Sinise ookeani strateegia – sinise ja punase ookeani strateegia

Punase ookeani strateegia koos konkurentsi, võitluse ja konkurentidega – Pilt: Leremy|Shutterstock.com

Sinise ookeani strateegia on strateegilise juhtimise meetod jätkusuutlikult kasumlike ärimudelite arendamiseks. Selle põhiprintsiip on, et püsivat edu saab saavutada ainult uuenduslike uute turgude arendamisega, mis pakuvad tõeliselt eristavaid ja asjakohaseid eeliseid – „siniseid ookeane“ – nii laiale hulgale klientidele kui ka mitteklientidele. See saavutatakse muu hulgas ebaolulise konkurentsi kõrvaldamise, uute klientide hankimise ja kulustruktuuride optimeerimise kaudu.

Väärtuskõverad

Esmalt luuakse turu või tööstusharu väärtuskõver, et selgitada välja, millised põhielemendid iseloomustavad seda klientide ja mitte-klientide vaatenurgast. Olulised omadused võivad olla näiteks konkurentide olulised ja väga vaieldavad põhiomadused või investeerimisajurid. Seejärel visualiseeritakse ettevõtte väärtuskõver koos tema praeguste ja potentsiaalsete konkurentide väärtuskõveratega.

Strateegilise grupi (nt premium- vs. eelarvepakkujate) väärtuskõverad on tavaliselt omavahel vahetatavad ja peegeldavad valdkonna standardit.

Väärtuskõveraid saab jäädavalt muuta, muutes eelnevalt määratletud põhielemente. Põhielementide ümberdefineerimiseks on neli võimalust:

Kõrvaldamine:
Millised tegurid tuleb välja jätta? Klientide kaalutlused eeliste osas võivad drastiliselt muutuda, seega võib olla vaja mõned toote komponendid välja jätta.

Vähendamine:
Mida saab radikaalselt kärpida? Liigne diferentseerimine suurendab kulusid ja võib kliente üle koormata.

Täiustamine:
Milliseid toote elemente tuleb tööstusstandardist kaugemale täiustada?

Loomine:
Millised toote komponendid tuleb uuesti leiutada? Väärtuskõvera põhielementide muutmise abil peaks olema võimalik arendada uusi ärimudeleid.

Rakendamine

Rakendamisel tuleb arvestada kahe aspektiga:

1. Organisatsiooniliste takistuste ületamine (pöördepunktide haldamine)
2. Rakendamise integreerimine strateegiasse

Punane ookean vs sinine ookean – Pilt: Whale Design|Shutterstock.com

Punase ookeani strateegia

• Konkurents olemasoleval turul
• Võida konkurents
• Kasutage olemasolevat nõudlust
• Otsene seos tulude ja kulude vahel
• Äritegevuse üldise süsteemi vastavusse viimine strateegilise otsusega eristumise või madalate kulude saavutamiseks

Sinise ookeani strateegia

• Uute turgude loomine
• Väldi võistlust
• Arendage uut nõudlust
• Kasu ja kulude vahelise otsese seose kaotamine
• Äritegevuse üldise süsteemi ühtlustamine eristumise ja madalate kulude suunas

Kollase saba vein

Kui mitte vanim, siis kindlasti kõige sagedamini viidatud näide on Austraalia veinitootja. Ettevõttel oli "vahelejäämise" probleem ja seetõttu ei suutnud nad turul korralikult kanda kinnitada. Veini kohandamine kergesti joodavaks alkohoolseks joogiks, kvaliteedi alandamine ja hindade tõstmine päästis ettevõtte. Uueks sihtrühmaks ei olnud enam kvaliteeti ja täidlust nõudvad veinijoojad, vaid õllejoojad, kes lihtsalt tahtsid alkoholi tarbida.

See on avanud uue turu või õigemini öeldes on ettevõte õlleturul nihkunud.

Keskele ummikus: Ettevõte on liiga väike, et turuliidritega konkureerida, ja liiga suur, et spetsialistide nišši ära kasutada.

Southwest Airlines

Võib-olla vanim näide on odavlennufirma Southwest Airlines lugu, mis kaalus alternatiivseid tööstusharusid ja lõi potentsiaalsetele klientidele uut väärtust. Southwest Airlines positsioneeris end autotööstuse, mitte teiste lennufirmade konkurendina ja kohandas oma strateegiat vastavalt tekkinud vajadustele

• Lisateenuste kaotamise tõttu madalamad hinnad
• Paranenud sisseregistreerimisajad ja väljumissagedus
• See võimaldab kliendil reisida suurel kiirusel (lennukiga) madala hinnaga (võrreldav autoga)

See kujutab endast pakutava teenuse uut definitsiooni. Klient on nüüd tavaline reisija, mitte ainult äri- või puhkusereisija.

