Turunduses peitub suur innovatsioon: tööstusharu enesehävitus? Innovatsiooniteater ja ekspluateerimise lõks

Turunduskriis: Kas kliendid on stagnatsioonis tõesti süüdi? – Kui ärakasutamisest saab surmalõks ja ainult uurimine saab tuleviku päästa.

Turundustööstus on omaenda loodud eksistentsiaalses kriisis. Samal ajal kui maailm muutub peadpööritava kiirusega, jäävad turundajad ja agentuurid lõksu enesekordamise tsüklisse. Samad vanad lubadused, identsed moesõnad ja lõputud variatsioonid samal teemal paljastavad valdkonna, mis on kaotanud sideme reaalsusega. Probleem ei ole teadmiste ega tööriistade puuduses, vaid põhimõttelises strateegilises veas: keskendumine ainult ärakasutamisele, jättes samal ajal uurimise tähelepanuta.

See analüüs uurib kriisi struktuurilisi põhjuseid ja näitab, miks turundustööstus vajab kiiresti paradigma muutust. Organisatsioonilise ambidekstrentsusega seotud akadeemilised uuringud annavad olulist teavet: ettevõtted, mis keskenduvad üksnes olemasolevate protsesside optimeerimisele, langevad paratamatult ärakasutamise lõksu ja kaotavad oma innovatsioonivõime. Tagajärjed on laastavad: kahanevad marginaalid, omavahel asendatavad pakkumised ja hinnaalanduste kasutamine viimase abinõuna eristumiseks.

Sobib selleks:

• Google'i salajane valem? Äriline ambidekstriteet või uurimine: ettevõtlik ambidekstriteet edu saavutamiseks.

Sama asja lõputu kordamine: miks turundus on lõksus hamstrirattas

Turundustööstus on end ohtlikku tsüklisse manööverdanud. Olgu selleks siis uus tehnoloogia, muutuvad tingimused või oletatav innovatsioon, sõnumid jäävad murettekitavalt identseks: paremad müügivihjed, suurem konversioon, suurem efektiivsus automatiseerimise kaudu. Neid moesõnu korratakse igal võimalusel, olenemata sellest, kas teemaks on SEO, SEA, sotsiaalmeedia, turunduse automatiseerimine või, nagu praegu, tehisintellekt.

See korduv suhtlus ei ole kokkusattumus, vaid pigem sümptomaatiline tööstusharule, mis on end Punase Ookeani konkurentsis kaotanud. Punane Ookean viitab küllastunud turgudele, kus arvukad pakkujad konkureerivad samade klientide pärast ja eristuvad peamiselt hinna ja marginaalsete täiustuste kaudu. Turundustööstus ise on saanud selle nähtuse ideaalseks näiteks: agentuurid ja teenusepakkujad konkureerivad piiratud turuosa pärast praktiliselt identsete väärtuspakkumistega.

Sellel arengul on kaugeleulatuvad tagajärjed. Kui iga agentuur lubab samu tulemusnäitajaid, kasutab samu tööriistu ja müüb samu strateegiaid, tekib konkurents, mis toimub ainult hinna alusel. See viib allakäiguspiraalini: kahanevad marginaalid sunnivad agentuure veelgi efektiivsust suurendama, mis omakorda lämmatab innovatsiooni ja suurendab omavahel asendatavust.

Eriti problemaatiline on see, et need mustrid korduvad iga uue tehnoloogilise arenguga. Sotsiaalmeedia tekkimisega anti samu lubadusi mis varem SEO või e-posti turundusega. Tänapäeval kordub muster tehisintellektiga: tõelise innovatsiooni asemel pakitakse vanu kontseptsioone lihtsalt uue terminoloogiaga ümber. Seda pealiskaudsust nimetatakse kirjanduses "innovatsiooniteatriks" ja see kirjeldab tegevusi, mis loovad innovatsiooni näivuse, ilma et tegelikult olulisi äritulemusi saavutataks.

