Le labyrinthe bureaucratique et ses architectes: une analyse comparative de l'administration et le rôle de l'industrie consultative

L'anatomie de la bureaucratie: une histoire de trois systèmes

Cet article explique le problème fondamental. Il définit et déconstruit la nature de la bureaucratie en Europe, en particulier dans l'UE et l'Allemagne, avant d'utiliser les systèmes des États-Unis et du Japon comme contrepoints critiques afin de souligner les caractéristiques et les défis uniques du modèle européen.

Convient à:

• La contradiction centrale: la déburocratisation, conseiller sur les profiteurs de la bureaucratie – l'erreur dans le système de réduction de la bureaucratie

Le labyrinthe européen: déconstruction de la bureaucratie dans l'UE et ses États membres

Cette section montre que la bureaucratie européenne n'est pas seulement une accumulation de règles, mais un problème systémique issu d'une combinaison unique de gouvernance à plusieurs niveaux, d'une culture administrative spécifique et d'un déficit numérique important.

Le mal nécessaire et la perception négative

L'analyse commence par la reconnaissance de la double nature de la bureaucratie: d'une part, c'est un appareil organisationnel nécessaire pour un état démocratiquement légitimé qui est actif pour sécuriser le bien commun, en revanche, il est souvent perçu négativement comme un «monstre». Cela crée la tension centrale de l'analyse. L'idéal de Weibersche d'une administration rationnellement basée sur une base régulière, qui garantit un traitement égal pour tout le monde, est comparé à l'expérience de la complexité excessive et de l'inefficacité. La bureaucratie, souvent utilisée synonyme du terme administration, n'est pas négative en soi, mais l'organisation nécessaire d'un appareil d'État. Cependant, la critique de la bureaucratie de l'Union européenne est omniprésente, tant dans les médias et dans la recherche européenne. Des développements et des excès indésirables supposés de l'intégration européenne sont généralement attribués à la bureaucratie de l'UE. Cette connotation négative est répandue malgré les efforts opposés.

Conducteurs structurels: la gouvernance à plusieurs niveaux de l'UE

Le problème structurel central est le cadre institutionnel de l'UE elle-même. L'UE est un réseau complexe d'organes de prise de décision et d'exécution, notamment la Commission européenne, le Parlement européen, le Conseil de l'Union européenne ainsi qu'un grand nombre d'agences et d'institutions spécialisées. La Commission européenne, en tant qu'organisme exécutif le plus important, utilise son «droit d'initiative» pour soumettre des propositions de nouvelles lois. Ces lois sont ensuite vérifiées et acceptées par le Parlement et le Conseil. Le point crucial, cependant, est que la législation au niveau fédéral et de l'UE est l'outil décisif pour l'action, mais la mise en œuvre fait partie des États et des municipalités.

Cette division des tâches conduit à un phénomène appelé «Cascade du transfert des tâches». La législation du niveau de l'UE s'écoule vers le National, puis les gouvernements locaux. Ce processus ajoute des couches d'interprétation, de réglementation et de procédures administratives à tous les niveaux, souvent sans considération adéquate de la faisabilité pratique («application») au niveau local. Cette séparation entre la législation et l'application ralentit les processus de modernisation et crée des incitations qui conduisent à une bureaucratie inutile. Si, par exemple, les municipalités doivent effectuer de nouvelles dispositions juridiques de l'UE, telles que le contrôle des aliments, sans être en mesure de s'appuyer sur le principe de la connexion (qui a ordonné, payé), ils ne restent souvent que le moyen de transmettre les coûts de l'application des opérateurs privés et économiques.

La nature de l'UE en tant que «pouvoir bureaucratique» est profondément enracinée dans ses structures internes de la délégation et la prise de décision intergouvernementale. Cette structure la prédispose dans des approches multilatérales régulières. Bien que cette structure permette la cohésion, elle favorise également des solutions réglementaires complexes par rapport à d'autres formes de pouvoir. L'UE se caractérise par une préférence pour les approches politiques basées sur le multilatéralisme et les règles, ce qui façonne sa politique externe, mais rend également ses processus internes complexes.

Moteurs culturels et historiques: l'étude de cas allemande

La culture administrative spécifique dans des États membres importants tels que l'Allemagne augmente considérablement les problèmes structurels de l'UE.

• L'aversion au risque et la poursuite de la «force du tribunal»: une caractéristique dominante de l'administration allemande est une tentative de rendre chaque action «à l'épreuve du tribunal», c'est-à-dire légalement inattaquable et en cour. Cette défense préventive contre les défis juridiques potentiels étouffe des solutions pragmatiques et efficaces en faveur de processus excessivement détaillés, rigides et documentés. Cette propriété culturelle exacerbe considérablement la complexité qui émane de l'UE. Au lieu de trouver des solutions pratiques, l'administration prévoit souvent des jugements et agits possibles d'une manière qui est censée invalider toute objection imaginable à l'avance.
• Méfiance et contrôle: une culture de méfiance entre les centres administratifs ainsi qu'entre l'État et les citoyens et l'entreprise conduit à un contrôle excessif et à des charges de vérification élevées. Au lieu de s'appuyer sur des principes tels que des échantillons, des limites triviales ou des taux forfaitaires qui pourraient réduire considérablement l'effort bureaucratique, un effort de contrôle élevé est effectué. Cela reflète une méfiance profonde qui empêche les mesures croissantes de l'efficacité.
• Silo Thinking: Silos de département et d'agence profondément enracinés («pensée silo») entrave la coopération entre les bureaux et les travaux basés sur les projets, qui sont essentiels pour la modernisation et le resserrement des processus. Ce paradigme s'oppose à la mise en réseau et en particulier au travail de projet de réponse croisée, ce qui entraîne une perte d'efficacité importante.

