Pseudo-experts et dumping de l'IA : pourquoi le marché traditionnel du conseil s'effondre

L’ère de l’adaptation est révolue – bienvenue dans l’ère de la réinvention.

Nous sommes à un tournant décisif de l'économie numérique. Ce que vivent actuellement de nombreux prestataires de services, agences et cabinets de conseil n'est pas un simple ralentissement passager du marché ni une fluctuation cyclique. Il s'agit du séisme que représentent les modèles économiques fondamentaux qui s'effondrent sous le poids des bouleversements technologiques et des mécanismes de marché transformés.

Pendant des années, le référencement naturel (SEO), la présence organique sur les réseaux sociaux et les services de conseil généralistes ont été considérés comme les piliers inébranlables de la création de valeur. Mais la réalité de 2025 dresse un tableau brutal : les analyses de Google basées sur l’IA rendent les clics obsolètes, les plateformes de réseaux sociaux ont quasiment monétisé leur portée organique et une multitude de pseudo-experts, s’appuyant sur l’IA, tirent les prix et les standards de qualité vers le bas.

Quiconque s'obstine à miser sur les stratégies d'hier – volume, remises minimales ou attachement à des canaux de distribution obsolètes – s'engage inévitablement dans une spirale descendante. L'équation traditionnelle « plus de services = plus de revenus » est désormais caduque. Désormais, l'intégrité et une véritable expertise deviennent les atouts les plus précieux sur un marché de plus en plus désorienté.

L'analyse qui suit ne se limite pas à un simple constat de la crise ; elle constitue un manifeste stratégique pour en sortir. Elle explique sans détour pourquoi la réduction de l'offre de services n'est pas un recul, mais une étape essentielle de notre évolution. Découvrez pourquoi nous devons abandonner les services axés sur les intrants et comment la spécialisation, associée à une rémunération au résultat, est le seul moyen de préserver la véritable création de valeur humaine dans un monde dominé par l'intelligence artificielle et les contenus synthétiques.

Convient à:

• Quand l'innovation rencontre la résistance : le dilemme structurel de l'ambidextrie organisationnelle | Xpert Business

Comment l'érosion de la véritable création de valeur entraîne un changement de paradigme

La vitesse à laquelle les modèles économiques fondamentaux deviennent obsolètes est sans précédent dans l'histoire économique moderne. Ce qui était considéré comme une chaîne de valeur sûre et pérenne il y a vingt ans est aujourd'hui une approche dépassée. La révolution numérique, initialement une perturbation technologique, est devenue une menace existentielle pour tout modèle économique fondé sur des hypothèses obsolètes. Ce phénomène affecte non seulement les technologies individuelles ou les canaux de marketing, mais l'ensemble des fondements économiques sur lesquels se sont bâtis les cabinets de conseil, les agences et les prestataires de services spécialisés traditionnels.

Ce à quoi nous assistons actuellement n'est pas simplement un changement, mais un effondrement systématique de secteurs d'activité entiers. Les entreprises perdent une part considérable de leur clientèle organique, leurs compétences fondamentales sont remplacées par l'intelligence artificielle et la concurrence est de plus en plus dominée par des pseudo-experts qui rendent presque impossible la distinction entre véritable expertise et connaissances superficielles. Dans ce contexte, les entreprises de services innovantes sont confrontées à un choix crucial : s'adapter, se restructurer et se concentrer sur la création de valeur réelle, ou être emportées par la spirale des guerres des prix.

Convient à:

• Mai 2025 – L'IA mange les clics : après une perte de trafic de 55 %, l'entreprise de médias « Business Insider » doit licencier 21 % de ses effectifs

L’analyse qui suit met en lumière les causes structurelles de cette évolution et explique pourquoi les principaux prestataires de services doivent de plus en plus réduire leur gamme de services afin de maintenir leur intégrité, leur rentabilité et leur pertinence stratégique.

L'effondrement du modèle économique classique des moteurs de recherche : du SEO à la recherche par IA

Depuis plus de vingt ans, le référencement naturel (SEO) est la pierre angulaire des stratégies de marketing digital. Les entreprises ont investi des millions dans le SEO pour générer de la visibilité organique et fidéliser leur trafic. Cette ère ne se termine pas progressivement, mais de façon exponentielle.

