Le goulot d'étranglement invisible : pourquoi l'avenir des armes se décide dans les chaînes d'approvisionnement
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Publié le : 19 octobre 2025 / Mis à jour le : 19 octobre 2025 – Auteur : Konrad Wolfenstein
Le goulot d'étranglement invisible : pourquoi l'avenir de la défense se joue dans les chaînes d'approvisionnement – Image : Xpert.Digital
Le véritable talon d’Achille de notre défense : ce ne sont pas les chars
Si le goulot d’étranglement n’est pas au sommet mais à la fondation
L'industrie de défense allemande traverse un tournant historique. Alors que des milliards affluent vers de nouvelles lignes de production et que les carnets de commandes s'engorgent, le véritable succès de ce tournant ne se jouera pas sur les bancs d'essai des grands intégrateurs de systèmes. Il se jouera plutôt dans les petites entreprises spécialisées aux niveaux inférieurs de la chaîne d'approvisionnement, là où sont fabriqués les pièces de précision, les joints et les supports. Quiconque parle d'augmentation de la production aujourd'hui doit comprendre que la rapidité ne dépend pas d'un nombre accru de machines, mais de la manière dont les entreprises collaborent tout au long de la chaîne de valeur.
Du prototype à la production : comment l'industrie atteint ses limites structurelles
Les racines du défi actuel sont lointaines. Pendant des décennies, l'industrie d'armement allemande s'est concentrée sur les petites séries, les prototypes et les solutions individuelles hautement spécialisées. Après la fin de la Guerre froide, les budgets de défense ont continuellement diminué, les capacités de production ont été réduites et une base industrielle pour la production de masse est devenue inutile. Il en a résulté une spécialisation axée sur les faibles volumes et les longs cycles de développement.
Avec le tournant de 2022, la situation a fondamentalement changé. La guerre d'agression russe contre l'Ukraine a clairement démontré la nécessité urgente pour l'Europe de renforcer ses capacités de défense. L'Allemagne a annoncé la création d'un fonds spécial de 100 milliards d'euros, et l'OTAN a appelé à une augmentation des dépenses de défense à au moins 2 % du produit intérieur brut. Pour 2026, l'Allemagne prévoit un budget de défense de plus de 108 milliards d'euros, un chiffre historique correspondant à environ 2,2 à 2,3 % du PIB.
Cette soudaine augmentation de la demande a frappé un secteur structurellement mal préparé. Si de grandes entreprises comme Rheinmetall, KNDS et Hensoldt disposent de ressources suffisantes, de processus stables et de l'expertise nécessaire, le véritable goulot d'étranglement se situe plus profondément dans la chaîne d'approvisionnement. Il s'agit des entreprises hautement spécialisées de niveaux 2 et 3, souvent des PME familiales qui fabriquent des pièces rapportées, des fixations ou des composants optiques de haute précision.
Ces entreprises possèdent un savoir-faire spécialisé et des procédés de fabrication sur mesure qui ont évolué au fil des décennies et ne peuvent être reproduits rapidement. La mise en place d'une seconde source, c'est-à-dire d'un fournisseur alternatif, n'est souvent ni techniquement ni économiquement envisageable à court terme. La combinaison de la dépendance, du monopole d'expertise et du manque d'évolutivité fait de ces entreprises des maillons essentiels, mais difficiles à remplacer, de la chaîne industrielle. Si l'une d'entre elles ne parvient pas à accroître ses capacités ou atteint ses limites de qualité, l'ensemble du processus de production est paralysé.
À cela s'ajoutent des goulots d'étranglement structurels concernant les matières premières. L'acier de blindage doit être commandé au moins un an à l'avance. Les délais de livraison de l'acier inoxydable et des alliages spéciaux ont considérablement augmenté ces dernières années, et les prix ont atteint des sommets. La Chine a également renforcé sa réglementation sur les exportations de terres rares, ce qui pose des défis supplémentaires à l'industrie de défense allemande.
L'anatomie des chaînes d'approvisionnement de la défense moderne : la complexité comme risque systémique
Les chaînes d'approvisionnement de défense modernes suivent une structure hiérarchique divisée en plusieurs niveaux. Au sommet se trouvent les fabricants d'équipement d'origine (OEM), de grands intégrateurs de systèmes tels que Rheinmetall, KNDS, Thyssenkrupp Marine Systems et Hensoldt. Ces entreprises développent et intègrent des systèmes d'armes complets et les fournissent directement à la Bundeswehr ou à d'autres forces armées.
