Organisatsiooniline ambidekstriteet kui strateegiline ärimudel: kuidas uurimistegevuse äriarendus on lahendus

Edu paradoks: miks edukas optimeerimine viib ettevõtte surnuaeda ja kuidas sihipärane uurimine selle päästab

Organisatsiooniline ambidekstriteet kirjeldab ettevõtete võimet ühendada samaaegselt efektiivsust ja kohanemisvõimet. See hõlmab tasakaalu olemasolevate ressursside optimaalse kasutamise (ärakasutamise) ja uute võimaluste aktiivse uurimise vahel. See lähenemisviis võimaldab organisatsioonidel lühiajaliselt edukalt tegutseda, jäädes samal ajal pikas perspektiivis uuendusmeelseks ja konkurentsivõimeliseks.

Ärimaailm seisab silmitsi põhimõttelise paradoksiga: ettevõtted, mis on saavutanud edu tänu oma olemasolevate ärimudelite silmapaistvale optimeerimisele, ebaõnnestuvad just selle tugevuse tõttu, kui murrangulised muutused raputavad nende turge. Kodak viis filmifotograafia täiuslikkuseni, kuid kadus digitaalajastul. Nokia domineeris mobiiltelefonide turul tõhusa tootmise abil, kuid kaotas nutitelefonide tootjatele. Blockbuster optimeeris videolaenutusäri kõrgeimate standardite järgi, kuid voogedastusteenused pühkisid selle minema. See korduv muster paljastab ebamugava tõe: need, kes keskenduvad ainult oma olemasoleva äri täiustamisele, optimeerivad end süstemaatiliselt stagnatsiooni ja lõpuks ebaolulisusse.

See arusaam pole uus, kuid selle eksistentsiaalset tähtsust alahinnatakse sageli. Juhtimisuurija James March kirjeldas ärakasutamise ja uurimise vahelist põhilist dilemma oma murrangulises organisatsioonilise õppimisvõime töös juba 1991. aastal. Ärakasutamine viitab olemasolevate võimete, protsesside ja ärimudelite kasutamisele ja optimeerimisele. Ettevõtted täiustavad oma tootmisprotsesse, suurendavad tõhusust, vähendavad kulusid ja maksimeerivad oma väljakujunenud pakkumiste tulu. Need tegevused annavad usaldusväärseid, prognoositavaid ja lühiajaliselt kasumlikke tulemusi. Uurimine seevastu hõlmab uute võimaluste otsimist, uuenduslike lähenemisviisidega katsetamist ja täiesti uute ärivaldkondade arendamist. Need tegevused on riskantsed, ebakindlad ja annavad tulu ainult pikas perspektiivis – kui üldse.

Probleem seisneb kahe lähenemisviisi loomupärases asümmeetrias. Rakendamine genereerib kiireid ja mõõdetavaid edusamme, samas kui uurimine tarbib esialgu ressursse ilma garanteeritud tuluta. Lühiajalise edu saavutamiseks optimeeritud adaptiivsed juhtimissüsteemid tugevdavad süstemaatiliselt ekspluateerimist uurimise arvelt. Eelarveprotsessid eelistavad projekte, millel on arvutatav investeeringutasuvus. Juhte premeeritakse kvartalitulemuste, mitte pikaajaliste otsuste eest. Meeskonnad keskenduvad sellele, mis toimib, mitte sellele, mis võiks toimida. See ennast tugevdav dünaamika viib innovatsioonivõime järkjärgulise kadumiseni, mis ilmneb alles siis, kui on juba liiga hilja.

Akadeemilised uuringud on sellele põhiprobleemile vastanud organisatsioonilise ambidextresuse kontseptsiooniga. See termin, mis on tuletatud ladinakeelsest sõnast ambidexterity (ambikäeline oskus), kirjeldab organisatsioonide võimet hallata mõlemat dimensiooni samaaegselt. Charles O'Reilly ja Michael Tushman vastavalt Stanfordi ülikoolist ja Harvardi ärikoolist uurisid seda kontseptsiooni süstemaatiliselt alates 2004. aastast ja näitasid empiiriliselt, et ambidextrelikud organisatsioonid on pikas perspektiivis oma konkurentidest paremad. Nende uuringud näitavad, et ettevõtetel, mis nii optimeerivad oma põhitegevust kui ka arendavad uusi ärivaldkondi, on oluliselt kõrgem ellujäämis- ja kasvumäär kui ettevõtetel, mis keskenduvad ainult ühele dimensioonile.

Ambiosavuse praktiline rakendamine osutub aga keeruliseks juhtimisülesandeks. Kaks loogikat – ärakasutamine ja uurimine – on peaaegu igas dimensioonis põhimõtteliselt vastuolus. Ärakasutamine nõuab standardiseerimist, selgeid protsesse, hierarhilisi struktuure, vigade ennetamist ja keskendumist tõhususele. Uurimine nõuab paindlikkust, eksperimenteerimisvabadust, lamedaid hierarhiaid, vigade taluvust ja riskivalmidust. Ettevõtte kultuur, mis ühte võimaldab, takistab sageli teist. Mõõdikud, mis premeerivad ärakasutamist, diskrediteerivad tavaliselt uurimist. Põhitegevuses toimivad juhtimisstiilid ebaõnnestuvad innovatsiooniprojektides sageli.

Sobib selleks:

• „Kuidas optimeerida end seisakuni“ – ettevõtete ellujäämissaladus: miks pead juhtima mõlema käega

Just siin tulebki mängu uurimistegevuse äriarenduse kontseptsioon, mis saab toimida nii sisemise uuendusprotsessi kui ka välise ärimudelina. Keskne idee on süstemaatilise lähenemisviisi väljatöötamine, mis aitab ettevõtetel ületada ambideksteerituse väljakutse. Sisemiselt tähendab see uurimistegevuseks spetsiaalsete struktuuride, protsesside ja ressursside loomist, ilma et see ohustaks põhitegevust. Väliselt avab see võimaluse pakkuda seda ekspertiisi teenusena ja toetada teisi ettevõtteid nende ümberkujundamisel. See kahesuunaline lähenemisviis loob ainulaadse konkurentsieelise: meetodeid testitakse ja täiustatakse pidevalt ettevõttesiseselt, samal ajal kui klientidega töötamise kaudu avatakse täiendavaid teadmisi ja äripotentsiaali.