La combinaison de ces facteurs culturels signifie que le problème de la bureaucratie européenne n'est pas uniquement situé à Bruxelles. Il s'agit d'une erreur systémique qui découle de l'interaction entre la structure législative supranationale de l'UE et les cultures administratives dépendantes existantes et dépendantes de ses États membres les plus importants tels que l'Allemagne. Les lignes directrices de l'UE ne sont pas autogestionnaires; Ils sont mis en œuvre en droit national. Si une directive complexe, exposée, qui est conçue pour de nombreux États, répond à une bureaucratie nationale sans risque, sans risque et légaliste et silos, le résultat est une augmentation exponentielle de la complexité et de l'effort administratif perçu. Par conséquent, c'est une simplification trop forte pour blâmer Bruxelles seul; Le frottement et le renforcement au niveau national sont responsables du résultat final que les citoyens et les entreprises éprouvent, ainsi que, voire encore plus.

Convient à:

• Typiquement allemand parce que nous avons besoin d’une loi pour alléger la bureaucratie ? L'état actuel de l'économie et des énergies renouvelables telles que le photovoltaïque

Le déficit numérique en tant que multiplicateur de bureaucratie

Le déficit considérable de l'Allemagne dans la numérisation de l'administration est la principale cause de bureaucratie inutile. Dans le rapport 2019 de l'indice de l'économie numérique et de la société (DESI), l'Allemagne n'a pris que la 24e place sur 28 pays en e-gouvernement. Ce déficit n'est pas principalement un problème technique, mais reflète un manque de changement culturel au sein de l'administration. L'administration n'a pas accepté et effectué les modifications associées à la numérisation.

Les conséquences sont loin: les processus restent basés sur du papier, la communication est opaque, et les citoyens et les entreprises sont confrontés à des formes incompréhensibles et à des exigences peu claires. Une bureaucratie irritante et inutile survient si les responsabilités ne sont pas claires et que les documents demandés ne sont pas clairement décrits. En revanche, les économies les plus efficaces sur le plan économique ont une utilisation généralisée de systèmes électroniques et de plateformes en ligne pour répondre aux exigences réglementaires. Le manque de numérisation en Europe, en particulier en Allemagne, agit ainsi comme un multiplicateur pour les obstacles bureaucratiques existants.

Mythe vs réalité: L'UE est-elle un «monstre bureaucratique»?

L'analyse doit également faire face aux critiques communes, qui sont souvent symbolisées par des ordonnances telles que la courbure du concombre et des bananes. Certaines sources soutiennent qu'il s'agit d'un mythe obstiné et que l'administration de l'UE n'est pas excessivement importante. Ils soulignent que la diversité linguistique de l'UE, qui nécessite des traductions étendues, est un prix nécessaire pour la diversité culturelle et contribue à la complexité.

Cependant, la perception d'un «monstre de bureaucratie» est nourrie par les problèmes structurels et culturels très réels qui ont été identifiés ci-dessus. La complexité ne résulte pas nécessairement du nombre de bureaucrates – la Commission de l'UE a moins de personnel que de nombreuses administrations de la ville majeure – mais de la nature multi-couches, aimant les risques et sub-omalialisées de ses processus législatifs et administratifs. La critique selon laquelle l'UE est un «monstre bureaucratique» qui interfère absurde dans les «structures de la vie quotidienne» peut être exagérée, mais elle est enracinée dans l'expérience tangible de l'inefficacité et de la régulation excessive. D'un point de vue sociologique, il ne s'agit pas de savoir si l'UE a des tendances à la bureaucratisation plus ou moins, mais plutôt de déterminer le type spécifique de bureaucratie au niveau européen. Ce type se caractérise par une tendance prononcée vers la réduction et la condescendance excessives, qui résulte de la constitution institutionnelle unique de l'UE.

Les points de comptoir américains et japonais: modèles administratifs alternatifs

Dans cette section, des données quantitatives et des exemples politiques spécifiques des États-Unis et du Japon sont utilisés pour créer un contraste fortement avec le modèle européen et montrer différentes approches de la réglementation et de la réforme.

Un point de départ quantitatif: l'indice «Activités commerciales faciles» de la Banque mondiale

L'analyse sera basée sur la Banque mondiale «Rapport commercial 2020». Bien que cet indice ait ensuite été interrompu en raison de l'indépendance des données, il offre un instantané standardisé de l'environnement réglementaire pour les entreprises, comme cela a été perçu à ce moment-là. Le rapport mesure les réglementations qui affectent directement les entreprises et non plus de conditions générales telles que l'infrastructure ou la criminalité.

