« Les PME allemandes veulent retrouver le chemin du succès grâce au marketing et à l’IA » – ou auto-illusion stratégique ?
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Publié le : 29 octobre 2025 / Mis à jour le : 29 octobre 2025 – Auteur : Konrad Wolfenstein
« Les PME allemandes veulent retrouver le chemin du succès grâce au marketing et à l'IA » – ou auto-illusion stratégique ? – Image : Xpert.Digital
L'Association allemande pour la communication industrielle (BVIK) travaille sur les stratégies futures de l'IA.
Un signal d'alarme pour les PME : la compétitivité grâce à des stratégies d'IA intelligentes
L'annonce de l'Association allemande pour la communication industrielle à Heilbronn sonne comme le signal d'un nouveau départ : les PME allemandes souhaitent retrouver le chemin du succès grâce au marketing et à l'IA. D'éminents experts en marketing ont discuté de stratégies concrètes pour exploiter systématiquement l'intelligence artificielle et renforcer leur compétitivité. Mais derrière cette façade d'innovation et d'esprit pionnier se cache un malentendu fondamental qui pourrait entraîner la communication industrielle allemande dans un piège stratégique dangereux.
Renforcer la compétitivité des entreprises est une priorité absolue pour les PME allemandes. L'appel à plus de courage et de créativité a réuni les participants à l'atelier sur l'avenir de l'Association allemande pour la communication industrielle (bvik) au Parc d'innovation en IA IPAI de Heilbronn. « La communication industrielle dans les PME allemandes ouvre une nouvelle voie à l'ère de l'IA », déclare Ramona Kaden, directrice générale de l'association professionnelle bvik. « Les discussions ouvertes et engagées lors de l'atelier sur l'avenir en ont été la preuve. Cela exige une volonté d'innovation, un esprit pionnier et le courage du changement. »
En savoir plus ici :
- bvi k : Le « Baromètre des tendances de la communication industrielle 2026 » sera publié en janvier. L'enquête est actuellement ouverte.
- Hochrhein-Zeitung : Les PME allemandes veulent retrouver le chemin du succès grâce au marketing et à l'IA
L'illusion de l'efficacité : pourquoi les PME allemandes sont au bord de la non-pertinence
Le plus grand risque réside entre l’euphorie de l’IA et l’auto-illusion stratégique.
Cependant, Xpert.Digital estime que ce qui manque à cette discussion est l'examen d'un dilemme conceptuel connu dans la recherche en management moderne sous le nom d'ambidextrie organisationnelle : l'équilibre entre exploitation et exploration. C'est précisément là que se révèle la plus grande faiblesse du débat actuel sur le marketing de l'IA dans les PME allemandes. Les approches présentées se concentrent presque exclusivement sur l'exploitation, c'est-à-dire l'optimisation des processus existants, tandis que l'exploration, c'est-à-dire le développement de modèles économiques et de marchés fondamentalement nouveaux, est largement négligée.
Le dilemme structurel : l'optimisation comme impasse stratégique
Les exemples pratiques de l'atelier de Heilbronn illustrent parfaitement cette problématique. Steffanie Rohr, directrice marketing chez Gretsch Unitas, fabricant de fenêtres, de portes et de technologies de sécurité, souligne le rôle de l'IA comme catalyseur de nouveaux modèles économiques. L'IA permet de mieux comprendre les besoins des clients, les scénarios d'utilisation et le potentiel du marché, ce qui permet de développer des idées pour proposer des services ou des solutions complémentaires au produit principal. Dans l'industrie allemande en particulier, l'accent est souvent mis sur l'optimisation technique des produits. L'IA et un marketing créatif, axé sur les données, peuvent contribuer à élargir cette perspective et à trouver de nouvelles façons d'inspirer les clients sur le long terme et de se démarquer de la concurrence.
Rainer Schopp, directeur marketing chez Harro Höfliger, fabricant de systèmes de production et d'emballage, décrit les avantages pratiques : les outils d'IA améliorent la précision et l'efficacité de nos campagnes. Grâce à l'IA générative, le marketing peut raccourcir le délai entre l'idée initiale d'une campagne et son déploiement. Schopp conseille à ses collègues de rester vigilants, de tester en permanence et de découvrir quels nouveaux outils rendent les processus plus rapides et plus efficaces.
Dominik Heigemeir, directeur de la communication mondiale chez Festo, l'exprime encore plus clairement : idéalement, les clients devraient recevoir une offre dont ils ignoraient même avoir besoin. Les données constituent le fondement de cette approche client personnalisée. Parallèlement, la collecte de données est essentielle pour démontrer la réussite de l'entreprise. La condition préalable est que chaque point de contact client constitue simultanément un point de mesure des données. Cela permet de vérifier systématiquement l'efficacité des campagnes.
Toutes ces affirmations décrivent des stratégies d'exploitation classiques : améliorer les campagnes existantes, réduire les délais de traitement, accroître l'efficacité et cibler précisément les clients. Elles optimisent les processus existants à la perfection. Mais c'est là que réside le problème.
Convient à:
Le piège de l'exploitation : quand l'efficacité devient cécité
En marketing, l'exploitation se concentre sur l'optimisation des campagnes, canaux et processus existants. Elle repose sur l'efficacité, les résultats à court terme, les conversions mesurables et la valorisation des relations clients établies. Cette stratégie est tournée vers le passé, peu risquée et prévisible. Elle repose sur l'hypothèse que les marchés de demain ressembleront fondamentalement à ceux d'aujourd'hui. Elle présuppose que les modèles économiques qui ont fonctionné hier fonctionneront également demain, mais avec une efficacité accrue.
Cependant, cette hypothèse devient de plus en plus dangereuse dans un monde en constante mutation. Les PME allemandes optimisent leurs processus marketing grâce à l'IA à un rythme impressionnant. Des entreprises comme Harro Höfliger raccourcissent le délai de mise sur le marché de leurs campagnes, Festo améliore la collecte de données à chaque point de contact, et Gretsch Unitas développe des services complémentaires autour de produits existants. Autant d'améliorations précieuses.
Mais parallèlement à cette optimisation, des modèles économiques entièrement nouveaux émergent, fondés non pas sur l'amélioration des systèmes existants, mais sur des refontes fondamentales. La numérisation permet des modèles économiques de plateforme qui rendent les chaînes de valeur traditionnelles obsolètes. L'intelligence artificielle crée des interactions clients entièrement nouvelles, qui ne sont plus médiatisées par des humains. Les technologies du métavers offrent des expériences produit immersives qui pourraient rendre les showrooms physiques superflus.
