La compétitivité de l'Europe face à la crise : l'ambidextrie organisationnelle comme solution stratégique

Comment la capacité à « ambidextrie » entre innovation et efficacité peut protéger les PME européennes de la perte d’importance

L'Europe est confrontée à un défi économique existentiel qui va bien au-delà des fluctuations conjoncturelles. La productivité du travail dans l'Union européenne est actuellement inférieure à 80 % de celle des États-Unis, un écart qui ne cesse de se creuser depuis les années 1990. Le diagnostic est clair et a été étayé de manière impressionnante en septembre 2024 par le rapport Draghi commandé par la Commission européenne : l'Europe est prise dans ce que l'on appelle le piège des technologies intermédiaires. Alors qu'aux États-Unis, 85 % des dépenses privées en recherche et développement sont consacrées à des secteurs de haute technologie tels que l'intelligence artificielle, les biotechnologies et les plateformes numériques, l'Europe concentre environ 45 % de ses dépenses d'innovation sur les industries de haute et moyenne technologie. La structure industrielle statique, où l'industrie automobile domine toujours le classement des plus gros budgets de recherche, est emblématique de cette stagnation.

Les chiffres sont alarmants : seules quatre des cinquante plus grandes entreprises technologiques mondiales sont originaires de l’Union européenne. Les dépenses totales de l’UE en recherche et développement se situent entre 2,2 et 2,3 % du produit intérieur brut (PIB), loin de l’objectif de 3 % qu’elle s’est fixé et nettement en deçà des 3,4 % des États-Unis. L’écart en matière d’investissement privé dans la recherche est particulièrement marqué : les entreprises européennes n’investissent que 1,5 % du PIB dans la recherche et le développement, soit seulement la moitié de ce que dépensent leurs concurrents américains.

Ces déficits structurels se manifestent dans un cercle vicieux de faible dynamisme : la faiblesse des investissements privés entraîne moins de percées technologiques, ce qui freine la croissance de la productivité. Cette faible croissance de la productivité, à son tour, limite la croissance des revenus et la marge de manœuvre budgétaire, laissant des fonds pour des investissements supplémentaires dans l’éducation, la recherche ou la numérisation rares. Le retard de la numérisation aggrave encore ce problème : en Allemagne et en Europe, le retard de numérisation entraîne directement des déficits de productivité et freine la diffusion des nouvelles technologies. Une étude de l’Institut ifo calcule que le simple fait de porter l’administration publique allemande à un niveau de pointe en Europe pourrait augmenter le PIB allemand d’environ 96 milliards d’euros par an.

L'économie allemande, particulièrement symptomatique en tant que première économie européenne, est confrontée à d'importants problèmes de numérisation. Selon une récente étude Bitkom, 58 % des entreprises allemandes peinent à gérer efficacement leur numérisation. Les entreprises elles-mêmes jugent leur niveau de numérisation plutôt satisfaisant, avec une note de 3,0. Les principaux obstacles sont multiples : exigences en matière de protection des données, pénurie de main-d'œuvre qualifiée, manque de temps et de ressources financières, et bureaucratie excessive dominent le paysage des problèmes.

Ce constat alarmant est souligné par les recommandations du rapport Draghi, qui identifie un besoin d'investissement annuel de 750 à 800 milliards d'euros, soit jusqu'à 5 % du produit intérieur brut de l'UE. À titre de comparaison, les investissements supplémentaires prévus par le plan Marshall entre 1948 et 1951 représentaient environ 1 à 2 % du PIB par an. Les investissements requis dépassent de loin même ce programme de reconstruction historique.

Convient à:

• Quand l'innovation rencontre la résistance : le dilemme structurel de l'ambidextrie organisationnelle | Xpert Business

L'évolution historique du déficit d'innovation européen

Les racines de la crise actuelle plongent profondément dans l'histoire économique des dernières décennies. Dans les années 1990, l'écart de productivité entre l'Europe et les États-Unis a commencé à se creuser, une divergence principalement imputable à des schémas d'investissement différents dans les nouvelles technologies. Alors que les États-Unis ont massivement investi dans les technologies de l'information et de la communication et ont instauré une culture de start-up dynamique qui a donné naissance à des entreprises comme Microsoft, Apple, Amazon, puis Google et Facebook, l'Europe est restée largement ancrée dans des structures industrielles traditionnelles.

La politique européenne d'innovation s'est historiquement concentrée sur le soutien aux industries établies, notamment l'automobile et les secteurs similaires. Cette dépendance au sentier suivi s'est avérée de plus en plus contraignante à mesure que la révolution numérique a profondément transformé l'architecture de la chaîne de valeur. La fragmentation du marché unique européen, caractérisée par des normes nationales de protection des consommateurs, des taux de TVA, des exigences d'étiquetage et des exigences de licences divergentes, a également considérablement limité les opportunités commerciales des exportateurs européens. Soixante pour cent des exportateurs européens et 74 % des entreprises innovantes de pointe déclarent que la fragmentation du marché au sein de l'UE limite leurs opportunités commerciales.

L'intégration financière de l'Europe reste inférieure à son apogée d'avant la crise financière de 2008, ce qui freine considérablement la mobilisation de financements massifs et plus risqués pour l'innovation. Des marchés de capitaux plus vastes et mieux intégrés seraient essentiels pour canaliser efficacement l'épargne considérable de l'Europe vers la croissance et l'innovation. L'Union des marchés de capitaux, incomplète, demeure une faiblesse structurelle majeure.

