Logistikahüpe? Miks kallis automatiseerimine ebaõnnestub sageli lihtsate põhitõdede tõttu – 8 praktilist ebaõnnestumist reaalse logistika maailmast

Miks läikiv fassaad laguneb, samas kui tegelikkus näeb välja teistsugune

Logistikatööstust haaravad pidevalt kaasa uued trendid, millest igaüks lubab suuri asju. Automatiseerimine, ennustav analüüs ja ülimalt keerulised tarkvaralahendused peaksid tööstust revolutsiooniliselt muutma. Kuid kuigi turu-uuringute firmad ja müüjad kujutavad neid arenguid paratamatu tulevikuna, on reaalsus nende ootustega sageli valusalt vastuolus. Enamasti jääb rakendamise tegelik edu turundushüpetusest kaugele maha. See lahknevus ei ole juhuslik ega saa seda lihtsalt üleminekukulude arvele kirjutada. Selle asemel viitab see põhimõttelisele arusaamatusele, mis on levinud suures osas tööstusharust selle kohta, kuidas logistika tegelikult toimib.

Sobib selleks:

• Miks on muld ladustamiseks liiga väärtuslikuks muutunud

Automatiseerimise müüt ja kululõks

Ladude ja transpordiprotsesside täielikku automatiseerimist on aastaid peetud vältimatuks tulevikuks. Tehnoloogiatootjad ja nendega seotud konsultatsioonifirmad maalivad pildi juhita transpordisüsteemidest, mis navigeerivad autonoomselt läbi ladude, autonoomsetest haaratsitest, mis komplekteerivad kaupu täpselt, ja intelligentsetest juhtimissüsteemidest, mis juhivad kõiki protsesse. Tegelikkus maalib aga teistsuguse pildi.

Automatiseeritud lahenduste alginvesteering ületab tunduvalt käsitsi või poolautomaatselt tehtavate toimingute oma. See pole aga peamine probleem. Palju tõsisem on selliste süsteemidega kaasnev keerukus. Automatiseeritud laosüsteemid vajavad hoolduseks ja käitamiseks kõrgelt kvalifitseeritud personali, mis on problemaatiline turul, kus on puudus oskustöölistest. Teooria ja praktika vaheline lõhe muutub siin eriti ilmseks. Paljud ettevõtted, kes on investeerinud ulatuslikesse automatiseerimisprojektidesse, teatavad ettenägematutest probleemidest: segased vahekäigud ladudes põhjustavad ummikuid ja ebatõhusust, erinevate tootjate juhita transpordisüsteemid ei tööta sujuvalt koos ning erinevate tehnoloogiate integreerituse puudumine annab vastupidise tulemuse algselt kavandatud tulemusele.

Üks suur eksiarvamus seisneb ootuses, et automatiseerimine toimib ilma protsesside põhjaliku optimeerimiseta. Kui käsitsi teostatavad protsessid on juba kaootilised ja standardiseerimata, siis automatiseerimine neid probleeme ei lahenda, vaid lihtsalt nihutab need kõrgemale keerukusastmele. Tegelikkus on kainestav: mobiilrobotid ebaõnnestuvad sageli mitte tehnoloogia enda, vaid ebareaalsete ootuste ja vajalike eelduste puudumise tõttu. Valdkonna eksperdid teatavad, et mobiilsete transpordisüsteemide arendamine on alles väga varajases staadiumis. Vaatamata kõigile optimistlikele prognoosidele on juhita transpordisüsteemid endiselt laialdaselt kasutatavad nišilahendused. Pilk juhuslikult valitud ladudele näitab, et normiks on endiselt kahveltõstukid ja konveierilindid, mitte robotid.

Süsteemide heterogeensust alahinnatakse. Kui ettevõte kasutab erinevate tootjate roboteid, tekivad kiiresti integratsiooniprobleemid, mis omakorda toovad kaasa suuri lisakulusid. Neid kulusid ei planeerita sageli ja need toovad kaasa eelarve ületamisi, mis seavad projekti investeeringutasuvuse põhimõtteliselt ohtu.

