Kui innovatsioon kohtub vastupanuga: organisatsioonilise ambideksteerituse struktuuriline dilemma | Xpert Business

Miks isegi parimad innovatsioonimeetodid ebaõnnestuvad oma organisatsioonis – ja kuidas teadlik ärakasutamise ja uurimise eraldamine tagab ellujäämise

See stsenaarium kordub Saksa ettevõtetes iga päev: väline konsultant esitab uuenduslikke kontseptsioone uute ärivaldkondade, digitaalse transformatsiooni või turu-uuringu arendamiseks. Juhtkond noogutab heakskiitvalt. Kuid niipea, kui rakendamine algab, tekib vastuseis. Mitte avalikult, mitte valjult, aga tõhusalt. Turundus osutab käimasolevatele kampaaniatele. Müük klammerdub tõestatud kliendisuhete külge. Äriarendus näeb ressursikonflikte. Algatus hääbub.

See nähtus ei ole ei kokkusattumus ega pahatahtlikkus. See on matemaatiliselt täpne tagajärg fundamentaalsele organisatsioonilisele paradoksile, mida juhtimisuurijad nimetavad ambidekstuuriks. Ladinakeelne termin ambidekstuurist kirjeldab organisatsiooni võimet täita samaaegselt kahte vastuolulist nõuet: täiustada olemasolevat ja uurida uut. See, mis teoorias kõlab elegantselt, osutub praktikas tänapäeva ettevõtte juhtimise üheks kõige nõudlikumaks väljakutseks.

Xpert.Digitali juhtum illustreerib seda dünaamikat eriti selgelt. Pioneerina tegutseva äriarenduskonsultandina positsioneerib ettevõte end selgesõnaliselt uurimise valdkonda – organisatsioonilise dimensiooni, mis tegeleb uute ärivaldkondade, turgude ja ärimudelite süstemaatilise arendamisega. Triosmarketi mudeliga pakub Xpert.Digital struktureeritud lähenemisviisi, mis integreerib sissetuleva turunduse, väljamineva turunduse ja eksperimentaalse turunduse ning keskendub peamistele turuomadustele: kiirus, automatiseerimine, paindlikkus ja skaleeritavus. Kuid just see lähenemisviis on see, millega ettevõtted kokku puutuvad, kui nad seisavad silmitsi struktuuridega, mis on pidevalt optimeeritud ärakasutamiseks: olemasolevate ressursside tõhus kasutamine, teadaolevate turgude maksimeerimine ja väljakujunenud protsesside täiustamine.

Tulemuseks on struktuuriline konflikt, mis ulatub kaugemale isiklikest tundlikkustest või osakonna egoismist. Kaks põhimõtteliselt erinevat organisatsiooniloogikat põrkuvad kokku, näiliselt kokkusobimatud oma nõudmistes protsesside, kultuuri, juhtimise, ajahorisondi ja tulemuslikkuse näitajate osas. Ekspluateerivad osakonnad tegutsevad vastupanu osutades ratsionaalselt, sest nende vaatenurgast seab uurimine ohtu nende ressursid, näitajad ja lõppkokkuvõttes nende olemasolu. Tragöödia seisneb selles, et mõlemad pooled on ettevõtte pikaajalise ellujäämise jaoks hädavajalikud. Ilma ekspluateerimiseta pole lühiajalist tulu. Ilma uurimiseta pole tulevast elujõulisust. Selle tasakaalu leidmata jätmine on viinud arvukad endised domineerivad ettevõtted, alates Kodakist kuni Nokia ja Blockbusterini, tähtsusetuseni.

See artikkel analüüsib selle konflikti sügavamaid põhjuseid, ajaloolisi juuri, seda loovaid organisatsioonilisi mehhanisme ja lähenemisviise, mida ettevõtted saavad kasutada optimeerimise ja innovatsiooni vahelise tasakaalu leidmiseks. See näitab selgelt, et ambideksteerivuse printsiip ei ole pelgalt akadeemiline teooria, vaid eksistentsiaalne vajadus organisatsioonidele, kes soovivad kiirete muutuste ajastul ellu jääda. Samuti näitab see, miks selliseid lähenemisviise nagu Xpert.Digitali Pioneer Business Development ei tohiks vaadelda ohuna, vaid täiendava vajadusena, mis täiendab põhitegevust, mitte ei asenda seda, tagades selle pikaajalise elujõulisuse.

Sobib selleks:

• Organisatsiooniline ambidekstriteet kui strateegiline ärimudel: kuidas uurimistegevuse äriarendus on lahendus

Taylorismist disruptsioonini: optimeerimisparadoksi ajalooline areng

Tänapäeva ambideksteerituse dilemma juured ulatuvad tööstusjuhtimise algusaegadesse. Frederick Winslow Taylori teaduslik juhtimine, mis töötati välja 1900. aastate alguses, lõi süstemaatilise efektiivsuse parandamise paradigma protsesside optimeerimise, standardiseerimise ja tööjaotuse kaudu. Taylori põhimõtted olid revolutsioonilised ja erakordselt edukad. Need võimaldasid masstootmist, ühikukulude vähendamist ja tööstusliku tootmise skaleerimist varem kujuteldamatutele tasemetele. Henry Fordi konveierliinidest sai selle ekspluateerimise ajastu sümbol.

Kuid see, mis toimis stabiilsetel turgudel, kus tooted olid vastupidavad ja tehnoloogiatsüklid prognoositavad, muutus lõksuks niipea, kui aluseks olevad tingimused muutusid. Sõjajärgseid aastakümneid kuni 1980. aastateni iseloomustas suhteline stabiilsus. Toodete elutsüklid kestsid aastakümneid. Tehnoloogilised murrangud olid erand, mitte reegel. Ettevõtted said keskenduda oma olemasolevate ärimudelite täiustamisele ja neid premeeriti selle eest. Jaapani Kaizeni pideva täiustamise filosoofia täiustas seda loogikat ja võimaldas Jaapani autotootjatel lääne konkurente kõrgema kvaliteedi ja tõhususe abil tõrjuda.

Pöördepunkt algas 1980. ja 1990. aastatel tehnoloogilise innovatsiooni tsüklite kiirenemise ja turgude üha suureneva globaliseerumisega. Digitaliseerimine lühendas dramaatiliselt toodete elutsükleid. See, mis oli eile uuenduslik, on täna standardne ja homme vananenud. Clayton Christenseni 1997. aastal esmakordselt avaldatud murrangulise innovatsiooni teooria kirjeldas süstemaatiliselt, kuidas väljakujunenud turuliidrid tõrjutakse uute konkurentide poolt välja mitte seetõttu, et neid halvasti juhitakse, vaid just seetõttu, et nad optimeerivad oma olemasolevaid ärimudeleid nii tõhusalt. Kõvakettatööstuse näitel näitas Christensen, et turuliidrid ignoreerisid süstemaatiliselt murrangulisi tehnoloogiaid, kuna nad ei suutnud algselt teenindada oma kõige tulusamaid kliente ega vastanud oma kehtestatud edunäitajatele.

Organisatsioonilise õppimise uuringute teerajaja James March sõnastas 1991. aastal tabavalt uurimise ja ärakasutamise vahelise põhidilemma. March tunnistas, et organisatsioonid on loomupäraselt ärakasutamise poole kalduvad, kuna see annab lühiajaliselt mõõdetavaid ja positiivseid tulemusi, samas kui uurimine on riskantne, pikaajaline ja ebakindel. Ärakasutamise tulud on kohe nähtavad, samas kui uurimise viljad valmivad, kui üldse, alles aastaid hiljem. See asümmeetria viib selleni, et ratsionaalsed juhtimissüsteemid investeerivad uurimistöösse süstemaatiliselt vähe. March nimetas seda kompetentsilõksuks: organisatsioonid muutuvad oma tegevuses nii heaks, et unustavad, kuidas midagi uut õppida.

Charles O'Reilly ja Michael Tushman Stanfordi ja Harvardi ülikoolidest arendasid organisatsioonilise ambideksteerituse kontseptsiooni süstemaatiliselt välja alates 2004. aastast. Nende empiirilised uuringud näitasid, et ettevõtted, mis edukalt haldavad mõlemat dimensiooni, on pikas perspektiivis oluliselt edukamad kui ettevõtted, mis keskenduvad ainult ühele. Samas näitasid nad ka, et ambideksteeritus on nõudlik ja nõuab spetsiifilisi organisatsioonilisi eeltingimusi, mis enamikul ettevõtetel puuduvad. Pelgalt kavatsuse deklaratsioonist nii optimeerida kui ka uuendada ei piisa. See nõuab struktuurilisi, kultuurilisi ja juhtimisalaseid sekkumisi.

Interneti ja digitaalmajanduse areng alates 1990. aastatest kiirendas seda dünaamikat hüppeliselt. Xpert.Digital mõistis juba 1990. aastatel, et kiirusest saab domineeriv konkurentsitegur. Triipkoodi kasutuselevõtt 1970. aastatel oli juba muutnud ja kiirendanud kaubavahetust, kuid põhilised ärimudelid jäid suures osas samaks. Internet muutis aga põhjalikult mitte ainult protsesse, vaid ka ärimudeleid. E-kaubandus, otsingumootoriturundus, sotsiaalmeedia ja nüüd ka tekkiv metaversum vajavad mitte ainult kohanemist, vaid ka uuesti leiutamist. Ainult automatiseerimisest ei piisa. Vaja on paindlikke ja skaleeritavaid mudeleid, mis suudavad suunata ja kohandada olemasolevaid äristrateegiaid.