Le tableau suivant résume les chiffres clés les plus importants pour les économies comparées et offre une base objective basée sur les données pour une analyse comparative. Il permet un diagnostic granulaire où le modèle européen (représenté par l'Allemagne et la France) fait en dessous de la moyenne par rapport aux États-Unis et au Japon.

Mesures comparatives «Activités commerciales faciles» (Rapport commercial 2020)

L'analyse du tableau montre que les sections des États-Unis (6e place) dans le classement global 2020 nettement mieux que l'Allemagne (22), le Japon (29) et la France (32). Un résultat particulièrement révélateur pour l'Allemagne est le rang exceptionnellement mauvais lors de la «fondation d'une entreprise» (125e place), qui nécessite 9 procédures et 8 jours. Cela indique des obstacles procéduraux élevés pour l'entrepreneuriat et fournit des preuves concrètes du fardeau bureaucratique discuté dans la section 1. La France fonctionne particulièrement mal pour les permis de construction (60e place) et la charge fiscale (55e place, avec un quota total de 60,7%). Le Japon, à son tour, a un nombre élevé de paiements d'impôts (13) et un temps très élevé pour la déclaration de revenus (330 heures), ce qui indique une bureaucratie fiscale complexe.

Le rapport commercial 2020 offre un aperçu comparatif de divers indicateurs économiques en Allemagne, en France, aux États-Unis et au Japon. Dans l'ensemble, les États-Unis occupent la première position avec la 6e place et un nombre total de 84,0, tandis que l'Allemagne est au milieu avec 22e et 79,7 points.

Lors de la fondation de l'entreprise, il existe des différences claires: les États-Unis se classent 5e avec seulement 4 jours de procédure et des coûts minimaux de 0,8% du revenu par habitant. L'Allemagne, en revanche, s'est classée 125 avec 8 jours de processus et 6,5% de frais de fondation.

Dans le domaine des permis de construction, l'Allemagne fait la 30e place mieux que la France (60e place), mais a besoin de 126 jours pour les procédures. Les États-Unis sont plus efficaces avec 98 jours de procédure et le classement 24.

Les charges fiscales sont particulièrement intéressantes: la France a le taux d'impôt et de contribution le plus élevé à 60,7%, tandis que les États-Unis sont nettement inférieurs à 36,6%. L'Allemagne est à 48,8% dans la zone centrale. Le nombre de paiements d'impôts et l'effort temporel varient également considérablement entre les pays.

Le modèle américain: fragmentation et concentration sur la réduction des coûts

Le système américain, bien qu'à sa manière, (par exemple, par la coexistence des réglementations fédérales et étatiques), offre souvent un environnement procédural moins pour les processus métier, qui se reflète dans son classement élevé. Aux États-Unis, les réformes se concentrent souvent sur la réduction directe des coûts. Un exemple est la réduction du taux d'imposition des sociétés, qui améliore directement les «taxes» de l'indicateur. Cela contraste avec l'accent européen sur l'exactitude procédurale et la protection juridique. Les États-Unis facilitent également le démarrage de l'entreprise grâce à l'introduction de soumissions en ligne. Cette approche pragmatique, qui vise à réduction de l'efficacité et des coûts, explique dans une large mesure la tête du classement «Activités commerciales faciles».

Le modèle japonais: Transformation numérique à l'État et à interne

Le Japon offre l'alternative stratégique la plus convaincante au modèle européen. En reconnaissance de ses inefficacités administratives, le gouvernement japonais a fondé une nouvelle agence numérique en 2021.

• Mission et structure: La mission de l'agence est d'agir comme une «tour de contrôle» pour la transformation numérique du pays en normalisant les systèmes et en surmonter les silos de données entre les organisations gouvernementales. Votre objectif est d'améliorer fondamentalement les services publics et de supprimer les pratiques inefficaces du passé. Un objectif spécifique est un «service à guichet unique» pour les citoyens qui font l'entrée répétée des mêmes informations superflues dans diverses autorités.
• Une nouvelle approche de l'expertise: il est crucial que la stratégie de l'agence numérique soit de recruter activement des experts du secteur privé et de les intégrer dans des rôles gouvernementaux au lieu d'externaliser simplement des projets aux sociétés de conseil. Cela représente une étape consciente pour transformer la fonction publique d'une fermeture à un système ouvert et pour accumuler des connaissances en interne. Il s'agit d'une tentative directe de renforcer les capacités de l'État souverain. L'agence doit agir comme un «lubrifiant» et un moteur de réforme pour faire avancer le gouvernement au niveau national et local.