Homse ebaõnnestumise ratsionaalsed põhjused

Kalduvus ühekülgsele ärakasutamisele ei ole juhtkonna nõrkus, vaid majandusliku otsustusloogika ratsionaalselt mõistetav tagajärg. Lühiajaliselt on olemasolevatele ärimudelitele keskendumine peaaegu alati majanduslikult mõistlikum otsus. Väljakujunenud toote täiustamine lubab hallatava riskiga näiteks kümne kuni kahekümne protsendi suurust tootlust. Täiesti uue ärivaldkonna arendamine seevastu kulutab ressursse aastate jooksul ja üheksa kümnest sellisest algatusest ebaõnnestub täielikult. Puhtmatemaatilisest vaatenurgast tundub valik ilmne.

See pealtnäha ratsionaalne arvutus jätab aga süstemaatiliselt tähelepanuta optsioonide väärtused ja riskide hajutamise, mida uuringud pakuvad. Optsioonide hinnastamise teooria finantsmudelid näitavad, et uurimisprojektide väärtus ei seisne mitte ainult nende otseses edukuse tõenäosuses, vaid ka strateegilistes valikutes, mida nad avavad. Iga uurimisprojekt loob teadmisi, võrgustikke ja oskusi, mis võivad tulevikus väärtuslikuks osutuda. Seda reaalsete optsioonide perspektiivi, mille algselt töötasid välja Stewart Myers ja teised 1980. aastatel, alahinnatakse traditsioonilistes investeerimisarvutustes süstemaatiliselt.

Lisaks sellele on ajalise diskonteerimise probleem. Klassikalised nüüdisväärtuse arvutused diskonteerivad tulevasi rahavoogusid intressimääraga, mis kajastab investorite riski ja ajaeelistust. Väga pikaajaliste ja ebakindlate väljamakseprofiilidega uurimisprojektide puhul viib see metoodika süstemaatiliselt alahinnatud hindamisteni. Projekt, mis genereerib märkimisväärset tulu alles kümne aasta pärast, tundub tüüpiliste kaheksa kuni kaheteistkümne protsendi suuruste diskontomäärade korral praktiliselt väärtusetu. See arvutusmeetod eelistab struktuurilt lühiajalist kasutamist pikaajalisele uurimisele.

Agentuuriteooria pakub optimeerimislõksule täiendava seletuse. Juhtidel kui omanike esindajatel on sageli lühem ajahorisont kui organisatsioonil endal. Nende karjäär, boonused ja maine sõltuvad mõõdetavatest edusammudest nende ametiaja jooksul. Investeeringud uuringutesse, mille vilju võivad nautida ainult nende järeltulijad, ei ole individuaalselt ratsionaalsete juhtide jaoks atraktiivsed. See stiimulite ebakõla lühiajaliste juhtimishuvide ja pikaajaliste organisatsiooniliste huvide vahel selgitab, miks isegi heade kavatsustega juhid investeerivad uuringutesse süstemaatiliselt vähe.

Tehingukulude ökonoomika lisab organisatsioonilise dimensiooni. Kasutamistegevusi saab suhteliselt lihtsalt koordineerida ja kontrollida standardiseeritud lepingute, selgete eesmärkide ja mõõdetavate mõõdikute abil. Uurimistegevus seevastu nõuab paindlikkust, usaldust ja vaikimisi kokkuleppeid. Uurimise koordineerimise ja kontrollimise kulud on oluliselt kõrgemad. Tõhususele orienteeritud organisatsioonides tõlgendatakse neid kõrgemaid tehingukulusid täiendavate argumentidena uurimise vastu, kuigi need tegelikult kujutavad endast vajalikke investeeringuid jätkusuutlikkusesse.

Rajasõltuvuse fenomen süvendab seda dünaamikat veelgi. Aja jooksul arendavad organisatsioonid välja spetsialiseeritud oskused, rutiinid ja teadmisbaasid, mis on kohandatud nende olemasoleva ärimudeliga. Mida edukam on ettevõte oma väljakujunenud valdkonnas, seda tugevamaks need rajasõltuvused muutuvad. Täiendavad investeeringud tootmisrajatistesse, turustuskanalitesse, brändikapitali ja inimkapitali tugevdavad pühendumust olemasolevale ärimudelile. Uuele mudelile üleminek devalveeriks neid kogunenud investeeringuid, suurendades tajutavaid üleminekukulusid ja kinnistades veelgi status quo'd.

Käitumusliku majandusteaduse avastused täiendavad pilti psühholoogiliste teguritega. Sihtkapitali efekt paneb inimesi süstemaatiliselt hindama seda, mis neil juba on, kõrgemalt kui samaväärseid alternatiive. Organisatsioonide puhul tähendab see, et olemasolevaid ärimudeleid ja tooteid eelistatakse uutele võimalustele isegi siis, kui objektiivsed analüüsid räägivad nende vastu. Status quo kallutatus tugevdab seda kalduvust veelgi: inimesed kipuvad muutusi vältima ja klammerduma järeleproovitud ja tõestatud külge, isegi kui klammerdumise kulud ületavad muutuste kulusid.

Nende majanduslike, organisatsiooniliste ja psühholoogiliste mehhanismide koosmõju selgitab, miks optimeerimislõksu on nii raske ületada. Piisava uurimise tagamiseks on vaja teadlikke ja süstemaatilisi vastumeetmeid strateegilisel, struktuurilisel ja kultuurilisel tasandil. Just nende vastumeetmete väljatöötamine ja rakendamine on uuringute äriarenduse põhiülesanne.

Sobib selleks:

• Ettevõtete kasvustrateegiad: teerajajate äriarenduse konsultantide (äriarendaja) mitmekesine roll

Vana ja uue eraldamine: kahekiiruseline organisatsioon

Akadeemilised uuringud on tuvastanud kolm peamist vormi, mille abil organisatsioonid saavad struktuuriliselt rakendada ambidekstiivsust: struktuuriline, kontekstuaalne ja järjestikune ambidekstiivsus. Igaüks neist vormidest esindab erinevat lähenemisviisi ärakasutamise ja uurimise vastuoluliste nõudmiste korraldamisele. Sobiva vormi valik sõltub ettevõtte suurusest, valdkonnast, strateegiast ja kultuurist.