Ajaloolised arengud näitavad, et ambideksteerituse probleem ei ole ajutine nähtus, vaid stabiilsest turukeskkonnast dünaamilisele ülemineku struktuuriline tagajärg. See, mis toimis aastakümneid kestnud toote elutsüklite ajal, ebaõnnestub, kui need lühenevad kuudeks. Organisatsioonilised vormid, kontrollimehhanismid ja kultuurid, mis on optimeeritud ekspluateerimiseks, osutuvad uurimise takistusteks. Ajalugu õpetab, et selle dünaamika eiramine viib suure tõenäosusega läbikukkumiseni. Kodak täiustas analoogfotograafiat ja kadus digitaalajastul. Nokia domineeris mobiiltelefone tõhusa tootmise abil ja kaotas nutitelefonide tootjatele. Blockbuster optimeeris videolaenutusi ja tõrjus välja voogedastusteenused. Korduv muster on selge: need, kes keskenduvad ainult olemasoleva süsteemi täiustamisele, optimeerivad end süstemaatiliselt stagnatsiooni ja lõpuks ebaoluliseks.

Kaks loogikat: miks ekspluateerimine ja uurimine on üksteisele põhimõtteliselt vastuolus

Et mõista, miks uurimismeetodid, nagu Xpert.Digitali Pioneer Business Developmenti lähenemisviis, kohtavad ettevõtetes süstemaatilist vastupanu, tuleb mõista ärakasutamise ja uurimise põhimõttelisi erinevusi ning nende organisatsioonilisi tagajärgi. Need ei ole astmelised erinevused, vaid vastandlikud loogikad, mis lahknevad peaaegu kõigis organisatsioonilise tegevuse dimensioonides.

Rakendamine keskendub olemasolevate võimekuste, protsesside ja ärimudelite võimendamisele ja optimeerimisele. Ettevõtted täiustavad oma tootmisprotsesse, suurendavad efektiivsust, vähendavad kulusid ja maksimeerivad oma väljakujunenud pakkumiste tootlust. Neid tegevusi iseloomustab standardiseerimine, selged protsessid, hierarhilised struktuurid, vigade ennetamine ja keskendumine tõhususele. Ajahorisont on lühike, samas kui tulemused on prognoositavad ja mõõdetavad. Investeerimisotsused põhinevad investeeringutasuvuse arvutustel, eelarved kehtestatakse igal aastal ning edu mõõdetakse kvantitatiivsete näitajate abil, nagu tootlikkus, kvaliteedimäärad, kulude vähendamine ja tulude kasv põhitegevuses.

Kasutamine nõuab põhjalikke protsessialaseid teadmisi ja tööstustehnikat. See puudutab mastaabisäästu ja väljakujunenud süsteemide, näiteks spetsialiseeritud automatiseerimise, tihedalt integreeritud tootmisliinide ja tavapäraste materjalivoogude süsteemide täiustamist. Tootmis- või ostuotsused põhinevad peamiselt kulude ja võimsuse kaalutlustel. Maksimaalse tegevuse efektiivsuse saavutamiseks aktsepteeritakse kõrgeid püsikulusid. Tehisintellekti kasutatakse olemasolevate protsesside optimeerimiseks, kvaliteedi parandamiseks ja läbilaskevõime suurendamiseks.

Uuringud seevastu hõlmavad uute võimaluste otsimist, uuenduslike lähenemisviisidega katsetamist ja täiesti uute ärivaldkondade arendamist. Need tegevused on riskantsed, ebakindlad ja annavad tulu ainult pikaajaliselt, kui üldse. Uuringud nõuavad paindlikkust, eksperimenteerimisvabadust, lamedaid hierarhiaid, ebaõnnestumistaluvust ja riskivalmidust. Ajahorisont on pikaajaline ja tulemused on esialgu ettearvamatud. Investeerimisotsused ei põhine investeeringutasuvuse arvutustel, mis oleksid varajastes uurimisprojektides spekulatiivsed, vaid demonstreeritaval õppeedukusel ja kriitiliste eelduste valideerimisel.

Uute lahenduste väljatöötamiseks on vaja ulatuslikku toote- ja tehnoloogiaalast oskusteavet. See puudutab õppimist ja paindlikkust, paindlikku automatiseerimist, nagu koostöörobotid, lisandtootmine ja ümberkonfigureeritavad süsteemid. „Tee või osta” otsused põhinevad strateegiliste võimete ja pädevuste loomisel, mitte peamiselt kulul. Investeeritakse katsetesse, mille tulemused on ebakindlad. Tehisintellekti kasutatakse innovatsiooni edasiviiva jõuna radikaalselt uute toodete, teenuste ja ärimudelite väljatöötamiseks.

Tabel illustreerib kontraste:

Kaks loogikat: miks ekspluateerimine ja uurimine on üksteisele põhimõtteliselt vastuolus – Pilt: Xpert.Digital

Rakendamine keskendub tõhususele, skaleerimisele ja stabiilsusele, samas kui uurimise eesmärk on õppimine, innovatsioon ja paindlikkus. Rakendamine keskendub protsessidele ja tööstuslikule inseneriteadusele, samas kui uurimine keskendub toodetele ja uutele võimalustele. Rakendamise ajahorisont on lühiajaline, samas kui uurimine on pikaajaline. Rakendamist iseloomustab madal ja prognoositav risk, samas kui uurimist iseloomustab kõrge ja ebakindel risk. Struktuuriliselt on rakendamine hierarhiline ja standardiseeritud, samas kui uurimine on lame ja eksperimentaalne. Kultuuriliselt domineerib rakendamisel vigade ennetamine, samas kui uurimisel domineerib veataluvus. Rakendamise edukuse mõõdikud on investeeringutasuvus, tootlikkus ja kulud; uurimisel loevad õppimise edenemine ja valideeritud eeldused. Automatiseerimine rakendamisel on spetsiifiline, seotud ja pühendunud, samas kui uurimine on paindlik, koostööl põhinev ja adaptiivne. Tehnoloogiliselt tugineb rakendamine tavapärasele konveieritehnoloogiale, samas kui uurimine tugineb 3D-printimisele ja ümberkonfigureeritavatele süsteemidele. Valmistamis-või-ostuotsused põhinevad rakendamisel kuludel ja võimsusel, samas kui uurimisel põhinevad need pädevuse arendamisel ja strateegilisel sobivusel. Rakendamisel teenib tehisintellekt peamiselt protsesside optimeerimist ja kvaliteedikontrolli, samas kui uurimisel kasutatakse seda uute lahenduste väljatöötamiseks.

Need põhimõttelised erinevused selgitavad, miks mõlema loogika integreerimine organisatsioonis on nii keeruline. Ühte võimaldav ettevõttekultuur takistab sageli teist. Mõõdikud, mis premeerivad ärakasutamist, diskrediteerivad tavaliselt uurimistööd. Põhitegevuses toimivad juhtimisstiilid ebaõnnestuvad innovatsiooniprojektides sageli. Eelarveprotsessid eelistavad projekte, millel on arvutatav investeeringutasuvus, ja diskrimineerivad süstemaatiliselt uurimisprojekte, mille tootlus on ebakindel ja pikaajaline.

Probleem seisneb kahe lähenemisviisi loomupärases asümmeetrias. Rakendamine loob kiireid ja mõõdetavaid edusamme, samas kui uurimine tarbib esialgu ressursse ilma garanteeritud tuluta. Lühiajalise edu saavutamiseks optimeeritud adaptiivsed juhtimissüsteemid tugevdavad süstemaatiliselt ekspluateerimist uurimise arvelt. Juhte premeeritakse kvartalitulemuste, mitte pikaajaliste otsuste eest. Meeskonnad keskenduvad sellele, mis toimib, mitte sellele, mis võiks toimida. See ennast tugevdav dünaamika viib innovatsioonivõime järkjärgulise kadumiseni, mis ilmneb alles siis, kui on juba liiga hilja.

Agentuuriteooria pakub täiendavat selgitust. Juhtidel kui omanike esindajatel on sageli lühem ajahorisont kui organisatsioonil endal. Nende karjäär, boonused ja maine sõltuvad mõõdetavatest edusammudest nende ametiaja jooksul. Investeeringud uuringutesse, mille vilju võivad nautida ainult nende järeltulijad, ei ole individuaalselt ratsionaalsete juhtide jaoks atraktiivsed. See stiimulite ebakõla lühiajaliste juhtimishuvide ja pikaajaliste organisatsiooniliste huvide vahel selgitab, miks isegi heade kavatsustega juhid investeerivad uuringutesse süstemaatiliselt vähe.

Rajasõltuvuse fenomen süvendab seda dünaamikat veelgi. Aja jooksul arendavad organisatsioonid välja spetsialiseeritud oskused, rutiinid ja teadmisbaasid, mis on kohandatud nende olemasoleva ärimudeliga. Mida edukam on ettevõte oma väljakujunenud valdkonnas, seda tugevamaks need rajasõltuvused muutuvad. Täiendavad investeeringud tootmisrajatistesse, turustuskanalitesse, brändikapitali ja inimkapitali tugevdavad pühendumust olemasolevale ärimudelile. Uuele mudelile üleminek devalveeriks neid kogunenud investeeringuid, suurendades tajutavaid üleminekukulusid ja kinnistades veelgi status quo'd.

Käitumuslik majandusteadus lisab pildile psühholoogilisi tegureid. Sihtkapitali efekt paneb inimesi süstemaatiliselt hindama seda, mis neil juba on, kõrgemalt kui samaväärseid alternatiive. Organisatsioonide puhul tähendab see, et olemasolevaid ärimudeleid ja tooteid eelistatakse uutele valikutele isegi siis, kui objektiivsed analüüsid räägivad selle vastu. Status quo kallutatus tugevdab seda kalduvust veelgi. See majanduslike, organisatsiooniliste ja psühholoogiliste mehhanismide kombinatsioon selgitab, miks optimeerimislõksu on nii raske ületada.

Struktuurne, kontekstuaalne ja järjestikune ambidexterity: ambidexterity arhitektuur

Juhtimisuuringud on tuvastanud kolm peamist organisatsioonilist vormi, mille abil ettevõtted püüavad lahendada ambidekstiivsuse paradoksi: struktuuriline, kontekstuaalne ja järjestikune ambidekstiivsus. Iga vorm esindab erinevat lähenemisviisi ärakasutamise ja uurimise vastuoluliste nõudmiste korraldamisele.