Sobib selleks:

• Alph Alpha teeb seda õigesti: minge välja tehisintellekti Punasest ookeanist, spetsialiseerumise sinisesse ookeani ja ainulaadsetesse müügipunktidesse

Uppumine Punases Ookeanis: tänapäevase turunduse surmav ärakasutamise lõks

Punase ookeani ja sinise ookeani strateegiate kontseptsioonid pakuvad väärtusliku raamistiku praeguse turunduskriisi mõistmiseks. Kui Punase ookeani strateegia keskendub konkurentsile olemasolevatel turgudel, siis sinise ookeani strateegia eesmärk on luua uusi, seni kasutamata turge. Turundustööstus on keskendunud peaaegu eranditult Punase ookeani strateegiatele, luues seeläbi ohtliku sõltuvuse.

See keskendumine olemasolevatele turgudele vastab ärakasutamise kontseptsioonile: olemasolevate oskuste ja protsesside optimeerimine ja täiustamine. Turunduse ärakasutamine avaldub konversioonimäärade pidevas parandamises, kampaaniate optimeerimises ja lühiajaliste tulemuslikkuse näitajate maksimeerimises. Need tegevused on kahtlemata olulised ja annavad mõõdetavaid tulemusi, kuid nendega kaasneb ka oluline risk.

Teaduslikud uuringud näitavad, et organisatsioonid, mis keskenduvad ainult ekspluateerimisele, langevad strateegilisse lõksu. Nn ekspluateerimise lõks kirjeldab seisundit, kus ettevõtted kaotavad oma võime uurida, kuna kõik ressursid suunatakse olemasolevate protsesside optimeerimisele. Uuringud näitavad, et strateegiline õppimine toimib vahendajana uurimis- ja ekspluateerimisstrateegiate vahel ning et liigne keskendumine ekspluateerimisele kahjustab jäädavalt innovatsioonivõimet.

Mõju turundustööstusele on selgelt nähtav. Agentuurid konkureerivad tulemuslikkuse näitajate alusel, mis muutuvad üha enam omavahel asendatavaks. Eristumine ei toimu enam uuenduslike lähenemisviiside või uute ärimudelite kaudu, vaid pigem klikkimise määrade või müügivihje maksumuse marginaalse paranemise kaudu. See konkurents viib turudünaamikani, kus innovatsiooni tajutakse riskina, samas kui järkjärgulist optimeerimist peetakse turvaliseks teeks.

Selle strateegia lühinägelik olemus on eriti problemaatiline. Küllastunud turud pakuvad oma olemuselt vaid piiratud kasvuvõimalusi. Kui kõik tarnijad konkureerivad samade klientide pärast, tekib nullsummamäng, kus turuosa suurendamine on võimalik ainult konkurentsi arvelt. Tulemuseks on intensiivsed hinnasõjad, langev kasumlikkus ning suurenev sõltuvus allahindlustest ja eripakkumistest.

Hirm lämmatab innovatsiooni: kuidas enesesäilitamise instinkt halvab turundustööstust

Enesealalhoiuinstinkt on iga organisatsiooni põhiprintsiip. Ettevõtted eksisteerivad ellujäämiseks ja kasvamiseks ning turundusagentuurid pole erand. Ometi paradoksaalsel kombel saab just see ellujäämisinstinkt suurimaks ohuks valdkonna pikaajalisele elujõulisusele.

Lepingute ja töökohtade kaotamise hirm viib riskikartlikkuseni, mis lämmatab innovatsiooni. Turundusjuhid ja -agentuurid klammerduvad läbiproovitud meetodite ja strateegiate külge, sest need annavad tulemusi, vähemalt lühiajaliselt. Eksperimentaalseid lähenemisviise peetakse liiga riskantseks, eriti kui edu mõõtmine põhineb lühiajalistel tulemusnäitajatel.

Seda dünaamikat võimendavad struktuurilised tegurid. Paljud turundusorganisatsioonid tegutsevad boonussüsteemide ja eesmärkidega, mis keskenduvad ainult lühiajalisele edule. Konversioonimäärasid, müügivihjete arvu ja investeeringutasuvust tuleb demonstreerida kord kvartalis. Sellises keskkonnas pole pikaajalistel innovatsiooniprojektidel, mis võivad vilja kanda alles aastate pärast, mingit võimalust.

Selle hirmukultuuri psühholoogilised mõjud on märkimisväärsed. Turundusosakondade töötajatel kujuneb välja enesekontrolli mentaliteet. Nad ei julge pakkuda välja radikaalseid uusi ideid, sest need võidakse ebareaalsete või liiga riskantsetena tagasi lükata. Selle asemel keskenduvad nad ohututele, järkjärgulistele täiustustele, mida võib lühiajaliselt aktsepteerida, kuid mis ei loo pikas perspektiivis strateegilisi konkurentsieeliseid.