Les PME allemandes risquent de s'optimiser et de perdre leur pertinence. Elles améliorent leurs produits et services existants tandis que de nouveaux marchés émergent autour d'elles, des marchés qu'elles ignorent même. Ce danger est exacerbé par l'engouement actuel pour l'IA, car celle-ci est un outil d'exploitation idéal. L'IA générative crée du contenu plus rapidement, l'analyse prédictive améliore les prévisions et l'automatisation du marketing accroît l'efficacité. Tout cela renforce l'orientation vers l'exploitation sans aborder la dimension exploration.
L'élément manquant : le marketing d'exploration comme impératif stratégique
En marketing, l'exploration, quant à elle, recherche activement de nouveaux modèles économiques, des canaux non conventionnels, des approches client innovantes et des technologies d'avenir. Elle implique des risques plus élevés, exige une culture ouverte d'apprentissage des erreurs et met l'accent sur la croissance à long terme et les innovations de rupture. L'exploration ne vise pas à améliorer l'existant, mais à créer quelque chose de fondamentalement nouveau.
Le concept d'ambidextrie organisationnelle décrit la capacité d'une entreprise à privilégier l'exploitation et l'exploration avec la même priorité. Cette ambidextrie est particulièrement cruciale en marketing, car ce service est traditionnellement considéré comme le dernier à percevoir les changements imminents. Il s'agit d'une erreur de calcul fatale aux conséquences graves.
Le marketing est souvent perçu comme une discipline réactive plutôt que proactive. Les prestataires externes et les équipes internes s'appuient sur des processus établis, tandis que le développement commercial, la production et la logistique sont déjà plus agiles pour répondre aux évolutions du marché. Cette attitude conduit à une détection tardive des baisses de ventes et des fluctuations du marché par le marketing, alors même que c'est précisément là que résident les leviers les plus efficaces pour une détection précoce et un réalignement stratégique.
Le problème réside dans les conflits d'intérêts : les mécanismes établis, tels que le partage des revenus et les accords d'objectifs, privilégient les succès à court terme, tandis que l'exploration exige des processus à long terme. Les équipes d'innovation sont souvent ridiculisées, car elles engagent initialement des coûts au lieu de générer des revenus. Cette tension structurelle conduit à un sous-financement systématique et à une sous-priorité de l'exploration.
Convient à:
Triosmarket comme cadre conceptuel pour le marketing ambidextre
Le concept Triosmarket combine trois approches marketing clés, formant ainsi le cadre d'un marketing ambidextre. Le marketing entrant attire les clients grâce à un contenu pertinent et de qualité. Il repose sur l'optimisation SEO, le marketing de contenu, la génération de leads et le développement de relations durables. Cette approche optimise les relations clients existantes et les processus établis : une exploitation classique.
Le marketing sortant utilise les canaux traditionnels et numériques tels que la télévision, la radio, les réseaux sociaux et la communication ciblée. Il permet une portée rapide et une réponse immédiate du marché. Selon son application, il peut servir à la fois à optimiser les marchés existants et à conquérir de nouveaux groupes cibles, trouvant ainsi un équilibre entre exploitation et exploration.
Le marketing expérimental est au cœur du modèle Triosmarket. Il englobe des campagnes créatives et non conventionnelles, des approches axées sur l'expérience et l'expérimentation délibérée de nouvelles technologies. Celles-ci comprenaient autrefois Internet, le SEO, les réseaux sociaux, et aujourd'hui le métavers, la personnalisation assistée par l'IA et les technologies immersives. Le marketing expérimental est un domaine quasiment absent des discussions actuelles au sein des petites et moyennes entreprises (PME).
SMarketing connecte harmonieusement les équipes commerciales et marketing, garantissant un transfert efficace des prospects, des objectifs communs et une boucle de rétroaction entre les deux services. Cette intégration est essentielle à la réussite de la mise en œuvre de stratégies ambidextres, car elle évite toute opposition entre le marketing et les ventes.
La restructuration : de pompiers à moteur d'innovation
La mise en place d'une organisation marketing ambidextre nécessite une réorganisation structurelle fondamentale. Selon le principe d'ambidextrie, deux structures parallèles doivent être mises en place. L'unité d'exploitation de l'activité principale optimise les campagnes et les canaux en cours, met en œuvre un marketing à la performance avec des indicateurs clés de performance clairs, accroît l'efficacité grâce à l'automatisation et à l'analyse des données, et mobilise environ 60 à 70 % des ressources.
L'unité d'exploration, véritable laboratoire d'innovation, expérimente de nouvelles technologies telles que l'IA, la réalité augmentée, la réalité virtuelle et le métavers, teste des canaux et formats non conventionnels, élabore de nouvelles propositions de valeur et reçoit 30 à 40 % des ressources. Cette séparation structurelle empêche les opérations quotidiennes de freiner l'innovation, tout en garantissant que les innovations n'émergent pas de nulle part.
Outre l'ambidextrie structurelle, tous les employés doivent être encouragés à développer des compétences exploratoires. Des programmes de formation aux nouvelles technologies et méthodes telles que le Design Thinking et le Lean Startup, des systèmes de rotation permettant aux employés d'alterner entre projets d'exploitation et d'exploration, des systèmes d'incitation récompensant l'innovation à long terme et non pas seulement la performance à court terme, et des budgets d'expérimentation que les équipes peuvent utiliser indépendamment pour les tests sont autant d'éléments nécessaires.
Le succès se mesure à deux niveaux. Les indicateurs d'exploitation incluent le retour sur investissement, les taux de conversion, la valeur vie client et les gains d'efficacité. Les indicateurs d'exploration, quant à eux, mesurent le nombre d'expériences réalisées, les connaissances acquises grâce à la vitesse d'apprentissage, le développement de nouveaux secteurs d'activité et le délai de commercialisation des innovations. Il est crucial de noter que les projets d'exploration ne se mesurent pas à l'aune d'objectifs de chiffre d'affaires à court terme, mais à leur capacité à créer des avantages concurrentiels futurs.
La réalité économique : pourquoi l’exploitation seule est vouée à l’échec
La logique économique qui sous-tend le concept d'ambidextrie est évidente. Les entreprises qui se concentrent exclusivement sur l'exploitation s'optimisent et se retrouvent dans un piège de compétences. Elles s'améliorent sans cesse dans ce qu'elles font déjà, mais perdent la capacité d'en développer de nouvelles. Lorsque les marchés évoluent et que leurs compétences existantes deviennent obsolètes, elles manquent d'adaptabilité.