Struktuuriline ambideksteerivus eraldab ekspluateerimise ja uurimise eraldi organisatsioonilisteks üksusteks. Põhitegevust juhitakse tõhusalt põhiorganisatsiooni sees vastavalt tõestatud põhimõtetele. Samal ajal luuakse eraldi üksused, mis keskenduvad ainult uurimisele. Neid üksusi saab korraldada innovatsioonilaborite, inkubaatorite, ettevõtete või iseseisvate tütarettevõtetena. Selle eraldamise peamine eelis on see, et mõlemad maailmad saavad toimida oma vastava loogika järgi ilma teineteist takistamata.

Autotööstus pakub ilmekaid näiteid. Traditsioonilised autotootjad on loonud elektromobiilsuse jaoks eraldi äriüksused, mis on organisatsiooniliselt eraldatud nende traditsioonilistest sisepõlemismootorite divisjonidest. See eraldamine võimaldab elektromobiilsuse divisjonidel töötada paindlikumalt, teha kiiremaid otsuseid ja arendada teistsugust kultuuri, samal ajal kui kasumlik põhitegevus sisepõlemismootorite valdkonnas jätkab tõhusat tootmist. Väljakutse seisneb piisava autonoomia tagamises, kaotamata seejuures sidemeid emaettevõtte ja selle ressurssidega.

Struktuurilise ambidexterity kriitiliseks liidespunktiks on tippjuhtimine. Kuigi tegevüksused tegutsevad eraldi, peab ettevõtte juhtkond integreerima mõlemad maailmad. See nõuab ambidextruslikku juhtimiskäitumist: võimet vahetada erinevaid juhtimisloogikaid ja arvestada mõlemaga. Juhid peavad tasakaalustama ressursside jaotust ärakasutamise ja uurimise vahel, leevendama konflikte ning arendama üldist visiooni, mis esitleb mõlemat dimensiooni teineteist täiendava, mitte konkureerivana.

Ressursside jaotamine on eriline väljakutse. Uurimisüksused nõuavad märkimisväärseid investeeringuid, kuid esialgu ei tooda tulu. Rasketel majanduslikel aegadel tekib surve neid üksusi vähendada või sulgeda, kuna need tunduvad hädavajalikud. Empiirilised uuringud näitavad aga, et ettevõtted, kes investeerivad uuringutesse vastutsükliliselt – st just siis, kui see tundub kõige vähem mõistlik –, on pikas perspektiivis edukamad.

Juhtimisstruktuurid tuleb struktuurilise ambidekstiivsuse valguses hoolikalt läbi mõelda. Uurimisüksused vajavad erinevaid kontrollimehhanisme kui kasutusüksused. Kui viimaseid juhitakse eelarvete, eesmärkide ja peamiste tulemusnäitajate, näiteks tootlikkuse ja veamäärade abil, siis uurimisüksused vajavad paindlikumaid lähenemisviise. Siinkohal sobivad paremini verstapostidel põhinev juhtimine, riskikapitali sarnased etapiviisilised protsessid ja kvalitatiivsed hindamiskriteeriumid. Väljakutse seisneb nende erinevate kontrolliloogikate loomises kontserni sees, ilma et domineeriv kasutusloogika lämmataks uurimistööd.

Kontekstuaalne ambidekstrius seevastu tugineb üksikisikute ja meeskondade võimele rakendada mõlemat dimensiooni olukorras. Kontekstuaalselt ambidekstrilistes organisatsioonides eeldatakse, et töötajad otsustavad ise, millal on ärakasutamine ja uurimine sobivad, ning tegutsevad vastavalt. Selline ambidekstrius on nõudlikum, kuna see nõuab spetsiifilisi kultuurilisi eeldusi ja individuaalseid oskusi.

Tuntuim praktiline lähenemine kontekstuaalsele ambidekstrentsusele on Google'i poolt populariseeritud 20 protsendi aja reegel. Töötajaid julgustatakse kulutama 20 protsenti oma tööajast ise valitud projektidele, mis ei ole otseselt seotud nende tavapäraste tööülesannetega. See reegel annab organisatsioonile märku, et uurimist julgustatakse ja see on õigustatud. Sellistest projektidest on sündinud arvukalt edukaid Google'i tooteid, näiteks Gmail. Praktika näitab aga, et ainuüksi formaalsest reeglist ei piisa. Vaja on kultuuri, mis uurimist tõeliselt väärtustab, mitte ainult ei salli seda, ning juhte, kes annavad oma töötajatele selle vabaduse siiralt.

Kontekstuaalne ambitsioonikus nõuab spetsiifilisi organisatsioonilise konteksti tegureid, mida teadlased kokku võtavad neljas dimensioonis: venivus, distsipliin, tugi ja usaldus. Venivus tähendab, et organisatsioon seab ambitsioonikad eesmärgid, mis panevad töötajaid mõtlema olemasolevast kaugemale. Distsipliin tagab, et uurimine ei mandu struktureerimata meelevaldsuseks, vaid jääb keskendunuks ja eesmärgile orienteerituks. Toetus tagab, et töötajad saavad uurimiseks vajalikke ressursse ja tuge. Lõpuks loob usaldus psühholoogilise turvalisuse, mis on töötajatele vajalik riskide võtmiseks ja vigadest õppimiseks.

Kontekstuaalse ambidekstriuse individuaalsed nõudmised on märkimisväärsed. Töötajad peavad arendama võimet ära tunda olukorra nõudmisi ja kohandada oma käitumist vastavalt. See nõuab paradoksaalset mõtlemist: võimet mõista vastuolulisi nõudmisi mitte kui kas/või, vaid kui mõlemat/ja. Kontekstuaalse ambidekstriuse piirangud seisnevad kognitiivses ja emotsionaalses koormuses, mida see üksikisikutele paneb. Pidev erinevate loogikate vahel vahetamine tekitab stressi ja kurnatust. Mitte kõigil töötajatel pole oskusi ega isiksuseomadusi, et edukalt kontekstuaalselt ambidekstrilisel viisil tegutseda.

Järjestikune ambiosavus viitab ärakasutamise ja uurimise faaside ajalisele vaheldumisele. Ettevõtted keskenduvad teatud aja jooksul oma olemasolevate süsteemide optimeerimisele ja seejärel lähevad üle intensiivse innovatsiooni ja uurimise faasidele. See lähenemisviis väldib mõlema loogika samaaegset haldamist, kuid nõuab võimet rakendada radikaalseid organisatsioonilisi ümberkorraldusi.

Sobiva vormi valik sõltub ettevõtte suurusest, valdkonnast, strateegiast ja kultuurist. Suured ja väljakujunenud ettevõtted kalduvad sageli struktuurilisele ambidekstiivsusele, kuna neil on ressursid eraldi üksuste loomiseks. Väiksemad ja paindlikumad ettevõtted tuginevad sagedamini kontekstuaalsetele lähenemisviisidele. Oluline on mõista, et ambidekstiivsus ei tulene pelgalt kavatsuste deklaratsioonidest, vaid nõuab teadlikku organisatsioonilist ülesehitust.

Saage kasu Xpert.Digitali ulatuslikust, viiekordsest asjatundlikkusest terviklikus teenustepaketis | Teadus- ja arendustegevus, XR, PR ja digitaalse nähtavuse optimeerimine - Pilt: Xpert.Digital

Xpert.digital on sügavad teadmised erinevates tööstusharudes. See võimaldab meil välja töötada kohandatud strateegiad, mis on kohandatud teie konkreetse turusegmendi nõuetele ja väljakutsetele. Analüüsides pidevalt turusuundumusi ja jätkates tööstuse arengut, saame tegutseda ettenägelikkusega ja pakkuda uuenduslikke lahendusi. Kogemuste ja teadmiste kombinatsiooni abil genereerime lisaväärtust ja anname klientidele otsustava konkurentsieelise.

Lisateavet selle kohta siin:

• Kasutage Xpert.digital 5 -kordist kompetentsi ühes paketis alates 500 €/kuus

Pioneer Business Development kui uurimisfunktsioon: Triosmarketi mudeli detailne kirjeldus

Xpert.Digitali Pioneer Business Development positsioneerib end selgesõnaliselt uurimisfunktsioonina ambideksteerivuse arhitektuuris. See esindab süstemaatilist lähenemist uute ärivõimaluste, turgude ja ärimudelite arendamisele ning erineb põhimõtteliselt tavapärasest äriarendusest, mis keskendub sageli rohkem olemasolevate kliendisuhete ja müügiprotsesside optimeerimisele.

Pioneer-äriarendajat iseloomustavad spetsiifilised omadused, mis eristavad teda keskmisest äriarendajast. Nad on innovatsioonile orienteeritud ja püüavad pidevalt leida ja edendada uusi ja innovaatilisi ärivõimalusi. Erinevalt keskmisest äriarendajast, kes keskendub sageli olemasolevatele ärimudelitele ja tõestatud strateegiatele, otsib Pioneer-äriarendaja alati murrangulisi lähenemisviise ja murrangulisi ideid. Nad on valmis riskima ja minema ebatraditsioonilisi teid, tunnevad turusuundumusi varakult ära ja suudavad reageerida muutustele juba enne, kui need on laialdaselt teada. Nad töötavad välja murrangulisi strateegiaid uute turgude avamiseks ja konkurentsieelise saavutamiseks, on avatud eksperimenteerimisele ja edendavad ettevõttes teedrajavat kultuuri.

Selle lähenemisviisi metodoloogilise tuumiku moodustab Triosmarketi mudel. See on uuenduslik turundusstrateegia, mis koosneb kolmest põhikomponendist: sissetulev turundus, väljaminev turundus ja eksperimentaalne turundus. See integratsioon võimaldab turu ulatuslikku ja tõhusat katvust.

Sissetuleva turunduse eesmärk on meelitada potentsiaalseid kliente väärtusliku sisu loomisega, mis vastab nende vajadustele ja huvidele. Aktiivselt klientide otsimise asemel meelitab sissetulev turundus neid blogipostituste, informatiivsete videote, e-raamatute, veebiseminaride ja muu kaudu. Idee on genereerida kvalifitseeritud müügivihjeid, pakkudes asjakohast teavet ja suurendades usaldust. Sihtrühma küsimustele ja vajadustele vastava kvaliteetse sisu loomise ning SEO optimeerimise abil muutub sisu otsingumootoritele nähtavaks. Müügivihjete genereerimine toimub väärtusliku teabe pakkumisega kontaktandmete eest.