Eriti problemaatiline on see, et see hirm mõjutab ka kliendisuhteid. Klientide kaotamise kartuses pakuvad agentuurid kõike, mis on turundusega kaudselt seotud, selle asemel, et keskenduda konkreetsetele kompetentsidele. See fookuse puudumine lahjendab asjatundlikkust ja muudab nende pakkumised veelgi omavahel asendatavamaks. Turunduspsühholoogia kirjandus näitab, et hirm ja ebakindlus viivad optimaalsetest madalamate otsusteni, kus lühiajaline turvalisus seatakse esikohale pikaajaliste võimaluste ees.

Ideede puudumisest uuendusvõimetuseni: turunduse struktuuriline ebaõnnestumine

Innovatiivsete ideede puudumine turunduses ei ole ajutine nähtus, vaid pigem struktuuriliste nõrkuste sümptom. Samal ajal kui teised ärivaldkonnad, näiteks tootearendus või logistika, reageerivad turumuutustele agiilselt, jääb turundus sageli reaktiivsetesse mustritesse kinni. See arusaam peegeldab reaalsust: turundust peetakse sageli viimaseks osakonnaks, mis eelseisvaid muutusi ära tunneb, kuigi just siin peituvad kõige tõhusamad hoovad varajaseks avastamiseks ja strateegiliseks ümberkorraldamiseks.

Probleem ei seisne uuendustahte puudumises, vaid pigem struktuurilistes takistustes. Paljud turundusalased innovatsioonialgatused jäävad pelgaks "innovatsiooniteatriks": nähtavaks tegevuseks ilma olulise ärilise mõjuta. Käivitatakse häkatone, ideekonkursse ja innovatsioonilaboreid, kuid genereeritud ideed jäävad hätta, kuna nende elluviimiseks puuduvad organisatsioonilised eeldused.

Põhjuseid on mitu. Innovatsioonieelarved on sageli alarahastatud või puuduvad üldse, juhtkonna aeg ja tähelepanu on piiratud ning puudub vajalik oskusteave tõeliselt uuenduslike lähenemisviiside väljatöötamiseks ja rakendamiseks. Lisaks aetakse turundusinnovatsioon sageli segi loovusega. Loovkampaania ei ole aga automaatselt innovatsioon strateegilises mõttes.

Teaduskirjandus näitab, et 90 protsenti kõigist innovatsiooniideedest ebaõnnestub. Peamised põhjused on struktuursed: turunõudluse puudumine, halb ajastus, sisemine vastuseis ja ebapiisav juhtkonna pühendumus. See probleem süveneb turunduses, kuna innovatsioon konkureerib kasumliku igapäevategevusega ja tavaliselt kaotab. Innovatsioonimeeskondi naeruvääristatakse sageli, sest nad kannavad esialgu kulusid, mitte ei genereeri tulu.

Eriti kriitiline probleem on see, et turundus kui funktsioon ei ole piisavalt uuenduslik. Samal ajal kui teised valdkonnad juhivad digitaalset transformatsiooni, on paljud turundusosakonnad endiselt traditsiooniliste mõtteviiside lõksus. Agentuuride maastik peegeldab seda probleemi: paljud agentuurid on majandusliku surve all, kuna nende ärimudelid on aegunud ja nad ei suuda end põhjalikult uuendada.

Sobib selleks:

• Innovatsiooni illusioon: miks innovatsiooni- või tulemusturundusjuhid ei ole turunduse eestvedajad ega tempo seadjad

Paratamatu paradigma muutus: miks on turunduse uurimine ellujäämiseks ülioluline

Kirjeldatud probleemide lahendus peitub strateegilise juhtimise uuringutes tuntud kontseptsioonis kui organisatsiooniline ambidexterity (kaheosavus). Ambidexterity kirjeldab organisatsiooni võimet samaaegselt tegeleda nii ärakasutamise kui ka uurimisega: optimeerida olemasolevaid protsesse, otsides samal ajal radikaalselt uusi.