À l'inverse, une trop grande importance accordée à l'exploration conduit les entreprises à développer de nombreuses idées innovantes, mais à ne les commercialiser qu'en raison du manque de capacités d'exécution nécessaires. Elles génèrent trop d'idées sous-développées sans développer d'expertise spécifique. L'équilibre entre ces deux extrêmes est crucial pour la pérennité de leur activité.
Le débat actuel autour des PME se concentre presque exclusivement sur l'aspect exploitation. Les exemples cités lors de l'atelier BVIK illustrent tous comment l'IA est utilisée pour améliorer les processus existants : ciblage plus précis, cycles de campagne plus courts, communication client sur mesure et efficacité accrue grâce à l'automatisation. Ces améliorations sont toutes précieuses, mais elles ne répondent pas au défi fondamental auquel sont confrontées les PME allemandes.
Ce défi n'est pas avant tout une question d'efficacité, mais de pertinence stratégique. Les PME allemandes ne perdent pas des parts de marché à cause de l'inefficacité de leurs campagnes marketing, mais parce que les marchés sont en pleine mutation. De nouveaux concurrents aux modèles économiques radicalement différents font leur entrée sur le marché. Les plateformes bouleversent la logique de création de valeur. Les relations clients directes, construites au fil des décennies, deviennent obsolètes en raison des intermédiaires numériques.
Chiffres des PME allemandes : un aperçu d'une réalité précaire
Les chiffres sur la situation actuelle des PME allemandes soulignent l'urgence de la situation. Selon une enquête de l'Association allemande des petites et moyennes entreprises (BVMW), 80 % des entreprises interrogées prévoient une accélération de la contraction de l'économie allemande en 2025. Plus de 58 % des PME interrogées anticipent un ralentissement économique. Une PME sur cinq se prépare à une dépression économique.
En 2024, 40 % des entreprises de taille moyenne ont enregistré des pertes de chiffre d'affaires. Quarante pour cent d'entre elles ont indiqué qu'elles prévoyaient d'investir moins en 2025 que l'année précédente. Ces chiffres reflètent non seulement un ralentissement économique, mais aussi une incertitude fondamentale quant à la viabilité future des modèles économiques existants.
L'indice PME de la KfW affiche une tendance positive pour mai 2025, pour la première fois depuis deux ans. Cependant, cette légère reprise ne doit pas occulter le fait que des problèmes structurels persistent. L'écart entre les petites et les grandes entreprises se creuse. Si les grandes entreprises ont continuellement accru leur productivité depuis la crise économique et financière de 2008, les petites et moyennes entreprises (PME) accusent un retard. L'écart se creuse.
La numérisation et l'automatisation sont des facteurs déterminants. Ces dernières années, de nombreuses petites et moyennes entreprises (PME) n'ont pas réussi à adapter leurs modèles économiques et leurs produits à l'économie numérique. Les processus, les structures organisationnelles et les réseaux de coopération obéissent encore trop souvent à des règles d'une époque révolue. Les directions d'entreprise doivent investir en priorité dans le savoir de leurs collaborateurs, car leur survie dans l'économie numérique en dépend. Or, c'est précisément dans ce domaine du capital intellectuel qu'elles accusent un retard par rapport aux entreprises de pays comparables.
Notre expertise européenne et allemande en matière de développement commercial, de ventes et de marketing
Notre expertise européenne et allemande en matière de développement commercial, de ventes et de marketing - Image : Xpert.Digital
Secteurs d'activité : B2B, digitalisation (de l'IA à la XR), ingénierie mécanique, logistique, énergies renouvelables et industrie
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Leadership ambidextre : comment les managers équilibrent efficacité et expérimentation
Leadership ambidextre : comment les managers concilient efficacité et expérimentation – Image : Xpert.Digital
Mise en œuvre de l'IA : entre expérimentation et intégration systématique
Une étude commandée par le ministère fédéral de l'Économie et de l'Action pour le climat révèle que 52 % des PME interrogées en sont encore à la phase expérimentale des applications d'IA. Seules 12 % ont entamé une mise en œuvre systématique, tandis que les experts estiment qu'aucune entreprise n'a encore atteint le stade de l'intégration opérationnelle complète.
Ces chiffres contrastent fortement avec l'énorme potentiel qu'offre l'IA aux petites et moyennes entreprises (PME). Des études montrent que l'utilisation de l'IA pourrait accroître la productivité du secteur manufacturier d'environ 8 %, ce qui correspond à une valeur ajoutée supplémentaire de 56 milliards d'euros. Cependant, ce potentiel reste inexploité, car la mise en œuvre de l'IA se concentre principalement sur des applications d'exploitation.
L'Indice IA pour les PME montre qu'environ un tiers des entreprises utilisent déjà l'IA, que près d'un quart testent ou pilotent actuellement des solutions correspondantes, et qu'un peu plus de 9 % ont pleinement mis en œuvre l'IA. Environ 25 % des entreprises prévoient de commencer ou d'intensifier leur utilisation de l'IA d'ici fin 2025. Parallèlement, environ 43 % n'ont toujours pas de stratégie concrète en la matière.
Les principaux bénéfices attendus résident dans l'efficacité des processus, la réduction des coûts, les gains de productivité, l'amélioration de l'analyse des données et l'optimisation de l'expérience client. Autant d'objectifs d'exploitation. Le développement de modèles économiques fondamentalement nouveaux, l'ouverture de marchés entièrement nouveaux, la refonte radicale de la création de valeur : ces objectifs d'exploration jouent un rôle négligeable dans le débat actuel sur les petites et moyennes entreprises (PME).
Les personnes interrogées ont identifié comme principaux obstacles le manque de connaissances sur les domaines d'application spécifiques, la pénurie de main-d'œuvre qualifiée, l'insuffisance des possibilités de formation et les incertitudes juridiques. Ces obstacles sont réels et doivent être levés. Cependant, ils n'expliquent qu'en partie le retard des PME allemandes dans cette exploration. Le problème le plus fondamental est d'ordre conceptuel.
Convient à:
La dimension culturelle : pourquoi « ne jamais changer un système qui fonctionne » devient un échec.