Struktuuriline ambideksteerivus eraldab ekspluateerimise ja uurimise eraldi organisatsioonilisteks üksusteks. Põhitegevust juhitakse tõhusalt põhiorganisatsiooni sees vastavalt tõestatud põhimõtetele. Samal ajal luuakse eraldi üksused, mis keskenduvad ainult uurimisele. Neid üksusi saab korraldada innovatsioonilaborite, inkubaatorite, ettevõtete või iseseisvate tütarettevõtetena. Selle eraldamise peamine eelis on see, et mõlemad maailmad saavad toimida oma vastava loogika järgi ilma teineteist takistamata.

Autotööstus pakub ilmekaid näiteid struktuurilisest kaheosavusest. Traditsioonilised autotootjad on loonud elektromobiilsuse jaoks eraldi äriüksused, mis on organisatsiooniliselt eraldatud nende traditsioonilistest sisepõlemismootorite divisjonidest. See eraldamine võimaldab elektromobiilsuse divisjonidel töötada paindlikumalt, teha kiiremaid otsuseid ja arendada teistsugust kultuuri, samal ajal kui kasumlik põhitegevus sisepõlemismootorite valdkonnas jätkab tõhusat tootmist. Väljakutse seisneb piisava autonoomia tagamises, kaotamata seejuures sidemeid emaettevõtte ja selle ressurssidega.

Struktuurilise ambidexterity kriitiliseks liidespunktiks on tippjuhtimine. Kuigi tegevüksused tegutsevad eraldi, peab ettevõtte juhtkond integreerima mõlemad maailmad. See nõuab seda, mida teadlased nimetavad ambidextrus juhtimiskäitumiseks: võimet vahetada erinevaid juhtimisloogikaid ja arvestada mõlemaga. Juhid peavad tasakaalustama ressursside jaotust ärakasutamise ja uurimise vahel, leevendama konflikte ning arendama üldist visiooni, mis esitleb mõlemat dimensiooni teineteist täiendava, mitte konkureerivana.

Ressursside jaotamine on eriline väljakutse. Uurimisüksused nõuavad märkimisväärseid investeeringuid, kuid esialgu ei tooda tulu. Majanduslikult keerulistel aegadel tekib surve neid üksusi kärpida või sulgeda, kuna need tunduvad hädavajalikud. Empiirilised uuringud näitavad aga, et ettevõtted, kes investeerivad uuringutesse vastutsükliliselt – just siis, kui see tundub kõige vähem mõistlik –, on pikas perspektiivis edukamad. Nad kasutavad kriisiaegu innovatsiooni edendamiseks, mis annab neile pärast kriisi konkurentsieelise.

Juhtimisstruktuurid tuleb struktuurilise ambidekstiivsuse valguses hoolikalt läbi mõelda. Uurimisüksused vajavad erinevaid kontrollimehhanisme kui kasutusüksused. Kui viimaseid juhitakse eelarvete, eesmärkide ja peamiste tulemusnäitajate, näiteks tootlikkuse ja veamäärade abil, siis uurimisüksused vajavad paindlikumaid lähenemisviise. Siinkohal sobivad paremini verstapostidel põhinev juhtimine, riskikapitali sarnased etapiviisilised protsessid ja kvalitatiivsed hindamiskriteeriumid. Väljakutse seisneb nende erinevate kontrolliloogikate loomises kontserni sees, ilma et domineeriv kasutusloogika lämmataks uurimistööd.

Teine kriitiline edutegur on üksustevaheline teadmiste edasiandmine. Eraldamine ei tohi viia täieliku isolatsioonini. Uurimisüksused peavad saama kasutada emaettevõtte ressursse, võimekusi ja klientidele juurdepääsu. Samal ajal peaksid uurimisprojektidest saadud teadmised tooma kasu ka põhitegevusele. Sellised mehhanismid nagu rotatsiooniprogrammid, ühised projektimeeskonnad, regulaarsed vahetusfoorumid ja ühised teadmiste platvormid saavad luua selle produktiivse ühenduse, ilma et see kahjustaks vajalikku autonoomiat.

Edukate uurimisprojektide ülekandmine põhitegevusse või iseseisvatesse äriüksustesse on järjekordne väljakutse. See üleminek nõuab sageli projekti põhjalikku ümberkujundamist uurimisloogikast ekspluateerivaks. Paindlikud ja eksperimentaalsed töömeetodid tuleb asendada struktureeritud ja skaleeritavate protsessidega. Projekti loonud pioneerid ei ole sageli õiged inimesed selle industrialiseerimiseks. Need üleminekud on täis konflikte ja nõuavad tundlikku muudatuste juhtimist, et vältida edu raiskamist rakendusfaasis.

Mõttes peituv kaheosavus: nii-kui-kultuur

Kuigi struktuurne ambidekstriits eraldab vastuolulised nõudmised ruumiliselt, tugineb kontekstuaalne ambidekstriits üksikisikute ja meeskondade võimele rakendada mõlemat dimensiooni olukorrast olenevalt. Kontekstuaalselt ambidekstriitsetes organisatsioonides eeldatakse, et töötajad otsustavad ise, millal on ärakasutamine ja uurimine sobivad, ning tegutsevad vastavalt. Selline ambidekstriits on nõudlikum, kuna see nõuab spetsiifilisi kultuurilisi eeltingimusi ja individuaalseid oskusi.

Tuntuim praktiline lähenemine kontekstuaalsele ambidekstrentsusele on Google'i poolt populariseeritud 20 protsendi aja reegel. Töötajaid julgustatakse kulutama 20 protsenti oma tööajast ise valitud projektidele, mis ei ole otseselt seotud nende tavapäraste tööülesannetega. See reegel annab organisatsioonile märku, et uurimist julgustatakse ja see on õigustatud. Sellistest 20 protsendi aja projektidest on sündinud arvukalt edukaid Google'i tooteid, näiteks Gmail. Praktika näitab aga, et ainuüksi formaalsest reeglist ei piisa. Vaja on kultuuri, mis uurimist tõeliselt väärtustab, mitte ainult ei salli seda, ning juhte, kes annavad oma töötajatele selle vabaduse siiralt.