Parallèlement, une culture réglementaire s'est développée en Europe, de plus en plus perçue comme un frein à l'innovation. La lourdeur bureaucratique et la complexité des procédures d'approbation ont ralenti l'adoption des nouvelles technologies par rapport à d'autres secteurs économiques. Le Règlement général sur la protection des données, bien que révolutionnaire en matière de protection des consommateurs, est cité par de nombreuses entreprises comme l'un des principaux obstacles à la numérisation.

La pandémie de coronavirus, qui a débuté en 2020, a agi comme un catalyseur, révélant brutalement les déficits numériques des entreprises européennes. Celles qui ont mené une transformation numérique avancée ont fait preuve d'une résilience accrue et, dans certains cas, ont même enregistré une croissance, tandis que celles qui étaient en retard numérique ont subi de lourdes conséquences des confinements. Cette expérience de crise a clairement démontré que la numérisation n'est pas une option, mais une question de survie.

Le fondement théorique : l'ambidextrie organisationnelle comme concept de gestion

Dans ce contexte de faiblesse structurelle et de marginalisation imminente, un concept de management, abordé dans la recherche organisationnelle depuis les années 1990, prend une importance capitale : l’ambidextrie organisationnelle. Ce terme, qui signifie littéralement « double capacité », a été introduit dans le contexte organisationnel par Robert Duncan en 1976 et décrit la capacité d’une entreprise à exploiter simultanément son cœur de métier actuel et à explorer de nouveaux domaines.

Le fondement théorique repose sur la distinction entre exploitation et exploration, formulée en 1991 par le chercheur en gestion James March dans ses travaux pionniers sur la capacité d'apprentissage organisationnel. L'exploitation désigne l'utilisation et l'optimisation des capacités, processus et modèles économiques existants. Les entreprises affinent leurs processus de production, gagnent en efficacité, réduisent leurs coûts et maximisent le rendement de leurs offres existantes. Ces activités génèrent des résultats fiables, prévisibles et rentables à court terme. L'exploration, quant à elle, implique la recherche de nouvelles opportunités, l'expérimentation d'approches innovantes et le développement de secteurs d'activité entièrement nouveaux. Ces activités sont risquées, incertaines et ne génèrent des rendements qu'à long terme, voire pas du tout.

Le problème fondamental réside dans l'asymétrie inhérente aux deux approches. L'exploitation génère des succès rapides et mesurables, tandis que l'exploration consomme initialement des ressources sans retour garanti. Les systèmes de gestion adaptatifs, optimisés pour le succès à court terme, renforcent systématiquement l'exploitation au détriment de l'exploration. Les processus budgétaires privilégient les projets dont le retour sur investissement est calculable. Les dirigeants sont récompensés pour leurs résultats trimestriels, et non pour leurs décisions à long terme. Les équipes se concentrent sur ce qui fonctionne plutôt que sur ce qui pourrait fonctionner. Cette dynamique auto-alimentée entraîne une perte progressive de capacité d'innovation qui n'apparaît que lorsqu'il est déjà trop tard.

Les professeurs de Harvard Michael Tushman et Charles O'Reilly ont développé systématiquement le concept d'ambidextrie organisationnelle et identifié trois formes fondamentales de mise en œuvre. L'ambidextrie structurelle implique la création d'unités organisationnelles distinctes pour l'exploration et l'exploitation. L'entreprise établit des secteurs distincts dotés de structures, de processus, de cultures et de systèmes de leadership différents, qui sont ensuite systématiquement intégrés pour exploiter les synergies. L'ambidextrie contextuelle permet aux employés et aux équipes de passer d'un mode exploratoire à un mode exploitant en fonction de la situation et de la tâche à accomplir, le cadre organisationnel offrant la liberté nécessaire. L'ambidextrie séquentielle ou temporelle décrit l'alternance entre les phases d'exploration et d'exploitation, par exemple lors d'une restructuration ou du cycle de vie d'un produit.

Une étude menée par O'Reilly et Tushman, qui a examiné 15 entreprises cherchant à développer leur ambidextrie organisationnelle sur deux décennies, a produit des résultats clairs : les entreprises les plus performantes étaient celles dont les dirigeants avaient développé une vision claire et une identité partagée, où l'exploitation et l'exploration jouaient un rôle égal. La capacité de l'équipe dirigeante à gérer les tensions entre le passé et l'avenir s'est avérée un facteur de réussite crucial. Dans 90 % des cas, une nouvelle direction est nécessaire pour mettre en œuvre avec succès les concepts ambidextres, car la plupart des dirigeants de longue date sont incapables de gérer les tensions au sein de l'équipe.

Un autre résultat clé de l'étude concerne l'importance de l'identité d'entreprise. L'identité de l'entreprise est encore plus essentielle que sa stratégie, souligne Tushman lors de l'entretien. Une identité globale, qui unit ces deux modes contradictoires, permet à des cultures diverses et intrinsèquement contradictoires de coexister au sein d'une même mission. Cette identité partagée agit comme un ancrage émotionnel et une étoile polaire, permettant à l'organisation de traverser les tensions de l'ambidextrie.

Les preuves empiriques : succès et échec dans la pratique

La mise en œuvre concrète de l'ambidextrie organisationnelle offre un tableau diversifié de réussites spectaculaires et d'échecs dramatiques. Ces réussites illustrent de manière impressionnante le potentiel d'une combinaison systématique d'exploitation et d'exploration.