Juste en dessous se trouvent les fournisseurs de premier rang, qui fournissent des modules et systèmes complexes aux équipementiers, tels que des systèmes de propulsion, des modules électroniques ou des systèmes de contrôle d'armes. Ces entreprises entretiennent souvent des partenariats étroits de développement et de production avec les fabricants de systèmes.
Les fournisseurs de niveau 2 sont des fournisseurs de composants qui livrent des assemblages individuels aux fournisseurs de niveau 1, par exemple des composants électroniques, hydrauliques ou en acier. Au niveau le plus bas, les fournisseurs de niveau 3 sont des fournisseurs de pièces détachées qui fournissent des matières premières ou des composants standard tels que des vis, des joints ou des fixations.
Cette structure est fortement interconnectée et interdépendante. Une défaillance au plus bas niveau peut avoir des effets en cascade sur toute la chaîne. La complexité est exacerbée par le fait que de nombreux fournisseurs de rang 2 et 3 approvisionnent non seulement l'industrie de la défense, mais aussi les secteurs de l'automobile, de la construction mécanique et de l'aérospatiale. Cela entraîne une concurrence pour des capacités limitées, en particulier lorsque plusieurs secteurs connaissent une montée en puissance simultanée.
L'industrie de la défense a également des exigences spécifiques en matière de qualité, de documentation et de traçabilité, qui vont au-delà des normes civiles. Chaque composant doit être entièrement documenté, et les chaînes d'approvisionnement doivent être transparentes pour des raisons de sécurité et provenir des États membres de l'OTAN. Cela accroît considérablement les exigences envers les fournisseurs et complique l'entrée des petites entreprises dans l'industrie de la défense sans soutien.
Un tournant sous pression : la situation actuelle entre boom et goulot d'étranglement
L'industrie de défense allemande connaît actuellement un essor sans précédent. Le chiffre d'affaires de Rheinmetall a augmenté de 10 % en 2023, et le cours de l'action de l'entreprise a été multiplié par 1 depuis l'attaque russe contre l'Ukraine. Hensoldt, spécialiste des radars basé à Ulm, prévoit de multiplier par cinq sa capacité de production de systèmes radar pour atteindre environ 1 000 unités par an d'ici 2027, créant ainsi jusqu'à 200 nouveaux emplois.
Les images satellites européennes montrent une situation similaire : depuis le début de la guerre en Ukraine, plus de sept millions de mètres carrés de nouveaux espaces industriels destinés à la production de défense ont été créés. Cette expansion est soutenue par des subventions publiques, notamment le programme européen ASAP (Act in Support of Ammunition Production), qui alloue 500 millions d’euros. Le nouveau Programme européen pour l’industrie de défense (EDIP) apportera 1,5 milliard d’euros supplémentaires d’ici 2027.
Mais derrière ces chiffres impressionnants se cachent des défis structurels. Les capacités de production ne peuvent pas être augmentées aussi rapidement que les politiques l'exigent. Rheinmetall prévoit de multiplier par vingt sa production de munitions d'artillerie d'ici 2026, passant de 70 000 cartouches en 2022 à 1,1 million de cartouches par an d'ici 2027. Mais même cette augmentation massive ne couvrirait même pas la moitié des besoins annuels estimés de l'Ukraine, qui s'élèvent à 2,4 millions de cartouches.
Le problème ne vient pas principalement des grands constructeurs de systèmes, mais des fournisseurs. Sebastian Schaubeck, directeur général d'ACS Armoured Car Systems, explique : « Si l'on peut s'appuyer sur les chaînes d'approvisionnement existantes et adopter des modèles de travail posté, l'expansion peut être relativement rapide, en moins de douze mois. En revanche, s'il faut construire de nouveaux halls, obtenir les permis et acquérir les machines, une telle expansion peut facilement prendre plus de 24 mois. »
À cela s'ajoute la pénurie de main-d'œuvre qualifiée. Rheinmetall recherche plus de 3 500 nouveaux employés, et l'armée allemande est en concurrence avec l'industrie pour le recrutement de personnel qualifié. Si la crise simultanée dans l'industrie automobile offre des opportunités au secteur de la défense – Oliver Dörre, PDG de Hensoldt, fait état de discussions avec Continental et Bosch concernant l'embauche de personnel –, la transférabilité des compétences est limitée et nécessite des mesures de formation.