Le principal obstacle au marketing ambidextre n'est pas technologique, mais culturel. Dans un monde qui évolue plus vite que jamais, de nombreux services marketing sont pris au piège : ils optimisent les processus existants à la perfection tout en négligeant la prochaine évolution majeure du marché. Le mantra « Ne jamais modifier un système en fonctionnement » peut garantir des résultats stables à court terme, mais conduit à une inadéquation stratégique à long terme.
Le marketing devient alors une brigade de pompiers réactive, au lieu de façonner proactivement l'avenir de l'entreprise. Cette perception est particulièrement marquée dans les PME allemandes. Le marketing est perçu comme un centre de coûts, et non comme un moteur de croissance. Les budgets marketing sont réduits lorsque les ventes baissent, alors même que des investissements stratégiques dans de nouveaux marchés et de nouveaux modèles économiques sont précisément ce qui est nécessaire à ce moment-là.
La culture des PME allemandes se caractérise par une approche axée sur l'ingénierie, l'excellence technique et une focalisation sur les produits. Ces atouts majeurs ont contribué à la réussite des PME allemandes depuis des décennies. Cependant, dans un monde où l'innovation des modèles économiques prend le pas sur l'innovation produit, ces atouts peuvent se transformer en faiblesses. L'accent mis sur l'optimisation technique des produits, tel que décrit par Steffanie Rohr de Gretsch Unitas, est caractéristique de cet état d'esprit.
L'IA et le marketing créatif, axé sur les données, peuvent contribuer à élargir cette perspective. Mais cette expansion doit être fondamentale, et non progressive. Il ne suffit pas d'ajouter des services supplémentaires aux produits existants. Cela nécessite une volonté de remettre en question radicalement les modèles économiques existants et d'explorer des pistes entièrement nouvelles.
Répartition des ressources : le principe des soixante à quarante
La mise en œuvre concrète du marketing ambidextre nécessite une allocation claire des ressources. Les recherches en management recommandent d'allouer 60 à 70 % des ressources à l'exploitation et 30 à 40 % à l'exploration. Cette répartition permet de ne pas négliger le cœur de métier tout en allouant des ressources substantielles à l'innovation.
En réalité, la répartition des ressources dans les PME allemandes est généralement de 90 à 10, voire de 95 à 5. La quasi-totalité des ressources est consacrée à l'optimisation des processus existants. Les projets expérimentaux sont financés sur les budgets excédentaires, voire pas du tout. Les équipes d'innovation manquent cruellement de personnel et se disputent chaque centime de financement. Cette répartition des ressources rend l'exploration quasiment impossible.
La raison de cette mauvaise allocation réside dans la logique d'évaluation. Les projets d'exploitation produisent des résultats mesurables à court terme. Ils améliorent le taux de conversion de 3 %, raccourcissent la durée de la campagne de deux semaines et augmentent le retour sur investissement publicitaire de 15 %. Ces résultats peuvent être présentés dans des rapports trimestriels et justifier l'investissement.
Les projets d'exploration, en revanche, ne génèrent pas initialement de revenus mesurables. Ils génèrent des apprentissages, développent des compétences et ouvrent de futurs marchés potentiels. Leur valeur n'apparaît qu'après des années, souvent seulement lorsque les conditions du marché ont fondamentalement changé. Dans un système qui évalue les gestionnaires sur la base d'objectifs trimestriels, de tels projets n'ont aucune chance de réussir.
Convient à:
Compétence en innovation : la vitesse d'apprentissage comme facteur critique de succès
Un indicateur clé de l'exploration est la vélocité d'apprentissage, c'est-à-dire la vitesse à laquelle une organisation apprend. Elle ne mesure pas le chiffre d'affaires généré par un projet, mais plutôt le nombre d'informations précieuses qu'il fournit. Un projet d'exploration peut échouer financièrement et néanmoins réussir s'il génère des apprentissages importants qui amélioreront la réussite des projets futurs.
Cette logique est en contradiction fondamentale avec la culture d'évaluation traditionnelle des PME allemandes. L'échec est perçu comme une défaite, et non comme une opportunité d'apprentissage. Les projets qui ne génèrent pas de revenus sont perçus comme un gaspillage de ressources. Une culture de l'échec intelligent, qui distingue les erreurs productives des erreurs improductives, est quasiment inexistante.
Les erreurs productives sont celles qui génèrent des informations précieuses. Un projet exploratoire révélant l'inefficacité d'un modèle économique particulier est extrêmement précieux : il évite d'importants investissements futurs dans une impasse. Une expérience révélant l'inadéquation d'une nouvelle technologie avec le public cible d'une entreprise permet potentiellement d'économiser des millions de dollars en investissements inutiles.
Les erreurs improductives, en revanche, résultent d'une préparation inadéquate, d'un manque de compétences ou de ressources insuffisantes. Elles auraient pu être évitées et ne génèrent aucun apprentissage utile. Une culture de l'échec intelligent récompense les erreurs productives et pénalise les erreurs improductives. Dans les PME allemandes, cependant, les deux catégories sont traitées de la même manière : comme des échecs.
Le dilemme du leadership : le leadership ambidextre comme compétence essentielle
La mise en œuvre réussie d'un marketing ambidextre exige une nouvelle forme de leadership. Les dirigeants doivent communiquer et incarner une double vision. Ils doivent simultanément exiger l'efficacité et permettre l'expérimentation. Cela exige la capacité de combiner différents styles de leadership.
L'exploitation requiert un leadership transactionnel : des objectifs clairs, un contrôle et des récompenses en cas d'atteinte des objectifs. Les managers doivent garantir l'efficacité des campagnes, le respect des budgets et l'atteinte des indicateurs clés de performance. Ce style de leadership est bien établi et maîtrisé dans les PME allemandes.
L'exploration exige un leadership transformationnel : vision, inspiration, confiance et tolérance à l'échec. Les managers doivent encourager les équipes à prendre des risques et à expérimenter de nouvelles solutions, même lorsque l'issue est incertaine. Ils doivent accepter l'échec comme un élément du processus d'apprentissage et protéger les équipes des sanctions organisationnelles. Ce style de leadership est nettement moins répandu dans les PME allemandes.
La plupart des dirigeants ont tendance à choisir entre deux extrêmes : soit ils sont autoritaires et axés sur l’efficacité, ce qui freine l’innovation ; soit ils sont visionnaires et expérimentaux, ce qui les conduit à négliger l’excellence opérationnelle. Le leadership ambidextre exige la capacité de maîtriser ces deux modes et de les appliquer en situation. Il s’agit d’une compétence essentielle à développer systématiquement.