Väljaminev turundus keskendub potentsiaalsete klientideni jõudmiseks ennetavatele lähenemisviisidele. Nende hulka kuuluvad traditsioonilised meetodid, nagu telereklaam, raadioreklaam, otsepost, külmkõned ja sotsiaalmeedia. Väljaminev turundus tugineb sõnumite saatmisele laiemale sihtrühmale lootuses, et huvitatud inimesed vastavad. See on agressiivsem meetod, mille eesmärk on kohe tähelepanu äratada. Erinevate kanalite kasutamise abil luuakse lai haare, saavutatakse kiireid tulemusi, suurendatakse brändi kohalolekut ja integreeritakse selged üleskutsed tegutsemiseks.

Eksperimentaalne turundus on loominguline lähenemine, mille eesmärk on sihtrühma tähelepanu köita ebatavalistel viisidel. See hõlmab sageli ebatavalisi kampaaniaid ja tutvustusi, mis äratavad uudishimu ja algatavad vestlusi. Keskendutakse loovuse kasutamisele uudsetel viisidel sihtrühma huvi köitmiseks. Isegi internetti peeti kunagi eksperimentaalseks turunduseks, nagu ka otsingumootorite optimeerimist, sotsiaalmeediat ja kõike, mis on uus ja alles arenev, kuni see jõuab teatud määral peavoolu omaksvõttu.

Triosmarketi mudel arvestab nelja peamist turuomadust: kiirust, automatiseerimist, paindlikkust ja skaleeritavust. Need omadused on turu pidevalt muutuvate nõudmiste rahuldamiseks üliolulised. Ettevõtted peavad olema paindlikud ja suutma muutustele kiiresti reageerida, tagades samal ajal automatiseerimise ja skaleeritavuse.

Xpert.Digitali äristrateegia on välja töötatud Triosmarketi mudeli põhjal, mis määrab erinevate turundusstrateegiate kaalutlused ja fookuse. Praegu keskendub Xpert sissetulevale turundusele ja eksperimentaalsele turundusele, eraldades samal ajal teadlikult vähem ressursse väljaminevale turundusele, eriti sotsiaalmeedias. See otsus põhineb selgel strateegilisel kaalutlusel: tänapäeva sotsiaalmeedia on tõeline haide akvaarium, kuhu ettevõtted peavad investeerima palju aega ja raha, et oma kohalolekut kuuldavaks teha. Konkurents on tihe ja sisukülluse keskel on raske märgata.

Xpert peab Sinise Ookeani kontseptsiooni paljulubavaks ettevõtte strateegiaks. Sinise Ookeani strateegia eesmärk on haarata uusi, seni kasutamata turusegmente, mitte võidelda konkurentsitihedas punases ookeanis. Xpert näeb B2B-sektoris suurt turupotentsiaali, mida saab ära kasutada uuenduslike lähenemisviiside abil. Sissetulev turundus ja eksperimentaalne turundus sobivad Sinise Ookeani strateegia elluviimiseks kõige paremini, kuna need lähenemisviisid võimaldavad testida uuenduslikke ideid ja luua asjakohast sisu, et leida turul nišš.

Triosmarketi mudel pakub ettevõtetele struktureeritud lähenemisviisi oma äristrateegiate kohandamiseks ja kiireks reageerimiseks muutuvatele turutingimustele. Turundusstrateegiate hoolika prioriseerimise ja ressursside strateegilise eraldamise abil väljaminevale turundusele saab B2B-sektori potentsiaali optimaalselt ära kasutada.

Pioneer Business Developerina hõlmab töö enamat kui lihtsalt SEO-d otsingumootoriturunduse, internetiturunduse ja digitaalse turundusega. See on terviklik lähenemine tugevate strateegiate ja kontseptsioonide väljatöötamisele ja rakendamisele, mille eesmärk on edendada innovatsiooni, saavutada konkurentsieeliseid ja avada uusi turge. See hõlmab uute viiside leidmist olemasolevate ärimudelite täiustamiseks või täiesti uute äriideede väljatöötamiseks. See võtab sageli arvesse murrangulisi tehnoloogiaid, turusuundumusi ja klientide vajadusi.

Turundus- ja uurimistegevuse äriarendus kui konsultatsiooniteenus vastab reaalsele ja kasvavale turuvajadusele. Enamik ettevõtteid tunnistab uuringute vajalikkust, kuid ei suuda seda rakendada. Neil puudub metoodiline oskusteave, kogemused uurimisprojektidega ja organisatsiooniline infrastruktuur. Väline tugi aitab neid lünki täita. Uuringute äriarenduse lähenemisviisi ainulaadne omadus on see, et see ei paku mitte ainult abstraktset nõu, vaid põhineb tõestatud praktilisel kogemusel.

Sobib selleks:

• „Kuidas optimeerida end seisakuni“ – ettevõtete ellujäämissaladus: miks pead juhtima mõlema käega

Miks vastupanu on ratsionaalne: tagasilükkamise majanduslik loogika

Kui Xpert.Digital kui väline äriarenduse konsultant kohtab vastupanu sisemistes osakondades, näiteks äriarenduse, müügi või turunduse osakonnas, ei ole see irratsionaalne reaktsioon, vaid pigem majanduslike ja organisatsiooniliste mehhanismide ratsionaalne tagajärg. Nende mehhanismide mõistmine on ülioluline, et leida produktiivseid viise selle vastupanu ületamiseks.

Algselt ei ole niivõrd tegemist Xperti poolt sisemiste osakondade protsesside jäädava ülevõtmisega, mis muudaks sisemised valdkonnad tarbetuks, vaid pigem Xperti poolt olemasolevate ärakasutamise tavade uurimisega, mis pole veel ambideksteerivuse põhimõtte osas selged ja mida ettevõtted ise isegi ei kaalu. Sisemised osakonnad tegutsevad vastavalt ärakasutamise loogikale: nad optimeerivad olemasolevaid kliendisuhteid, täiustavad müügiprotsesse ja maksimeerivad turunduskampaaniate tõhusust. Nende mõõdikud on tulu, konversioonimäärad, kliendi eluaegne väärtus ja turunduse investeeringutasuvus. Neid premeeritakse lühiajaliselt mõõdetavate tulemuste saavutamise eest.

Välise uurimise lähenemisviis, nagu näiteks Xpert.Digital, toimib aga põhimõtteliselt teistsuguse loogika alusel. See katsetab uute ärimudelitega, uurib kasutamata turusegmente ja testib uuenduslikke turundusstrateegiaid. Selle tulemused on esialgu ebakindlad, pikaajalised ja raskesti mõõdetavad. Mõõdikuteks ei ole tulu, vaid valideeritud eeldused, saadud teadmised ja uuritud võimalused.

Ekspluatatsiooniosakondade vaatenurgast kujutab uurimine endast ohtu mitmes mõttes. Esiteks konkureerib see ressursside pärast. Eelarved, juhtimisaeg ja sidusrühmade tähelepanu on kõik piiratud ressursid. Iga uurimisse investeeritud ressurss on väidetavalt ekspluateerimise seisukohast puudulik. Teiseks seab uurimine kaudselt kahtluse alla olemasolevate lähenemisviiside tõhususe. Uute teede otsimine viitab sellele, et vanad on ebapiisavad. Kolmandaks toob uurimine sisse uusi edukriteeriume, mis relativiseerivad väljakujunenud kriteeriume. Kui õppimist ja katsetamist peetakse eduks, tunduvad ekspluatatsiooniosakondade lühiajalised tulueesmärgid järsku kitsad.

Kalduvus ühekülgsele ärakasutamisele ei ole juhtkonna nõrkus, vaid majandusliku otsustusloogika ratsionaalselt mõistetav tagajärg. Lühiajaliselt on olemasolevatele ärimudelitele keskendumine peaaegu alati majanduslikult mõistlikum otsus. Väljakujunenud toote täiustamine lubab hallatava riskiga näiteks kümne kuni kahekümne protsendi suurust tootlust. Täiesti uue ärivaldkonna arendamine seevastu kulutab ressursse aastate jooksul ja üheksa kümnest sellisest algatusest ebaõnnestub täielikult. Puhtmatemaatilisest vaatenurgast tundub valik ilmne.

See pealtnäha ratsionaalne arvutus jätab aga süstemaatiliselt tähelepanuta optsioonide väärtused ja riskide hajutamise, mida uuringud pakuvad. Optsioonide hinnastamise teooria finantsmudelid näitavad, et uurimisprojektide väärtus ei seisne mitte ainult nende otseses edukuse tõenäosuses, vaid ka strateegilistes valikutes, mida nad avavad. Iga uurimisprojekt loob teadmisi, võrgustikke ja oskusi, mis võivad tulevikus väärtuslikuks osutuda. Seda reaalsete optsioonide perspektiivi alahinnatakse traditsioonilistes investeerimisarvutustes süstemaatiliselt.

Lisaks sellele on ajalise diskonteerimise probleem. Klassikalised nüüdisväärtuse arvutused diskonteerivad tulevasi rahavoogusid intressimääraga, mis kajastab investorite riski ja ajaeelistust. Väga pikaajaliste ja ebakindlate väljamakseprofiilidega uurimisprojektide puhul viib see metoodika süstemaatiliselt alahinnatud hindamisteni. Projekt, mis genereerib märkimisväärset tulu alles kümne aasta pärast, tundub tüüpiliste kaheksa kuni kaheteistkümne protsendi suuruste diskontomäärade korral praktiliselt väärtusetu. See arvutusmeetod eelistab struktuurilt lühiajalist kasutamist pikaajalisele uurimisele.