Ennustav analüüs: andmete illusioon

Teine oluline trend on otsustusprotsessi nihe andmepõhiste ennustuste suunas. Tarkvaralahenduste ja konsultatsioonifirmade nime all Ennustav analüüs lubavad nad, et tehisintellekt ja masinõpe suudavad ennustada ja ennetada tarneahela häireid. Idee on ahvatlev: kui me lihtsalt kogume ja analüüsime piisavalt andmeid, saame ennustada tulevikku ja tegutseda ennetavalt, mitte reaktiivselt.

Tegelikkus on hoopis teine. Uuringud näitavad, et umbes 81 protsenti tehisintellekti spetsialistidest peab oma suurimaks probleemiks andmete kvaliteeti. Täpsemalt öeldes usub 90 protsenti andmevaldkonna direktoritest ja juhtidest, et tippjuhtkond ei pööra andmekaitsele ja andmete kvaliteedile piisavalt tähelepanu. Selle paradoksi põhjuseks on nn prügi sisse, prügi välja efekt. Kui sisendandmed on kehvad, siis isegi parimad algoritmid teevad halbu ennustusi. Kurat peitub detailides.

Tüüpilised tarneahelate andmevead on järgmised: puuduvad andmepunktid, defektsed või halvasti kalibreeritud andurid, mittetäielikud andmekaardid ja ühildumatud süsteemid, mis ei suhtle omavahel. Need probleemid ei tulene tehnoloogia puudumisest, vaid pigem ebapiisavatest organisatsioonilistest protsessidest. Uute tehnoloogiatega paralleelselt töötavad pärandsüsteemid killustavad olemasolevat teavet. Osakondadevahelised andmesilod süvendavad probleemi.

Mitmed uuringud näitavad, et ettevõtted koguvad tavaliselt vaid 56 protsenti oma potentsiaalselt väärtuslikest andmetest. Nendest kogutud andmetest on 77 protsenti üleliigsed, aegunud, ebaolulised või täiesti kategoriseerimata. See tähendab, et lõppkokkuvõttes on masinõppe ja tehisintellektil põhinevate protsesside jaoks saadaval vaid 23 protsenti andmetest. Sellistes tingimustes on ennustava analüütika rakendamine määratud vigade tekkimisele.

Lisaprobleemiks on ajaline olulisus: kui ajaloolised andmed on ebatüüpiliste sündmuste tõttu rikutud, ei saa ennustusmudeleid korralikult treenida. 47 protsenti tehisintellekti spetsialistidest on ettevõtted investeerinud liiga palju raha tehisintellekti mudelitesse, mis ei tööta. Olukord muutub veelgi hullemaks, kui arvestada, et halvasti toimivad ennustava analüüsi lahendused toovad kaasa ületootmise, liigsed varud, kõrgemad laokulud ja lõpuks ka tulude vähenemise.

Peamine eksiarvamus seisneb idees, et tehnoloogia kasutamine lahendab probleeme iseenesest. Tegelikkuses tuleb enne tehnoloogiast mingit kasu saada parandada andmete kvaliteeti ja haldamist. Ettevõtted, kes seda jada eiravad, investeerivad miljoneid, tulemusi nägemata.

Keerukuse lõks: kui tööriistad tekitavad rohkem probleeme kui lahendavad

Kolmas suur ebaõnnestunud trendide kategooria hõlmab ülimalt keerukate tarkvarasüsteemide, eriti ettevõtte ressursside planeerimise süsteemide ja laohaldussüsteemide kasutuselevõttu, mis lubavad integreerida kogu tegevusmaastiku.

Statistika on tähelepanuväärne. 73 protsenti ERP juurutustest diskreetse tootmise valdkonnas ei täida oma eesmärke. Eelarve ületamine on keskmiselt 215 protsenti. Ajakava pikendamine on keskmiselt 30 protsenti. Ainult 27 protsenti saavutab oma algsed eesmärgid. Need arvud on vastuvõetamatud ja viitavad struktuurilisele probleemile.

Nende tõrgete peamised põhjused on teada ja välditavad: ebapiisav muudatuste haldamine on 42 protsendi kõigi tõrgete põhjus. Halb andmete migratsioon põhjustab 38 protsenti ja kogenematud rakendusmeeskonnad vastutavad 35 protsendi eest. Ainuüksi need kolm tegurit selgitavad üle 75 protsendi kõigist tõrgetest. See tähendab, et vead ei ole tehnilist laadi, vaid pigem organisatsioonilistes ja inimlikes mõõtmetes.