Le rôle des associations : entre plaidoyer et promotion de l'innovation
L'Association allemande pour la communication industrielle joue un rôle essentiel dans cette transformation. En tant qu'association de défense des intérêts, elle peut influencer le cadre dans lequel évoluent les petites et moyennes entreprises (PME). En tant que plateforme de connaissances, elle peut diffuser les meilleures pratiques et donner plus d'autonomie aux entreprises. En tant que réseau, elle peut faciliter des collaborations impossibles à mettre en place individuellement.
Les premiers résultats du futur atelier, notamment les conclusions de l'enquête, seront publiés en avant-première en décembre. Le Baromètre des tendances de la communication industrielle 2026 paraîtra en janvier. Ces publications ont le potentiel d'orienter le débat et d'influencer l'orientation stratégique de milliers d'entreprises de taille moyenne.
Il est crucial que ces publications abordent non seulement les questions d'exploitation, mais examinent aussi systématiquement la dimension exploration. Elles doivent démontrer comment les entreprises peuvent créer les conditions structurelles et culturelles propices à l'exploration. Elles doivent présenter des exemples d'entreprises ayant réussi à bâtir des structures ambidextres. Elles doivent proposer des indicateurs de réussite de l'exploration.
Le Baromètre des tendances BVIK pour la communication industrielle 2025 montre que l'industrie accorde une importance croissante à l'humain dans sa communication client. Le storytelling conscient est perçu comme un facteur de différenciation clé en marketing B2B, avec 78 % d'accord. La communication client individualisée grâce à l'hyperpersonnalisation devrait devenir une pratique courante pour près de 70 % des participants d'ici trois ans. L'utilisation ciblée des outils d'IA en marketing est déjà promue par près des deux tiers des entreprises interrogées.
Toutes ces évolutions sont positives. Cependant, elles restent largement à exploiter. Le storytelling optimise la communication des propositions de valeur existantes. L'hyperpersonnalisation améliore le ciblage des publics existants. Les outils d'IA améliorent l'efficacité des processus existants. La question fondamentale de la pérennité des modèles économiques existants ne se pose pas.
La dynamique de la concurrence : quand les forces traditionnelles deviennent des faiblesses
Les PME allemandes ne sont plus principalement en concurrence avec d'autres PME, mais avec des plateformes qui poursuivent des logiques de création de valeur totalement différentes. Amazon a débuté comme libraire en ligne et est aujourd'hui un empire mondial du e-commerce et du cloud computing. Son modèle économique repose sur des économies d'échelle, des processus axés sur les données et une stratégie de plateforme intégrant des distributeurs externes.
Ces plateformes ne se contentent pas d'optimiser plus efficacement ; elles jouent un rôle radicalement différent. Elles contrôlent l'accès des clients, collectent des données sur leurs comportements d'achat, exploitent ces données pour des analyses prédictives, proposent des recommandations personnalisées et créent des effets de verrouillage grâce à des écosystèmes. L'entreprise de taille moyenne traditionnelle qui vend par l'intermédiaire de concessionnaires ou en vente directe ne peut rivaliser avec cette logique, quelle que soit l'efficacité avec laquelle elle optimise ses processus marketing.
La solution n'est pas de copier Amazon. Elle consiste à développer des stratégies de plateformes propriétaires qui s'appuient sur les atouts spécifiques des petites et moyennes entreprises (PME). Cela peut impliquer la création de plateformes B2B sectorielles tirant parti de la connaissance du marché et des relations clients. Cela peut impliquer d'investir dans des écosystèmes intégrant des fournisseurs complémentaires. Cela peut également impliquer le développement de services axés sur les données qui vont au-delà du produit physique.
Ce sont toutes des stratégies d'exploration. Elles nécessitent des investissements sans garantie de succès. Leur rentabilité prend des années. Elles exigent des compétences qui ne sont pas forcément présentes au sein de l'entreprise. Mais sans cette exploration, les PME allemandes seront réduites à de simples fournisseurs pour des plateformes qui contrôlent les relations clients et écument les marges.
Mise en œuvre pratique : une feuille de route pour un marketing ambidextre
La mise en œuvre d'un marketing ambidextre nécessite une approche systématique. Les trois premiers mois sont consacrés au diagnostic et à la sensibilisation. L'organisation marketing existante est analysée et la situation actuelle est rigoureusement évaluée. Quel pourcentage des ressources est alloué à l'exploitation par rapport à l'exploration ? Existe-t-il des équipes dédiées à l'innovation et à l'expérimentation ? Les employés disposent-ils d'environ 20 % de leur temps de travail pour des projets exploratoires ? Les managers favorisent-ils une culture ouverte, axée sur l'apprentissage par les erreurs et une vision à long terme ?
En interne, le message est transmis : le marketing n’est pas seulement un pompier en cas de baisse des ventes, mais doit être l’unité d’alerte précoce et d’innovation de l’entreprise. Cette sensibilisation est essentielle, car elle pose les bases de l’acceptation organisationnelle des étapes suivantes.
La réorganisation structurelle s'étend sur quatre à six mois. Basée sur le principe d'ambidextrie, deux structures parallèles sont mises en place. L'unité d'exploitation dédiée à l'activité principale reçoit soixante à soixante-dix pour cent des ressources et se concentre sur l'optimisation des campagnes et des canaux en cours, le marketing à la performance avec des indicateurs clés de performance clairs et l'amélioration de l'efficacité grâce à l'automatisation et à l'analyse des données.
L'unité d'exploration, véritable laboratoire d'innovation, reçoit 30 à 40 % des ressources et expérimente de nouvelles technologies telles que l'IA, la réalité augmentée, la réalité virtuelle et le métavers, teste des canaux et formats non conventionnels et élabore de nouvelles propositions de valeur. Cette séparation structurelle est cruciale, car elle empêche les opérations quotidiennes de freiner l'innovation.
Le pilotage et la mise à l'échelle se déroulent du septième au douzième mois. Le laboratoire d'exploration démarre avec deux ou trois projets pilotes. Parallèlement, les processus d'exploitation sont optimisés. Les premiers enseignements sont recueillis et traduits en ajustements. Une campagne de communication interne explique la nouvelle structure et sa logique sous-jacente. Les expériences réussies sont étendues, les processus de SMarketing sont intégrés, la visibilité externe est renforcée grâce à un leadership éclairé, et les premiers projets clients intégrant un volet exploration sont mis en œuvre.