Cette procédure représente un pivotage stratégique conscient loin du paradigme de la «nouvelle gestion publique» (NPM), qui a dominé la réforme du secteur public en Occident depuis des décennies. Il s'agit d'une critique implicite du modèle d'externalisation et d'une tentative d'empêcher le problème de «creuser» l'état – un sujet qui est détaillé dans la partie II. Bien que le modèle NPM favorise l'externalisation des fonctions définies comme une entreprise non essentielle, qui, comme les critiques, conduit à une perte de compétences internes et de dépendance, le modèle japonais fait le contraire: ce sont des talents et des méthodes insourcts du secteur privé (comme le développement agile) pour renforcer la capacité du gouvernement interne permanente. Ce n'est pas seulement une tactique différente; C'est une philosophie du gouvernement différente. Il indique la reconnaissance des risques à long terme au plus haut niveau du gouvernement japonais, qui sont liés au modèle dépendant du consultant, qui s'est tellement établi en Europe et aux États-Unis. Cela fait non seulement la réforme japonaise un projet technique, mais aussi un cours politique et stratégique important.

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Le gouvernement fantôme: l'influence omniprésente des consultants externes

Cette partie déplace l'attention des caractéristiques internes de la bureaucratie au rôle d'un puissant acteur externe: l'industrie du conseil. Il quantifiera le marché, expliquera les raisons de l'engagement des consultants et décrira en détail les mécanismes, par lesquels ces entreprises ont une influence, souvent au détriment des capacités du secteur public.

Convient à:

• La bureaucratie fantôme: comment les consultants externes allemands allemands et sous-mouchent la capacité de l'État à agir.

La ruée vers l'or consultatif dans le secteur public

Cette section est destinée à montrer l'étendue du phénomène et les raisons sous-jacentes pour lesquelles les gouvernements sont devenus si dépendants des consultants externes.

Cartographie du marché: taille, croissance et différences régionales

Le marché mondial des services de conseil dans le secteur public est une industrie du milliard de dons. Cependant, les estimations de sa taille varient considérablement en fonction de la source et de la méthodologie, ce qui souligne la non-transparence du secteur lui-même. Les chiffres varient d'environ 76 milliards de dollars en 2025 à plus de 518 milliards en 2023. Cet écart reflète différentes définitions de ce qui est considéré comme des «conseils», des conseils stratégiques à la mise en œuvre et à l'externalisation informatiques.

Aperçu du marché pour les services de conseil dans le secteur public: une comparaison régionale

La rupture régionale montre que l'Amérique du Nord est le marché dominant. L'Allemagne et la France sont des marchés clés en Europe. La proportion du secteur public dans les ventes de sociétés de conseil aux États-Unis (environ 20%) et la Grande-Bretagne (26%) est significativement plus élevée qu'en Allemagne (10%), ce qui indique différents degrés de dépendance. Le marché japonais est mûr, mais en nombre absolu plus petit. La croissance est motivée dans le monde entier grâce à l'introduction croissante des technologies numériques, à la demande croissante de services d'externalisation et au besoin croissant de conseils spécialisés dans des domaines tels que la cybersécurité et le développement durable.

Le marché mondial des services de conseil dans le secteur public montre une dynamique régionale impressionnante. L'Amérique du Nord domine avec une taille du marché estimée à 29,08 milliards de dollars en 2023, tirée par les économies avancées et un fort accent sur la gouvernance stratégique et la transformation numérique. Les services consultatifs ici se concentrent principalement sur les conseils financiers, de stratégie et de technologie.

L'Europe suit avec un marché consultatif global de 18,87 milliards de dollars en 2023, le marché global en 2019 étant toujours de 45 milliards de dollars. Les exigences réglementaires, la transformation économique et la numérisation sont caractéristiques du paysage de conseil européen. L'accent est mis sur les conseils informatiques, les conseils stratégiques et la modernisation administrative.

En 2019, la région de la Pacifique asiatique avait un marché consultatif global de 25 milliards de dollars, tiré par la croissance économique, les projets d'infrastructure et la numérisation. Les services financiers, la production, les soins de santé et le secteur public jouent ici un rôle central.

Le Japon se présente comme un marché mature avec un volume total d'environ 1,5 milliard de dollars (2019), avec un accent clair sur l'augmentation de l'efficacité et de la transformation numérique. Il convient de souligner que les conseils informatiques représentent déjà 30% du marché consultatif japonais.

Les raisons de l'engagement: pourquoi les gouvernements ouvrent la porte

L'utilisation massive des conseillers par le biais des gouvernements a de profondes causes qui sont à la fois de nature pratique et idéologique.