Kontekstuaalne ambitsioonikus nõuab spetsiifilisi organisatsioonilise konteksti tegureid, mida teadlased kokku võtavad neljas dimensioonis: venivus, distsipliin, tugi ja usaldus. Venivus tähendab, et organisatsioon seab ambitsioonikad eesmärgid, mis panevad töötajaid mõtlema olemasolevast kaugemale. Distsipliin tagab, et uurimine ei mandu struktureerimata meelevaldsuseks, vaid jääb keskendunuks ja eesmärgile orienteerituks. Toetus tagab, et töötajad saavad uurimiseks vajalikke ressursse ja tuge. Lõpuks loob usaldus psühholoogilise turvalisuse, mis on töötajatele vajalik riskide võtmiseks ja vigadest õppimiseks.

Kontekstuaalse ambidekstrentsusega kaasnevad individuaalsed nõudmised on märkimisväärsed. Töötajad peavad arendama võimet ära tunda olukorra nõudmisi ja kohandada oma käitumist vastavalt. See nõuab seda, mida teadlased nimetavad paradoksaalseks mõtlemiseks: võimet mõista vastuolulisi nõudmisi mitte kui kas/või, vaid kui mõlemat/ja. Selle asemel, et valida ärakasutamise ja uurimise vahel, õpivad ambidekstruslikud töötajad vaatama mõlemat dimensiooni üksteist täiendavatena ja aktiveerima iga olukorra jaoks sobivaima.

Kontekstuaalses ambidekstiivsuses mängib juhtimine teistsugust, kuid mitte vähem olulist rolli kui struktuurilises ambidekstiivsuses. Erinevate üksuste tasakaalustamise asemel peavad juhid looma keskkonna, mis võimaldab ja soodustab ambidekstiivset käitumist. See iseenesest eeldab ambideksteerivat juhtimiskäitumist: ühelt poolt peavad juhid seadma selged eesmärgid, pakkuma struktuure ja nõudma tulemuslikkust, kuid teiselt poolt peavad nad andma ka vabaduse, hõlbustama katsetamist ja harjutama vigade taluvust. Selle tasakaalu leidmine ilma meelevaldsuse või kontrollisurve küüsi langemata on keeruline juhtimisülesanne.

Inimressursside arendamine omandab kontekstuaalses ambidekstriitsuses strateegilise tähtsuse. Ambidekstriiseks käitumiseks vajalikke oskusi tuleb süstemaatiliselt arendada. See hõlmab paradoksaalse mõtlemise kognitiivset treeningut, konfliktide lahendamise oskuste arendamist ning paindlikkuse ja vastupidavuse suurendamist. Ettevõtted, kes edukalt rakendavad kontekstuaalset ambidekstriisust, investeerivad oluliselt sobivatesse arenguprogrammidesse ja integreerivad ambidekstriisuse oma kompetentsimudelitesse ja karjäärisüsteemidesse.

Kontekstuaalse ambidekstriuse mõõtmine ja haldamine on metodoloogiliselt keeruline. Kuigi struktuurse ambidekstriuse puhul on investeeringuid eraldi üksustesse suhteliselt lihtne kvantifitseerida, on kontekstuaalse ambidekstriuse puhul ärakasutamise ja uurimise vaheline tasakaal vähem ilmne. Organisatsioonid peavad välja töötama näitajad, mis hõlmavad mõlemat dimensiooni. Need võivad olla mõõdikud, näiteks uurimisprojektidele kulutatud tööaja osakaal, genereeritud ideede arv ja kvaliteet või käsitletavate teemade mitmekesisus. On oluline, et mõõtesüsteemid ise saadaksid ambidekstriuse signaale ega soosiks ühepoolselt ärakasutamist.

Kontekstuaalse ambidekstriuse piirangud seisnevad kognitiivses ja emotsionaalses pinges, mida see üksikisikutele avaldab. Pidev erinevate loogikate vahel vahetamine tekitab stressi ja kurnatust. Kõigil töötajatel ei ole oskusi ega isiksuseomadusi, et edukalt kontekstuaalselt ambidekstrilisel viisil tegutseda. Organisatsioonid peavad seda tunnistama ega ootama, et kõik töötajad oleksid võrdselt ambidekstrilised. Kontekstuaalse ja struktuurilise ambidekstriuse kombinatsioon, kus mõned valdkonnad on teadlikult keskendunud ühele dimensioonile, samas kui teised kombineerivad mõlemat, on sageli realistlikum kui puhtalt kontekstuaalne lähenemine.

Xpert.digital on sügavad teadmised erinevates tööstusharudes. See võimaldab meil välja töötada kohandatud strateegiad, mis on kohandatud teie konkreetse turusegmendi nõuetele ja väljakutsetele. Analüüsides pidevalt turusuundumusi ja jätkates tööstuse arengut, saame tegutseda ettenägelikkusega ja pakkuda uuenduslikke lahendusi. Kogemuste ja teadmiste kombinatsiooni abil genereerime lisaväärtust ja anname klientidele otsustava konkurentsieelise.

Lisateavet selle kohta siin:

• Kasutage Xpert.digital 5 -kordist kompetentsi ühes paketis alates 500 €/kuus

Juhusest süsteemini: juhitud innovatsiooniprotsess

Äriarenduse uurimine: uute äriideede süstemaatiline avastamine

Uurimisäri arendamise kontseptsioon ühendab teoreetilised teadmised ambideksteerivusest praktiliselt rakendatava raamistikuga ettevõtete jaoks. Lähenemisviis põhineb arusaamal, et edukat uurimist ei saa jätta juhuse hooleks, vaid see nõuab süstemaatilisi meetodeid, protsesse ja struktuure. Samal ajal tuleb see süstemaatiline lähenemine kujundada nii, et see ei lämmataks vajalikku paindlikkust ja loovust. Selle tasakaalu loomine on keskne väljakutse.