La deuxième année est une période de maturation. La structure ambidextre s'impose comme la nouvelle norme. L'entreprise développe ses propres méthodologies et outils, adapte son modèle d'acquisition de clients et mesure l'impact à long terme sur sa position sur le marché. À ce stade, l'organisation devrait avoir développé la capacité d'équilibrer en permanence exploitation et exploration.
Les facteurs critiques de succès : ce qui doit fonctionner
La réussite d'un marketing d'exploration ambidextre repose sur plusieurs facteurs clés. Premièrement, un leadership ambidextre est essentiel. Les dirigeants doivent communiquer et incarner une double vision, exigeant à la fois efficacité et ouverture à l'expérimentation, et être capables de combiner différents styles de leadership : transactionnel pour l'exploitation et transformationnel pour l'exploration.
Deuxièmement, des structures distinctes mais interconnectées doivent être mises en place. Cette ambidextrie structurelle doit créer de la flexibilité sans créer de silos. Un échange régulier de connaissances entre les équipes d'exploitation et d'exploration est essentiel pour exploiter les synergies. Les deux unités ne doivent pas s'opposer, mais se compléter.
Troisièmement, un engagement de ressources à long terme est nécessaire. L'exploration exige du temps et de la patience. Les dirigeants doivent être prêts à investir dans des projets qui pourraient ne pas être rentables avant des années. Cette volonté est particulièrement difficile pour les PME allemandes, dont la réflexion est souvent axée sur les résultats trimestriels.
Quatrièmement, il est nécessaire d'instaurer une culture de l'échec intelligent. Il s'agit d'une culture de l'apprentissage qui distingue les échecs productifs des échecs improductifs. L'échec dans les projets exploratoires doit être considéré comme un investissement dans l'apprentissage, et non comme un échec. Cette transformation culturelle constitue peut-être le plus grand défi.
Cinquièmement, la crédibilité externe est essentielle. En tant que modèle économique, le marketing d'exploration ne fonctionne que si l'entreprise qui le propose est elle-même perçue comme innovante. Il est crucial de joindre le geste à la parole. Les entreprises qui souhaitent vendre du marketing d'exploration à leurs clients doivent elles-mêmes être exploratoires.
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Xpert.Digital possède une connaissance approfondie de diverses industries. Cela nous permet de développer des stratégies sur mesure, adaptées précisément aux exigences et aux défis de votre segment de marché spécifique. En analysant continuellement les tendances du marché et en suivant les évolutions du secteur, nous pouvons agir avec clairvoyance et proposer des solutions innovantes. En combinant expérience et connaissances, nous générons de la valeur ajoutée et donnons à nos clients un avantage concurrentiel décisif.
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Du prototype à la production de masse : méthodes de mise à l'échelle pour la commercialisation des innovations
Du prototype à la production en série : méthodes de mise à l'échelle pour les innovations marketing – Image : Xpert.Digital
Les quatre attributs clés du marché : rapidité, automatisation, flexibilité et évolutivité.
Le modèle Triosmarket repose sur quatre attributs clés du marché qui soutiennent la stratégie ambidextre. La rapidité permet un positionnement précoce sur de nouveaux marchés grâce à l'exploration, avant que les concurrents ne réagissent. Les premiers à exploiter avec succès un nouveau canal ou une nouvelle technologie bénéficient d'avantages de pionnier, difficiles à surpasser par la suite.
L'automatisation implique que les processus d'exploitation sont largement automatisés afin de libérer des ressources pour l'exploration. Plus les processus de routine sont efficaces, plus la capacité d'innovation est importante. L'IA joue ici un rôle central, car elle permet une automatisation d'un niveau totalement inédit.
La flexibilité décrit la capacité à passer rapidement de l'exploitation à l'exploration pour s'adapter aux fluctuations du marché. Une organisation maîtrisant ces deux modes peut réagir de manière opportuniste aux opportunités. Elle peut revenir à l'exploitation en cas de turbulences du marché et investir dans l'exploration en période de stabilité.
L'évolutivité permet de transférer rapidement les expériences réussies vers le portefeuille d'exploitation et de les déployer à plus grande échelle. Une technologie testée avec succès au laboratoire d'exploration doit pouvoir être rapidement déployée à plus grande échelle. Cela nécessite des processus standardisés et des protocoles de transfert clairs entre les deux unités.
Ces quatre attributs constituent la base d'un avantage concurrentiel durable sur des marchés dynamiques. Ils permettent aux entreprises d'être à la fois stables et innovantes, efficaces et expérimentales, ciblées et ouvertes. C'est l'essence même de l'ambidextrie.
Convient à:
Se positionner comme leader de l'innovation : montrer, ne pas dire
Les entreprises qui maîtrisent le marketing d'exploration se positionnent comme leaders de l'innovation dans leur secteur. Ce rôle pionnier s'exerce à trois niveaux. Premièrement, par la preuve par l'exemple. Les clients potentiels ne sont pas convaincus par des présentations, mais par des démonstrations concrètes. Présentations de produits immersives dans le métavers, parcours client hyper-personnalisés optimisés par l'IA, formats d'événements innovants grâce au marketing expérimental et approches marketing prédictives basées sur les données : ces innovations visibles attirent l'attention et différencient l'entreprise de la concurrence.
Deuxièmement, grâce à une stratégie Océan Bleu. Le modèle Triosmarket est idéal pour exploiter les océans bleus, des segments de marché inexploités et peu concurrentiels. Alors que les concurrents sur l'océan rouge des réseaux sociaux se disputent l'attention avec des budgets conséquents, le marketing expérimental et les canaux innovants ouvrent de nouvelles opportunités. Parmi les exemples, on peut citer les solutions de métaverse B2B pour les produits complexes, la visualisation intralogistique grâce aux technologies de réalité augmentée (RA) et la qualification plus précise des leads par l'IA.
Troisièmement, grâce à un storytelling ambidextre, la communication client se déroule à deux niveaux. Le message d'exploitation véhicule sécurité et efficacité : nous optimisons vos processus marketing existants, générons des améliorations mesurables du retour sur investissement en quatre-vingt-dix jours et utilisons des méthodes éprouvées et des solutions évolutives. Le message d'exploration véhicule innovation et avenir : nous vous positionnons comme un leader de l'innovation, en vous donnant accès à des technologies que vos concurrents n'utilisent pas encore et en vous assurant un rôle de pionnier avant la saturation du marché.
Cette double approche s'adapte à différents styles de prise de décision. Les personnes qui minimisent les risques sont ciblées par le message d'exploitation, tandis que les visionnaires sont attirés par le message d'exploration. Une offre bien structurée englobe ces deux dimensions et permet aux clients de choisir leur propre voie.