La résilience de la chaîne d'approvisionnement est un autre enjeu crucial. De nombreux fournisseurs dépendent de composants en provenance de Chine, ce qui représente un risque important compte tenu des tensions géopolitiques. Peter Wambsganß, d'etatronix, souligne l'importance de chaînes d'approvisionnement résilientes : les crises récentes ont montré l'importance d'une chaîne de valeur aussi fermée que possible au sein des États membres de l'OTAN. Son entreprise développe et fabrique des produits militaires entièrement en Allemagne et s'appuie systématiquement sur des composants provenant des États membres de l'OTAN.
De la pratique : modèles de réussite et domaines d'apprentissage
Un examen de la pratique montre que des approches efficaces existent déjà, mais qu'elles ne sont pas encore généralisées. L'industrie automobile offre une expérience précieuse dans ce domaine, notamment en matière de transition vers l'électromobilité. Des programmes systématiques de développement des fournisseurs y ont été lancés afin de préparer les fournisseurs de rang 2 et 3 aux nouvelles exigences. Formations techniques, modèles de maturité, co-investissements et accords de développement à long terme ont contribué à hisser des microentreprises hautement spécialisées aux niveaux de qualité et de processus requis.
Rheinmetall a lancé un portail d'approvisionnement numérique qui systématise la collaboration avec les fournisseurs. Cette plateforme leur permet d'accéder aux documents pertinents, assure la transparence des processus métier et offre un canal de communication direct. De l'intégration à la gestion des contrats en passant par l'approvisionnement, tous les processus sont centralisés, ce qui optimise l'efficacité.
Dans sa stratégie d'entreprise, KNDS met l'accent sur l'importance d'un réseau de fournisseurs stable composé de fabricants de composants et de sous-systèmes renommés. Une demande constante garantit un approvisionnement à long terme et assure la sécurité de planification des fournisseurs. C'est un facteur crucial, car de nombreuses entreprises hésitent à investir dans des extensions de capacité tant qu'elles ne sont pas certaines que la demande sera soutenue.
Un autre exemple est le projet ZEBEL (Logistique centrale des pièces de rechange de la Bundeswehr), l'un des partenariats public-privé les plus réussis de la Bundeswehr. ESG gère, en collaboration avec DB Schenker, un entrepôt central de 17 000 m², offrant ainsi un exemple positif de coopération efficace entre les clients publics et l'industrie pour accroître l'efficacité et l'efficience.
Mais des défis se posent également. L'Ukraine démontre que même des investissements massifs ne conduisent pas automatiquement à une pleine utilisation des capacités. Malgré une valeur de production multipliée par dix entre 2021 et 2024, pour atteindre plus de dix milliards d'euros, le taux d'utilisation des capacités n'est que d'environ 40 %. Parmi les raisons, on peut citer la protection insuffisante des installations de production, le manque de financement et la pénurie de matières premières comme la poudre à canon.
Hub pour la sécurité et la défense - conseils et informations
Hub pour la sécurité et la défense - Image: Xpert.Digital
Le hub pour la sécurité et la défense offre des conseils bien fondés et des informations actuelles afin de soutenir efficacement les entreprises et les organisations dans le renforcement de leur rôle dans la politique européenne de sécurité et de défense. De près avec le groupe de travail PME Connect, il promeut en particulier les petites et moyennes entreprises (PME) qui souhaitent étendre davantage leur force et leur compétitivité innovantes dans le domaine de la défense. En tant que point de contact central, le Hub crée un pont décisif entre la PME et la stratégie de défense européenne.
Convient à:
L'épine dorsale invisible : pourquoi les niveaux 2 et 3 déterminent la sécurité
Échec ou changement systémique ? Le débat critique
Malgré l'essor et l'engagement politique, la gestion de la chaîne d'approvisionnement de l'industrie de défense allemande suscite de nombreuses critiques. L'une des principales allégations est que la gestion des fournisseurs est encore souvent perçue comme une simple discipline d'achat et non comme une mission stratégique de la direction de l'entreprise.
Une étude commandée par le ministère fédéral de la Défense a révélé de nombreux risques liés aux processus d'approvisionnement centralisés. Les critiques portent principalement sur le manque de transparence, la bureaucratie excessive et le manque de sécurité de planification. Klaus-Heiner Röhl, de l'Institut économique allemand, souligne : « L'industrie a besoin de perspectives à long terme, soutenues par des commandes. Les industriels ne tirent pas grand profit des discussions sur l'augmentation des dépenses de défense. »
Un problème structurel réside dans le manque de développement systématique des structures des fournisseurs, notamment aux niveaux inférieurs de la chaîne de valeur. Si les grands fournisseurs de premier rang sont généralement bien positionnés, les petites entreprises de deuxième et troisième rangs manquent souvent des ressources nécessaires à la formation, à la certification et au développement des capacités.