Struktureeritud uurimis- ja äriarendusprotsess algab strateegilise otsinguruumi määratlemisest. Uute võimaluste suvalise otsimise asemel piiritlevad edukad organisatsioonid ala, kus nad soovivad uurida. See võib viidata konkreetsetele tehnoloogiatele, kliendisegmentidele, geograafilistele turgudele või ärimudeli mustritele. See fookus tundub esialgu uurimise seisukohalt ebaloogiline, kuid tegelikult suurendab edu tõenäosust, takistades ressursside hajutamist liiga paljudes suundades. Otsinguruum peaks aga olema piisavalt lai, et võimaldada tõelist innovatsiooni, ja seda peaks regulaarselt proovile panema, et vältida uueks teelõltuvuse vormiks muutumist.

Uurimisvõimaluste süstemaatiline genereerimine ja hindamine nõuab sobivaid meetodeid. Klassikalised äriplaneerimise lähenemisviisid ei sobi väga ebakindlate uurimisprojektide jaoks, kuna need eeldavad prognoositavust, mida pole olemas. Selle asemel on praktilisemaks osutunud sellised lähenemisviisid nagu Lean Startup, avastuspõhine planeerimine või efektiivistamine. Need meetodid aktsepteerivad ebakindlust kui etteantud ja keskenduvad kiirele õppimisele katsetamise kaudu, mitte detailplaneerimisele. Põhiküsimus ei ole mitte see, kas ärimudel töötab, vaid see, milliseid eeldusi tuleb selle kindlakstegemiseks testida.

Uurimisprojektide rahastamine peaks põhinema teistsugustel põhimõtetel kui maavarade kaevandamise eelarvestamine. Aastaeelarvete ja investeeringutasuvuse arvutuste asemel sobivad etapiviisilised protsessid, mis põhinevad verstapostidel põhineval rahastamisel. Projektid saavad esialgu väikeseid summasid kriitiliste eelduste testimiseks. Edasine rahastamine otsustatakse seejärel õpitulemuste põhjal. See mõõdetud rahastamine vähendab suurte valeinvesteeringute riski ja sunnib meeskondi pidevalt edusamme demonstreerima. Rahastamisotsused ei tohiks põhineda peamiselt finantsprognoosidel, mis on varajastes uurimisprojektides niikuinii spekulatiivsed, vaid pigem demonstreeritaval õppeedukusel ja kriitiliste eelduste valideerimisel.

Uurimisprojektide portfelli haldamine nõuab spetsiifilist perspektiivi. Erinevalt maavarade uurimisest, kus eeldatakse üksikute projektide edu, nõuab uurimine kogu portfelli arvessevõtmist. On ootuspärane ja vastuvõetav, et paljud üksikud projektid ebaõnnestuvad, kui vaid mõned neist on erakordselt edukad. See riskikapitali loogika on vastuolus paljude ettevõtete traditsioonilise projektijuhtimiskultuuriga, kus iga ebaõnnestumist peetakse probleemiks. Selle portfelli perspektiivi selgesõnaline edastamine on oluline produktiivse ebaõnnestumiskultuuri loomiseks. Ebaõnnestunud projekte ei tohiks vaadelda kui ebaõnnestumisi, vaid kui õppimisvõimalusi ja vajalikku hinda väheste suurte õnnestumiste eest.

Kasutamise ja uurimise integreerimine nõuab teadlikke sidumismehhanisme. Levinud viga on uurimisprojektide liigne isoleerimine. Kuigi need vajavad kaitset põhitegevuse piirangute eest, peaksid nad siiski suutma tugineda selle tugevustele. Sellised mehhanismid nagu ühised strateegia töötoad, ressursside jagamise kokkulepped, valdkondadevahelised meeskonnad ja regulaarsed esitlused saavad selle produktiivse ühenduse luua. Eriti oluline on küsimus, kuidas edukad uurimisprojektid muudetakse skaleeritavateks ettevõteteks. See nõuab sageli selget üleminekuprotsessi, mille käigus projekt nihkub uurimisloogikalt kasutusloogikale.

Edukate uurimisprojektide skaleerimine esitab ainulaadseid väljakutseid. Asju, mis toimivad väikeses eksperimentaalses mastaabis, ei ole alati lihtne skaleerida. Protsessid tuleb industrialiseerida, kulustruktuurid optimeerida ja organisatsioonilised struktuurid professionaalseks muuta. See nõuab sageli oskusi, mis erinevad uurimistöö enda oskustest. Projekti üles ehitanud pioneerid ei ole sageli skaleerimiseks parimad inimesed. Ettevõtted peavad välja töötama mehhanismid nende kriitiliste üleminekute haldamiseks, kaotamata seejuures innovatsiooni hoogu või pioneere demotiveerimata.

Sobib selleks:

• Optimeerimine või uuendamine? Strateegiline tasakaalustamise akt, mis määrab teie tuleviku

Kasutajast pakkujaks: ümberkujundamine ärimudelina

Uurimis- ja äriarenduse lähenemisviisi järjepidev arendamine on viinud tähelepanuväärse arusaamani: väljatöötatud meetodeid, protsesse ja pädevusi saab kasutada mitte ainult ettevõttesiseselt, vaid ka turustada väliselt iseseisva ärimudelina. See kahetine kasutus loob ainulaadse konkurentsieelise: meetodeid testitakse ja täiustatakse pidevalt ettevõttesiseselt, luues samal ajal klientidega töötamise kaudu täiendavaid teadmisi, mitmekesistades tegevust ja suurendades tulu. See enesele viitamine on iseloomulik ambidekstraalsetele ärimudelitele.

Turundusuuringute äriarendus kui konsultatsiooniteenus vastab reaalsele ja kasvavale turuvajadusele. Enamik ettevõtteid tunnistab uuringute vajalikkust, kuid ei rakenda neid. Neil puudub metoodiline oskusteave, kogemused uurimisprojektidega ja organisatsiooniline infrastruktuur. Väline tugi aitab neid lünki täita. Uuringute äriarenduse lähenemisviisi ainulaadne omadus on see, et see ei paku lihtsalt abstraktset nõu, vaid põhineb tõestatud praktilisel kogemusel. Konsultant saab usaldusväärselt edasi anda, mis toimib ja mis mitte, sest ta on seda oma ettevõttes kogenud.