La réalité est plus claire que n'importe quelle prédiction : entre janvier et septembre 2025, les principaux sites médias et plateformes en ligne ont subi des pertes de 40 à 80 % de leur trafic organique. HubSpot, longtemps considéré comme une référence en matière de référencement, a perdu entre 70 et 80 % de son trafic organique. CNN a enregistré des baisses comprises entre 27 et 38 %. Il ne s'agit pas de cas isolés, mais des symptômes systémiques d'une mutation profonde de l'économie de la recherche.

La raison réside dans une technologie qui bouleverse la donne : les résumés optimisés par l’IA de Google. Ces résumés, générés par l’IA, apparaissent désormais dans environ 13 % des recherches Google, et ce taux de croissance devrait atteindre 20 à 25 % d’ici fin 2025. En présence de ces résumés, le taux de clics chute de 55 %, passant d’une moyenne de 1,41 % à seulement 0,64 %. Même les requêtes sans résumés optimisés par l’IA subissent des baisses considérables. Par rapport à juin 2024, le taux de clics organiques a globalement diminué de 41 %.

Le paradigme a radicalement changé. Le SEO consistait autrefois à combiner un contenu de haute qualité à une optimisation technique pour améliorer le positionnement. Aujourd'hui, le positionnement est devenu presque insignifiant. Une entreprise peut se classer première et ne recevoir aucun trafic, car le résumé IA a déjà répondu à la question, directement dans les résultats de recherche. Les clics ne sont plus nécessaires.

Il s'agit d'un problème structurel, et non conjoncturel. Si Google traite quotidiennement entre 9,1 et 13,6 milliards de requêtes de recherche, une proportion toujours croissante de ces requêtes n'aboutit à aucun clic. Environ 60 % des requêtes de recherche ne génèrent aucun clic sur les sites web. Le trafic des moteurs de recherche, autrefois vital pour les modèles commerciaux numériques, est en train de s'évaporer.

Les conséquences pour les agences et les spécialistes SEO sont immédiates et désastreuses. Les clients se demandent, à juste titre : pourquoi payer pour du référencement alors que les moteurs de recherche fournissent eux-mêmes les réponses ? Cela n’entraîne pas de baisse des prix, mais plutôt le retrait de ces services des offres des prestataires soucieux de préserver leur image de marque et leur intégrité. Une agence SEO honnête qui investit encore massivement dans des campagnes de référencement classiques en 2025 ne défend pas les intérêts de ses clients. Elle propose une solution à un problème qui se réduit inexorablement.

L'alternative émergente – l'optimisation générative pour les moteurs de recherche (GEO) – promet de redonner au SEO toute sa pertinence. Cependant, il apparaît rapidement que la GEO n'est pas une simple évolution du SEO. Elle requiert des compétences, des stratégies de contenu et des indicateurs de performance radicalement différents. Il ne s'agit pas d'un simple complément, mais d'une refonte complète de l'architecture marketing. Les agences qui tentent de positionner SEO et GEO sur un pied d'égalité occultent une réalité essentielle : pour la plupart des clients, le retour sur investissement potentiel du SEO traditionnel est désormais limité.

Le piège de la visibilité payante : comment les réseaux sociaux étouffent systématiquement leur portée organique

Lorsque le référencement naturel s'avère inefficace, de nombreuses entreprises se tournent vers le prochain remède miracle supposé : les réseaux sociaux. Mais là aussi, il devient vite évident que les plateformes de réseaux sociaux ont depuis longtemps abandonné leur modèle économique basé sur la portée organique. Elles se sont transformées en systèmes de visibilité purement payants.

Les chiffres sont clairs et désolants pour les entreprises qui espèrent une « portée organique » via les réseaux sociaux. Sur Facebook, la portée organique représente en moyenne 1,37 % des abonnés. Autrement dit, pour une entreprise comptant 10 000 abonnés, une publication organique touche environ 137 personnes. Instagram présente une dynamique similaire, avec une portée organique oscillant entre 4 et 6 % – et encore, seulement dans des conditions optimales. LinkedIn, positionné comme une plateforme de marketing B2B, offre une portée moyenne de 6,4 % pour les publications classiques et de seulement 2 % pour les pages d’entreprise. TikTok, longtemps considérée comme la plateforme à la plus forte portée organique, a vu cette dernière divisée par deux, passant de 24 % à 10 % en deux ans.