Turunduse jaoks tähendab see põhimõttelist muutust. Selle asemel, et keskenduda ainult olemasolevate kampaaniate ja kanalite optimeerimisele, tuleb ressursse süstemaatiliselt eraldada uurimistegevustele. Triosmarketi mudel pakub selleks praktilist raamistikku: see ühendab sissetuleva turunduse ekspluateerimisele orienteeritud komponendina, väljamineva turunduse nende kahe vahelise tasakaaluna ja eksperimentaalse turunduse puhtalt uurimusliku lähenemisviisina.

Eksperimentaalne turundus hõlmab loomingulisi ja ebatraditsioonilisi kampaaniaid ning teadlikku katsetamist uute tehnoloogiate ja lähenemisviisidega. Just need tegevused on praeguses süsteemis tähelepanuta jäetud, kuna need ei anna esialgu mõõdetavaid tulemusnäitajaid. Teaduslikud uuringud näitavad aga selgelt, et ettevõtted, kes investeerivad uuringutesse, loovad pikaajalisi konkurentsieeliseid ja on paremini varustatud turumuutustega toimetulekuks.

Edukaid näiteid organisatsioonilisest ambideksteeritusest võib leida erinevatest tööstusharudest. Bosch investeerib suuresti uutesse tehnoloogiatesse, nagu vesinik ja asjade internet, optimeerides samal ajal pidevalt oma põhitegevust. Amazon ühendab ülitõhusad logistikaoperatsioonid agressiivse laienemisega uutele turgudele ja tehnoloogiatesse. Need ettevõtted on mõistnud, et võime samaaegselt optimeerida ja uuendusi teha ei ole valikuline, vaid ellujäämise eeltingimus.

Turundusorganisatsioonide jaoks tähendab see konkreetselt järgmist: 60–70 protsenti ressurssidest tuleks jätkuvalt eraldada lühiajaliste tulemuste saavutamiseks rakendamiseks. 30–40 protsenti tuleb aga süstemaatiliselt reserveerida uuringuteks. See nõuab struktuurilisi muutusi: eraldi innovatsioonilaboreid, kaitstud eelarveid eksperimenteerimiseks ja ennekõike juhtimiskultuuri, mis käsitleb produktiivset ebaõnnestumist pigem õppimisse investeeringuna kui veana.

Tööstusharu fookus: B2B, digitaliseerimine (tehisintellektist XR-ini), masinaehitus, logistika, taastuvenergia ja tööstus

Lisateavet selle kohta siin:

• Xpert Business Hub

Teemakeskus koos teadmiste ja ekspertiisiga:

• Teadmisplatvorm globaalse ja regionaalse majanduse, innovatsiooni ja tööstusharude suundumuste kohta
• Analüüside, impulsside ja taustteabe kogumine meie fookusvaldkondadest
• Koht ekspertiisi ja teabe saamiseks äri- ja tehnoloogiavaldkonna praeguste arengute kohta
• Teemakeskus ettevõtetele, kes soovivad õppida turgude, digitaliseerimise ja valdkonna uuenduste kohta

Kui ainult hind loeb: turunduse lõplik alistumine

Hinnaalandustele toetumine tähistab turunduse madalseisu. Kui tooteid ja teenuseid saab müüa ainult hinna alusel, on see selge märk sellest, et eristumisvõime on kadunud. Hind saab viimaseks abinõuks lootusetus konkurentsis, kus kõik kaotavad.

See areng on küllastunud turgudel eksklusiivselt ärakasutava strateegia loogiline tagajärg. Kui kõik pakkujad pakuvad samu teenuseid ja erinevad üksteisest vaid marginaalselt, ei jää kliendil muud üle, kui otsustada hinna põhjal. Brändide ja väärtuste erosioon ei ole kõrvalmõju, vaid põhiprobleem: turundus on läbi kukkunud, kui see ei suuda enam luua hinnast kaugemale ulatuvat tajutavat väärtust.

Majanduslikud tagajärjed on laastavad. Hinnasõjad toovad kaasa marginaalide vähenemise, mis omakorda takistab investeerimist innovatsiooni. Tekib nõiaring: innovatsiooni puudumine muudab ettevõtted veelgi omavahel asendatavamaks, mis omakorda viib veelgi tihedama hinnakonkurentsini. Eriti mõjutatud on agentuurid ja turundusteenuste pakkujad, nagu näitavad tuntud agentuuride hiljutised pankrotid.

