l'ensemble
• Pour pénétrer de nouveaux marchés au-delà de l'offre et de la demande existantes
• Trouver la bonne séquence stratégique

La troisième et dernière section décrit les deux principes clés de mise en œuvre de la stratégie Océan Bleu : le leadership décisif et l’équité des processus. Ces principes sont essentiels pour permettre aux dirigeants de surmonter les quatre principaux obstacles organisationnels susceptibles d’entraver la mise en œuvre des meilleures stratégies. Ces obstacles sont d’ordre cognitif, lié aux ressources, motivationnel et politique. Ils empêchent les personnes impliquées dans la mise en œuvre de la stratégie de reconnaître la nécessité de rompre avec le statu quo, de trouver les ressources nécessaires à la mise en œuvre de la nouvelle stratégie, d’obtenir le soutien des employés et de surmonter les puissants intérêts particuliers qui pourraient bloquer le changement.

Dans cet ouvrage, les auteurs attirent l'attention du lecteur sur la corrélation entre les réussites dans divers secteurs et sur l'élaboration de stratégies qui constituent un socle solide pour un succès non conventionnel : la stratégie « Océan Bleu ». Contrairement à la stratégie « Océan Rouge », approche commerciale classique inspirée de l'organisation militaire pour vaincre la concurrence, la stratégie « Océan Bleu » vise à équilibrer innovation, valeur, prix et positionnement par les coûts. L'ouvrage remet en question le choix traditionnel entre différenciation des produits/services et réduction des coûts, et propose plutôt que les deux puissent être atteints simultanément.

Les auteurs interrogent leurs lecteurs : « Quelle est la meilleure unité d'analyse pour une croissance rentable ? L'entreprise ? Le secteur ? » – une question fondamentale sans laquelle toute stratégie de croissance rentable est dénuée de sens. À l'aide d'idées originales et pratiques, ils démontrent que ni l'entreprise ni le secteur ne constituent la meilleure unité d'analyse ; c'est plutôt la démarche stratégique qui crée l'« océan bleu » et assure une performance durable. L'ouvrage examine les expériences d'entreprises issues de secteurs aussi divers que l'horlogerie, le vin, le ciment, l'informatique, l'automobile, le textile, les machines à café, le transport aérien, la distribution et même le cirque, afin de répondre à cette question fondamentale. Il s'appuie sur l'argument selon lequel « l'innovation par la valeur » est la pierre angulaire d'une stratégie océan bleu. L'innovation par la valeur consiste nécessairement à aligner l'innovation sur les avantages, le prix et le coût. Ceci crée un espace de marché non concurrentiel et rend la concurrence superflue. Les nouveaux chapitres de l'édition augmentée expliquent comment développer et aligner les trois propositions stratégiques que sont la valeur, le profit et le capital humain ; comment maintenir et renouveler la stratégie océan bleu aux niveaux opérationnel et corporatif. et comment éviter les pièges de l'océan rouge qui maintiennent les entreprises enracinées dans le marché existant même lorsqu'elles tentent de créer de nouveaux espaces de marché.[7] La ​​section suivante explique en détail le concept sous-jacent du livre.

Bon nombre des concepts clés du livre avaient déjà été abordés dans *Competing For The Future* de Gary Hamel et C.K. Prahalad, publié en 1996. Les auteurs encourageaient les gestionnaires à investir de nouveaux espaces marketing, qu'ils appelaient « espaces blancs », afin de « créer et dominer de nouvelles opportunités ».