L'alternative dystopique : que se passe-t-il sans exploration ?
Pour illustrer l'urgence, il convient d'envisager une alternative dystopique. Que se passerait-il si les PME allemandes continuaient de se concentrer principalement sur l'exploitation et négligeaient l'exploration ? Les effets à court terme sont initialement positifs. L'efficacité s'améliore, les campagnes gagnent en précision, les taux de conversion s'améliorent et le retour sur investissement progresse. La direction est satisfaite et les rapports trimestriels sont prometteurs.
Mais parallèlement, les conditions du marché évoluent. De nouveaux concurrents aux modèles économiques numériques font leur entrée sur le marché. Les plateformes se positionnent entre les fabricants et les clients. Les relations directes avec les clients s'érodent. Les marges diminuent en raison de la transparence croissante des prix. La concurrence se déplace de la qualité des produits vers l'intégration des systèmes et l'exploitation des données.
L'entreprise traditionnelle de taille moyenne ne perçoit pas ces changements au départ, car tous ses indicateurs sont positifs. Ses campagnes sont plus efficaces que jamais. La fidélité client est élevée. Sa position sur le marché semble stable. Mais les fondements de cette position s'érodent progressivement. Les nouveaux clients optent de plus en plus pour des alternatives numériques. Les clients existants restent fidèles, mais par habitude, et non par conviction.
Lorsque la crise frappe, elle survient brutalement et violemment. Un nouveau concurrent s'empare d'une part de marché significative en quelques mois. Une plateforme devient le canal de vente dominant et impose ses conditions. Une avancée technologique rend les produits existants obsolètes. Il est alors trop tard pour des ajustements progressifs. L'entreprise a désormais besoin de capacités d'exploration qu'elle n'a jamais développées.
Les tentatives de développement de ces compétences sous la pression du temps échouent généralement. L'organisation manque d'expérience en matière d'approches exploratoires. La culture d'entreprise ne tolère pas l'échec. La direction ne sait pas gérer les projets d'exploration. Les employés ont peur du changement. L'entreprise réagit par la panique : elle copie ses concurrents, investit dans des technologies sans stratégie claire, change de direction et réduit ses budgets.
Il en résulte souvent un déclin douloureux. Des parts de marché sont perdues, les marges se contractent, les meilleurs employés quittent l'entreprise et les investisseurs perdent confiance. Dans le pire des cas, cela conduit à l'insolvabilité ou à une vente à prix cassé. Même dans le meilleur des cas, cela entraîne une restructuration longue et coûteuse sur le plan social et économique.
Convient à:
L'opportunité d'une vie : l'IA comme catalyseur du marketing ambidextre
L'ironie de la situation actuelle réside dans le fait que l'IA peut à la fois aggraver le problème et apporter la solution. En tant qu'outil d'exploitation, l'IA est parfaitement adaptée. Elle automatise les processus routiniers, améliore les prévisions, personnalise la communication client et optimise l'allocation budgétaire. Tout cela renforce l'exploitation et la rend encore plus efficace.
Cependant, l'IA peut également servir de catalyseur d'exploration. L'IA générative permet le prototypage rapide de nouveaux formats de communication. L'apprentissage automatique peut identifier des tendances dans les données qui indiquent de nouvelles opportunités de marché. L'analyse prédictive permet d'anticiper les évolutions futures du marché et d'identifier rapidement les axes d'action. Le traitement du langage naturel ouvre la voie à de toutes nouvelles formes d'interaction client.
La question cruciale est de savoir comment l'IA est utilisée. Sert-elle principalement à optimiser les processus existants ou à ouvrir des perspectives fondamentalement nouvelles ? La réponse à cette question déterminera si l'IA pousse les PME allemandes à l'exploitation ou leur permet de s'en libérer et d'explorer.
Le baromètre des tendances BVIK montre que 63 % des entreprises interrogées utilisent déjà des outils d'IA dans leur marketing. C'est encourageant. Mais la question est : à quoi servent ces outils ? S'ils servent principalement à accroître l'efficacité, ils renforcent une approche axée sur l'exploitation. En revanche, s'ils sont également utilisés à des fins d'exploration, ils peuvent devenir un catalyseur de transformation.
Les auteurs de l'étude décrivent l'IA comme une opportunité unique pour les petites et moyennes entreprises (PME). C'est effectivement une opportunité unique, mais seulement si elle est utilisée de manière stratégique. L'IA seule ne constitue pas une solution. Cependant, dans un cadre ambidextre, l'IA peut avoir un effet transformateur.
L'opportunité de façonner l'avenir : le BVIK comme agent de changement
L'Association allemande pour la communication industrielle (Bundesverband Industriekommunikation) a l'opportunité de jouer un rôle central en tant qu'acteur du changement dans cette transformation. Grâce à la publication de son baromètre des tendances, à l'organisation d'ateliers, à l'élaboration de lignes directrices et à la mise en réseau d'exemples de bonnes pratiques, l'association peut orienter le débat et orienter son développement.
Concrètement, cela signifie que les publications et événements futurs devront aborder systématiquement la dimension exploration. Il ne suffit pas de présenter davantage d'exemples de campagnes plus efficaces. Nous avons besoin d'exemples d'entreprises ayant développé avec succès de nouveaux modèles économiques. Nous avons besoin de méthodologies pour structurer les laboratoires d'exploration. Nous avons besoin d'indicateurs pour mesurer le succès de l'exploration.
L'association devrait créer un groupe de travail sur le marketing d'exploration afin d'aborder systématiquement ce sujet. Ce groupe pourrait élaborer un guide pratique pour les entreprises de taille moyenne. Il pourrait lancer et évaluer scientifiquement des projets pilotes. Il pourrait également créer une communauté de pratique où les entreprises pourraient échanger leurs expériences.
Développer des indicateurs de réussite de l'exploration est particulièrement important. Tant que l'exploration est mesurée uniquement par le chiffre d'affaires, elle n'a aucune chance. D'autres dimensions d'évaluation sont nécessaires : vitesse d'apprentissage, délai de commercialisation des innovations, nombre d'expériences réussies, développement de nouvelles compétences et ouverture de nouveaux segments de clientèle. Ces indicateurs doivent être définis, communiqués et intégrés aux systèmes d'évaluation.