Potentsiaalsete klientide veenmine uurimisäri arendamises nõuab aga konkreetset argumenti. Traditsioonilised investeeringutasuvuse arvutused uurimisprojektide puhul ei toimi, kuna tulud on liiga ebakindlad ja liiga kauges tulevikus. Selle asemel peab argument põhinema strateegilistel riskidel: milline on uurimistöö tegemata jätmise risk? Millised potentsiaalsed häirete ohud eksisteerivad? Milliseid strateegilisi võimalusi uurimistöö avaks? See riskipõhine vaatenurk on otsustajatele sageli veenvam kui optimistlikud tootluslubadused, mida nad õigustatult skeptiliselt vaatavad.

Usaldusväärsus maavarade uurimise ja äriarenduse pakkujana tuleneb ettevõtte enda ümberkujunemisloost. Asjaolu, et ettevõte ise on valinud tee ekspluateerimisele keskendunud lähenemisviisist ambitsioonika organisatsioonini, pakub veenvaid tõendeid. Konkreetsed näited ettevõtte enda maavarade uurimise projektidest, nende õppetundidest ja tulemustest demonstreerivad asjatundlikkust viisil, mida teoreetilised konsultatsiooniteadmised ei suuda. See autentsus on eristav tegur konsultatsiooniturul, mida sageli kritiseeritakse liigse abstraktsuse ja praktikast kaugenemise pärast.

Uuringute äriarenduse müügiprotsess erineb põhimõtteliselt traditsioonilisest lahenduste müügist. See ei seisne niivõrd eelnevalt määratletud toote müümises kuivõrd potentsiaalse kliendiga koostöös, et mõista nende konkreetseid uurimisvajadusi ja töötada välja individuaalne lähenemisviis. See uurimuslik müügiprotsess peegeldab pakkumise uurimisfilosoofiat. Pilootprojektid, kontseptsioonitõendused ja järkjärgulised kaasamismudelid on sobivamad kui suured esialgsed kohustused. Klient saab protsessi väikeses mahus kogeda enne suuremate investeeringute tegemist.

Kliendiprojektides toimub väärtuse loomine mitmel tasandil. Kõige ilmsemaks on tugi konkreetsete uurimisprojektide puhul: abi võimaluste tuvastamisel, sobivate uurimismeetodite rakendamisel ja õppeprotsessis navigeerimisel. Sügavamal tasandil on kliendi sisemiste uurimisoskuste arendamine. Eesmärk ei tohiks olla kliendi muutumine püsivalt konsultandist sõltuvaks, vaid pigem see, et nad arendaksid oma uurimispädevust. See nõuab teadlikku võimekuse suurendamist koolituse, juhendamise ja koostöö kaudu. Kolmas ja strateegiliselt kõige olulisem tasand on tugi organisatsiooni ümberkujundamisel ambidekstrentsusele. See hõlmab struktuuri kujundamist, kultuuri arendamist ja juhtimiskoolitust.

Maavarade uurimise äriarendusprojektide edu mõõtmine nõuab kohandatud mõõdikuid. Traditsioonilised konsultatsiooni KPI-d, nagu elluviidud soovitused või saavutatud kulude kokkuhoid, ei ole sobivad. Selle asemel tuleks mõõta selliseid mõõdikuid nagu tuvastatud võimaluste arv ja kvaliteet, õppeprotsessi kiirus, sisemiste maavarade uurimise võimekuse arendamine ja kultuuriline nihe ambidekstraalsuse suunas. Need pehmemad mõõdikud nõuavad põhjalikumat dokumenteerimist ja suhtlust, et muuta väärtus kliendile läbipaistvaks. Regulaarsed õppeülevaated ja selgesõnaline edusammude analüüsimine on olulised mehhanismid.

Ärimudeli skaleerimine toob kaasa omad väljakutsed. Edukate maavarade uurimise äriarendusprojektide iseloomulik kõrge kohandamise tase ja intensiivne tugi piiravad esialgu paralleelselt toetatavate klientide arvu. Standardiseeritud moodulite, tööriistakomplektide ja iseõppivate komponentide väljatöötamine aitab suurendada skaleeritavust. Samal ajal tuleb säilitada tasakaal standardiseerimise ja kohandamise vahel. Täielikult standardiseeritud pakkumine õõnestaks kohandatud maavarade uurimise toe põhiväärtust. Lahendus peitub standardiseeritud põhielementide ja individuaalse kohandamise intelligentse kombinatsioonis.

Argumendid ebakindluse kohta: kuidas juhtkonda veenda

Otsustajate veenmine maavarade uurimise äri arendamise omaksvõtmiseks on keeruline kommunikatsiooniväljakutse. Otsustajaid sotsialiseeritakse tavaliselt ärakasutamise kaudu: nad on teinud karjääri mõõdetavate tulemuste saavutamise, tõhususe suurendamise ja riskide minimeerimise kaudu. Maavarade uurimise loogika oma ebakindluse, pikkade ajahorisontide ja aktsepteeritud ebaõnnestumisega on vastuolus nende tõestatud edumustritega. Veenv argument peab neid mõttemudeleid käsitlema ja laiendama ilma neid otseselt rünnamata.

Sissejuhatus peaks algama praeguse olukorra käsitlemisega. Selle asemel, et optimistlikult rääkida uuringute pakutavatest võimalustest, on tõhusam tegeleda uuringute puudumise riskidega. Siinkohal on asjakohased ajaloolised näited ebaõnnestunud turuliidrite kohta, kelle uued konkurendid tõrjusid välja. Kodaki, Nokia, Blockbusteri ja sarnased juhtumid näitavad selgelt, et isegi domineerivad turupositsioonid võivad uuringute puudumise tõttu kaduda. Küsimus ei ole selles, kas häired tekivad, vaid ainult selles, millal ja millisel kujul. See riskiperspektiiv on otsustajatele, kes on harjunud riski vältima, kättesaadavam kui võimaluste retoorika.