Sinise ookeani strateegia pakub väljapääsu sellest allakäiguspiraalist. Selle asemel, et võidelda turuosa pärast rahvarohkes Punases ookeanis, on eesmärk luua uusi turge, kus konkurents on esialgu ebaoluline. See nõuab radikaalset innovatsiooni ja julgust loobuda sissetallatud radadest. Cirque du Soleil on klassikaline näide: traditsiooniliste tsirkustega turuosa pärast konkureerimise asemel lõid nad täiesti uue meelelahutusvormi, mis õigustab kõrgemaid hindu.

Turunduse jaoks tähendab see oma rolli põhjalikku ümberdefineerimist. Reaktiivse teenusepakkuja asemel peab turundusest saama innovatsiooni strateegiline edasiviija. See nõuab julgust seada kahtluse alla olemasolevad ärimudelid ja arendada uusi väärtuste loomise viise. Ainult siira uurimise ja süstemaatilise radikaalselt uute lähenemisviiside otsimise kaudu saab turundus pääseda hinnalõksust ja luua väärtust, mis ulatub kaugemale pelgast efektiivsuse kasvust.

Turundustööstuse praegune kriis on osaliselt ise tekitatud, kuid mitte vältimatu. Väljapääs ärakasutamise lõksust peitub organisatsioonilises ambideksteerituses: süstemaatilises tasakaalus olemasolevate protsesside optimeerimise ja uute julge uurimise vahel. Ettevõtted ja agentuurid, kes selle muutuse omaks võtavad, mitte ainult ei jää ellu, vaid tõusevad esile uue turundusajastu teerajajatena. Need, kes jätkuvalt loodavad ainult ärakasutamisele, kaovad tähtsusetuks või purustatakse hinnasõdades. Otsus tuleb langetada kohe.

Sobib selleks:

• Kui "uurimisest" saab ärimudel: allhanke korras innovatsiooni majanduslik loogika (äriskoorimine)

Klientide keskne vastutus: vajalike muutuste algataja ja katalüsaator.

Turunduskriisi analüütiline vaade oleks ebatäielik ilma olulise tegurita: turunduse tellijate vastutuse arvestamata. Olgu nad tegevjuhid, turundusjuhid või turundusosakonna otsustajad, ei ole turunduse tellijad süsteemse ebaõnnestumise ohvrid, vaid pigem selle peamine põhjus ja samal ajal ainsad, kes saavad seda parandada. See oluline arusaam jäetakse turunduse ebaõnnestumise avalikus diskursuses sageli tähelepanuta või isegi maha surutakse. Selle asemel kritiseeritakse agentuure või kujutatakse turundusosakondi innovatsioonivõimetutena, justkui saaksid need osalejad oma strateegiaid autonoomselt kujundada. Tõde on palju keerulisem ja ebamugavam: turunduse tellijatel on võim kas murda turundushüpe või seda põlistada.

Probleem muutub eriti ilmseks väliste agentuuridega töötades. Paljud kliendid annavad oma agentuuridele juhiseid problemaatilise mõtteviisiga: nad keskenduvad ainult mõõdetavatele lühiajalistele tulemusnäitajatele ja sõnastavad oma nõuded peamiselt müügivihjete, konversioonide ja investeeringutasuvuse osas. See pole oma olemuselt vale, kuid sellest ei piisa tõeliste strateegiliste partnerluste loomiseks. Sisukas briifing peaks lisaks sihtnumbritele sisaldama ka selget visiooni äriväärtusest ja strateegilistest perspektiividest ning jätma teadlikult ruumi uurimuslikele lähenemisviisidele.

Ideaalset agentuuriülesannet mõistetakse sageli puhtalt informatiivse dokumendina: siin on nõuded, seal ootused ja agentuur peaks need täitma. See arusaam viib paratamatult ärakasutamise lõksu. Kui klient ei anna agentuuripartnerile märku, et innovatsiooni soovitakse, et eksperimenteerimist julgustatakse ja väärtustatakse ning et ka produktiivne ebaõnnestumine on osa protsessist, siis on agentuur ratsionaalselt sunnitud kasutama ohutuid ja tõestatud meetodeid. Agentuur ei ole innovatsiooniks võimetu – selle innovatsioonivõime on institutsionaalselt halvatud, sest klient ei nõua seda otsesõnu ega loo vajalikke tingimusi.