La dimension politique : conditions-cadres de l'innovation
La réussite de la transformation des PME allemandes n'est pas seulement une question d'initiative entrepreneuriale, mais aussi de conditions-cadres politiques. L'État peut encourager ou freiner l'exploration. Actuellement, ces conditions-cadres tendent à être préjudiciables.
Le traitement fiscal des dépenses de recherche et développement privilégie l'exploitation à court terme au détriment de l'exploration à long terme. Les programmes de financement sont souvent bureaucratiques et peu enclins à prendre des risques. La réglementation est source d'incertitude, notamment dans le domaine des nouvelles technologies comme l'IA. La pénurie de main-d'œuvre qualifiée complique le développement d'une expertise en exploration.
Des mesures politiques pourraient être mises en œuvre à cet égard. Des incitations fiscales pour la recherche, incluant également des projets exploratoires en marketing. Des programmes de financement simplifiés pour les laboratoires d'innovation. Des « bacs à sable » réglementaires permettant de tester les nouvelles technologies sans incertitude juridique. Des investissements dans l'éducation et la formation pour développer les compétences nécessaires.
La KfW a reconnu que les petites et moyennes entreprises (PME) subissent des pressions. Ses publications sur les PME et la compétitivité soulignent les défis. Cependant, les solutions proposées doivent être plus concrètes. Exiger une plus grande innovation en général ne suffit pas. Des instruments spécifiques sont nécessaires pour promouvoir systématiquement l'exploration.
Une possibilité serait de créer un fonds d'exploration finançant spécifiquement des projets d'innovation marketing. Ce fonds fonctionnerait selon les principes du capital-risque : de nombreux petits investissements avec l'espoir que quelques-uns d'entre eux connaîtront un franc succès. Cela permettrait de répartir les risques tout en permettant de constituer un portefeuille de projets d'exploration.
Une autre possibilité serait de mettre en place des bons d'innovation, qui permettraient aux entreprises de taille moyenne de faire appel à une expertise externe pour leurs projets d'exploration. De nombreuses entreprises de taille moyenne manquent de ressources internes pour l'exploration, mais pourraient tirer profit de collaborations avec des agences, des instituts de recherche ou des startups. Les bons faciliteraient ces collaborations.
Perspectives d'avenir : PME 2030
Si la transformation réussit, les PME allemandes pourraient avoir une toute autre allure en 2030. Elles ne se contenteraient plus de fabriquer des produits, mais de proposer des solutions basées sur les données. Le marketing ne serait plus un centre de coûts, mais un moteur de croissance et d'innovation. Les organisations seraient structurées de manière plus ambidextre, avec des unités dédiées à l'exploration et à l'exploitation.
La culture serait passée d'une aversion au risque à une culture expérimentale. L'échec serait perçu comme une opportunité d'apprentissage, et non comme un échec. Les dirigeants maîtriseraient le leadership ambidextre. Les employés auraient les compétences et la liberté nécessaires à l'exploration. L'allocation des ressources prendrait systématiquement en compte l'exploration.
Les modèles économiques seraient hybrides : le cœur de métier établi serait exploité avec une grande efficacité, tandis que de nouveaux secteurs d’activité seraient développés en parallèle. Les stratégies de plateforme seraient privilégiées, et non combattues. L’économie des données serait comprise et façonnée activement. Les approches écosystémiques permettraient des collaborations impossibles pour des entreprises individuelles.
Les PME allemandes ne réagiraient plus de manière défensive aux évolutions du marché, mais créeraient proactivement de nouveaux marchés. Elles ne chercheraient plus à défendre leurs positions existantes, mais rechercheraient activement de nouvelles opportunités. Elles ne se concentreraient plus principalement sur l'excellence de leurs produits, mais sur l'innovation de leurs modèles économiques.
Cette vision est réalisable, mais elle exige des changements fondamentaux. Elle exige du courage stratégique, des ajustements organisationnels, une transformation culturelle et un soutien politique. Surtout, elle exige de comprendre que l'exploitation seule ne suffit pas, que l'exploration n'est pas une option, mais une nécessité.
Convient à:
L’élément crucial : le temps presse
Le plus grand danger réside dans les retards. Chaque année qui passe sans investissement substantiel en exploration est une année perdue. Les marchés évoluent de manière exponentielle, et non linéaire. Ce qui semble lointain aujourd'hui pourrait bien devenir réalité demain. Les avantages du précurseur se renforcent mutuellement. Ceux qui tardent à entrer dans le jeu sont pénalisés par le marché.
Les PME allemandes ont encore une marge de manœuvre. Leurs atouts – excellence technique, relations clients et connaissance du marché – sont précieux. Mais ces atouts ne suffisent plus. Ils doivent être complétés par de nouvelles compétences : modèles économiques numériques, stratégies de plateformes, économie des données et réflexion écosystémique.
Le communiqué de presse du BVIK annonce que la communication industrielle des PME allemandes réoriente le marché de l'IA. C'est la bonne direction. Cependant, cette réorientation doit être fondamentale et non progressive. Il ne suffit pas de considérer l'IA comme un outil d'amélioration de l'efficacité. Elle doit être appréhendée comme un catalyseur de transformation stratégique.
L'élément manquant dans le débat actuel est un examen systématique du problème de l'exploration-exploitation. Sans cet examen, la transformation de l'IA reste superficielle. Elle optimise l'existant sans façonner l'avenir. Elle prévient le déclin à court terme, mais ne garantit pas la survie à long terme.
Les PME allemandes ont besoin d'un marketing ambidextre. Elles ont besoin d'organisations capables d'optimiser et d'innover simultanément. Elles ont besoin de dirigeants capables de diriger avec leurs deux mains. Elles ont besoin de cultures qui valorisent autant l'efficacité que l'expérimentation. Elles ont besoin de structures qui allient systématiquement exploitation et exploration.
Les prochaines publications du BVIK, le Baromètre des tendances de la communication industrielle 2026, qui paraîtra en janvier, et l'aperçu en décembre, pourraient orienter ce débat. Elles peuvent poser les bases conceptuelles, diffuser les meilleures pratiques, développer des méthodologies et établir des indicateurs. Elles peuvent montrer aux PME allemandes comment sortir du piège de l'exploitation et s'engager vers un avenir ambidextre.
La viabilité future de l'ensemble de la structure économique dépendra de la capacité à saisir cette opportunité. Les petites et moyennes entreprises (PME) allemandes constituent l'épine dorsale de l'économie allemande. Leur succès ou leur échec impacte des millions d'emplois, des milliers de collectivités et des centaines d'industries. La responsabilité est immense. Il est temps d'agir.
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