Üks kuulsamaid katastroofe on Hershey oma. Ettevõte investeeris ERP juurutamisse 112 miljonit dollarit, kuid katkestas testimisfaasi, et pidada kinni agressiivsest tähtajast. Kui süsteem käivitati, ei liikunud tehingud CRM-i, ERP-i ja tarneahela halduse vahel korralikult. Tulemus oli laastav: Hershey ei suutnud Halloweeni ajal, mis oli ettevõtte kõige tihedam hooaeg, töödelda 100 miljoni dollari väärtuses tellimusi. Kasumlikkus langes sel kvartalil 19 protsenti ja aktsiahind langes 8 protsenti.

Veelgi suurem probleem kui suured katastroofid on hiilivad tõrked. Paljud ettevõtted rakendavad ERP-süsteeme, mis lõppkokkuvõttes tegelikult ei tööta. Töötajad pöörduvad tagasi vanade käsitsimeetodite juurde, seda nähtust tuntakse vari-IT-na. Süsteem on ametlikult kasutusel, kuid tegelikkuses töötavad töötajad selle ümber, kuna süsteem on liiga keeruline, ebaintuitiivne või ei ole kohandatud nende tegelike töövoogudega.

Põhjus peitub sageli lahenduse valikus. Paljud ettevõtted valivad üldised ERP-süsteemid, mis on küll võimelised paljudeks asjadeks, kuid millel puudub spetsialiseerumine. Kui ettevõte peab seejärel tegema olulisi kohandusi, mitmekordistuvad kulud ja keerukus. Kohandamine muutub nii ulatuslikuks, et süsteem muutub lõpuks vähem paindlikuks kui see, mille asendamiseks see mõeldud oli.

Teine kriitiline viga seisneb andmete kvaliteedi alahindamises. Uude süsteemi migreerimisel kantakse üle vanad andmed. Need andmed on aga sageli aegunud, rikutud, vales vormingus või ei kajasta uue süsteemi poolt kasutusele võetud uut tööviisi. Selle tulemusena töötab uus süsteem algusest peale vigasel alusel. Vana ütlus „prügi sisse, prügi välja“ kehtib siin suurepäraselt.

Selgelt määratletud projektijuhi puudumine toob kaasa täiendavaid probleeme. Projektijuht peab olema keegi, keda kogu ettevõttes austatakse ja kellel on sügav arusaam ettevõtte protsessidest. Sageli määratakse see kriitiline roll kellelegi, kellel puudub vajalik autoriteet või arusaam, mille tulemuseks on halvad tulemused. Tulemuseks on vastutuse puudumine ja projekt, mis kaotab kontrolli.

LTW Intralogistics – Vooluinsenerid - Pilt: LTW Intralogistics GmbH

LTW pakub oma klientidele mitte üksikuid komponente, vaid integreeritud terviklahendusi. Konsultatsioon, planeerimine, mehaanilised ja elektrotehnilised komponendid, juhtimis- ja automatiseerimistehnoloogia, aga ka tarkvara ja teenindus – kõik on võrgustatud ja täpselt koordineeritud.

Võtmekomponentide oma tootmine on eriti soodne. See võimaldab optimaalset kontrolli kvaliteedi, tarneahelate ja liideste üle.

LTW tähistab usaldusväärsust, läbipaistvust ja koostööd partnerluses. Lojaalsus ja ausus on ettevõtte filosoofias kindlalt juurdunud – käepigistusel on siin endiselt tähendus.

Sobib selleks:

• LTW lahendused

Kaheksa praktilist ebaõnnestumist reaalses logistikas

Lisaks peamistele trendidele on ka teisi praktilisi näiteid sellest, kuidas ettevõtted raiskavad miljardeid, järgides pimesi trende ilma põhialuseid arvestamata.

Esimene viga on täielikult digitaalsete laohaldussüsteemide juurutamine ilma protsesside optimeerimiseta.