L'exemple le plus frappant d'ambidextrie contextuelle est l'entreprise américaine 3M, qui a introduit la règle des 15 % dès 1948. Cette règle encourage les employés à consacrer 15 % de leur temps de travail au développement et à la poursuite d'idées innovantes qui les passionnent. En concertation avec leur responsable hiérarchique, les employés ont la possibilité d'expérimenter de nouvelles choses, de faire preuve de créativité et de remettre en question le statu quo. Grâce à cette règle, de nombreuses innovations ont vu le jour, notamment le film optique multicouche, les grains abrasifs Cubitron, le reconditionneur hybride Emphaze AEX et les célèbres Post-it. L'entreprise vise à générer un tiers de son chiffre d'affaires grâce aux nouvelles inventions des cinq dernières années et détient plus de 25 000 brevets. La règle des 15 % s'est avérée être une recette gagnante pour générer de nouvelles idées et allie intelligemment exploration et fonctionnement efficace de son cœur de métier.

Google a adapté ce modèle avec ses 20 % de temps, permettant aux employés de travailler sur leurs propres projets un jour par semaine. Cette initiative a donné naissance à certains des produits les plus performants de Google : Gmail, le système de messagerie désormais utilisé dans le monde entier ; Google Actualités, l'agrégateur d'actualités ; et AdSense, le programme publicitaire qui représente aujourd'hui environ un quart du chiffre d'affaires total. Ces 20 % de temps ont permis à Google d'être plus créatif et innovant tout en optimisant son cœur de métier très rentable, les moteurs de recherche et la publicité. Cependant, la réduction partielle de ce programme qui a suivi a également mis en lumière les défis : sous la direction de Larry Page, l'orientation stratégique était davantage centrée sur quelques projets prometteurs, ce qui a limité le travail sur les projets en freelance.

Un exemple d'ambidextrie structurelle réussie dans le secteur des médias est celui d'USA Today, sous la direction de Tom Curley, en 2000. Curley a œuvré au développement de l'activité de presse traditionnelle tout en bâtissant une organisation viable pour USAToday.com, un portail d'information en ligne. Après des difficultés initiales, Curley a appris à constituer son équipe de direction et à lui faire apprécier à la fois la version imprimée du journal et la plateforme en ligne. La séparation des divisions était essentielle, tout comme l'intégration ciblée au sein d'une équipe capable de gérer les deux.

La Harvard Business School offre un exemple actuel d'ambidextrie structurelle dans l'éducation. Le doyen continue de bâtir une école de commerce ancrée dans le passé, où étudiants et professeurs continuent de se rendre sur le campus pour des apprentissages et des enseignements en présentiel. Parallèlement, il développe un module numérique appelé HBX, où les futurs étudiants pourraient ne jamais venir sur le campus et où le contenu des cours est dispensé en ligne. L'engagement à former des leaders qui font la différence dans le monde constitue l'identité fondamentale qui unit ces deux modes d'enseignement.

Les réussites côtoient des échecs retentissants qui illustrent les dangers d'un manque d'ambidextrie. Kodak est devenu synonyme d'échec des entreprises établies face aux bouleversements technologiques. L'ironie veut que Kodak ait inventé le premier appareil photo numérique en 1975, mais n'ait pas développé cette technologie par crainte de cannibaliser le lucratif marché de la pellicule. Dans les années 1990, son PDG, George Fisher, a investi plus de deux milliards de dollars américains dans la recherche et le développement de l'imagerie numérique et a acquis le site de partage de photos Ofoto en 2001. Malgré ces investissements considérables et une reconnaissance précoce des mutations numériques, Kodak a finalement fait faillite et a déposé le bilan en 2012. Les recherches montrent que l'échec de Kodak n'était pas principalement dû à l'inertie, mais plutôt à la difficulté de trouver le juste équilibre entre les ambitions élevées et l'incertitude entourant la nouvelle technologie, ainsi qu'à l'illusion de la résilience du secteur de la pellicule. Les fréquents changements de PDG et les stratégies disparates ont empêché Kodak de bâtir une organisation ambidextre cohérente.

Nokia et BlackBerry ont connu des destins similaires sur le marché des smartphones. Nokia, un temps leader mondial avec 40 % de parts de marché, n'a pas réussi la transition vers les smartphones à écran tactile, passant sous la barre des 3 %. Des études montrent que Nokia a délibérément décidé en 2007 d'ignorer son nouveau concurrent, l'iPhone, et de conserver son modèle économique établi. BlackBerry, avec son modèle économique axé sur l'entreprise et son clavier QWERTY distinctif, a hésité à s'adapter à la technologie tactile et aux demandes des consommateurs. De 85 millions d'abonnés à son apogée, sa base d'utilisateurs est tombée à moins de 25 millions. Les deux entreprises n'ont pas su poursuivre simultanément l'exploration et l'exploitation ni transformer leurs modèles économiques en temps opportun.

Le cas du groupe publicitaire français Havas est un exemple révélateur de l'échec politique des stratégies ambidextres. Le PDG a adopté une stratégie proactive et ambidextre en cherchant à diffuser des publicités traditionnelles tout en impliquant le public dans le développement des campagnes. Il souhaitait concevoir des publicités à la fois internes et externes, en s'adressant au public, à la foule. Le PDG a structurellement séparé la nouvelle division de l'entreprise traditionnelle et a initié diverses formes d'intégration ciblée. La stratégie et la structure étaient conceptuellement solides, mais des influenceurs au sein de la division traditionnelle ont bloqué politiquement les plans du PDG. L'incapacité de l'équipe de direction à gérer les tensions entre le passé et l'avenir a conduit à l'échec de la conception ambidextre.