• L'écart de capacité: les gouvernements se tournent de plus en plus vers les consultants pour combler les lacunes dans les connaissances et les capacités, en particulier avec de nouveaux défis complexes tels que la numérisation, la modernisation administrative ou la politique climatique. Une utilisation appropriée de l'expertise externe peut aider l'administration à trouver des réponses correctes aux questions nouvelles et complexes dans un environnement en évolution rapide. Ce besoin est souvent resserré par des décennies de coupes dans le secteur public qui ont érodé l'expertise interne. Le sociologue Silke Van Dyk critique que la fonction publique a été "brisée" en partie et que l'expertise a été perdue.
• La montée en puissance de la «nouvelle gestion publique» (NPM): l'analyse doit identifier le NPM comme le conducteur idéologique central. Cette doctrine, qui a acquis de l'importance parmi les politiciens tels que Margaret Thatcher et Ronald Reagan dans les années 1980, encadre l'État comme intrinsèquement inefficace et favorise la prise de contrôle du secteur privé, la logique managériale. Les consultants sont les principaux transporteurs et défenseurs de cette logique. Ils ont été historiquement introduits à l'administration publique pour empêcher la domination du marché et réagir à la demande de services professionnels spécialisés. Contrairement à l'hypothèse selon laquelle le néolibéralisme ne réduit que les dépenses publiques, il décrit une déviation plus précise des dépenses publiques vers un rôle plus important du marché. Les dépenses publiques à l'ère Thatcher ont augmenté, tandis que les dépenses de consultants dans le secteur public en Grande-Bretagne ont augmenté.
• La légitimation et la réduction des risques: la mise en service d'une entreprise renommée telle que McKinsey, Boston Consulting Group (BCG) ou l'un des «Big Four» (PWC, Deloitte, KPMG, EY) donne une apparence d'autorité et d'objectivité. Il sert de «bouc émissaire» et permet aux politiciens et aux hauts fonctionnaires de transmettre la responsabilité; Si un projet échoue, le consultant peut être accusé. Les managers utilisent souvent des consultants pour avoir des décisions qu'ils voulaient prendre de toute façon, comme les licenciements ou les coupes de budgets F &.

Ces facteurs créent une relation d'auto-renforcement. L'idéologie du NPM justifie l'externalisation, ce qui conduit à l'érosion des capacités de l'État interne, ce qui rend l'État plus dépendant des consultants dans les tâches futures. Plus un gouvernement externalise le gouvernement, moins elle sait faire des choses elle-même. Cet «infantilisant» le gouvernement et en fait un client permanent pour l'industrie du conseil. Le problème (manque de capacité) et la solution (mise en service des consultants) sont pris dans une boucle de rétroaction qui profite au modèle commercial des consultants.

Mécanismes d'influence et l'érosion des capacités de l'État

Cette section passe de «pourquoi» à «comment» et décrit les chemins spécifiques dans lesquels les consultants façonnent la politique, ainsi que les conséquences négatives d'une dépendance excessive.

Des consultants aux remplacements de l'ordre du jour

Les consultants ne sont pas des fournisseurs de conseils neutres; Ce sont des acteurs politiques actifs, l'agenda politique. Vous le faites à travers différents mécanismes:

• Contrôle de l'information et de l'encadrement des problèmes: ils créent des rapports et des études influents qui encadrent les problèmes politiques afin qu'ils favorisent leurs solutions préférées (et rentables). Les sociétés de conseil économique l'utilisent pour influencer la législation au nom des clients et de grands groupes de technologie, par exemple en inondant les autorités antitrust d'études économiques.
• Fonction de conservation: Dans les processus de réforme, ils agissent comme des modérateurs et des gardiens qui renforcent certaines voix de groupes d'intérêt (y compris les leurs) et marginalisent d'autres. Ils organisent la contribution dans les packages de réforme, promouvaient certains contenus et pratiquent une forme d'auto-extinction qui sape la responsabilité obligatoire envers les parties prenantes.
• Exploitation de la porte tournante: le mouvement du personnel entre le gouvernement et les autorités réglementaires et les sociétés de conseil crée de puissants réseaux informels et des conflits d'intérêts potentiels. Les anciens fonctionnaires des autorités d'antitrust européennes et nationales sont contractées par des sociétés de conseil, ce qui leur donne des connaissances et un accès initiés. Le commissaire des citoyens européens a déterminé qu'il y avait une tendance à sous-estimer les effets nuisibles si les responsables de l'UE apportent leurs connaissances et leurs réseaux dans les domaines connexes du secteur privé.

La critique officielle: l'acte d'accusation du Bureau de l'audit fédéral allemand

Le Bureau de l'audit fédéral allemand fournit une critique officielle urgente de l'utilisation des consultants par le gouvernement fédéral. Ses résultats ne sont pas abstraits, mais sont basés sur des examens de plus de 90 projets réels.

La principale critique de la Cour des auditeurs, résumé en dix points clés, couvre un large éventail d'échecs:

• Problème inadéquat et définition de la cible: les décisions sont rarement basées sur une analyse de problèmes compréhensible.
• Un manque de nécessité: l'administration ne vérifie pas suffisamment de manière critique si elle peut fournir les performances elle-même.
• Des tests de rentabilité inadéquats: les alternatives, y compris la contribution personnelle, ne sont pas suffisamment évaluées.
• Description individuelle des performances: le service souhaité n'est pas décrit clairement et de manière exhaustive.
• Conception peu claire du contrat: les contrats sont souvent indéfinis, ce qui rend le contrôle difficile.
• Un manque de concurrence dans le prix: les commandes sont souvent données à main levée au lieu de les écrire.
• Contrôle et contrôle inadéquats: l'administration ne contrôle pas correctement les projets.
• Un manque de contrôle du succès: un contrôle final et compréhensible du succès n'a souvent pas lieu.
• Un manque de transparence: il n'y a pas d'échange suffisamment transversal sur les résultats de consultation.
• Documentation inadéquate: l'ensemble du processus n'est pas documenté de manière compréhensible.