L'industrie automobile démontre que les fournisseurs de rang 3 sont souvent plus petits et moins diversifiés, tant en termes de clients que de sites de production. Leur principal défi réside dans la hausse rapide des prix de l'énergie et des matériaux. De plus, ils sont liés par des accords tarifaires annuels avec leurs clients et manquent d'arguments de vente uniques. Cela limite leur capacité à répercuter les hausses de coûts à court terme.
Un autre point critique concerne le manque de transparence tout au long de la chaîne d'approvisionnement. Une étude de Forrester Consulting révèle que seulement 13 % des entreprises interrogées jugent leur gestion des fournisseurs exemplaire, avec des programmes formels appliqués de manière cohérente à l'ensemble de leur réseau de fournisseurs. Sans programmes robustes de gestion des fournisseurs, les entreprises risquent des perturbations dans leurs chaînes d'approvisionnement, des problèmes de conformité et des opportunités d'économies ou d'innovation manquées.
L'industrie de l'armement est également confrontée à des questions éthiques. Le transfert soudain de la capacité industrielle de la production civile vers la production militaire soulève des questions quant à la stratégie économique à long terme de l'Allemagne. Les critiques mettent en garde contre le risque d'une concentration excessive sur la production d'armes, qui pourrait conduire à une dépendance structurelle à la demande de guerre.
Enfin, des inquiétudes subsistent quant au calendrier. Les généraux de haut rang évoquent une nouvelle escalade russe entre 2027 et 2030 au plus tard. La Bundeswehr devrait être en mesure de combattre d'ici là. La question est de savoir si l'industrie de l'armement et ses chaînes d'approvisionnement pourront être renforcées suffisamment rapidement pour respecter cette échéance. L'expérience montre que le renforcement des capacités des fournisseurs prend au moins 12 à 24 mois, à condition que les permis, le financement et la main-d'œuvre qualifiée soient disponibles.
Numérisation, IA et systèmes autonomes : la prochaine étape de l'évolution
L'avenir des chaînes d'approvisionnement de la défense sera fortement influencé par les innovations technologiques. L'intelligence artificielle, les plateformes numériques et les systèmes autonomes offrent un potentiel considérable pour accroître l'efficacité et minimiser les risques. La Chine a pris l'avantage dans ce domaine grâce à sa stratégie d'intelligentisation, obligeant l'Europe à repenser son approche.
L'intégration de l'IA à tous les aspects des opérations militaires, y compris la logistique, est un élément central de la modernisation chinoise. L'IA est utilisée pour la logistique prédictive, le réapprovisionnement autonome et l'optimisation de l'allocation des ressources dans des environnements dynamiques. Des études indiquent des gains d'efficacité de 20 % ou plus.
L'Europe et l'Allemagne doivent rattraper leur retard sur ce point. Avec sa solution logicielle Battlesuite, Rheinmetall a franchi une première étape vers une gestion de combat en réseau et numérisée. La plateforme est conçue pour améliorer les communications militaires et l'analyse des données en connectant toutes les informations pertinentes et en mettant en réseau tous les utilisateurs concernés sur le champ de bataille.
Les plateformes numériques offrent des avantages considérables pour la gestion de la chaîne d'approvisionnement. La mise en place de systèmes d'enregistrement et de suivi des états de livraison, des risques, des indicateurs de qualité et des capacités tout au long de la chaîne de valeur crée la transparence nécessaire à une gestion efficace. Les technologies cloud, les plateformes collaboratives et les normes communes d'échange de données favorisent une communication transparente et en temps réel.
La technologie blockchain pourrait fournir une documentation décentralisée, transparente et infalsifiable des transactions. Elle offre un potentiel considérable, notamment dans le secteur de la défense, où la traçabilité et la conformité sont essentielles.
L'adoption de l'IA pour la maintenance prédictive constitue une autre tendance importante. En prévoyant les pannes de composants avant qu'elles ne surviennent, on peut réduire les temps d'arrêt imprévus, réduire les coûts et accroître la sécurité opérationnelle.
Des systèmes de ravitaillement autonomes – drones pour l'appui aérien critique et robots pour le stockage et le transport en environnements dangereux – sont déjà en cours de développement. Rheinmetall propose déjà des systèmes dans ce domaine dans son portefeuille, avec la série de munitions rôdeuses HERO et le drone de reconnaissance LUNA NG.