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Le présent : les entreprises européennes entre piège de l’efficacité et pression à l’innovation

La situation actuelle des entreprises européennes est marquée par une tension fondamentale. D'une part, la pression concurrentielle mondiale, la contraction des marges et l'incertitude économique exigent une attention constante à l'efficacité et à l'optimisation des coûts dans leur cœur de métier. D'autre part, le développement technologique rapide, notamment dans les domaines de l'intelligence artificielle, de la digitalisation et des technologies durables, impose l'exploration continue de nouveaux secteurs d'activité et de nouveaux modèles économiques.

Les données empiriques montrent que les entreprises européennes ne parviennent pas à gérer cet équilibre de manière adéquate. Selon l'enquête DIHK sur la numérisation 2023, les entreprises attribuent à leur niveau de numérisation une note de 3,0, ce qui indique des progrès médiocres. Les principaux motifs des efforts de numérisation sont la flexibilité du travail, l'amélioration de la qualité et la réduction des coûts, mais la promotion de l'innovation ou le développement de nouveaux modèles économiques sont nettement moins fréquents. Cela indique une prédominance de l'exploitation sur l'exploration.

Pour 69 % des entreprises de taille moyenne, la croissance de l'activité est la principale motivation des mesures de digitalisation. Les entreprises qui ont accéléré leur transformation numérique ont démontré une résilience accrue pendant la pandémie et, dans certains cas, ont même connu une croissance. Les entreprises qui adoptent rapidement la transformation numérique ont deux fois plus de chances d'atteindre leurs objectifs commerciaux. Ces résultats soulignent l'importance des activités exploratoires pour la réussite à long terme des entreprises.

Parallèlement, les obstacles soulignent la difficulté de mise en œuvre. Les principaux défis incluent le manque de temps, la grande complexité de la transformation numérique et les incertitudes juridiques qui entravent l'utilisation efficace des données. 58 % des entreprises peinent à gérer efficacement leur digitalisation. La concurrence pour les ressources entre les activités principales et les projets d'innovation, les efforts accrus de coordination et de communication, ainsi que les exigences élevées en matière de leadership et de gestion du changement constituent des obstacles majeurs.

La fragmentation du marché constitue un défi spécifique pour les entreprises européennes. Soixante pour cent des entreprises exportatrices européennes et 74 % des entreprises d'innovation de pointe indiquent que la fragmentation du marché au sein de l'UE, due à des normes nationales divergentes, limite leurs opportunités commerciales. Cela complique considérablement le déploiement à grande échelle des modèles économiques exploratoires. Les entreprises européennes ne peuvent pas exploiter pleinement le marché unique européen pour atteindre l'échelle nécessaire à leur compétitivité mondiale.

L'industrie automobile illustre parfaitement ce dilemme. Les dirigeants doivent relever le défi de gérer simultanément la voiture traditionnelle à moteur thermique et la voiture autonome sans moteur. L'industrie automobile européenne contribue à 7 % du PIB de l'UE, génère environ 170 milliards d'euros d'exportations et emploie environ 13,8 millions de personnes. Cependant, la transition vers l'électromobilité et les véhicules pilotés par logiciel représente une transformation existentielle. McKinsey estime que, dans le scénario le plus disruptif, 440 milliards d'euros de PIB, soit environ un tiers de l'industrie, sont menacés d'ici 2035. Les investissements des constructeurs automobiles européens restent fortement concentrés sur les technologies traditionnelles, tandis que les acteurs non européens progressent dans les domaines des batteries, de l'intégration logicielle et de la conduite autonome.

Les PME et les entreprises de taille moyenne sont confrontées à des défis spécifiques dans la mise en œuvre de l'ambidextrie. Avec 2,5 millions de petites et moyennes entreprises (PME) représentant environ 42 % de la valeur ajoutée brute en Allemagne, ce secteur revêt une importance cruciale. Les recherches sur l'ambidextrie dans les PME autrichiennes montrent que nombre d'entre elles privilégient l'efficacité et négligent les activités d'innovation. Une étude menée auprès de PME européennes a révélé que toutes les PME étrangères utilisent l'ambidextrie contextuelle, tandis que les PME allemandes ont tendance à privilégier l'ambidextrie structurelle. Cela suggère que les PME de petite taille et à effectifs réduits ne peuvent pas créer une unité opérationnelle distincte dotée d'un laboratoire d'innovation.

Convient à:

• Ambidextrie et marketing d'exploration | Le marketing à un tournant : comment enfin allier optimisation et innovation (version bêta)

Analyse comparative : Différentes voies vers une organisation ambidextre

Une analyse comparative de différents pays, régions et types d'entreprises révèle des stratégies et des modèles de réussite différenciés dans la mise en œuvre de l'ambidextrie organisationnelle. Ces différences ne sont pas seulement d'ordre technique et organisationnel, mais profondément ancrées dans les particularités structurelles culturelles, institutionnelles et économiques.