Il ne s'agit pas d'un problème de qualité de contenu ni d'un manque d'expertise chez les professionnels du marketing. L'érosion de la portée organique est une caractéristique structurelle du modèle économique des plateformes de médias sociaux. Plus une entreprise dépend de sa portée organique, plus elle devient un générateur de contenu gratuit pour des plateformes qui n'ont aucun intérêt financier à l'accroître. À l'inverse, une portée organique limitée pousse les entreprises à se tourner vers les offres payantes des plateformes.

Cela est devenu évident à un moment révélateur : lorsque P&G, l’entreprise qui investit le plus en publicité au monde, a réduit ses dépenses publicitaires numériques de 200 millions de dollars, ses ventes sont restées stables. Cette expérience met en lumière une vérité dérangeante : les campagnes massives sur les réseaux sociaux ne sont pas indispensables à la croissance du chiffre d’affaires. Pourtant, les budgets marketing demeurent inchangés et sont fortement investis dans la promotion payante sur les réseaux sociaux, tandis que la véritable portée organique est devenue un mythe.

Pour les agences qui ont bâti leur modèle économique sur le marketing des médias sociaux, c'est une menace existentielle. Les services traditionnels de médias sociaux — le développement stratégique de la présence en ligne, la planification des calendriers de contenu organique et le conseil en optimisation de l'engagement — perdent leur pertinence économique lorsque la portée organique disparaît. La réalité est la suivante : si une entreprise souhaite être visible sur les médias sociaux, elle doit payer pour cette visibilité. Il n'y a pas de solution miracle, pas d'algorithme secret. Il n'y a que payer ou disparaître.

Il en résulte une promesse morale que les agences ne peuvent tenir : si elles promettent à un client qu’un « contenu de qualité » générera une audience organique, elles promettent quelque chose que les plateformes empêchent systématiquement. Une agence honnête redéfinira donc ses services de médias sociaux – non pas comme de la génération d’audience, mais comme de la gestion de campagnes payantes – ou n’en proposera pas du tout, car la valeur ajoutée économique est trop faible.

Convient à:

• La fin de la portée organique : pourquoi votre succès sur LinkedIn n’est qu’une illusion mathématique

Le déclin du marketing stratégique : quand les remises de prix remplacent la stratégie

Le marketing a subi une transformation fondamentale qui relève moins de l'innovation que de la dégénérescence. Alors qu'il était autrefois perçu comme une discipline stratégique – positionnement, différenciation et valorisation de la valeur –, il est aujourd'hui dominé par les remises et les promotions incessantes, engendrant une course effrénée vers le bas où la différenciation cède la place à la simple baisse des prix.

Prenons l'exemple des secteurs des cosmétiques et des compléments alimentaires : ils ne fondent plus leurs campagnes sur l'innovation, la qualité ou la proposition de valeur. Ils les fondent sur des réductions de prix permanentes. « 30 % de réduction », « Un acheté, deux payés », « Ventes flash ». Ces tactiques ne sont pas des stratégies marketing, mais des mesures d'urgence lorsque la différenciation authentique ne porte plus ses fruits.

Ce phénomène est tout aussi répandu dans le monde B2B. Le secteur du conseil, longtemps considéré comme un bastion du positionnement haut de gamme, traverse une crise existentielle. McKinsey, Bain et Deloitte – les trois grands cabinets de conseil en management – ​​retirent des milliers de consultants. La cause n'est pas un ralentissement conjoncturel, mais un changement structurel : lorsqu'une plateforme d'IA fournit en quelques minutes une analyse d'entrée sur le marché qui nécessitait auparavant des semaines de consultation humaine, le modèle économique haut de gamme de ces entreprises s'effondre.

Dans le même temps, le secteur du conseil se fragmente en des centaines d’« experts », de « consultants » et de « spécialistes ». Or, ces personnes ne sont souvent pas de véritables experts, mais plutôt des utilisateurs d’outils d’IA possédant une connaissance superficielle de leur domaine. Cependant, elles peuvent proposer des prix plus bas car leurs coûts sont réduits grâce à ces outils. Résultat : une concurrence qui ne repose pas sur une expertise réelle, mais sur des baisses de prix et l’automatisation par les outils.

Le secteur du conseil connaît une bifurcation : d’un côté, les grands cabinets établis, dotés de ressources considérables ; de l’autre, des centaines de consultants de petite et moyenne taille, souvent fondés par d’anciens associés de McKinsey ou Bain, proposant des services plus agiles et abordables. La concurrence se joue sur les prix, et non sur la valeur. Le juste milieu – où s’exerce un véritable conseil spécialisé et rigoureux – est en train de disparaître.