Paljud ettevõtted ostavad tipptasemel laohaldussüsteemi ja eeldavad, et see lahendab kõik nende probleemid. Tegelikkuses aga digitaliseerib süsteem lihtsalt olemasolevad protsessiprobleemid. Korrastamata ladu jääbki korrastamata; ainus erinevus on see, et korrastatus dokumenteeritakse nüüd digitaalselt. Tehnoloogia juurutamine ilma aluseks oleva protsesside täiustamiseta on nagu lisamine ilma eelnevalt lahutamata.

Teine praktiline viga on usk automatiseeritud nõudluse prognoosimisse.

Paljud ettevõtted rakendavad tehisintellektil põhinevaid prognoosimissüsteeme oma varude optimeerimiseks. Need süsteemid lubavad ennustada nõudluse kõikumisi ja määrata optimaalsed laoseisud. Tegelikkus näitab aga, et sellistest süsteemidest on ebastabiilses ja keerulises tarneahelas vähe kasu. Kui sisendandmed on vigased või kui esinevad välised šokid, näiteks geopoliitilised kriisid või pandeemiad, muutuvad prognoosid väärtusetuks. Ettevõtted, mis pimesi sellistele süsteemidele toetuvad, toodavad lõpuks rohkem ületootmist, mitte vähem.

Kolmas praktiline viga seisneb just-in-time strateegia omaksvõtmises universaalse strateegiana.

Stabiilsetes tingimustes oli JIT suurepärane, kuid viimastel aastatel on sellest saanud riskitegur. Ettevõtted, kes rakendavad JIT-i rangelt ja praktiseerivad ühest allikast tarnimist, on tarneahela häirete suhtes haavatavamad. Kui tarnija ebaõnnestub või piir blokeeritakse, siis puhvreid pole. Tõeline strateegia nõuab paindlikkust ja puhvreid, mitte ainult kulude minimeerimist.

Sobib selleks:

• Vähem riski, suurem tõhusus: kuidas puhverladu saab täiustada õiget tarneid

Neljas praktiline viga on selge vastutuse puudumine.

Paljud logistikaorganisatsioonid tegutsevad eraldatult. Hanke, ladustamine, müük ja transport ei tööta koos. Probleemi ilmnemisel saavad kõik näidata, et tegid oma osa õigesti, kuid kogu süsteem ebaõnnestub. Võti ei ole tehnoloogia, vaid selge protsesside omamine ja integreerimine.

Viies praktiline viga on riistvarale lootmine inimeste asemel.

Automatiseeritud kõrgladu on muljetavaldav, aga kui operaatorid pole korralikult koolitatud või ei mõista, kuidas see töötab, tekib kaos. Ettevõtted ignoreerivad sageli inimfaktorit. Tehnoloogia on vaid tööriist ja ilma õigete inimeste ja õige kultuurita ei tööta isegi parim tööriist.

Kuues praktiline viga on standardiseerimise puudumine.

Ilma standardiseeritud protsessideta saavad kõik asju teha erinevalt. See toob kaasa ebajärjekindluse, vigu ja ebatõhusust. Enne automatiseerimise rakendamist peab ettevõte kõigepealt standardiseerima. Standardimine ei tohiks oodata tehnoloogia tulekut.

Seitsmes praktiline viga on andmete kvaliteedi eiramine.

Ettevõtted tahavad analüütikat ja ärianalüütika tööriistu, aga neil pole puhtaid andmeid. Seejärel kulutavad nad 40–60 protsenti oma ajast andmete puhastamisele nende kasutamise asemel. See on puhas raiskamine. Investeeringud peaksid esmalt minema andmete kvaliteeti, mitte uhketesse ärianalüütika tööriistadesse.

Kaheksas praktiline viga on pideva täiustamise puudumine.

Paljud ettevõtted võtavad ette suure projekti, lootes, et see lahendab nende probleemid igaveseks, ja liiguvad seejärel järgmise juurde. Kuid logistika on elav organism, mis peab pidevalt arenema. Ettevõtted, mis pidevalt ei täiustu, jäävad reaalsusest kiiresti maha.

Tee tõelise eduni: põhiprintsiibid hüpe asemel

Mis tegelikult toimib? Võti ei peitu uues tehnoloogias, vaid aastakümneid teadaolevates põhiprintsiipides. Need printsiibid on uurivad, mitte seksikad ja ei tekita pealkirju. Aga need toimivad.