Il est particulièrement grave que les tâches de base de l'administration, telles que la création de la description du service ou le contrôle de l'entrepreneur, soient transférées à l'extérieur. Cet examen officiel fournit une confirmation du gouvernement interne robuste des examens externes les plus complets.

La «réflexion» de l'État

La conséquence à long terme la plus nuisible de la dépendance excessive à l'égard des consultants est l'érosion des propres capacités de l'État, un concept qui est au centre du travail de Mazzucato et de Collington.

• Perte des connaissances institutionnelles: si les tâches de base sont externalisées, l'organisation n'apprend pas par l'action. Les connaissances sont générées par le consultant, mais souvent pas efficacement transférées au client ou restent propriétaires. Cela crée une dépendance permanente. L'utilisation cumulative de grandes entreprises de conseil avec des modèles commerciaux extractifs inhibe l'innovation, le développement de la capacité et l'apprentissage.
• Innovation inhibée: l'État perd la capacité de résoudre et d'innover ses propres problèmes. Il «restera coincé à temps» et incapable de se développer davantage. Les anciennes innovations de l'État, par exemple, sont presque impensables aujourd'hui car cette capacité a été attribuée au secteur privé. Des décennies de privatisation, des salaires de la fonction publique inférieurs et la doctrine de l'inefficacité de l'État ont créé une prophétie auto-remplie: les États ne savent plus comment effectuer des fonctions clés.

La nature opaque et informelle de l'engagement consultatif crée une structure de «gouvernance fantôme» qui mine la responsabilité démocratique. Les services de consultation sont souvent traités comme des «achats» simples et passent donc par les points de suture des règles qui s'appliquent à la coopération avec d'autres acteurs non étatiques ou du personnel permanent. Ce manque de transparence signifie que d'importantes activités de transfert politique ont lieu en dehors du contrôle public. Même les titres des rapports consultatifs pour la Commission de l'UE ne sont souvent pas publiques. Cela «obscurcit la responsabilité politique» et permet aux décideurs de «faire baisser la responsabilité». Le résultat est un système dans lequel les acteurs non élus et axés sur le profit ont un impact significatif sur la politique publique de manière non transparente, ce qui affaiblit le lien entre les élus, les politiques qu'ils ont émises et leur responsabilité envers le public. Cela représente un défi fondamental pour le gouvernement démocratique.

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### Complexité de la bureaucratie décryptée: la stratégie des consultants en gestion ### La grande confusion: lorsque les consultants sabotent ### État sur la goutte à goutte: comment l'administration publique externe ### Conseil de la machine à profit: l'attaque systématique contre l'efficacité de l'État ### milliards de millions de millions de personnes: le côté obscur de la consultation de la gestion ### ###

La grosse fraude: enquête sur l'hypothèse nucléaire

Cette partie traite directement de la question la plus provocante de l'utilisateur: saper délibérément les consultants à la réforme de votre propre avantage? Il utilise la thèse «The Big Fraud» comme un objectif pour analyser les modèles commerciaux et les incitations de l'industrie du conseil.

Le dilemme du consultant: profit vs bien commun

Cette section déconstruit l'argument central selon lequel le modèle commercial de l'industrie du conseil est fondamentalement incompatible avec l'intérêt public.

La thèse «The Big Fraud» (Mazzucato et Collington)

L'argument principal du livre «The Big Scam» est que l'industrie réalise une «confiance» (astuce de confiance). Il se positionne comme une source objective de valeur ajoutée, mais offre souvent peu, tandis qu'il extrait à la place des «pensions économiques» – le revenu dépasse de loin la valeur réellement fournie.

Ceci est rendu possible par une dynamique de pouvoir dans laquelle les consultants bénéficient de «gouvernements creux et des risques». Ils vendent de la sécurité et de l'expertise aux clients qui manquent de confiance ou de capacité à agir de manière indépendante. Les auteurs soutiennent que la dépendance de nos économies telles que McKinsey, BCG, PWC, Deloitte, KPMG et EY Innovations inhibe la responsabilité entrepreneuriale et politique et a désactivé notre mission collective d'arrêter le changement climatique. «La grosse fraude» prospère sur le mal du capitalisme moderne, de la financialisation et de la privatisation à la crise climatique.

Convergence des avis: Auditeurs et universitaires

Le tableau suivant contraste les critiques du Bureau de l'audit fédéral allemand aux arguments centraux de «la grosse fraude». Cette comparaison est le cœur analytique du rapport, car il montre que la critique n'est pas seulement exprimée par des universitaires radicaux. L'accord étonnant dans la description des symptômes par un organisme de test d'État conservateur et des économistes critiques donne à l'analyse un poids considérable.

Une synthèse des revues: Office de l'audit fédéral contre «la grosse fraude»

L'analyse du rapport du Federal Audit Office et du livre «The Bleed Skild» révèle une perspective inquiétante sur la relation entre les institutions de l'État et les consultants externes. Les deux sources ont une image similaire de problèmes systématiques dans l'administration publique.