Tehingukulude ökonoomika lisab organisatsioonilise dimensiooni. Kasutamistegevusi saab suhteliselt lihtsalt koordineerida ja kontrollida standardiseeritud lepingute, selgete eesmärkide ja mõõdetavate mõõdikute abil. Uurimistegevus seevastu nõuab paindlikkust, usaldust ja vaikimisi kokkuleppeid. Uurimise koordineerimise ja kontrollimise kulud on oluliselt kõrgemad. Tõhususele orienteeritud organisatsioonides tõlgendatakse neid kõrgemaid tehingukulusid täiendavate argumentidena uurimise vastu, kuigi need tegelikult kujutavad endast vajalikke investeeringuid jätkusuutlikkusesse.

Rajasõltuvuse fenomen süvendab seda dünaamikat veelgi. Aja jooksul arendavad organisatsioonid välja spetsialiseeritud oskused, rutiinid ja teadmisbaasid, mis on kohandatud nende olemasoleva ärimudeliga. Mida edukam on ettevõte oma väljakujunenud valdkonnas, seda tugevamaks need rajasõltuvused muutuvad. Täiendavad investeeringud tootmisrajatistesse, turustuskanalitesse, brändikapitali ja inimkapitali tugevdavad pühendumust olemasolevale ärimudelile. Uuele mudelile üleminek devalveeriks neid kogunenud investeeringuid, suurendades tajutavaid üleminekukulusid ja kinnistades veelgi status quo'd.

Käitumusliku majandusteaduse avastused täiendavad pilti psühholoogiliste teguritega. Sihtkapitali efekt paneb inimesi süstemaatiliselt hindama seda, mis neil juba on, kõrgemalt kui samaväärseid alternatiive. Organisatsioonide puhul tähendab see, et olemasolevaid ärimudeleid ja tooteid eelistatakse uutele võimalustele isegi siis, kui objektiivsed analüüsid räägivad nende vastu. Status quo kallutatus tugevdab seda kalduvust veelgi: inimesed kipuvad muutusi vältima ja klammerduma järeleproovitud ja tõestatud külge, isegi kui klammerdumise kulud ületavad muutuste kulusid.

Nende majanduslike, organisatsiooniliste ja psühholoogiliste mehhanismide koosmõju selgitab, miks optimeerimislõksu on nii raske ületada ja miks vastuseis uurimismeetoditele on ratsionaalne. Piisava uurimistöö tagamiseks on vaja teadlikke ja süstemaatilisi vastumeetmeid strateegilisel, struktuurilisel ja kultuurilisel tasandil. Just nende vastumeetmete väljatöötamine ja rakendamine on uurimistegevuse arendamise põhiülesanne.

Põhimõtte eiramine: miks ettevõtted ei arvesta ambidekstrentsusega

Põhiprobleem seisneb selles, et paljud ettevõtted on ambideksteerituse põhimõtte osas endiselt ebakindlad ja ei kaalu seda isegi. Juhtkond võib innovatsiooni vajalikkust hästi mõista. Nad võivad kaasata väliseid konsultante, algatada innovatsiooniprotsesse ja uurimisprojekte. Ilma ambideksteerituse põhimõtte põhjaliku mõistmiseta ei suuda nad aga tunnistada, et uurimisel ja kasutamisel on põhimõtteliselt erinevad organisatsioonilised nõuded ja neid ei saa juhtida samade põhimõtete kohaselt.

Tulemuseks on see, et uurimisprojekte juhib ekspluateerimise loogika. ROI arvutused on vajalikud seal, kus õppimist tuleks mõõta. Kvartalitulemusi oodatakse seal, kus luuakse pikaajalisi valikuid. Vigade ennetamine on vajalik seal, kus katsetamine on vajalik. Uurimist mõõdetakse ekspluateerimise mõõdikute, protsesside ja kultuuri abil ning see ebaõnnestub paratamatult või kohandatakse seda punktini, kus see kaotab oma uurimusliku kvaliteedi.

Eriti kriitiline probleem on uuringute institutsioonilise ankurdamise puudumine. Ilma selge struktuurilise eraldatuse, eraldatud eelarvete ja oma juhtimismehhanismideta jääb uurimine teisejärguliseks tegevuseks, mis kriisi ajal esimesena kõrvaldatakse. Ettevõtted tegutsevad põhimõtte kohaselt: kui asjad lähevad hästi, ei vaja me innovatsiooni ja kui asjad lähevad halvasti, ei saa me seda endale lubada. See loogika tagab, et uuringutesse ei tehta kunagi piisavalt investeeringuid.

Tippjuhtkonna roll on siin ülioluline. Uuringud näitavad, et 90 protsendil juhtudest on ambitsioonikate kontseptsioonide rakendamiseks vaja uut juhtkonda. Enamik pikaajalisi juhte ei suuda toime tulla mineviku ja tuleviku vaheliste pingetega. Ülemus teatab, et uurimist ja ärakasutamist tuleks teha samaaegselt, kuid ei suuda kokku panna meeskonda, mis toetaks mõlemat.

Ilma tippjuhtkonna aktiivse panuseta ei saa organisatsioonilised muutused toimuda. On ülioluline, et algusest peale osaleksid ainult need, kes mõistavad ambidekstiivsuse põhimõtet ja on valmis taluma sellega kaasnevaid pingeid. Ambidekstiivsus eeldab kultuuri, mis talub pingeid. Enamik kultuure ihkab aga harmooniat. Tegevjuhid, kes kuulutavad „olge uuendusmeelsed“, samal ajal kui nad ise lihtsalt Exceli tabeleid optimeerivad, saadavad vastuolulisi signaale, mida kõik tunnetavad.

Mõlema käelise oskuse loomine ei ole ühekordne projektialgatus, vaid pidev organisatsiooniline õppeteekond. See perspektiiv on oluline realistlike ootuste seadmiseks. Üleminek mõlema käeliseks organisatsiooniks ei toimu üleöö strateegia töötoa või pilootprojekti kaudu. See on mitmeaastane protsess, mis sisaldab tagasilööke, nõuab kohandusi ja pole kunagi päriselt valmis. Selle reaalsuse läbipaistev edastamine hoiab ära pettumuse ja loob aluse jätkusuutlikule pühendumusele.

Praegune praktika ja rakendus: Ambidekstriteet igapäevaelus ärielus

Vaatamata ambidekstiivsuse kontseptsiooni teoreetilisele selgusele näitab praktiline rakendamine olulisi puudujääke. Austria VKEde organisatsioonilise ambidekstiivsuse uuring näitab, et paljud ettevõtted tunnistavad innovatsiooni vajadust, kuid ei suuda süstemaatiliselt mõlemat dimensiooni samaaegselt hallata.

Saksa tööstuses on näha diferentseeritud pilti. Viimastel aastatel on suurettevõtted, nagu Bosch, Siemens ja autotootjad, üha enam loonud eraldi innovatsiooniüksusi, käivitanud ettevõtete riskikapitalifonde ja loonud inkubaatoreid. Need struktuurid vastavad struktuurilise ambideksteerituse põhimõttele. Praktika näitab aga, et ainuüksi struktuurilisest eraldatusest ei piisa. Näiteks Bosch leidis, et konfliktid eraldi üksuste ja põhitegevuse vahel eskaleerusid, kuna aegunud juhtimispõhimõtted ja -tavad takistasid integratsiooni.

Kaheosavust on VKEdes sageli veelgi raskem saavutada. Väiksematel ettevõtetel on vähem ressursse eraldi innovatsiooniüksuste loomiseks. Nad toetuvad rohkem kontekstuaalsele kaheosavusele, st oma töötajate võimele vahetada olukorra järgi ärakasutamise ja uurimise vahel. See nõuab aga spetsiaalset kultuuri ja juhtimist, mis paljudel VKEdel puudub.

Logistikatööstus illustreerib kaheosavuse dilemma eriti ilmekalt. Logistika on tohutu surve all: tarneahelad peavad muutuma kiiremaks, kulutõhusamaks ja usaldusväärsemaks, samal ajal kui keerukus pidevalt suureneb. Aastaid oli vastus selge: optimeerimine. Iga protsessi analüüsiti, iga liigutust täiustati, iga marsruuti optimeeriti maksimaalse efektiivsuse saavutamiseks. See täiuslikkuse poole püüdlemine olemasolevates süsteemides on tänapäeval edukate logistikaettevõtete alus.

Kuid ainult efektiivsuse maksimeerimisest enam ei piisa. Uutele turunõudmistele, nagu samal päeval kohaletoimetamine, radikaalsed jätkusuutlikkuse eesmärgid ja oskustööliste laialdane puudus, ei saa vastata ainult vanade valemitega. Samal ajal avavad sellised tehnoloogiad nagu tehisintellekt, autonoomsed robotid ja 3D-printimine täiesti uusi mängureegleid. Logistikas keskendutakse mastaabisäästule suurtes jaotuskeskustes, spetsiifilisele automatiseerimisele kõrgladude ja automatiseeritud sorteerimissüsteemide kaudu, tihedalt seotud protsessidele ning traditsioonilistele tootmis-või-ostuotsustele, mis põhinevad kulul ja mahul.

Logistika valdkonnas on uurimistööks seevastu katseprojektid, näiteks droonid laoseisu haldamiseks või autonoomsed tarnerobotid, keskendumine paindlikule automatiseerimisele autonoomsete mobiilrobotite abil, 3D-printimise uurimine detsentraliseeritud varuosade logistika jaoks ja iseorganiseeruvate ladude arendamine parverobotite abil.

Tehisintellekti kasutamine logistikas on hea näide ambideksteerituse probleemist. Tehisintellekti saab kasutada nii ekspluateerimiseks kui ka uurimiseks. Ekspluateerimisel optimeerib tehisintellekt marsruudi planeerimist, parandab varude prognoose ennustava analüüsi abil ja dünaamiliselt jaotab kauba vastuvõtmisel teenindusaegu. Uuringutes soodustab tehisintellekt autonoomsete veoautode, iseorganiseeruvate ladude ja täiesti uute logistikaplatvormide ärimudelite arendamist. Tehnoloogia on sama, kuid rakendusloogika on põhimõtteliselt erinev.