Le marché mondial du conseil en transformation numérique connaît une croissance nominale, passant d'environ 268 milliards de dollars en 2025 à 548 milliards de dollars prévus d'ici 2035. Toutefois, cette croissance nominale masque une réalité dérangeante : le prix horaire du conseil diminue, les marges se réduisent et la nécessité de réagir aux fluctuations des prix s'accroît. Ce qui est statistiquement comptabilisé comme « croissance » n'est souvent qu'une simple augmentation des volumes, au détriment des profits.

La traditionnelle guerre des prix obéit à une logique implacable : si un concurrent baisse ses prix, les autres suivent pour éviter de perdre des parts de marché. Mais il ne s’agit pas simplement d’un problème tactique. C’est un signal stratégique révélateur du manque d’options de différenciation réelles dans le secteur. Si tous proposent le même service – ou si les clients ne comprennent pas l’origine des différences – le prix demeure le seul facteur distinctif.

Pour les prestataires de services soucieux de leur réputation et de leurs marges, le message est clair : si vous ne vous positionnez pas sur un segment où une véritable différenciation est possible, vous serez entraînés dans une guerre des prix. Or, les guerres des prix constituent une menace existentielle pour les prestataires de services. Leurs marges bénéficiaires sont déjà faibles. Une réduction de prix de 10 % ne signifie pas une baisse de profit de 10 %, mais plutôt une baisse de 30, 40, voire 50 %.

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• La compétitivité de l'Europe face à la crise : l'ambidextrie organisationnelle comme solution stratégique

Le marécage des pseudo-experts : comment l'érosion de l'expertise authentique devient un cauchemar concurrentiel

Ce qui rend la situation actuelle particulièrement complexe, ce n'est pas seulement l'obsolescence des canaux de distribution et la hausse des prix, mais aussi une érosion plus profonde de l'expertise elle-même. Le secteur du conseil est de plus en plus peuplé de personnes qui se confondent avec de véritables experts – des clients qui ne possèdent pas de connaissances approfondies sur le sujet.

La raison réside dans la convergence de plusieurs tendances. Premièrement, l'accès à l'information s'est démocratisé. Une personne ayant suivi un cours en ligne sur « l'IA et le commerce » il y a deux semaines peut se présenter comme « consultant en stratégie IA ». L'écart de connaissances entre cette personne et un véritable expert en IA possédant dix ans d'expérience n'est pas absolu, mais progressif – et difficile à percevoir pour les clients sans expertise réelle.

Deuxièmement, les outils d'IA ont considérablement réduit le coût du conseil. Un consultant utilisant ChatGPT et Perplexity peut rapidement générer des analyses, des plans marketing et des scénarios d'affaires qui semblent, à première vue, tout à fait pertinents. Le client lambda ne se rendra pas compte que ces documents ont été générés par une IA et qu'ils manquent cruellement de nuances et de profondeur stratégique.

Troisièmement, le secteur lui-même a alimenté cette dynamique. La tendance au « recrutement basé sur les compétences » — recruter des personnes sur la base de compétences avérées plutôt que de diplômes ou d'expérience — signifie que les grands cabinets de conseil peuvent embaucher des centaines de nouveaux « experts » sans véritable expérience, qui peuvent ensuite être rapidement déployés chez les clients.

Résultat : le secteur du conseil s'enlise dans une confusion où il devient impossible de distinguer les véritables experts des utilisateurs, les utilisateurs avancés des débutants. Le marché ne parvient plus à différencier les profils. Dès lors, la concurrence se résume à une question de prix.

C'est une crise existentielle pour un véritable expert. Dans ce contexte, la valeur de l'expertise authentique est devenue imperceptible. Une personne forte de 15 ans d'expérience, par exemple en optimisation de la chaîne d'approvisionnement, se retrouve en concurrence avec des centaines de « consultants en chaîne d'approvisionnement » issus d'un tout autre domaine depuis deux ans. L'expert reconnu ne peut plus se contenter de mettre en avant son expérience, car le marché ne perçoit pas la différence.

La seule solution n'est pas de s'enliser dans la concurrence, mais de la quitter. Cela implique de se concentrer sur des créneaux où une véritable expertise est manifeste et difficilement imitable. Ou encore : de concevoir des modèles de services radicalement différents où la valeur ajoutée repose non pas sur le nombre d'heures de conseil, mais sur des résultats concrets.