The Body Shop

Teine silmapaistev näide on The Body Shopi kontseptsioon, mis tõi kosmeetikatööstusele uue funktsionaalse ja emotsionaalse väärtuse. Kosmeetikafirmade sageli glamuurne kuvand jäeti The Body Shopi kontseptsioonis kõrvale. Selle asemel paistis The Body Shop silma oma funktsionaalse lähenemise, madalamate hindade ja pretensioonitu pakendiga. Suuremat rõhku pandi looduslikele koostisosadele, tervislikule eluviisile ja eetilistele kaalutlustele. Selle tulemusena jõudis The Body Shop uue kliendibaasini ja saavutas märkimisväärse kulude kokkuhoiu (ligikaudu 85% kuludest säästeti pakendi ja reklaami abil).

Nintendo

Uuem näide sinise ookeani strateegiast on Nintendo Wii mängukonsooli edu, mis töötati välja uuele videomängude sihtrühmale. Liikumisanduritel põhineva juhtimiskontseptsiooniga väldib Nintendo graafika ja arvutusvõimsuse konkurentsi teiste konsoolidega, nagu Microsofti Xbox või Sony PlayStation.

Nespresso

Teine näide on toidufirma Nestlé poolt turule toodud Nespresso kohvisüsteem.

Cirque du Soleil

Cirque du Soleil on endale tsirkuseturul uue niši loonud. Selle kõige silmatorkavam omadus on see, et erinevalt tavapärastest tsirkustest ei kasutata loomi. Selle asemel keskendutakse artistile ja meelelahutuslike elementide, näiteks ooperi, balleti ja rokkmuusika kombinatsioonile. Muusikat esitatakse ainult otse-eetris. Sihtrühm ei ole enam peamiselt lastega pered, vaid pigem täiskasvanud, kes on valmis kvaliteetse meelelahutuse eest maksma vastavalt kõrgemat piletihinda.

Sinise ookeani strateegia – Pilt: Whale Design|Shutterstock.com

„Sinise ookeani strateegia“ on 2004. aastal avaldatud raamat, mille autoriteks olid W. Chan Kim ja Renée Mauborgne, mõlemad INSEADi professorid. INSEAD on 1957. aastal asutatud ja Prantsusmaal peakorterit pidav eraettevõtluskool. See on ka raamatus kirjeldatud turundusteooria nimi, mida algselt nimetati väärtusinnovatsiooniks. 15 aastat kestnud empiiriliste uuringute ja enam kui 100 juhtiva ettevõtte analüüsi põhjal leiti näiteid ettevõtetest, mis sisenesid uutele, varem kasutamata turusegmentidele, muutes seeläbi oma olemasolevad konkurendid ebaoluliseks.

Nad väidavad, et need strateegilised sammud loovad lisaväärtust ettevõttele, selle klientidele ja töötajatele, avades samal ajal uut nõudlust ja muutes konkurentsi ebaoluliseks. Raamat tutvustab analüütilisi raamistikke ja tööriistu, mis edendavad ettevõtte võimet süstemaatiliselt luua ja vallutada "siniseid ookeane" – seni kaardistamata uusi turge. Raamatu laiendatud väljaanne ilmus 2015. aastal, järg pealkirjaga *Sinise ookeani nihe* aga 2017. aastal.

Esimeses osas tutvustatakse Sinise Ookeani Strateegia põhikontseptsioone, sealhulgas väärtusinnovatsiooni – eristumise ja madalate kulude samaaegset taotlemist – ning olulisi analüütilisi vahendeid ja raamistikke, nagu strateegilise planeerimise ülevaade ja nelja tegevuse raamistik. Nelja tegevuse raamistik aitab lahendada ettevõttes eristumise ja madalate kulude vahelise konflikti. Nelja tegevuse raamistik koosneb järgmistest elementidest:

Tõstmine: See viitab küsimusele, milliseid tegureid tööstusharus tuleb toote-, hinna- või teenindusstandardite osas tõsta.

Elimineer: See viitab küsimusele, millised ettevõtte või tööstusharu valdkonnad saaks täielikult elimineerida, et vähendada kulusid ja luua täiesti uus turg.

Vähendamine: See viitab ettevõtte toote või teenuse aspektide kindlakstegemisele, mis ei ole rangelt vajalikud, kuid millel on teie valdkonnas oluline roll. Näiteks võiks toote konkreetse materjali tootmiskulusid vähendada. Seega saab neid vähendada ilma seda täielikult kõrvaldamata.

Looming: See motiveerib ettevõtteid oma toodetega uuendusmeelsed olema. Täiesti uue toote või teenuse loomisega saab ettevõte luua oma turu, eristudes konkurentidest.