Seejärel peaks argument nihkuma uurimise strateegilisele vajadusele. Stabiilsetel turgudel võib piisata pelgast uurimisest, kuid enamik tööstusharusid kogeb üha suurenevat dünaamilisust. Tehnoloogia areng, klientide käitumise muutused, uued konkurendid ja regulatiivsed murrangud suurendavad ebakindlust. Selles kontekstis ei ole uurimine valikuline lisa, vaid strateegiline vajadus. Võimalust mitte tõhusalt uurida enam ei eksisteeri. Oluline küsimus on, kuidas uurimistööd korraldatakse: kas reaktiivselt ja improviseeritult, kui kriis on juba aset leidnud, või ennetavalt ja süstemaatiliselt, kuni aega ja ressursse on veel saadaval.

Veenva suhtluse keskne element on süstemaatilise lähenemise demonstreerimine. Levinud eksiarvamus uurimise kohta on, et see on kaootiline, raiskav ja juhitamatu. Uuringute äriarenduse lähenemisviisi esitlemine süstemaatilise ja metoodiliselt usaldusväärse protsessina lahendab need probleemid. Tuttava juhtimiskeele, näiteks protsesside, verstapostide, väravate ja mõõdikute kasutamine annab märku professionaalsusest. Samal ajal tuleb selgeks teha, et see süstemaatiline lähenemine erineb ärakasutamisest. Abiks võib olla navigeerimise, mitte planeerimise juhtimise metafoor: uurimise eesmärk ei ole plaani elluviimine, vaid süstemaatiline ebakindluses navigeerimine.

Konkreetsete kasutusjuhtude ja edulugude roll on kriitilise tähtsusega. Abstraktsed argumendid üksi veenavad otsustajaid harva. Nad tahavad näha, et lähenemisviis toimib, ideaaljuhul võrreldavates kontekstides. Lahendust pakkuva ettevõtte enda transformatsiooniajalugu ja uurimisprojektid pakuvad autentset materjali. Lisaks saavad klientide projektide anonüümsed näited demonstreerida rakendatavuse ulatust. Oluline on näidata mitte ainult õnnestumisi, vaid ka ebaõnnestunud projekte ja seda, mida neist õpiti. See näitab realistlikke ootusi ja produktiivset lähenemist ebaõnnestumisele, mis suurendab usaldusväärsust.

Majanduslik põhjendus tuleb hoolikalt üles ehitada. Nagu mainitud, ei ole klassikalised investeeringutasuvuse arvutused efektiivsed. Selle asemel tuleks kombineerida mitu argumenti. Esiteks portfelliloogika: uurimisinvesteeringuid tuleks vaadelda osana portfellist, kus vähesed õnnestumised kompenseerivad kuhjaga paljusid ebaõnnestumisi. Teiseks reaalsete valikute perspektiiv: uuringud loovad strateegilisi valikuid, mille väärtus ei piirdu otseste rahavoogudega. Kolmandaks kindlustusloogika: uuringud on kindlustus häirete vastu, mille väärtus ilmneb mitte tavapärastes oludes, vaid kriisi ajal. Neljandaks võimete perspektiiv: uuringud arendavad organisatsioonilisi pädevusi, mis on väärtuslikud ka väljaspool üksikprojekte.

Muredele ja vastuseisule tuleks ennetavalt reageerida. Tüüpiliste vastuväidete hulka kuuluvad ressursipiirangud, ajapuudus, personalipuudus ja ebakindlus eeliste osas. Nende tõrjumise asemel tuleks neid tõsiselt võtta ja lahenduse kavandamisse integreerida. Uuringute äri arendamine võib alata järk-järgult: väikesed pilootprojektid piiratud ressurssidega. See vähendab riski ja võimaldab õppida tehes. Välise eksperdi tugi saab kompenseerida sisemiste ressursside kitsaskohti. Positiivsetel kogemustel põhinev järkjärguline laiendamine loob usaldust ja hoogu.

Erinevate sidusrühmade kaasamine suurendab edu tõenäosust. Uuringutega seotud äriarenduse algatused puudutavad mitmesuguseid valdkondi: strateegia, innovatsioon, äriarendus, rahandus ja inimressursid. Igal rühmal on oma vaatenurgad ja mured. Edukas veenmisstrateegia käsitleb neid mitmekesiseid seisukohti. Rahanduse puhul on see seotud portfellihalduse ja kapitali jaotamisega; inimressursside puhul võimekuse arendamise ja kultuuriga; tegevuse puhul ressursside jaotamisega; ja innovatsiooni puhul metoodikaga. Nende mitmekesiste vaatenurkade koondamine sidusaks narratiiviks on laiaulatusliku toetuse saamiseks ülioluline.

Pilootprojektist DNA-ni: sammud elatud kaheosavuse suunas

Uuringute äriarenduse rakendamine ei ole ühekordne projektialgatus, vaid pidev organisatsiooniline õppeteekond. See perspektiiv on oluline realistlike ootuste seadmiseks. Üleminek ambidekstraalseks organisatsiooniks ei toimu üleöö strateegia töötoa või pilootprojekti kaudu. See on mitmeaastane protsess, mis sisaldab tagasilööke, nõuab kohandusi ja ei ole kunagi tõeliselt lõpule viidud. Selle reaalsuse läbipaistev edastamine hoiab ära pettumuse ja loob aluse jätkusuutlikule pühendumusele.

Esialgne etapp peaks olema teadlikult väike. Levinud viga on alustada liiga ambitsioonikate algatustega. Suured uurimisprogrammid märkimisväärsete ressurssidega loovad kõrgeid ootusi ja nähtavust, mis suurendab survet ja ebaõnnestumise tõenäosust. Üks või kaks hallatavat pilootprojekti strateegiliselt kõrge tähtsusega, kuid piiratud riskiga valdkondades on sobivam alguspunkt. Need projektid teenivad peamiselt organisatsioonilist õppimist uurimistöö kohta, mitte kohest äriedu. Nende pilootprojektide tulemused annavad seejärel teavet edasise laiendamise kohta.

Uurimisinfrastruktuuri arendamine peaks toimuma paralleelselt. See hõlmab sobivate protsesside, juhtimisstruktuuride, rahastamismehhanismide ja suhtlusvormingute loomist. See infrastruktuur ei pea olema algusest peale täiuslik. Sobivam on minimaalse elujõulisusega infrastruktuuri lähenemisviis: alustage lihtsate struktuuridega, mida kogemuste põhjal järk-järgult täiustatakse. On oluline, et see infrastruktuur näitaks, et uuringud on institutsionaalselt juurutatud, mitte ainult ajutine algatus.