Sarnane dünaamika ilmneb ka B2B-turunduses. Turunduse ekspluateerimise strateegiad keskenduvad olemasolevate turundusstrateegiatega seotud praeguste võimete ja protsesside, sealhulgas praeguste turusegmentide, positsioneerimise, levitamise ja muude turundussegu strateegiate täiustamisele ja täiustamisele. Turunduse uurimisstrateegiad seevastu hõlmavad uute võimete ja protsesside arendamist, uute turusegmentide sihtimist, uut positsioneerimist, uusi turustuskanaleid ning uute toodete või teenuste väljatöötamist.

Uuringud näitavad, et turunduslik ärakasutamine ja uurimine parandavad kliendikeskset turundust, kusjuures ärakasutamisel on tugevam mõju. Mõlemad võimed mõjutavad ka finantstulemusi, ehkki erineval viisil ja erinevate ajahorisontide jooksul.

Ettevõtete ees seisab väljakutse mõlema strateegia rakendamisel ühe tootearendusprojekti raames, ilma et lähenemisviiside vahelised pinged avaldaksid negatiivset mõju. Tugev turule orienteeritus saab neid pingeid vähendada, luues ühise arusaama ja kooskõla.

Finantssektoris seisavad pangad ja kindlustusseltsid silmitsi ainulaadsete väljakutsetega. Traditsioonilistel institutsioonidel on sageli jäigad struktuurid ja protsessid, mis raskendavad muutusi. Stabiilsusele ja riskide vältimisele keskendunud kultuur võib pärssida innovatsiooni ja paindlikkust. Ressursside eraldamine nii olemasolevatele kui ka uutele ärivaldkondadele viib sisemiste konfliktideni. Tõhususele orienteeritud ja innovatsioonile orienteeritud tegevuste samaaegne juhtimine nõuab spetsialiseeritud juhtimisoskusi ja juhtimisviise.

Edukad finantsasutused loovad topeltstruktuurid, eraldades traditsioonilised äri- ja innovatsiooniüksused, et mõlemat valdkonda optimaalselt toetada. Nad edendavad paindlikku juhtimist koolitus- ja arendusprogrammide kaudu, kasutavad paindlikke eesmärgisüsteeme, mida saab aastaringselt kohandada, ning loovad innovatsiooniprojektidele eraldi eelarved.

Praktilised näited näitavad, et ambidekstriteet ei ole abstraktne teoreetiline kontseptsioon, vaid konkreetne väljakutse, millega seisavad silmitsi ettevõtted kõigis tööstusharudes. Edukas rakendamine nõuab teadlikku organisatsioonilist ülesehitust, tippjuhtkonna selget pühendumust ja valmisolekut juhtida sellega kaasnevaid pingeid.

Meie EL-i ja Saksamaa valdkonna asjatundlikkus äriarenduse, müügi ja turunduse alal - pilt: Xpert.Digital

Tööstusharu fookus: B2B, digitaliseerimine (tehisintellektist XR-ini), masinaehitus, logistika, taastuvenergia ja tööstus

Lisateavet selle kohta siin:

• Xpert Business Hub

Teemakeskus koos teadmiste ja ekspertiisiga:

• Teadmisplatvorm globaalse ja regionaalse majanduse, innovatsiooni ja tööstusharude suundumuste kohta
• Analüüside, impulsside ja taustteabe kogumine meie fookusvaldkondadest
• Koht ekspertiisi ja teabe saamiseks äri- ja tehnoloogiavaldkonna praeguste arengute kohta
• Teemakeskus ettevõtetele, kes soovivad õppida turgude, digitaliseerimise ja valdkonna uuenduste kohta

Näited äripraktikast: õnnestumised ja ebaõnnestumised

Ambideksteerituse uuringud on rikkad näidetest ettevõtetest, mis kas jäid pikas perspektiivis püsima tänu edukale rakendamisele või ebaõnnestusid ambideksteerituse puudumise tõttu. Kodak on ebaõnnestunud ambideksteerituse parim näide. Ettevõte leiutas digikaamera juba 1975. aastal, kuid otsustas seda tehnoloogiat mitte kommertsialiseerida, sest see oleks söönud ära kasumliku filmitööstuse. Kodak viis analoogfotograafia täiuslikkuseni ja investeeris suuresti filmitootmise, keemia ja fotode ilmutamise optimeerimisse. See ärakasutamine oli erakordselt edukas ja tõi aastakümneid suurt kasumit. Kuid kui digitaalfotograafia sai 2000. aastatel peavooluks, polnud Kodak selleks valmis. Selle organisatsioon, kultuur ja oskused olid täielikult suunatud analoogärile. Katse ennast muuta tuli liiga hilja. 2012. aastal esitas Kodak pankrotiavalduse.

Nokia domineeris 2000. aastatel mobiiltelefonide turul tänu tõhusale tootmisele, globaalsele levitamisele ja tugevale brändingule. Ettevõte optimeeris pidevalt oma ärimudelit ja saavutas üle 40 protsendi suuruse turuosa. Kuid kui Apple tutvustas 2007. aastal iPhone'i ja nutitelefonid muutsid paradigmat, reageeris Nokia liiga aeglaselt. Organisatsioon oli optimeeritud telefonide tootmiseks, mitte tarkvaraplatvormide ja ökosüsteemide arendamiseks. Kultuur oli insenerikeskne ja tootekeskne, mitte kliendikeskne ja kogemuskeskne. Nokia üritas reageerida oma nutitelefonide operatsioonisüsteemidega, kuid ebaõnnestus ümberkujundamise keerukuse tõttu. 2013. aastal müüs Nokia oma mobiiltelefonide äri Microsoftile.

Blockbuster optimeeris videolaenutusäri kõrgeimate standardite järgi. Ettevõttel oli tihe kaupluste võrgustik, tõhusad logistikasüsteemid ja tugev brändi tuntus. Kui Netflix hakkas 1990. aastate lõpus DVD-sid posti teel saatma, ignoreeris Blockbuster seda ärimudelit nišiettevõttena. Selleks ajaks, kui Netflix voogedastusele üle läks, oli juba liiga hilja. Blockbuster üritas luua oma voogedastusteenuseid, kuid selle organisatsioon keskendus jaemüügipoodidele. Kinnisvarainvesteeringud kauplustesse muutusid koormaks. 2010. aastal esitas Blockbuster pankrotiavalduse.

Need näited illustreerivad korduvat mustrit: edukas ärakasutamine muutub lõksuks, kui toimuvad murrangulised muutused. Organisatsioonid on oma olemasoleva ärimudeli jaoks nii ideaalselt optimeeritud, et nad kaotavad võime uurida. Investeeringud, struktuurid, kultuurid ja võimed, mis võimaldasid varasemat edu, muutuvad vajaliku ümberkujundamise takistuseks.

Edukad ambidekstruslikud ettevõtted demonstreerivad teistsugust mustrit. Amazon on pideva ambidekstruslikkuse näide. Ettevõte optimeerib pidevalt oma e-kaubanduse äri automatiseerimise, logistika optimeerimise ja andmeanalüüsi abil. Samal ajal uurib Amazon pidevalt uusi ärivaldkondi: pilvandmetöötlus AWS-iga, nutikodu Alexaga, füüsiline jaemüük Amazon Goga, voogedastus Prime Videoga ja tervishoid Amazon Pharmacyga. See uurimine on korraldatud struktuurilt eraldi põhitegevusest, saab selleks eraldatud ressursse ja seda hallatakse erinevate kriteeriumide alusel.

Apple ühendab ainulaadsel viisil ekspluateerimise ja uurimise. Ettevõte täiustab oma olemasolevaid tootesarju pideva täiustamise ja kvaliteedi optimeerimise abil. Samal ajal arendab Apple radikaalselt uusi tootekategooriaid: iPodist, iPhone'ist ja iPadist kuni Apple Watchi ja AirPodsini. See uurimine toimub äärmise salajasuse all, eraldi meeskondades, mis tegutsevad operatiivtegevusest sõltumatult.

Google institutsionaliseeris uurimistöö 20 protsendi aja reegli abil ja hiljem eraldas suurejoonelised projektid Alphabeti struktuuri. Põhilised otsingu- ja reklaamiettevõtted toimivad tõhusalt ja optimeeritult. Samal ajal uurib Alphabet isejuhtivaid sõidukeid Waymoga, tervishoiutehnoloogiat Verilyga, nutikaid kodusid Nestiga ja paljusid teisi valdkondi.

Autotööstus demonstreerib praegu reaalajas kaheosavuse dilemma. Traditsioonilised tootjad peavad oma kasumlikku sisepõlemismootorite äri veelgi optimeerima, et genereerida vajalikke rahavooge, investeerides samal ajal suuresti elektromobiilsusse, autonoomsesse sõidustiili ja uutesse liikuvusteenustesse. Mõned tootjad, näiteks Volkswagen ja Daimler, on loonud elektromobiilsuse ja tarkvara jaoks eraldi üksused. Nende struktuuride edu selgub lähiaastatel.

Praktilised näited näitavad, et ambidekstriteet ei ole automaatne. See nõuab teadlikke strateegilisi otsuseid, struktuurilist eraldamist või kontekstuaalset integratsiooni, eraldatud ressursse, kohandatud kontrollimehhanisme ja ennekõike tippjuhtkonda, kes suudab pingeid taluda ja mõlemat dimensiooni aktiivselt edendada.

Sobib selleks:

• Optimeerimine või uuendamine? Strateegiline tasakaalustamise akt, mis määrab teie tuleviku

Kriitiline arutelu: ambideksteerituse piirid

Vaatamata ambideksteerivuse teoreetilisele veenvusele ja praktilisele vajadusele ei ole see kontseptsioon kriitikast ja väljakutsetest vaba. Tasakaalustatud analüüs peab tuvastama probleemid, vastuolud ja lahendamata küsimused.