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La spirale du pacte avec le diable : quand l’accent mis sur le contenu est remplacé par l’accent mis sur le prix

Cela conduit à un phénomène apparemment contradictoire : alors que l’adage « Le contenu est roi » est omniprésent, presque toutes les stratégies basées sur le contenu subissent le même phénomène d’érosion. Le marketing de contenu devrait, en théorie, permettre de démontrer une véritable expertise et d’instaurer la confiance. Mais dans les faits, le contenu, en tant que levier de différenciation, est depuis longtemps tombé dans la production de masse.

La conséquence est généralisée : le contenu est produit à moindre coût. Non pas grâce à une efficacité accrue, mais parce que les exigences sont en baisse. Un article de recherche de 10 000 mots, qui nécessitait auparavant 40 heures de travail spécialisé, est désormais produit en trois heures grâce à l’IA – avec des pertes de qualité importantes qui passent inaperçues pour le consommateur moyen.

Les campagnes marketing suivent de plus en plus une formule simpliste : produire du contenu en masse, proposer des réductions à profusion et espérer une hausse des conversions. Ce n’est pas du marketing, c’est du spam pur et simple, même avec un design plus soigné. Et c’est fatal pour les agences qui cherchent à apporter une réelle valeur stratégique.

La raison : les consommateurs n’apprennent pas à distinguer les produits de qualité des produits de qualité inférieure lorsque les deux sont proposés avec des remises similaires. Ils apprennent plutôt à réagir au prix, et non à la valeur. C’est un phénomène classique de « course au moins-disant ». Plus les agences axent leurs campagnes sur les remises – et non sur l’innovation ou la différenciation –, plus les consommateurs deviennent des chasseurs de bonnes affaires.

Le problème fondamental : l'exploitation plutôt que l'exploration, les profits plutôt que l'innovation.

Au cœur de tous ces phénomènes se cache un problème stratégique qui dépasse largement le cadre des canaux ou tactiques individuels. Il s'agit d'un conflit d'objectifs fondamental entre la recherche du profit à court terme et la création de valeur à long terme. En recherche organisationnelle, on parle souvent du dilemme « exploitation contre exploration ».

L'exploitation consiste à tirer le meilleur parti des ressources, des processus et des connaissances existants. Elle implique de reproduire, de déployer à plus grande échelle et d'optimiser des modèles éprouvés. Elle est rentable et donne des résultats concrets à court terme.

L'exploration implique d'investir dans de nouvelles technologies, de nouveaux marchés et de nouvelles compétences. Elle signifie remettre en question les processus établis et tenter des approches radicalement nouvelles. Elle est risquée, coûteuse et n'offre aucune garantie de retour sur investissement.

La plupart des industries et des entreprises qui ont poursuivi des objectifs de croissance ambitieux ces cinq dernières années ont drastiquement réduit leurs efforts d'exploration au profit de l'exploitation. Elles ont optimisé leurs modèles économiques existants, réduit leurs coûts et pratiqué des prix réduits, ce qui a généré des profits à court terme.

Mais le monde a évolué plus vite que prévu. Le référencement naturel est devenu obsolète. La portée organique a été freinée. La pression sur les prix s'est intensifiée. Et soudain, ces entreprises ont réalisé que leurs modèles « optimisés » ne fonctionnaient plus dans cette nouvelle réalité. Elles avaient tout investi dans l'exploitation et n'avaient plus de marge de manœuvre pour l'exploration.

Dans le même temps, les entreprises et agences qui s'engagent dans une véritable exploration sont évaluées selon des indicateurs traditionnels : marge, coût par prospect, retour sur investissement publicitaire. Ces indicateurs, optimisés pour l'exploitation, pénalisent l'exploration, qui, par définition, est risquée et offre des rendements immédiats plus faibles.

Il en résulte un cercle vicieux : les agences doivent rentabiliser leur activité existante et se concentrent donc sur son exploitation. L’évolution technologique rapide fragilise cette activité. Elles perdent des clients au profit de concurrents moins chers. Leurs marges se réduisent. Elles disposent de moins en moins de ressources pour explorer de nouvelles pistes. Leur capacité d’innovation diminue.