Les États-Unis ont développé une culture distincte d'ambidextrie structurelle, fondée sur un écosystème robuste de capital-risque, de capital-risque et une forte culture startup. Les grandes entreprises technologiques comme Google, Amazon et Microsoft séparent systématiquement les unités exploratoires des unités exploitantes. Google a non seulement établi le modèle de temps de 20 %, mais a également fondé la holding Alphabet, qui permet de séparer structurellement des projets hautement spéculatifs comme Waymo pour la conduite autonome ou Verily pour les technologies de la santé de ses activités principales de moteur de recherche et de publicité. Microsoft, sous la direction de Satya Nadella, a fondamentalement transformé sa culture d'entreprise en développant des services cloud exploratoires comme Azure, parallèlement à ses activités exploitantes Windows et Office. L'acceptation culturelle de l'échec – la devise de Google « échouer bien » – permet des projets exploratoires plus risqués.

La Chine adopte une approche étatique pour promouvoir l'ambidextrie, caractérisée par des investissements publics massifs dans les technologies du futur et une étroite intégration entre acteurs publics et privés. Les entreprises chinoises investissent massivement dans des domaines de pointe tels que l'intelligence artificielle, les technologies quantiques et les biotechnologies, tout en développant leurs modèles économiques existants avec une grande efficacité. Le gouvernement chinois soutient cette dualité par des programmes de politique industrielle qui favorisent à la fois le développement des industries établies et le développement de technologies de rupture.

L'Allemagne et l'Europe centrale présentent un tableau contrasté. De grandes entreprises allemandes comme Siemens tentent de mettre en place des structures ambidextres en créant des unités dédiées à l'innovation transformatrice. Siemens Digital Industries a créé des unités opérationnelles distinctes pour l'innovation tournée vers l'avenir, visant à identifier et à explorer les domaines à fort potentiel. Le défi de l'ambidextrie – l'équilibre entre optimisation du cœur de métier et exploration de nouveaux secteurs d'activité – est considéré comme l'un des plus complexes. Néanmoins, les tendances d'investissement montrent que les entreprises allemandes restent fortement concentrées sur les secteurs de technologie intermédiaire comme l'industrie automobile, tout en sous-investissant dans les secteurs de haute technologie comme les logiciels et les plateformes numériques.

Les PME allemandes, traditionnellement considérées comme le pilier de l'économie, peinent à mettre en œuvre l'ambidextrie en raison de ressources limitées. Elles tendent vers une ambidextrie contextuelle, où les employés alternent entre exploitation et exploration selon la situation, faute de ressources pour établir des unités structurelles distinctes. Une étude de cas portant sur une PME allemande du secteur des services illustre comment l'ambidextrie organisationnelle a été mise en œuvre avec succès : création d'un groupe de réflexion pour la génération d'idées, création d'un groupe de travail pour la gestion stratégique de l'innovation, doté de droits spécifiques étendus et de nouvelles opportunités de travail, et division de l'organisation en trois pôles principaux : solutions informatiques, développement des activités principales et durabilité. Il en a résulté un changement radical de mentalité au sein de l'entreprise, une augmentation de 11 points de pourcentage de la satisfaction client et une prolongation de trois mois de la durée moyenne des contrats.

Les pays scandinaves se caractérisent par une culture distincte d'ambidextrie contextuelle, fondée sur des hiérarchies horizontales, une forte participation des employés et une forte culture de formation. Les entreprises nordiques intègrent plus étroitement les activités exploratoires à leur organisation du travail habituelle, plutôt que de créer des structures distinctes. Cela est rendu possible grâce à des investissements importants dans la formation continue et à une culture de confiance et d'autonomisation.

Les entreprises d'Asie de l'Est, notamment celles du Japon et de la Corée du Sud, privilégient souvent une forme d'ambidextrie temporelle, alternant phases d'optimisation intensive et d'amélioration de l'efficacité avec des phases de réalignement stratégique et d'exploration. Toyota illustre parfaitement cette approche, avec sa culture d'apprentissage continu et sa philosophie Kaizen d'exploitation, ainsi que des initiatives stratégiques telles que le développement de la technologie hybride Prius pour l'exploration.

L'analyse comparative révèle que les organisations ambidextres qui réussissent, quelle que soit la forme choisie, partagent certaines caractéristiques communes : une vision et une identité claires et inspirantes qui lient les deux modes ; une équipe de direction capable de gérer les contradictions et les paradoxes ; des ressources suffisantes pour les activités exploratoires ; des mécanismes d'intégration ciblée entre l'exploitation et l'exploration ; et une culture qui valorise à la fois l'efficacité, la prise de risque et l'expérimentation.

Revue critique : limites, risques et tensions non résolues

Malgré l'attrait du concept d'ambidextrie organisationnelle, une réflexion critique sur ses limites, ses risques et ses contradictions structurelles est essentielle. La mise en œuvre de structures ambidextres pose des défis considérables, parfois sous-estimés dans les discussions académiques et les applications pratiques.

Un problème fondamental réside dans la concurrence entre exploitation et exploration pour les ressources. Ces deux activités se disputent les mêmes ressources limitées : budget, attention managériale, talents et temps. En période de difficultés économiques ou sous la pression de réussir à court terme, les organisations ont systématiquement tendance à réorienter leurs ressources des activités d'exploration vers les activités d'exploitation, ces dernières promettant des rendements plus rapides et plus sûrs. Cette tendance est renforcée par les systèmes d'incitation existants qui récompensent généralement les indicateurs financiers à court terme. L'asymétrie structurelle entre les succès rapides et mesurables de l'exploitation et les rendements incertains et à long terme de l'exploration entraîne un désavantage systématique pour les activités d'exploration.