Esimene põhimõtteline kriitika puudutab selle praktilist teostatavust. Kuigi kontseptsioon on teoreetiliselt elegantne, näitab praktika, et selle rakendamine on äärmiselt keeruline. Uuringud näitavad, et 90 protsendil juhtudest on ambidekstrusiivsete kontseptsioonide rakendamiseks vaja uut juhtkonda, kuna enamik väljakujunenud juhte ei suuda pingeid hallata. See leid muudab kontseptsiooni kasulikkuse oluliselt relativiseerivaks, sest kui rakendamine inimfaktori tõttu süstemaatiliselt ebaõnnestub, on selle teoreetiline usaldusväärsus piiratud olulisusega.

Teine probleem seisneb kahe loogika vahelises loomupärases pinges. Isegi struktuurilise eraldamise korral püsivad konfliktid ressursside jaotamise, prioriteetide ja juhtkonna tähelepanu osas. Ekspluatatsiooniüksused näevad, et uurimisinvesteeringute tõttu on nende eelarved ohustatud. Uurimisüksused tunnevad end ekspluateerimise piirangute tõttu piiratuna. Nende pingete maandamine nõuab erakordseid juhtimisoskusi.

Kolmas väljakutse puudutab mõõdetavust. Kuigi ekspluateerimise edu on suhteliselt lihtne kvantifitseerida, on uurimise edu keeruline. Kuidas hinnata valideeritud eeldusi, saadud teadmisi või uuritud võimalusi? On oht, et uurimisüksustele avaldatakse survet lühiajaliste edusammude demonstreerimiseks ja seeläbi kaotavad nad oma uurimusliku kvaliteedi. Nad muteeruvad kvaasiekspluateerimisüksusteks, mis tegelevad radikaalse uurimise asemel järkjärgulise innovatsiooniga.

Neljas kriitikapunkt on seotud kultuurilise dimensiooniga. Ambidekstriteet eeldab kultuuri, mis talub pingeid, tunnistab vastuolusid produktiivsetena ning väärtustab nii efektiivsust kui ka eksperimenteerimist. Sellise kultuuri loomine on keeruline ja nõuab sügavaid muutusi väärtustes, uskumustes ja käitumismustrites. Selle kultuurilise ümberkujundamisega kaasnevat pingutust on lihtne unustada.

Viies probleem seisneb ajamõõtmes. Uurimisprojektide viljakandmine võtab aega. Selle aja jooksul peavad ettevõtted oma investeeringuid õigustama, ilma et nad suudaksid näidata olulist tulu. Rasketel majanduslikel aegadel või juhtkonna vahetuse ajal on oht, et uurimisalgatused hüljatakse enne, kui need saavad mõju avaldada. Kahepoolse oskuse nõutav pikaajaline perspektiiv on vastuolus kapitaliturgude ja sidusrühmade lühiajaliste ootustega.

Kuues väljakutse puudutab edukate uurimisprojektide integreerimist põhitegevusse. Kui uurimisprojekt on edukas, tuleb seda skaleerida ja industrialiseerida. See nõuab üleminekut uurimisloogikalt ekspluateerimisloogikale. Projekti üles ehitanud pioneerid ei ole sageli õiged inimesed selle skaleerimiseks. Paindlikud ja eksperimentaalsed töömeetodid tuleb asendada struktureeritud ja skaleeritavate protsessidega.

Seitsmes kriitika puudutab sobivuse küsimust. Mitte iga tööstusharu ja mitte iga turukeskkond ei nõua ambideksteerivust samal määral. Stabiilsetel ja küpsetel turgudel, kus on pikad toote elutsüklid, võib keskendumine ekspluateerimisele olla täiesti ratsionaalne ja edukas. Üldine soovitus ambideksteerivuse kohta ignoreerib neid kontekstuaalseid erinevusi.

Kaheksas probleem seisneb liigse enesekindluse ohus. Ettevõtted saavad pelgalt innovatsioonilaborite loomise või väliskonsultantide kaasamisega jätta mulje kaheosalisest tegutsemisest, ilma et nad tegelikult vajalikke struktuurilisi ja kultuurilisi muudatusi ellu viiksid. See sümboolne kaheosaline tegutsemine loob vale turvatunde, ilma et see tegelikult innovatsioonivõimet suurendaks.

Üheksas väljakutse puudutab suhteid väliste uurimispartneritega, näiteks Xpert.Digitaliga. Isegi kui ettevõtted mõistavad ambidekstriivsuse põhimõtet, jääb küsimus, kas uurimist tuleks korraldada sisemiselt või väliselt. Välised partnerid pakuvad asjatundlikkust ja iseseisvust, kuid nõuavad ka koordineerimispingutusi.

See kriitiline arutelu ei ole mõeldud ambidekstriuse vajalikkuse eitamiseks, vaid pigem kaasnevate väljakutsete realistliku pildi maalimiseks. Ambidekstrius ei ole imerohi, vaid pigem nõudlik organisatsiooniline põhimõte, mille edukas rakendamine nõuab arvukalt eeltingimusi ja on seotud märkimisväärsete riskidega. Selle keerukuse tunnistamine on esimene samm realistliku ja eduka rakendamise suunas.

Organisatsioonilise ambideksteerituse trendid ja potentsiaalsed arengud

Ambideksteerituse olulisus kasvab ka lähiaastatel, mida ajendavad mitmed ärimaailma kujundavad põhitrendid.

Esimene trend on innovatsioonitsüklite edasine kiirenemine. Aeg murrangulise tehnoloogia kasutuselevõtu ja turule jõudmise vahel lüheneb pidevalt. See, mis tööstusrevolutsiooni ajal võttis aastakümneid, toimub nüüd aastate või kuude jooksul. See kiirenemine suurendab ettevõtetele survet pidevalt uurida, sest ärimudelite poolestusaeg lüheneb. Samal ajal peavad nad lühiajalise tulu tagamiseks tõhusalt optimeerima. See tasakaal muutub üha keerulisemaks, aga ka olulisemaks.

Teine trend on digitaalsete ärimudelite ja platvormide kasvav tähtsus. Digitaliseerimine muudab põhjalikult mitte ainult protsesse, vaid ka väärtusloome loogikat. Platvormide ärimudelid nagu Amazon, Alibaba ja Uber on traditsioonilisi tööstusharusid häirinud. Metaversum, Web 3 tehnoloogiad ja detsentraliseeritud süsteemid võivad esindada järgmist lainet. Ettevõtted peavad uurima, kuidas need tehnoloogiad muudavad nende tööstusharusid, optimeerides samal ajal oma põhilisi digitaalseid äritegevusi. Xpert.Digitali Triosmarketi mudel, mis juba integreerib tekkivat metaversumit eksperimentaalse turundusena, näitab vajadust uurida uusi digitaalseid ruume juba varakult.

Kolmas trend on jätkusuutlikkuse ja ESG kriteeriumide kasvav tähtsus. Üleminek kliimaneutraalsele majandusele nõuab ärimudelite, toodete ja protsesside põhjalikku ümberkujundamist. Ettevõtted peavad muutma oma olemasoleva äritegevuse tõhusamaks ja jätkusuutlikumaks, uurides samal ajal täiesti uusi ja jätkusuutlikke ärimudeleid. See kahekordne ümberkujundamine on klassikaline eksistentsiaalse tähtsusega ambidekstsentrilisuse probleem.

Neljas trend on tehisintellekti üha suurenev kättesaadavus ja selle rakendatavus ambideksteerivuse mõlemas dimensioonis. Tehisintellekt saab toetada nii ärakasutamist protsesside optimeerimise, ennustava analüüsi ja automatiseerimise kaudu kui ka uurimist uute mustrite avastamise, uuenduslike ideede genereerimise ja uute ärimudelite simuleerimise kaudu. Tehisintellekti intelligentne kasutamine mõlemas dimensioonis saab oluliseks konkurentsiteguriks.

Viies trend on organisatsiooniliste vormide areng. Traditsioonilised hierarhilised struktuurid osutuvad üha sobimatumaks ambideksteerituse jaoks. Tekkivad uued organisatsioonilised vormid, näiteks võrgustikorganisatsioonid, holakraatia või sotsiokraatia, mis püüavad ühendada paindlikkust ja tõhusust. Tulevik võib peituda hübriidsetes organisatsioonilistes mudelites, mis kasutavad eri valdkondade jaoks erinevaid struktuurilisi põhimõtteid.

Kuues trend on ökosüsteemide ja võrgustiku ambidexterity kasvav tähtsus. Ettevõtted püüavad üha enam ambidexterityt realiseerida mitte ainult sisemiselt, vaid ka strateegiliste partnerluste ja liitude kaudu. Uurimisliidud idufirmade, teadusasutuste või ettevõtete riskikapitaliinvesteeringutega täiendavad sisemist rakendamist. See võrgustiku ambidexterity avab uusi võimalusi, kuid nõuab ka uusi koordineerimismehhanisme.

Seitsmes trend on uurimismeetodite demokratiseerimine. Sellised lähenemisviisid nagu Lean Startup, disainmõtlemine, agiilne meetod ja ärimudelite lõuend on süstematiseerinud uurimismeetodeid ja muutnud need kättesaadavaks. See meetodite mitmekesisus võimaldab rohkematel ettevõtetel süstemaatiliselt uurida. Samal ajal on oht lahjendamiseks, kui neid meetodeid rakendatakse pealiskaudselt ilma vajalike struktuuriliste ja kultuuriliste muutusteta.

Kaheksas trend on andmeökonoomika ja -analüütika kasvav tähtsus. Võime koguda, analüüsida ja tõlkida suuri andmemahte teadmisteks muutub nii kasutamise kui ka uurimise seisukohalt ülioluliseks. Ennustav analüüs aitab tuvastada optimeerimispotentsiaali andmete kasutamisel. Andmekaevandamine ja masinõpe aitavad avastada uusi mustreid ja võimalusi uurimises. Andmepädevuste integreerimine mõlemas dimensioonis saab olema edu peamine tegur.

Üheksas trend on maavarade uurimise äriarenduse professionaalseks muutumine eraldi distsipliinina. See, mida tänapäeval sageli tehakse improviseeritult või kõrvalharuna, on arenemas eraldiseisvaks professionaalseks valdkonnaks, millel on spetsiifilised meetodid, oskused ja karjääriteed. Teedrajavad äriarendajad nagu Xpert.Digital esindavad seda professionaalsust. Koolitusprogrammide, sertifikaatide ja parimate tavade väljatöötamine edendab seda professionaalsust veelgi.