C’est précisément la spirale infernale dans laquelle sont tombées nombre d’agences numériques et de prestataires de services marketing « innovants » ces trois à cinq dernières années. Ils parlaient d’innovation et de transformation, mais leurs modèles économiques étaient purement axés sur l’exploitation – sur la maximisation de l’efficacité des canaux existants (devenus obsolètes).

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L’incompatibilité éthique et économique : pourquoi les véritables prestataires de services doivent choisir

Ceci nous amène à une constatation essentielle que beaucoup de professionnels du développement commercial trouvent gênante : il n’est plus possible d’avoir un portefeuille de services universels à la fois éthiquement acceptable et rentable.

Si un prestataire de services sait que les services de référencement (SEO) n'auront qu'un faible retour sur investissement pour la plupart de ses clients d'ici 2025, et qu'il continue de les proposer, il privilégie ses propres revenus au détriment de la réussite de ses clients. Il ne s'agit pas d'un simple choix tactique, mais d'une faute morale.

Si une agence sait que les stratégies de « médias sociaux organiques » ne permettent d'atteindre que 1 à 4 % de la portée, et qu'elle les présente malgré tout comme la stratégie principale (au lieu de passer immédiatement à des campagnes payantes), alors elle vend une illusion.

Si les consultants basent leurs honoraires sur le prix plutôt que sur la valeur – parce qu’ils n’ont pas investi dans l’expertise spécialisée qui permet une véritable différenciation par la valeur – alors ils se positionnent sur un terrain peu concurrentiel.

Pour un prestataire de services soucieux de préserver sa réputation et d'apporter une réelle valeur ajoutée, la conséquence logique est la suivante : une réduction drastique de son offre. Non pas pour gagner moins, mais pour gagner davantage, grâce à une spécialisation, une expertise pointue et une approche ciblée, plutôt qu'à une croissance à tout prix.

Cela n'est pas évident pour beaucoup. La logique commerciale classique stipule : plus de services = plus de clients = plus de revenus. Mais cette logique suppose que tous les services ont une valeur égale et que les revenus sont synonymes de profit et de valeur à long terme.

La réalité est différente : plus de services = plus de frais généraux, plus de complexité, moins de spécialisation, moins de valeur perceptible pour les clients, plus de pression sur les prix.

Niveau suivant : Pourquoi l’innovation spécialisée est la seule stratégie rationnelle

Pour les prestataires de services qui veulent survivre et prospérer dans ce contexte de transformation, il n'existe qu'une seule stratégie rationnelle : se spécialiser radicalement et investir simultanément dans une véritable innovation pour cette spécialisation.

Cela ne signifie pas se limiter à une seule chose. Il s'agit de se concentrer sur des domaines où une expertise authentique, reconnue et difficile à imiter fait une réelle différence. Et ensuite, d'investir massivement dans les nouvelles technologies, les nouvelles méthodes et les nouveaux cadres de référence pour cette spécialisation.

Par exemple, au lieu de proposer du « marketing numérique pour tous les secteurs », une agence pourrait se spécialiser dans la « génération de leads par IA pour les entreprises SaaS B2B réalisant un chiffre d'affaires annuel de 50 à 500 millions de dollars ». Elle pourrait alors :

• Développer une connaissance approfondie du secteur (comment fonctionnent les cycles d'achat, quels sont les points de friction les plus importants, etc.).
• Collecter des données et des informations exclusives (par exemple, quel message convertit pour quels types de personas ?)
• Concevoir des architectures technologiques qui fonctionnent de manière optimale pour cette spécialisation.
• Développer une notoriété de marque telle que les clients disent : « C'est le meilleur prestataire pour mon problème. »

Dans ce contexte, le prix n'est plus un facteur de compétitivité primordial. Le client n'achète pas des « services de marketing digital », mais la meilleure solution à son problème de génération de leads. Il s'agit d'un positionnement radicalement différent.

Le prix peut être plus élevé car la valeur reconnue est plus importante. La marge est plus élevée. Et – surtout – les ressources nécessaires à l’exploration et à l’innovation sont en place pour rester compétitif lors de la prochaine révolution technologique.

Le problème systémique : pourquoi une compétition composée de 20 à 30 % de pseudo-experts conduit à un effondrement

La situation actuelle dans de nombreux secteurs de services est exacerbée par un problème structurel spécifique : un environnement concurrentiel dans lequel 20 à 30 % des prestataires sont des « experts », tandis que les 70 à 80 % restants sont des pseudo-experts, des utilisateurs ou simplement des spécialistes du marketing prétendant avoir une expertise.