Klientide eelarve jaotamise otsused on eriti olulised. Akadeemilised uuringud ja praktiline kogemus näitavad selgelt, et edukad ettevõtted kasutavad nn 70-20-10 mudelit või selle variatsioone: 70 protsenti ressurssidest tõestatud, tulemuslikkusele orienteeritud tegevustele, 20 protsenti kasvuvõimalustele ja 10–15 protsenti otseselt eksperimenteerimisele ja innovatsioonile. Paljud kliendid eraldavad aga uuringuteks oluliselt vähem või üldse mitte vahendeid. Selle asemel nõuavad nad, et agentuurid ja sisemised turundusosakonnad pakuksid sama eelarve piires rohkem innovatsiooni, mis on loogiliselt vastuoluline. Nad tahavad võimatut: maksimaalset efektiivsust olemasolevates tegevustes JA radikaalset innovatsiooni, mõlemat ilma lisaressurssideta. See kognitiivne dissonants viib nii agentuuride kui ka sisemiste meeskondade allaandmiseni.

Sisemise turundusosakonna puhul on kliendi vastutus – sageli identne tegevjuhi, finantsjuhi või turundusjuhi omaga – veelgi otsesem ja vahetum. Just siin kujuneb kultuur, mis kas võimaldab või takistab turundajatel uurimistööd teha. Ettevõtted, kes soovivad oma turundusosakondi edukalt ümber kujundada, peavad oma ettevõtte kultuuri põhjalikult kohandama. See algab vigade ja produktiivsete ebaõnnestumiste vaatlemisest mitte ebakompetentsuse märkidena, vaid vajalike investeeringutena õppimisse ja innovatsiooni. Paljud ettevõtted räägivad sellisest õppimiskultuurist, kuid ei rakenda seda tegelikult, sest nad nõuavad jätkuvalt kvartalitulemusi ja pidevalt kasvavaid tulemusnäitajaid.

Kliendi vastutus ulatub turundusbriifi kontseptuaalsele tasemele. Selge ja täpne briif on agentuuridega eduka koostöö võti. Paljud kliendid esitavad aga ebaselgeid, vastuolulisi või ebareaalseid briife. Nad ise ei tea, mida nad tegelikult tahavad, ja projitseerivad selle selguse puudumise agentuurile. Tulemuseks on kohtumine kohtumise järel, lõputud parandusvoorud ja kampaaniad, mis ei rahulda tegelikult ei klienti ega agentuuri. Hea briif nõuab kliendilt esmalt oma seisukoha selgitamist: Mis on tegelik äriprobleem? Kes on sihtrühm? Milline roll peaks turundusel olema? Alles siis, kui need küsimused on agentuurisiseselt selgitatud, saab alustada produktiivset vestlust agentuuriga.

Võrdsusel põhinev partnerlus on sageli viidatud ideaal, kuid seda praktiseeritakse harva. Paljud kliendid mõistavad oma rolli klassikalise kliendi ja teenusepakkuja suhtena, kus võim on ühepoolselt kliendi käes. See on mõistetav, kuid viib optimaalsetest tulemustest madalamate tulemusteni. Agentuurid on oma ala eksperdid – aga kui klient ei kohtle neid partneritena, vaid pigem ressursina, mis lihtsalt peab toimima, siis jäävad nende teadmised ja kogemused alakasutatuks. Tõeline partnerlus tähendab, et klient otsib aktiivselt agentuuri ekspertiisi, kaasab neid protsessi ja on valmis neilt õppima.

Agentuuri valik on samuti kliendi vastutus, kuid seda tehakse sageli hooletult. Paljud kliendid valivad agentuure eelkõige hinna või geograafilise läheduse, mitte tegeliku pädevuse ja sobivuse põhjal. Nad ei defineeri selgelt vajalikke oskusi ja kogemusi ega kontrolli, kas agentuuril on need konkreetsed töötajad tegelikult saadaval. Tulemuseks on partnerlused, mis on määratud läbikukkumisele, kuna alus oli vigane. Klient peab võtma aega, et agentuuri tõeliselt tundma õppida, esitada õigeid küsimusi ja hinnata, kas selle väärtused ja töömeetodid on kooskõlas tema omadega.