Le Federal Audit Office critique initialement l'inefficacité économique des projets et le manque de contrôle de leurs résultats. Plus précisément, il critique les projets non économiques, le manque de tests de rentabilité et le contrôle inadéquat du succès. Dans le même temps, les auteurs soutiennent qu'il s'agit d'une extraction systématique des pensions économiques qui génèrent des revenus en termes de revenus qui dépassent la valeur réelle.

Un autre point critique est l'obligation de responsabilité. Le Federal Audit Office identifie les déficits de transparence et de documentation et déclare que les tâches de base sont attribuées à l'extérieur. Le livre va encore plus loin et parle d'un déguisement ciblé de responsabilités politiques, les consultants servant de bouc émissaire et prenant des décisions sans conséquences réelles.

L'évaluation de la capacité de l'État à agir est particulièrement dramatique. Alors que la Cour des auditeurs critique le transfert des tâches de base aux acteurs externes, les auteurs voient une exposition fondamentale des structures d'État. Ils décrivent un processus d '«infantilisation» des gouvernements et une perte spectaculaire de connaissances institutionnelles et de capacité d'apprentissage.

L'approvisionnement et la pratique contractuelle sont également fortement critiqués. Les erreurs dans la procédure d'attribution, les conceptions de contrats peu claires et les processus d'attribution non transparentes sont plaints. «La grosse fraude» interprète cela dans le cadre de modèles commerciaux extractifs, dans lesquels les contrats servent principalement à assurer l'influence et à créer des approches lucratives.

La convergence des deux perspectives est remarquable. Ils indiquent une défaillance systémique dans laquelle les fonds publics sont gaspillés, la comptabilité de la responsabilité et la capacité de l'État est systématiquement minée. Il s'agit d'un diagnostic alarmant de la relation entre le secteur public et des consultants externes qui ont besoin de réformes fondamentales et de repenser dans la gouvernance.

Études de cas sur la complexité et l'échec

Des exemples concrets illustrent la thèse. La réorganisation du British National Health Service (NHS) dirigé par McKinsey en 1974 est un cas classique dans lequel l'objectif prévu de réduire la bureaucratie a conduit au contraire: une «augmentation du papier» et des niveaux administratifs supplémentaires. Cela montre que le problème n'est pas nouveau.

Des exemples récents de la façon dont les réactions se sont fortement caractérisées par des consultants sur la pandémie de 19 covidés en Grande-Bretagne et en France, qui ont été caractérisées par des dépenses excessives et une mauvaise gestion, confirment le modèle. Un autre exemple est un hôpital suédois qui a été tellement accablé par les coûts pour les consultants que les organismes médicaux étaient en danger. Ces cas montrent comment les méthodes de gestion importées par les consultants du secteur privé, qui visent à réduire les coûts, peuvent ignorer le fonctionnel et les objectifs spécifiques de la fonction publique et conduire à des résultats négatifs.

Le motif d'intérêt personnel: complexité délibérée ou erreur systémique?

Cette section offre une réponse nuancée à la question de l'intention et soutient que le résultat est moins basé sur une tumeur maligne consciente que sur la logique inhérente du modèle commercial des conseils.

Le modèle commercial de dépendance

Les sociétés de conseil sont des sociétés à but lucratif. Votre modèle commercial est basé sur la sécurisation de futures sources de revenus. Cela crée une forte incitation pour les pratiques suivantes:

• Land et expansser (terre et agrandir): offrez un travail initial bon marché ou gratuitement pour obtenir un pied dans la porte, comprendre l'organisation et identifier les opportunités de vente et de vente croisée d'autres services. Les offres d'offres bon marché aident les entreprises à accéder au cœur du gouvernement et à influencer l'influence du prestige et de l'omniprésent.
• Suggérer des solutions en forme de phase: des solutions de conception qui nécessitent un soutien continu, une maintenance et des «phases» futures des travaux pour garantir un revenu à long terme.
• Contrainte des connaissances: évitez un transfert complet des connaissances pour vous assurer que le client reste dépendant des besoins futurs. L'organisation n'apprend pas ce qu'elle pourrait utiliser pour les tâches futures et reste donc dépendante des consultants.

Créer le marché de la complexité

Les consultants n'ont pas nécessairement à créer de la complexité; Vous devez contenir des problèmes en tant que nature complexe et managériale afin de présenter votre expertise unique si nécessaire. Ils prospèrent en convaincant les organisations que leurs défis ne peuvent pas être résolus avec des mesures internes simples, mais nécessitent une intervention stratégique externe exigeante.

Cela re-récent la question de l'utilisateur: il ne s'agit peut-être pas du fait que les consultants sapent la réduction de la bureaucratie, mais qu'ils redirigent l'impulsion de la réforme en «projets de transformation» complexes et en plusieurs étapes, qu'ils sont uniquement positionnés. Cela garantit le budget de réforme par vous-même. Au lieu de réduire la bureaucratie, cela conduit souvent à une «multiplication des structures, des comités, des réunions, des processus, des rapports, etc.».

Un contre-argument: le rôle de la réputation et de la complexité réelle

Le rapport doit prendre une perspective équilibrée. L'appel des consultants s'appuie sur le succès perçu et l'échec ouvertement présente un risque de réputation. De nombreux défis du secteur public, tels que la transformation numérique, le confinement du changement climatique et la logistique des chaînes d'approvisionnement, sont en fait complexes et nécessitent des connaissances spécialisées qu'un gouvernement peut ne pas avoir en interne.