Ce phénomène n'est pas nouveau. Toutes les industries à faibles barrières à l'entrée développent cette dynamique. Mais dans le conseil, le marketing et les services technologiques, il est particulièrement marqué en raison de la convergence de deux facteurs :

Premièrement, l'information est bon marché et démocratisée. N'importe qui peut se déclarer « consultant en stratégie IA » sans que ses qualifications soient vérifiées. La solution ? La réputation et le portefeuille de projets, qui se construisent rapidement grâce à de nombreux projets peu coûteux.

Deuxièmement, les outils d'IA ont encore abaissé les barrières à l'entrée. Une personne aux compétences moyennes peut utiliser ces outils pour produire un résultat jugé « suffisant » par 70 % des clients.

Il en résulte une concurrence où l'expertise véritable reste méconnue et, par conséquent, non récompensée. Le marché est incapable de distinguer les 20 % d'experts les plus compétents des 70 % de pseudo-experts qui impressionnent par leur discours. De ce fait, les uns comme les autres sont jugés uniquement sur le prix.

Dans une concurrence fondée sur les prix, c'est celui qui a les coûts les plus bas qui l'emporte. Il s'agit presque toujours des pseudo-experts, car leurs frais généraux sont moindres : ils n'ont pas mis en place une infrastructure de spécialisation étendue.

Pour les véritables experts, c'est une impasse. Ils ne peuvent pas simplement « acquérir plus de clients » car ils sont toujours plus chers que les pseudo-experts. Ils ne peuvent pas « développer leur activité » car cela nuirait à leur spécialisation et à la qualité de leurs services. Ils sont pris au piège.

La seule réponse rationnelle est la suivante : ne vous lancez pas dans la compétition dans ce domaine. N’essayez pas de vous démarquer des autres experts. Créez plutôt une catégorie totalement différente où l’expertise est incontestable et où le prix n’est pas le critère principal.

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L'empire stratégique : de la performance aux résultats

Pour les prestataires de services qui souhaitent survivre à cette transformation, l'ajustement le plus profond n'est pas d'ordre tactique, mais fondamental : le passage d'une tarification basée sur le service à une tarification basée sur les résultats.

Le secteur des services traditionnel facture à l'heure, au projet, par forfait et par mission. Tout repose sur le temps investi : combien de jours de travail le prestataire consacre-t-il ? Combien de journées de travail sont nécessaires ?

Cela engendre des incitations perverses. Le prestataire est incité à proposer des prestations plus longues (non pas parce qu'elles sont meilleures, mais parce qu'elles sont plus chères). Le client, quant à lui, est incité à minimiser la durée de la prestation. C'est un jeu à somme nulle.

La tarification au résultat inverse ce principe. Le prestataire est rémunéré uniquement lorsque des résultats sont atteints. Une agence de génération de leads est payée lorsqu'un certain nombre de prospects qualifiés sont générés. Une agence de marketing de performance est rémunérée lorsqu'un retour sur investissement publicitaire (ROAS) spécifique est atteint.

Cela présente plusieurs avantages :

• Premièrement : les intérêts convergents. Le prestataire de services n’est rémunéré que si le client est satisfait. Par conséquent, il est incité à fournir un travail de qualité optimale, et non le plus long.
• Deuxièmement : le client ne paie pas pour les efforts fournis (le temps), mais pour les résultats obtenus. C’est une représentation plus claire de la valeur.
• Troisièmement, la compétition se trouve automatiquement rehaussée. Dans une compétition axée sur les résultats, les pseudo-experts ne peuvent rivaliser. Ils n'ont ni l'infrastructure, ni les données, ni les processus propriétaires nécessaires pour obtenir des résultats durables. Seuls les véritables experts en sont capables.
• Quatrièmement : Un prestataire proposant des modèles axés sur les résultats peut facturer des prix plus élevés car le client tient compte de la probabilité globale de succès. Si une agence affirme : « Nous vous générerons 500 prospects qualifiés par mois », le client peut calculer : « Cela représente un revenu X pour moi, donc je suis prêt à payer Y. » Le client ne paie pas pour le travail effectué, mais pour le résultat.