Le défi réside dans la mise en œuvre. L'Europe a besoin d'une stratégie logistique intelligente engagée et dotée de ressources suffisantes, et non de projets isolés. Cela nécessite la disponibilité initiale de données standardisées, accessibles et sécurisées, condition essentielle au déploiement efficace de l'IA au niveau de la coalition.
L'Agence européenne de défense et l'OTAN travaillent sur des normes communes et l'interopérabilité. Le Programme pour l'industrie européenne de défense (EDIP) prévoit explicitement un financement pour la transformation numérique et l'innovation technologique.
Mais des risques existent aussi. La dépendance excessive à l'égard de quelques fournisseurs mondiaux dans le domaine des logiciels et des technologies d'IA constitue un signal d'alarme. La souveraineté technologique – la capacité à développer et à fabriquer des technologies clés en Europe – devient de plus en plus un impératif stratégique.
La transformation numérique n'est pas une fin en soi, mais une nécessité pour survivre dans la concurrence mondiale. Ceux qui investissent aujourd'hui dans les technologies de la chaîne d'approvisionnement numérique posent les bases de demain, tant pour la défense que pour l'économie civile.
Les fondements de la défense : pourquoi les chaînes d'approvisionnement privilégient la sécurité
L'analyse le montre clairement : l'industrie de défense allemande et européenne se trouve à un tournant. Ce tournant n'est pas seulement une phrase politique, mais une réalité industrielle. Le défi réside moins dans l'expertise technologique ou les ressources financières que dans le développement et la gestion systématiques des structures de fournisseurs.
Le goulot d'étranglement ne vient pas des grands intégrateurs de systèmes, mais des entreprises hautement spécialisées aux niveaux d'approvisionnement inférieurs. Ces fournisseurs de niveaux 2 et 3 constituent l'épine dorsale du secteur : irremplaçables, mais souvent invisibles. Leur capacité d'adaptation détermine la concrétisation des annonces politiques.
La solution réside dans un changement de paradigme fondamental. La gestion des fournisseurs ne peut plus être considérée comme une simple discipline d'achat, mais doit être ancrée comme une mission stratégique des dirigeants d'entreprise et des gouvernements. Cela comprend cinq domaines d'action clés :
Premièrement, le renforcement des capacités et la gestion des redondances. L'augmentation des capacités de production supplémentaires doit être menée conjointement avec les principaux fournisseurs à tous les niveaux. Parallèlement, des redondances doivent être créées afin de réduire la dépendance vis-à-vis de chaque fournisseur.
Deuxièmement, les programmes de qualification et de développement. Les niveaux de prestation inférieurs nécessitent un soutien ciblé par le biais de formations techniques, de modèles de maturité, de co-investissements et d'accords de développement à long terme. L'industrie automobile a obtenu des succès décisifs avec des programmes similaires dans sa transition vers l'électromobilité.
Troisièmement, la transparence et le contrôle en temps réel. Le développement de plateformes numériques permettant d'enregistrer et de suivre l'état des livraisons, les risques, les indicateurs de qualité et les capacités tout au long de la chaîne de valeur est essentiel. Seuls ceux qui maîtrisent les données de leurs fournisseurs peuvent gérer efficacement cette situation.
Quatrièmement, la création de valeur collaborative et les systèmes d'incitation. Le développement de partenariats à long terme, par le biais d'initiatives de développement conjoint, de partenariats technologiques et de systèmes d'incitation basés sur la performance, remplace la logique d'achat à court terme.
Cinquièmement, une gouvernance institutionnalisée. Intégrer la gestion des fournisseurs non seulement à la stratégie d'achat, mais aussi à la gestion stratégique de l'entreprise, avec des rôles, des compétences et des responsabilités clairs, des audits réguliers et des obligations de reporting à tous les niveaux hiérarchiques.
Le plus grand potentiel ne réside pas dans les nouvelles technologies, mais dans les nouvelles connexions. Ceux qui considèrent la coopération comme une compétence stratégique garantiront rapidité, qualité et fiabilité à long terme. La compétitivité ne se détermine pas au sommet de la chaîne d'approvisionnement, mais à sa base.
La capacité de livraison n'est pas un hasard. Elle est le fruit de la transparence, d'un développement systématique et d'une volonté commune de changer les choses. L'industrie européenne de la défense peut poursuivre son optimisation individuelle, ou profiter de cette période de changement pour repenser conjointement sa base industrielle. La décision est prise aujourd'hui. Ses conséquences façonneront la sécurité de l'Europe pour les décennies à venir.
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