Teine kriitiline punkt on agentuurisuhete pikaealisus. Agentuuridel, mis peavad pidevalt kliente vahetama, pole mingit võimalust olla tõelised strateegilised partnerid. Nad ei investeeri äritegevuse sügavasse mõistmisse, sest teavad, et peavad kahe aasta pärast tõenäoliselt uuesti lahkuma. Pikaajalised partnerlused võimaldavad agentuuril luua tõelist väärtust, luua usaldust ja investeerida uuenduslikesse lähenemisviisidesse, mis kannavad pikas perspektiivis vilja. Kliendil on võim luua selliseid stabiilseid suhteid, kuid need nõuavad järjepidevust ja vastastikust usaldust.

Siseturunduse poolelt kannab klient – ​​tavaliselt turundusjuht või juhtkond – vastutust keskkonna loomise eest, kus innovatsioon on üldse võimalik. Turundusjuhil, kelle keskmine ametiaeg on vaid 42 kuud, pole praktiliselt mingit võimalust läbi viia põhjalikke muutusi. See ei ole eelkõige turundusjuhi, vaid pigem ettevõtete ja omanike probleem, kellel on ebareaalsed ootused ja kes vahetavad inimesi liiga kiiresti välja. Tõelised muutused nõuavad aega, pidevat juhtimist ja keskkonda, kus vigu talutakse.

Turundusjuhid peavad mõistma, et nende ülesanne ei ole lihtsalt uute kampaaniate läbiviimine, vaid kogu turundusfunktsiooni ümberkujundamine. See tähendab eraldatuse lammutamist, meeskondade ühendamist, uute oskuste arendamist, protsesside kaasajastamist ja ennekõike ambitsioonika kultuuri loomist, kus nii efektiivsusel kui ka innovatsioonil on oma koht. See toimib ainult siis, kui tippjuhtkond mitte ainult ei talu seda ümberkujundamisprotsessi, vaid toetab seda aktiivselt, annab sellele aega ja tagab vajalikud ressursid.

Ebamugav tõde on see: turundustööstus väljub kriisist alles siis, kui kliendid mõistavad kriisi kui võimalust – võimalust muuta oma praktikat, eelarve jaotust, ootusi ja ettevõtte kultuuri. Nii kaua, kui kliendid nõuavad agentuuridelt odavaid, kiireid ja usaldusväärseid tulemusi, nõudes samal ajal innovatsiooni, jääb tööstusharu ärakasutamise lõksu. Ja seni, kuni sisemised turundusosakonnad tegutsevad üksnes lühiajaliste tulemuseesmärkide surve all, ei toimu tõelist innovatsiooni. Kliendid peavad mõistma, et nad ei ole mitte ainult kliendid või ülemused, vaid ka kaasvastutavad turundustöö kvaliteedi ja sellest tulenevalt ettevõtte üldise äriedu eest. Selle vastutuse võtmine nõuab julgust, aga ka selget mõistmist, et praegune lähenemine viib tupikusse.

☑️ Meie ärikeel on inglise või sakslane

☑️ Uus: kirjavahetus teie riigikeeles!

 

Mul on hea meel, et olete teile ja minu meeskonnale isikliku konsultandina kättesaadav.

Võite minuga ühendust võtta, täites siin kontaktvormi või helistage mulle lihtsalt telefonil +49 89 674 804 (München) . Minu e -posti aadress on: Wolfenstein ∂ xpert.digital

Ootan meie ühist projekti.

 

 

☑️ VKE tugi strateegia, nõuannete, planeerimise ja rakendamise alal

☑️ digitaalse strateegia loomine või ümberpaigutamine ja digiteerimine

☑️ Rahvusvaheliste müügiprotsesside laiendamine ja optimeerimine

☑️ Globaalsed ja digitaalsed B2B kauplemisplatvormid

☑️ teerajajate äriarendus / turundus / PR / mõõde

Xpert.digital on sügavad teadmised erinevates tööstusharudes. See võimaldab meil välja töötada kohandatud strateegiad, mis on kohandatud teie konkreetse turusegmendi nõuetele ja väljakutsetele. Analüüsides pidevalt turusuundumusi ja jätkates tööstuse arengut, saame tegutseda ettenägelikkusega ja pakkuda uuenduslikke lahendusi. Kogemuste ja teadmiste kombinatsiooni abil genereerime lisaväärtust ja anname klientidele otsustava konkurentsieelise.

Lisateavet selle kohta siin:

• Kasutage Xpert.digital 5 -kordist kompetentsi ühes paketis alates 500 €/kuus