Kultuuriline ümberkujundamine on sageli kõige keerulisem aspekt. Kultuuri loomine, mis väärtustab uurimist, julgustab katsetamist ja tegeleb ebaõnnestumistega produktiivselt, nõuab aega ja järjepidevaid signaale. Juhid mängivad siin keskset rolli. Nende endi käitumine saadab tugevamaid signaale kui ükski kommunikatsioon. Juhid, kes tegelevad ise uurimistööga, teevad vead läbipaistvaks ja õpivad neist ning premeerivad oma töötajate uurimistööd, on usaldusväärsed eeskujud. Sümboolsed teod, nagu uurimisauhinnad, ebaõnnestunud projektide avalik tunnustamine või isiklik osalemine uurimistöötubades, tugevdavad sõnumit.

Edusammude mõõtmine ja edastamine nõuab erilist tähelepanu. Kuna uurimisel on definitsiooni järgi ebakindlad tulemused, ei saa edusamme mõõta lühiajalise rahalise eduga. Selle asemel peaksid tähelepanu keskpunktis olema õppimismõõdikud: kui palju kriitilisi eeldusi on testitud? Milliseid teadmisi turgude, klientide või tehnoloogiate kohta on saadud? Kuidas on arenenud sisemine uurimisvõimekus? Neid mõõdikuid tuleb regulaarselt edastada, et säilitada hoog ja hoida sidusrühmad kaasatuna, isegi kui käegakatsutavaid äriedusid veel pole.

Lähenemisviisi kohandamine kogemuste põhjal on oluline. See, mis toimib teoorias või teiste ettevõtete jaoks, ei pruugi sobida teie enda organisatsioonile. Valmisolek lähenemisviisi pidevalt kahtluse alla seada ja kohandada on iseloomulik edukatele uurimis- ja äriarenduse juurutustele. See võib hõlmata protsesside kohandamist, juhtimisstruktuuride muutmist või ressursside jaotuse muutmist. Seda kohanemisvõimet ei tohiks vaadelda nõrkuse märgina, vaid pigem uurimisfilosoofia näitena: õppige, kohanege, korrake.

Skaleerimine peaks olema tõenduspõhine. Pärast edukaid pilootprojekte ja esialgseid positiivseid kogemusi tekib sageli soov kiiresti skaleerida. Kuigi hoog on oluline, peaks skaleerimine olema järkjärguline ja põhinema tõestatud edul. See ei tähenda, et iga uurimisprojekt peab olema rahaliselt edukas, kuid süstemaatilise uurimise võimet tuleks näidata. Mõõdikud, nagu genereeritud ideede kvaliteet, õppimise kiirus ja organisatsioonikultuuri areng, peaksid enne oluliste edasiste investeeringute tegemist näitama positiivseid trende.

Uuringute äriarenduse pikaajaline kinnistamine nõuab institutsionaalseid mehhanisme. Uuringud ei tohi sõltuda üksikutest eestvedajatest, vaid need peavad olema kinnistunud struktuuridesse, protsessidesse ja stiimulisüsteemidesse. See võib hõlmata spetsiaalseid uuringute eelarveid, mida ei pea igal aastal uuesti läbi rääkima, formaliseeritud rolle, näiteks uurimisjuhid või uurimismeeskonnad, ning uurimisnäitajate integreerimist juhtimistulemuste kaartidesse ja stiimulisüsteemidesse. See institutsionaliseerimine annab märku, et uuringud ei ole ajutine projekt, vaid organisatsiooni DNA püsiv osa.

Süstemaatilisuse ja paindlikkuse vaheline tasakaal on jätkuvalt pidev väljakutse. Liiga palju struktuuri lämmatab uurimistööd, liiga vähe viib kaose ja ebaefektiivsuseni. See tasakaal ei ole staatiline, vaid seda tuleb pidevalt ümber kalibreerida. Varastes etappides võib katsetamise võimaldamiseks olla sobiv suurem paindlikkus. Küpsuse kasvades saab kasutusele võtta süstemaatilisemaid protsesse, kaotamata seejuures uurimisvaimu. Võime seda tasakaalu olukorraga kohandada on küpse uurimistöö äriarenduse tavade tunnusjoon ja peegeldab ambideksteerituse filosoofiat: olla samaaegselt nii struktureeritud kui ka paindlik.

☑️ Meie ärikeel on inglise või sakslane

☑️ Uus: kirjavahetus teie riigikeeles!

 

Mul on hea meel, et olete teile ja minu meeskonnale isikliku konsultandina kättesaadav.

Võite minuga ühendust võtta, täites siin kontaktvormi või helistage mulle lihtsalt telefonil +49 89 674 804 (München) . Minu e -posti aadress on: Wolfenstein ∂ xpert.digital

Ootan meie ühist projekti.

 

 

☑️ VKE tugi strateegia, nõuannete, planeerimise ja rakendamise alal

☑️ digitaalse strateegia loomine või ümberpaigutamine ja digiteerimine

☑️ Rahvusvaheliste müügiprotsesside laiendamine ja optimeerimine

☑️ Globaalsed ja digitaalsed B2B kauplemisplatvormid

☑️ teerajajate äriarendus / turundus / PR / mõõde

Tööstusharu fookus: B2B, digitaliseerimine (tehisintellektist XR-ini), masinaehitus, logistika, taastuvenergia ja tööstus

Lisateavet selle kohta siin:

• Xpert Business Hub

Teemakeskus koos teadmiste ja ekspertiisiga:

• Teadmisplatvorm globaalse ja regionaalse majanduse, innovatsiooni ja tööstusharude suundumuste kohta
• Analüüside, impulsside ja taustteabe kogumine meie fookusvaldkondadest
• Koht ekspertiisi ja teabe saamiseks äri- ja tehnoloogiavaldkonna praeguste arengute kohta
• Teemakeskus ettevõtetele, kes soovivad õppida turgude, digitaliseerimise ja valdkonna uuenduste kohta