La transition vers des modèles axés sur les résultats n'est pas facile. Elle nécessite :

• Capacités étendues en matière de données et de métriques
• Méthodes et infrastructures propriétaires
• Capacité de livraison constante pour obtenir des résultats fiables
• Acceptation de la variabilité des revenus mensuels (en cas de variations des résultats)

Mais ces exigences mêmes font office de filtre, éliminant les faux experts. Seuls les prestataires de services spécialisés, axés sur les données et l'innovation, peuvent réussir cette transition.

Et ceux qui le peuvent entrent dans un univers concurrentiel totalement différent, où le prix n'est pas la variable principale et où l'expertise authentique est récompensée.

Conclusion : Pourquoi la réduction du portefeuille de services est une situation gagnant-gagnant

Ceci nous amène à la conclusion suivante : la réduction délibérée de l’offre de services n’est pas une concession aux entreprises les plus fragiles. Il s’agit d’une manœuvre stratégique offensive.

Un prestataire de services qui déclare : « Nous ne proposons plus de services de référencement classiques » ou « Nous ne proposons plus de services de conseil à prix fixe », fait plusieurs affirmations à la fois :

• Je comprends la réalité de mon marché et je suis prêt à m'adapter.
• Je respecte suffisamment mes clients pour ne pas leur vendre des solutions obsolètes.
• Je privilégie la spécialisation et l'innovation, plutôt que le volume.
• Je suis prêt à concourir sur la base des résultats, et non des contributions.

Annoncer cela a plusieurs effets positifs :

• Premièrement, ils attirent les bons clients – ceux qui privilégient la qualité au prix, qui veulent investir dans une véritable expertise, qui recherchent des partenaires et non une main-d'œuvre bon marché.
• Deuxièmement, ils s'aliènent les mauvais clients – ceux qui considèrent les services comme une marchandise, qui ne réagissent qu'au prix, qui veulent minimiser les coûts.
• Troisièmement : vous simplifiez vos opérations. Avec moins de services, votre infrastructure est plus légère, votre spécialisation plus poussée et votre innovation plus ciblée.
• Quatrièmement : cela témoigne de la confiance dans le marché. Un prestataire de services qui réduit son offre envoie un signal fort : « Je suis tellement convaincu de mon expertise dans mes services principaux que je peux me permettre de laisser tomber tout le reste. »

Repenser la valeur commerciale dans un monde dynamique

Nous vivons une période de redéfinition de la notion de « création de valeur ». Les canaux traditionnels – SEO, réseaux sociaux organiques, marketing de contenu classique – se révèlent structurellement obsolètes ou réduits à une simple course au volume. L’ancienne concurrence – les prestataires de services aux portefeuilles variés qui se livrent une concurrence acharnée sur les prix – est systématiquement anéantie.

La seule stratégie durable pour les prestataires de services est la suivante : spécialisation, innovation et performance axée sur les résultats.

Cela exige le courage d'éliminer les services qui génèrent des revenus mais ne créent pas de réelle valeur. Cela exige la volonté de servir plus en profondeur les segments de clientèle plus restreints plutôt que de servir superficiellement les segments plus larges. Cela exige une innovation continue, non pas au niveau des tactiques, mais au niveau de l'approche stratégique.

Mais la récompense est considérable : une entreprise fondée sur une réelle valeur ajoutée, et non sur un compromis entre les attentes des clients et la réalité. Une entreprise aux marges plus élevées et à la rentabilité accrue. Une entreprise qui restera pertinente en 2026, 2027 et 2030.

Il ne s'agit pas de réduire le marketing ou le développement commercial, mais de les rendre plus intelligents, plus éclairés et tournés vers l'avenir. Et c'est la seule stratégie qui fonctionne sur le long terme à l'ère des bouleversements constants.

Secteurs d'activité : B2B, digitalisation (de l'IA à la XR), ingénierie mécanique, logistique, énergies renouvelables et industrie

En savoir plus ici :

• Centre d'affaires Xpert

Un pôle thématique avec des informations et une expertise :

• Plateforme de connaissances sur l'économie mondiale et régionale, l'innovation et les tendances sectorielles
• Recueil d'analyses, d'impulsions et d'informations contextuelles issues de nos domaines d'intervention
• Un lieu d'expertise et d'information sur les évolutions actuelles du monde des affaires et de la technologie
• Plateforme thématique pour les entreprises qui souhaitent en savoir plus sur les marchés, la numérisation et les innovations du secteur

Je serais heureux de vous servir de conseiller personnel.

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