De plus, les clients ne sont pas des «hommes de paille» (marionnettes à chaussettes); Vous pouvez rejeter les recommandations consultatives et le faire. La relation est une affaire à deux faces, et la faute réside également aux clients du secteur public qui ne parviennent pas à gérer efficacement les contrats et à contrôler les résultats. La critique du Bureau de l'audit fédéral vise explicitement les échecs de l'administration elle-même.

Le problème central est un désalignement fondamental des incitations, pas nécessairement un complot. L'obligation principale du consultant s'applique à ses partenaires et actionnaires, et non au bien commun. L'obligation principale du secteur public est le contraire. Lorsque le dernier décrit ses fonctions principales sur le premier, il crée un système dans lequel le motif de profit chevauche naturellement l'intérêt public. Le problème n'est pas que les consultants soient mauvais, mais que nous avons créé un système qui demande aux entreprises orientées vers le profit de résoudre des problèmes publics, et est ensuite surpris s'ils le font d'une manière qui maximise leur profit au détriment du bien commun.

Synthèse et recommandations stratégiques

Cette dernière partie fusionnera tous les threads, offrira une synthèse finale et offrira des recommandations implémentables pour le groupe cible.

Conclusion: réconcilier les systèmes, retrouver la capacité

Synthèse des résultats

Un dernier résumé de la principale connaissance de l'article:

• La bureaucratie européenne est un problème prononcé et grave basé sur l'interaction unique de sa structure de gouvernance à plusieurs niveaux avec les cultures administratives sous-agitatives à risque de ses États membres. La complexité survient non seulement à Bruxelles, mais est potentialisée au niveau national.
• Les États-Unis et le Japon proposent des modèles contrastés. Les États-Unis sont davantage amicaux sur papier, tandis que le Japon poursuit une stratégie consciente de renforcer les capacités de l'État interne pour faire progresser les réformes.
• L'industrie consultative est devenue une force puissante, souvent non responsable, dans le secteur public. Poussée par l'idéologie de la nouvelle gestion publique et un modèle commercial qui crée une dépendance, leur utilisation excessive conduit à la «creux» de la capacité de l'État.
• L'hypothèse selon laquelle les consultants sapent la réduction de la bureaucratie pour des raisons à but lucratif ne peuvent pas être comprises comme une conspiration consciente, mais comme un résultat logique d'un système dans lequel le motif de profit avec le bien commun est incompatible. Ils canalisent les impulsions de réforme dans des projets complexes qui leur sont rentables au lieu de promouvoir des solutions simples et durables.

La voie à suivre: enseignement du modèle japonais

Avec un nouveau regard sur l'agence numérique japonaise, l'article conclut comme la conception stratégique la plus prometteuse pour d'autres nations. La leçon la plus importante est l'importance de renforcer les capacités internes souverain dans le secteur public. Il s'agit du seul antidote durable à long terme contre le cycle de dépendance, qui découle de la dépendance excessive à l'égard des consultants. Au lieu d'externaliser l'expertise, il doit devenir insourc pour créer des connaissances institutionnelles, promouvoir l'innovation et renforcer la responsabilité démocratique.

Recommandations stratégiques pour les gestionnaires du secteur public

Sur la base des examens du Federal Audit Office et de l'analyse entière de l'article, un certain nombre de recommandations claires et implévables sont formulées:

• Privez les capacités internes: investissez dans des talents dans le secteur public. Créez des chemins de carrière compétitifs avec le secteur privé. Reprenez des modèles comme l'agence numérique japonaise pour apporter une expertise au gouvernement au lieu de simplement faire du shopping. Mettre en place des équipes consultatives internes sur la façon dont vous existez déjà en Allemagne avec le PD – consultant de publics.
• Appliquer les achats et l'administration stricts: effectuez des «tests de nécessité et d'économie» robustes et indépendants avant de commander un consultant. Écrivez des contrats imperméables avec des résultats clairs et mesurables et des punitions en cas de non-impulsion (en utilisant les éléments contractuels, comme recommandé par le Federal Audit Office).
• Demande complète de transfert de connaissances: faire le transfert complet de toutes les données, modèles et méthodes au personnel du secteur public en une exigence contractuelle non élégante. Cela empêche la fiabilité des connaissances et renforce les compétences internes.
• Établir un principe «à faire d'abord»: avant qu'une externalisation ne soit prise en compte, la position standard doit être d'essayer la tâche en interne. Acceptez que «l'échec» interne est une partie nécessaire de l'apprentissage organisationnel et de la structure des capacités. C'est le seul moyen de sortir du cycle de «l'infantilisation».
• Augmenter la transparence: organiser l'annonce publique de tous les contrats de consultant, les questions clés pour lesquelles vous avez été commandée et un résumé de vos rapports finaux. Il s'agit d'une étape cruciale pour restaurer la responsabilité démocratique et contenir l'influence du «gouvernement de l'ombre».

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