L'exigence d'une séparation structurelle entre exploitation et exploration peut également entraîner une fragmentation organisationnelle, un cloisonnement et des problèmes de coordination. L'unité d'exploration peut développer une culture et des pratiques de travail si éloignées de son cœur de métier que l'intégration ultérieure de nouveaux produits ou modèles économiques au sein de l'organisation globale échoue. L'exemple de l'échec du projet SAP pour PME illustre ce problème : les équipes transversales intégrées au cœur de métier étaient soumises aux règles, aux exigences et aux influences culturelles de ce dernier. L'unité était perçue comme une distraction et une concurrence pour le modèle économique existant ; la liberté créative et les ressources étaient donc limitées, et le projet a échoué.

Un autre problème crucial concerne la dynamique politique au sein des organisations. La mise en place de structures ambidextres modifie les structures de pouvoir existantes et menace les groupes d'intérêt établis. L'échec du projet Havas illustre la manière dont les influenceurs traditionnels peuvent bloquer politiquement des projets ambidextres, même lorsque la stratégie et la structure sont conceptuellement solides. Dans 90 % des cas, une nouvelle direction est nécessaire pour mettre en œuvre des concepts ambidextres, car les dirigeants en place depuis longtemps sont incapables de gérer les tensions au sein de l'équipe. Cela implique des coûts de transition considérables et des perturbations potentielles de la continuité.

L'exigence d'une identité globale reliant les deux modes peut paraître élégante sur le plan conceptuel, mais elle est souvent difficile à mettre en œuvre concrètement. La formation d'une identité est un processus long et fragile qui ne peut être simplement le fruit de décrets de gestion. De plus, des formulations identitaires trop abstraites ou générales, comme « maintenir les plantes en bonne santé » chez Ciba, peuvent avoir un effet intégrateur, mais n'offrent pas suffisamment de lignes directrices concrètes pour les décisions opérationnelles.

Les petites et moyennes entreprises sont confrontées à des défis spécifiques dans la mise en œuvre de l'ambidextrie. La variante structurelle est souvent irréalisable en raison de ressources limitées. L'ambidextrie contextuelle, en revanche, exige un niveau de flexibilité et de compétence exceptionnel de la part des dirigeants et des employés, qui doivent alterner entre des modes de fonctionnement totalement différents selon la situation. Cela submerge de nombreuses organisations. L'ambidextrie temporelle comporte le risque que les entreprises restent trop longtemps en phase d'exploitation et passent à côté de développements disruptifs, ou passent trop tôt en phase d'exploration et compromettent les rendements existants.

Un problème structurel concerne la mesure et l'évaluation de la performance ambidextre. Alors que les activités d'exploitation sont facilement appréhendées par des indicateurs conventionnels tels que le chiffre d'affaires, le bénéfice, la productivité et la part de marché, les activités exploratoires échappent largement à cette mesure. Comment évaluer le succès de projets exploratoires qui peuvent ne pas porter leurs fruits avant cinq ou dix ans, voire échouer ? L'incertitude et la nature à long terme des rendements exploratoires rendent difficile une allocation rationnelle des ressources entre les deux modes.

Le principe normatif selon lequel toutes les entreprises doivent explorer et exploiter simultanément mérite également d'être examiné de manière critique. Dans certains contextes, une approche temporaire peut s'avérer plus judicieuse. Les startups, par exemple, sont naturellement axées sur l'exploration et doivent d'abord apprendre à exploiter une fois qu'elles ont atteint leur taille d'échelle. Les entreprises matures sur des marchés stables auraient intérêt à privilégier l'efficacité et à externaliser l'exploration par le biais d'acquisitions, de partenariats ou d'investissements dans des startups.

Enfin, la question se pose de savoir si le concept d'ambidextrie organisationnelle ne constitue pas en partie une description idéalisée de ce que font les entreprises performantes, sans nécessairement en tirer des recommandations normatives pour les autres organisations. Le lien de causalité entre ambidextrie et réussite des entreprises n'est pas clair : les entreprises performantes sont peut-être ambidextres parce qu'elles réussissent et disposent donc des ressources nécessaires à l'exploration, et non l'inverse.

Secteurs d'activité : B2B, digitalisation (de l'IA à la XR), ingénierie mécanique, logistique, énergies renouvelables et industrie

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Perspectives et scénarios : l'avenir de l'Europe entre essor et déclin

Le développement futur de l'économie européenne dépendra largement de la capacité et des modalités de mise en œuvre de l'ambidextrie organisationnelle à tous les niveaux. Différents scénarios peuvent être envisagés, en fonction des hypothèses fondamentales relatives aux décisions politiques, aux stratégies des entreprises et aux évolutions technologiques.

Le scénario optimiste, que l'on peut qualifier de renaissance européenne, suppose que les recommandations du rapport Draghi seront largement mises en œuvre. L'UE investira 750 à 800 milliards d'euros par an dans l'innovation, la numérisation et la transition écologique. L'Union des marchés des capitaux sera achevée, permettant ainsi un afflux efficace d'épargne européenne vers des entreprises innovantes et plus risquées. Le marché intérieur sera approfondi, la fragmentation réduite et les obstacles réglementaires pour les entreprises innovantes systématiquement réduits. Dans ce scénario, les entreprises européennes mettront en place des structures ambidextres : les grandes entreprises créeront des unités d'innovation dédiées, dotées de droits spécifiques et d'une grande autonomie, liées à leur cœur de métier par des mécanismes d'intégration ciblés. Les PME utiliseront les plateformes numériques, les partenariats et les alliances pour poursuivre leurs activités exploratoires malgré des ressources limitées. L'industrie automobile réussira sa transformation vers l'électromobilité et les véhicules logiciels, les constructeurs européens alliant leurs atouts traditionnels en matière d'ingénierie et de qualité à de nouvelles compétences numériques. D'ici 2035, l'Europe redeviendra compétitive dans les technologies du futur telles que l'intelligence artificielle, l'informatique quantique et les biotechnologies. La productivité du travail se rapprochera des niveaux américains, et l'Europe s'imposera comme une région de pointe en matière de technologies durables et d'économie circulaire. Cependant, ce scénario suppose que des réformes structurelles de grande envergure soient couronnées de succès, que la volonté politique soit soutenue et que les entreprises soient prêtes à sacrifier les rendements à court terme au profit de transformations à long terme.