Teises osas kirjeldatakse sinise ookeani strateegia väljatöötamise nelja põhimõtet. Need neli põhimõtet käsitlevad seda, kuidas ettevõte saab luua siniseid ookeane, vaadates kaugemale kuuest tavapärasest konkurentsipiirist (kuue tee raamistik), vähendades oma planeerimisriski strateegia visualiseerimise nelja sammu järgimisega, luues uut nõudlust, kasutades ära kolme mitteklientide taset, ja tuues turule kaubanduslikult elujõulise sinise ookeani idee, viies pakkumise enneolematu väärtuse vastavusse strateegilise hinnakujunduse ja sihtkuludega ning ületades omaksvõtu takistusi. Kasutades arvukalt näiteid erinevatest tööstusharudest, demonstreerib raamat, kuidas vabaneda traditsioonilisest konkurentsipõhisest (strukturalistlikust) strateegilisest mõtlemisest ning suurendada nõudlust ja kasumit nii ettevõtte kui ka tööstusharu jaoks, kasutades sinise ookeani strateegilist mõtlemist (rekonstruktivistlikku). Need neli põhimõtet on:

• Kontserdivaba turupiirkonna loomine turupiiride ümberkorraldamise kaudu
• Keskendu suurele pildile
• Uutele turupiirkondadele sisenemiseks olemasolevast nõudlusest ja pakkumisest kaugemale
• Õige strateegilise järjestuse leidmine

Kolmas ja viimane osa kirjeldab Sinise Ookeani Strateegia kahte peamist rakenduspõhimõtet: pöördepunkti juhtimine ja õiglased protsessid. Need põhimõtted on juhtidele olulised, et ületada neli peamist organisatsioonilist takistust, mis võivad takistada isegi parimate strateegiate rakendamist. Need neli takistust on kognitiivsed, ressursidega seotud, motiveerivad ja poliitilised. Need takistavad strateegia rakendamisega seotud isikutel ära tunda vajadust murda status quo'st, leida ressursse uue strateegia elluviimiseks, saada töötajate toetust ja ületada võimsaid omakasupüüdlikke isikuid, mis võivad muutusi blokeerida.

Selles raamatus juhivad autorid lugejate tähelepanu edulugude korrelatsioonile eri tööstusharudes ja strateegiate väljatöötamisele, mis pakuvad kindla aluse ebatavalisele edule – strateegia, mida nimetatakse "Sinise Ookeani Strateegiaks". Erinevalt "Punase Ookeani Strateegiast", mis on traditsiooniline äristrateegia, mis on tuletatud sõjalisest organisatsioonist konkurentsi ületamiseks, püüab "Sinise Ookeani Strateegia" tasakaalustada innovatsiooni väärtuse, hinna ja kulude positsioneerimisega. Raamat heidab nalja toote/teenuse diferentseerimise ja madalamate kulude vahelise tavapärase valiku fenomeni üle, pakkudes välja, et nii diferentseerimist kui ka madalamaid kulusid saab saavutada samaaegselt.

Autorid küsivad lugejatelt: „Milline on parim analüüsiühik kasumlikuks kasvuks? Ettevõte? Tööstusharu?“ – see on põhimõtteline küsimus, ilma milleta on iga kasumliku kasvu strateegia mõttetu. Autorid väidavad originaalsete ja praktiliste ideede abil, et ei ettevõte ega tööstusharu ole parim analüüsiühik kasumlikuks kasvuks; pigem on see strateegiline samm, mis loob „sinise ookeani“ ja püsivalt kõrge tulemuslikkuse. Raamat uurib ettevõtete kogemusi nii erinevatest sektoritest nagu kellad, vein, tsement, arvutid, autod, tekstiil, kohvimasinad, lennufirmad, jaemüüjad ja isegi tsirkus, et vastata sellele põhimõttelisele küsimusele, tuginedes argumendile, et „väärtusinnovatsioon“ on sinise ookeani strateegia nurgakivi. Väärtusinnovatsioon on paratamatult innovatsiooni ühitamine hüvede, hinna ja kuludega. See loob konkureerimatu tururuumi ja muudab konkurentsi ebaoluliseks. Raamatu laiendatud väljaande uued peatükid käsitlevad seda, kuidas saab arendada ja ühtlustada kolme strateegilist väidet – väärtus, kasum ja inimesed; kuidas saab sinise ookeani strateegiat säilitada ja uuendada nii äri- kui ka korporatiivsel tasandil; ja kuidas vältida Punase Ookeani lõkse, mis hoiavad ettevõtteid olemasoleval turul kinni isegi siis, kui nad üritavad luua uusi turge.[7] Järgmises osas selgitatakse üksikasjalikult raamatu põhikontseptsiooni.

Paljud raamatu põhimõisted olid juba käsitletud Gary Hameli ja C.K. Prahaladi 1996. aastal avaldatud teoses *Competing For The Future*. Autorid julgustasid juhte otsima uusi turundusruume, mida nad nimetasid "valgeks ruumiks", et "luua ja domineerida uute võimaluste üle".