Esimene ja kõige olulisem põhimõte on kord.

Jaapani 5S meetod, mis töötati välja Jaapanis 1955. aastal, koosneb viiest etapist: valimine, järjestamine, läige, standardiseerimine ja säilitamine. Ettevõtted, kes seda meetodit kasutusele võtavad, näevad dramaatilisi edusamme. Järjestus vähendab otsinguaega, minimeerib vigu ja loob aluse edasisteks täiustusteks. Ettevõte, mis 5S meetodit tõeliselt rakendab, saab oma tegevust 20–30 protsenti parandada ilma täiendavat tehnoloogiat kasutamata.

Teine põhimõte on läbipaistvus ja selge protsessivastutus.

Kõik peaksid teadma oma rolli, peamisi tulemusnäitajaid (KPI-sid) ja seda, kas nad neid saavutavad. Enamik ettevõtteid ebaõnnestub selgete vastutuspiiride puudumise tõttu. Kui hanke-, lao- ja müügiosakond ei tee koostööd, tekivad eraldatud sektorid. Lahendus ei ole tehnoloogia, vaid ümberkorraldamine ja selge kommunikatsioon.

Kolmas põhimõte on pidev täiustamine, mida jaapani keeles nimetatakse Kaizeniks.

See tähendab, et töötajad teevad iga päev väikeseid täiustusi. Kaizeni juures on suurepärane see, et parimad ideed tulevad sageli inimeselt, kes iga päev tööd teeb. Ettevõte, mis rakendab Kaizenit õigesti, näeb pidevaid täiustusi ilma suuremate investeeringuteta.

Neljas põhimõte on skaleeritavus sammude, mitte hüpete kaupa.

Enamik laiaulatuslikke rakendusi ebaõnnestub, kuna nad üritavad teha liiga palju ja liiga kiiresti. Parem strateegia on alustada väikeste pilootprojektidega, mõõta edu, õppida ja seejärel skaleerida. Ettevõte, mis alustab väikeselt, katsetades mobiilrobotitega piiratud ruumis, saab õpitut üle kanda teistesse valdkondadesse. See on vähem riskantne ja odavam.

Viies põhimõte on usaldus professionaalse pädevuse vastu.

Kõik logistikaeksperdid ei tööta IT-osakonnas. Paljud uuendused peaksid tulema inimestelt, kes teevad iga päev tööd. Hea ettevõte kuulab oma töötajaid ja integreerib nende teadmised oma otsustesse. See ei maksa midagi ja on sageli väärtuslikum kui kallis konsultatsioon.

Kuues põhimõte on tõeline andmete kvaliteet, mitte suurandmete illusioon.

Parem on omada 100 puhast andmepunkti kui 1 miljon vigast. Enne analüütikavahenditesse investeerimist peaks ettevõte kõigepealt parandama oma andmete kvaliteeti. Kui andmete kvaliteet on halb, on kõik analüüsid väärtusetud.

Seitsmes põhimõte on keskendumine sellele, mis on mõõdetav.

Kõik oluline ei ole mõõdetav. Kuid parem on keskenduda mõnele selgele tulemusnäitajale (KPI-le) kui sajale keerulisele mõõdikule. Selge KPI-süsteem aitab kõigil samas suunas liikuda. Enamik ettevõtteid mõõdab liiga palju ja mõistab liiga vähe.

Kaheksas põhimõte on paindlikkus jäikuse asemel.

Üleoptimeeritud süsteem ei suuda muutustele kiiresti reageerida. Logistika on dünaamiline süsteem. Töökindlus on olulisem kui täiuslikkus. Süsteem, mis pakub 85-protsendilist efektiivsust koos paindlikkusega, on parem kui süsteem, mis pakub 95-protsendilist efektiivsust, kuid mitte paindlikkust.

Muutuste juhtimise katastroof

Logistika ümberkujundamise sageli alahinnatud aspekt on muutuste juhtimine. Paljud ettevõtted juurutavad tehnilisi süsteeme ilma oma inimesi kaasamata. Tulemuseks on tohutu vastuseis. Töötajad kardavad oma töökohtade pärast, ei mõista uusi süsteeme ja töötavad neist mööda.