Le scénario pessimiste du déclin européen suppose que les réformes nécessaires échoueront en raison de l'égoïsme national, de la lâcheté politique et de conflits d'intérêts. Le déficit d'investissement persistera, voire se creusera. Les entreprises européennes restent prisonnières du piège des technologies intermédiaires et continuent de concentrer leurs investissements sur des secteurs en déclin ou en stagnation, comme l'industrie automobile conventionnelle. La fragmentation du marché intérieur est exacerbée par les tendances à la renationalisation. La bureaucratie et l'incertitude réglementaire continuent de freiner l'innovation. Dans ce scénario, la plupart des tentatives d'instauration d'une ambidextrie organisationnelle échouent en raison du manque de ressources, de la résistance politique au sein des organisations et du manque de compétences en leadership. L'industrie automobile européenne connaîtra un déclin massif de son importance face à la domination des concurrents asiatiques et américains dans l'électromobilité, la conduite autonome et les services numériques. Les 440 milliards d'euros de PIB que McKinsey estime menacés seront perdus. L'Europe se transforme en un musée économique, culturellement riche mais économiquement marginalisée. La croissance de la productivité reste faible, le niveau de vie stagne ou décline, et l'importance géopolitique de l'Europe diminue. Les jeunes talents émigrent vers les États-Unis ou l’Asie, où des écosystèmes d’innovation plus dynamiques offrent de meilleures opportunités de carrière.

Le scénario intermédiaire, celui de la fragmentation de l'Europe, suppose un développement hétérogène. Certaines régions et certains pays, notamment en Europe du Nord, parviennent à établir des structures ambidextres et à rester compétitifs dans les technologies futures. Les pays scandinaves, les Pays-Bas et peut-être l'Allemagne parviennent à réformer leurs systèmes d'innovation, et de grandes entreprises comme Siemens, SAP et certains constructeurs automobiles réussissent leur transformation. D'autres régions, notamment en Europe du Sud, sont à la traîne et se caractérisent par des problèmes structurels, un manque d'investissement et une instabilité politique. L'intégration européenne s'affaiblit à mesure que les disparités de compétitivité et de prospérité deviennent trop importantes. Le marché intérieur continue de se fragmenter et des systèmes réglementaires divergents entravent les échanges transfrontaliers. L'Europe se transforme en un patchwork d'îlots innovants et de régions stagnantes, sans stratégie commune cohérente.

Un scénario de disruption, qualifié de choc technologique, se produirait si des avancées technologiques fondamentales, par exemple en intelligence artificielle, en informatique quantique ou en biotechnologie, transformaient radicalement le paysage concurrentiel. Si ces avancées se produisaient principalement hors d'Europe et que les entreprises européennes ne parvenaient pas à s'adapter rapidement, cela pourrait entraîner une perte d'importance rapide. À l'inverse, si l'Europe parvenait à devenir un leader mondial des technologies durables, de l'économie de l'hydrogène ou de l'économie circulaire, elle pourrait acquérir un nouvel avantage comparatif compensant ses déficits structurels dans d'autres domaines.

L'issue la plus probable se situe entre les scénarios moyens et optimistes. Les avertissements du rapport Draghi et la prise de conscience croissante de la crise de compétitivité ont entraîné une certaine mobilisation politique. Avec le Competitiveness Compass, la Commission européenne a présenté un cadre stratégique axé sur l'innovation, la décarbonation et la réduction des dépendances. Des mesures concrètes telles que le Clean Industrial Deal, la stratégie pour les start-ups et les scale-ups, et des initiatives comme AI Continent et Apply AI démontrent que l'UE prend au sérieux son retard en matière d'innovation. La question est de savoir si sa mise en œuvre est suffisamment rapide et cohérente. L'histoire européenne montre que le continent est certainement capable de réformes profondes en temps de crise, mais celles-ci sont souvent le fruit de retards et de longues négociations. Cependant, le temps joue contre l'Europe : chaque année supplémentaire de persistance du déficit d'investissement creuse l'écart avec les États-Unis et la Chine.

Convient à:

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Conséquences stratégiques : impératifs d'action pour la politique, les entreprises et la société

L’analyse de l’ambidextrie organisationnelle comme solution à la crise concurrentielle des entreprises européennes conduit à des implications stratégiques concrètes pour divers groupes d’acteurs.