Kümnes trend on resonantse ambidextresuse võimalik esilekerkimine uue vormina. See kontseptsioon läheb kaugemale struktuurilistest ja kontekstuaalsetest lähenemisviisidest ning käsitleb ambidextrementi dünaamilise, resonantse süsteemina, milles ärakasutamine ja uurimine ei ole eraldatud ega integreeritud, vaid pigem orkestreeritud teadlikus dissonantsis. Mõlema maailma nõrgad signaalid neelatakse ning pinge efektiivsuse ja innovatsiooni vahel rakendatakse loomingulise jõuna. See lähenemisviis on alles eksperimentaalne, kuid võib avada uusi perspektiive.

Kahekäelisuse tulevik ei seisne valikus ekspluateerimise ja uurimise vahel, vaid üha keerulisemas ülesandes tegeleda mõlema dimensiooniga samaaegselt ja üha intensiivsemalt. Ettevõtted, kes selle tasakaalu leiavad, on järgmiste kümnendite võitjad. Need, kes keskenduvad jätkuvalt ainult ekspluateerimisele, jäävad suure tõenäosusega kaotajate hulka, olenemata nende praegusest turupositsioonist.

Pinges peituv võimalus

Analüüs näitab, et vastupanu, millega puutuvad kokku välised uurimismeetodid, näiteks Xpert.Digitali Pioneer Business Development, ei ole juhuslik ega välditav nähtus, vaid pigem fundamentaalse organisatsioonilise paradoksi loogiline tagajärg. Ekspluateerimine ja uurimine on oma nõuete, loogika ja edukriteeriumide poolest nii põhimõtteliselt erinevad, et nende samaaegne taotlemine organisatsioonis viib süstemaatiliste pingeteni.

Mõlema osavuse printsiip on vajalik vastus sellele pingele, kuid mitte selle lahendamine. Kaheosavus ei tähenda pinge kõrvaldamist, vaid pigem selle produktiivset juhtimist. See seisneb mõlema dimensiooni õiguspärase koha andmises, nende vastavate loogikate tunnustamises ja organisatsiooniliste struktuuride loomises, kus mõlemad saavad edeneda. See nõuab juhtimise, halduse, kultuuri ja ressursside eraldamise põhjalikku ümbermõtestamist.

Peamine mõte on see, et ainuüksi optimeerimine viib stagnatsioonini. Ajalugu on täis varem domineerivaid ettevõtteid, mis saavutasid edu oma ärimudeli täiusliku ärakasutamise kaudu ja just selle täiuslikkuse tõttu kaotasid nad võime kohaneda, kui toimusid murrangulised muutused. James Marchi kirjeldatud kompetentsilõks on reaalne ja tõhus. Ettevõtted muutuvad oma tegevuses nii heaks, et unustavad, kuidas midagi uut õppida.

Samal ajal on kontrollimatu maavarade uurimine ilma kindla ekspluateerimise aluseta määratud läbikukkumisele. Ettevõtted vajavad oma optimeeritud põhitegevusest stabiilseid rahavoogusid, et rahastada uuringuid. Nad vajavad ekspluateerimisest tulenevat organisatsioonilist võimekust edukate uurimisprojektide laiendamiseks. Nipp peitub tasakaalus, mitte ühekülgsuses.

Xpert.Digitali Triosmarketi mudel esindab süstemaatilist lähenemist uurimisele, mis käsitleb nelja peamist turuomadust: kiirust, automatiseerimist, paindlikkust ja skaleeritavust. Sissetuleva turunduse, väljamineva turunduse ja eksperimentaalse turunduse integreerimise ning nende komponentide teadliku prioriseerimise abil pakub mudel struktureeritud raamistiku uurimusliku turu arendamiseks. Selle paigutamine Sinise Ookeani Strateegia konteksti näitab pühendumust kasutamata turusegmentide tuvastamisele, mitte konkureerimisele ülerahvastatud turgudel.

Kui sellised lähenemisviisid kohtavad ettevõtetes vastuseisu, siis mitte nende ebaefektiivsuse, vaid ettevõtted ei ole veel omaks võtnud ambideksteerivuse põhimõtet. Nende vaatenurgast tegutsevad ekspluateerimispiirkonnad ratsionaalselt siis, kui nad väldivad ressursikonkurentsi ja kaitsevad oma tõestatud lähenemisviise. Lahendus ei seisne nende piirkondade veenmises, et uurimine on olulisem kui ekspluateerimine, vaid organisatsioonilise arusaama loomises, et mõlemad dimensioonid täiendavad teineteist, mitte ei konkureeri.

Ennekõike nõuab see tippjuhtkonnalt ambitsioonika integreerija rolli. Juhid peavad mõistma, väärtustama ja kaitsma mõlemat maailma. Nad peavad teadlikult tasakaalustama ressursside jaotamist, looma mitmekesiseid kontrollimehhanisme ja edendama kultuuri, mis õigustab nii tõhusust kui ka eksperimenteerimist. Uuringud näitavad, et see on erakordselt nõudlik ja nõuab sageli uusi juhte, keda ei ole kujundanud aastakümnete pikkune ärakasutamise kogemus.

Selliste väliste uurimispartnerite nagu Xpert.Digital jaoks tähendab see, et nende roll ei saa olla sisemiste kasutusalade asendamine, vaid pigem nende täiendamine. Enda positsioneerimine sisemise lahendusena, kuid välise teenusepakkujana on huvitav hübriidlähenemisviis. See võimaldab integratsiooniks vajalikku lähedust organisatsioonile, kuid säilitab tõhusaks uurimiseks vajaliku välise perspektiivi ja iseseisvuse. Edu sõltub selle positsiooni loomisest täiendava, mitte konkureeriva positsioonina.

Selle täiendava olemuse veenvaks edastamiseks on vaja konkreetset argumentatsiooni. Uurimisprojektides spekulatiivsete investeeringutasuvuse lubaduste asemel tuleks keskenduda riskiperspektiivile: milline on uurimiseta jätmise risk? Millised potentsiaalsed häirete ohud eksisteerivad? Milliseid strateegilisi võimalusi uurimine avaks? See riskipõhine perspektiiv on otsustajate jaoks sageli veenvam kui optimistlikud tasuvuslubadused.

Süstemaatilisuse demonstreerimine on siinkohal ülioluline. Levinud eksiarvamus uuringute kohta on, et need on kaootiline, raiskav ja juhitamatu tegevus. Uuringute äriarenduse esitlemine süstemaatilise, metoodiliselt usaldusväärse protsessina, millel on selged verstapostid, etapiviisilised väravad ja õppimismõõdikud, lahendab need probleemid. Planeerimise juhtimise asemel navigeerimise metafoor aitab: uuringute eesmärk ei ole plaani elluviimine, vaid süstemaatiline ebakindluses navigeerimine.

Lähiaastad näitavad, millised ettevõtted omandavad ambideksteerituse põhimõtte ja millised ebaõnnestuvad ühekülgse ärakasutamisele keskendumise tõttu. Innovatsioonitsüklite kiirenemine, ärimudelite digitaliseerimine, jätkusuutliku ümberkujundamise vajadus ja uute tehnoloogiate häiriv jõud suurendavad pidevalt survet. Ajalooline õppetund on selge: need, kes keskenduvad ainult olemasoleva süsteemi täiustamisele, optimeerivad end süstemaatiliselt stagnatsioonini.

Ambideksteerituse printsiip ei ole pelgalt huvitav akadeemiline kontseptsioon. See on organisatsioonide ellujäämisvalem dünaamilises keskkonnas. See on vastus küsimusele, kuidas ettevõtted saavad olla edukad täna ja jääda homme asjakohaseks. See on võimalus, mis peitub pinges ärakasutamise ja uurimise vahel, kui seda pinget ei mõisteta mitte probleemina, vaid produktiivse jõuna. Ettevõtted, kes selle teadmise omaks võtavad ja organisatsioonilistesse struktuuridesse, kultuuri ja tavadesse tõlgivad, on tuleviku võitjad. Ettevõtted, kes seda ei tee, saavad ajaloolisteks näideteks ebaõnnestunud kohanemisest, olenemata nende praegusest tugevusest.

☑️ Meie ärikeel on inglise või sakslane

☑️ Uus: kirjavahetus teie riigikeeles!

Konrad Wolfenstein

Mul on hea meel, et olete teile ja minu meeskonnale isikliku konsultandina kättesaadav.

Võite minuga ühendust võtta, täites siin kontaktvormi või helistage mulle lihtsalt telefonil +49 89 674 804 (München) . Minu e -posti aadress on: Wolfenstein ∂ xpert.digital

Ootan meie ühist projekti.

☑️ VKE tugi strateegia, nõuannete, planeerimise ja rakendamise alal

☑️ digitaalse strateegia loomine või ümberpaigutamine ja digiteerimine

☑️ Rahvusvaheliste müügiprotsesside laiendamine ja optimeerimine

☑️ Globaalsed ja digitaalsed B2B kauplemisplatvormid

☑️ teerajajate äriarendus / turundus / PR / mõõde

Meie globaalne tööstus- ja ärialane ekspertiis äriarenduses, müügis ja turunduses - pilt: Xpert.Digital

Tööstusharu fookus: B2B, digitaliseerimine (tehisintellektist XR-ini), masinaehitus, logistika, taastuvenergia ja tööstus

Lisateavet selle kohta siin:

• Xpert Business Hub

Teemakeskus koos teadmiste ja ekspertiisiga:

• Teadmisplatvorm globaalse ja regionaalse majanduse, innovatsiooni ja tööstusharude suundumuste kohta
• Analüüside, impulsside ja taustteabe kogumine meie fookusvaldkondadest
• Koht ekspertiisi ja teabe saamiseks äri- ja tehnoloogiavaldkonna praeguste arengute kohta
• Teemakeskus ettevõtetele, kes soovivad õppida turgude, digitaliseerimise ja valdkonna uuenduste kohta