Edukas juurutamine algab suhtlusest. Töötajad peavad mõistma, miks muudatus on vajalik, kuidas see mõjutab nende tööelu ja et nende häält kuuldakse. Õigete inimeste varajane kaasamine, nende kogemustest õppimine ja nende vajadustele vastavate süsteemide väljatöötamine suurendab oluliselt muudatuse aktsepteerimise määra.

Teine kriitiline viga on eeldada, et ainuüksi koolitusest piisab. Kolmepäevasest seminarist enne kasutuselevõttu ei piisa. Inimesed vajavad pidevat õppimist, tuge, tagasisideahelaid ja aega muutustega kohanemiseks. Ettevõtted, kes investeerivad tõelistesse tugiprogrammidesse, näevad oluliselt paremaid tulemusi.

Majanduslik reaalsus

Kui numbrid kokku liita, saab selgeks, et investeeringud ülipopulaarsetesse trendidesse on sageli halvasti paigutatud. Keskmine ERP juurutamine maksab mitu miljonit ja selle ebaõnnestumise määr on 73 protsenti. Pideva täiustamise programm maksab sellest vaid murdosa ja selle edukuse määr on palju kõrgem.

Logistika ökonoomika on lihtne: vähem vigu, kiiremad pöördeajad, madalamad kulud ja parem klientide rahulolu. Neid eesmärke ei saavutata ainult kalli tehnoloogia abil, vaid distsipliini, organiseerituse ja pideva täiustamise abil. Ettevõtetel, kes neid põhitõdesid valdavad, on ületamatu konkurentsieelis.

Irooniline on see, et paljud neist põhimõtetest on tasuta. 5S algatus ei maksa peaaegu midagi peale aja ja distsipliini. Kaizen ei nõua uut tarkvara. Selge vastutus nõuab ainult selgust, mitte tehnoloogiat. Ja ometi jäetakse need põhialused pidevalt tähelepanuta, samal ajal kui ettevõtted raiskavad miljoneid ülespuhutud trendidele.

Sobib selleks:

• Lähismaal tegutsemine: kui globaalsed kriisid kohtuvad habraste tarneahelatega, muutub vajadus innovatsiooniks

Parim trend ei ole trendi loomine.

Tegelik tõde on ebamugav: logistika ei võida mitte reklaami, vaid puhaste protsesside, selge vastutuse ja ehtsa asjatundlikkuse kaudu. Ettevõtted, mis on oma põhitõed omandanud, on palju paremad kui need, kes järgivad uusimaid trende.

Üks edukas logistikaettevõte Saksamaalt sõnastas selle nii: „Me tahame vältida tehnilist keerukust, sest see suurendab vigade riski. Pereettevõttena, mida ei rahastata riskikapitaliga, oleme sunnitud pakkuma lahendusi, mis toimivad usaldusväärselt. See pole glamuurne, aga see on tõde.“

Parim trend logistikas ei ole trendide järgimine. Selle asemel peaksid ettevõtted oma põhitõed korda saama, töötajaid distsiplineerima ja pidevalt väikseid parandusi tegema. See on toiminud aastakümneid ja toimib ka kaua pärast järgmise hüpetsükli lõppu.

☑️ Meie ärikeel on inglise või sakslane

☑️ Uus: kirjavahetus teie riigikeeles!

Konrad Wolfenstein

Mul on hea meel, et olete teile ja minu meeskonnale isikliku konsultandina kättesaadav.

Võite minuga ühendust võtta, täites siin kontaktvormi või helistage mulle lihtsalt telefonil +49 89 674 804 (München) . Minu e -posti aadress on: Wolfenstein ∂ xpert.digital

Ootan meie ühist projekti.

☑️ VKE tugi strateegia, nõuannete, planeerimise ja rakendamise alal

☑️ digitaalse strateegia loomine või ümberpaigutamine ja digiteerimine

☑️ Rahvusvaheliste müügiprotsesside laiendamine ja optimeerimine

☑️ Globaalsed ja digitaalsed B2B kauplemisplatvormid

☑️ teerajajate äriarendus / turundus / PR / mõõde