Cela donne aux décideurs politiques un mandat d'action clair. L'achèvement de l'Union des marchés des capitaux doit être une priorité absolue afin de canaliser efficacement l'épargne considérable de l'Europe vers la croissance et l'innovation. La fragmentation du marché intérieur doit être surmontée par l'harmonisation des normes, la réduction des obstacles bureaucratiques et la simplification des réglementations. Des investissements publics et privés massifs dans la recherche et le développement sont nécessaires, en mettant davantage l'accent sur les secteurs de haute technologie et les innovations de rupture. La promotion des start-ups et l'amélioration des conditions-cadres pour le capital-risque sont essentielles pour créer un écosystème d'innovation plus dynamique. La politique de l'éducation doit se concentrer sur la formation continue et le développement des compétences numériques afin de combler les déficits de compétences. Les mesures de politique industrielle devraient promouvoir spécifiquement les technologies clés telles que les semi-conducteurs, l'intelligence artificielle et les technologies durables, sans recourir à un dirigisme protectionniste. L'équilibre entre la réglementation nécessaire à la protection des consommateurs et des données, d'une part, et un cadre propice à l'innovation, d'autre part, doit être réajusté.

Pour les dirigeants d'entreprise, notamment dans les grandes entreprises établies, le message est clair : l'ambidextrie n'est pas une option, mais une condition de survie. La séparation structurelle entre exploitation et exploration, assortie d'une intégration ciblée, doit être systématiquement mise en œuvre. Cela nécessite la création d'unités d'innovation dédiées, dotées d'une autonomie suffisante, de budgets propres et d'une protection contre la domination du cœur de métier. Parallèlement, des mécanismes d'intégration ciblée doivent être mis en place pour exploiter les synergies et permettre le transfert des projets d'exploration réussis à l'ensemble de l'organisation. Le développement d'une identité d'entreprise globale qui lie et légitime les deux modes est crucial. Les équipes de direction doivent être formées à la gestion des contradictions et des paradoxes. Dans de nombreux cas, cela nécessitera un remplacement partiel ou total de l'équipe de direction. Des systèmes d'incitation doivent être conçus pour récompenser à la fois les succès d'exploitation à court terme et la création de valeur exploratoire à long terme. La culture doit valoriser l'efficacité et la discipline, ainsi que la prise de risque, l'expérimentation et la tolérance à l'erreur. Les partenariats, les coentreprises et les coopérations peuvent aider à accéder à de nouvelles technologies et à de nouveaux marchés sans avoir à développer toutes les compétences en interne.

Des recommandations d'action spécifiques se dégagent pour les entreprises de taille moyenne. L'ambidextrie structurelle étant souvent impossible à mettre en œuvre en raison de ressources limitées, l'accent devrait être mis sur l'ambidextrie contextuelle ou les partenariats stratégiques. La création ciblée de libertés pour les employés, calquée sur la règle des 15 % de 3M ou les 20 % de temps de travail de Google, permet des activités exploratoires sans restructuration structurelle massive. La participation à des réseaux, clusters et plateformes d'innovation peut donner accès aux technologies, aux connaissances et aux partenaires. La numérisation ne doit pas être considérée principalement comme un programme de réduction des coûts, mais comme un catalyseur de nouveaux modèles économiques. La formation continue systématique des collaborateurs aux compétences numériques et aux méthodes de travail agiles est cruciale. Les investissements en recherche et développement doivent être maintenus, voire accrus, malgré la pression à court terme pour obtenir des résultats.

Les investisseurs et les bailleurs de fonds doivent adopter une perspective à plus long terme et soutenir les investissements exploratoires, même s'ils ne génèrent pas de rendement à court terme. Le développement d'indicateurs de valorisation prenant en compte les capacités ambidextres des entreprises pourrait permettre de distinguer les organisations tournées vers l'avenir des organisations rétrogrades. Le capital-risque et le capital-investissement devraient investir davantage dans les projets d'innovation européens, ce qui nécessite des conditions-cadres attractives et une infrastructure de sortie efficace.

Pour les établissements d'enseignement, cela signifie que les programmes doivent être davantage axés sur le développement des compétences d'ambidextrie. Les dirigeants doivent apprendre à gérer les contradictions, à gérer la diversité culturelle et à exploiter efficacement les paradoxes stratégiques. L'intégration du design thinking, de la gestion agile et des disciplines de gestion traditionnelles dans la formation est nécessaire.

Pour la société dans son ensemble, cela représente le défi de mettre en œuvre un changement culturel valorisant à la fois la performance et l'efficacité, ainsi que l'innovation et la prise de risque. Une culture qui connote l'échec de manière exclusivement négative étouffera l'esprit d'expérimentation nécessaire à l'exploration. La devise de la Silicon Valley « échouer vite, échouer souvent » n'a pas besoin d'être reprise à la lettre, mais une culture de l'échec plus constructive serait bénéfique.

L'idée clé est que l'ambidextrie organisationnelle n'est pas une panacée à adopter simplement, mais plutôt un concept de gestion sophistiqué et contextuel dont la mise en œuvre réussie nécessite des changements fondamentaux dans le leadership, la culture, la structure et les systèmes d'incitation. Les entreprises et les décideurs politiques européens sont confrontés à un choix : soit la transformation vers une organisation ambidextre réussit à tous les niveaux, soit l'Europe se laissera encore distancer dans la course mondiale à l'innovation et perdra progressivement son importance économique. La décision prise dans les années à venir façonnera l'avenir du continent pour des décennies. Le temps presse, car chaque année qui passe sans action décisive creuse l'écart avec les régions économiques plus dynamiques d'Amérique du Nord et d'Asie. L'ambidextrie organisationnelle offre un cadre conceptuel prometteur pour cette transformation, mais son succès dépend d'une mise en œuvre cohérente par des dirigeants courageux, des politiciens clairvoyants et une société ouverte d'esprit.

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