Muutumine kriisi kaudu: miks varjatud eestvedajad keskenduvad nüüd "süsteemsele tellimuste hankimisele".

Miks peavad tööstusettevõtted oma tellimuste hankimise põhimõtteid radikaalselt ümber mõtlema?

Tööstusmajandus on ajaloolises pöördepunktis, kuid paljud ettevõtted tegutsevad endiselt eelmise sajandi reeglite järgi. Rõõmsa müügiesindaja kuvand, tootebrošüür käes ja sarmikas, lootes ostujuhi esikus tehingut sõlmida, on nostalgiasse vajumas. Masinatootjate ja tööstuslike tarnijate kontorites on reaalsus kainestav: telefonid jäävad hääletuks, kohtumiste kalendrid tühjenevad. Kuid see ei ole ajutine nõudluse langus; see on sümptom põhimõttelisest süsteemsest kokkuvarisemisest.

Kuigi müüja poolel domineerivad sageli endiselt analoogmeetodid, on teise poole ostuosakonnad juba ammu läbi teinud tehnoloogilise ja strateegilise metamorfoosi. Geopoliitiliste pingete, habraste tarneahelate ja tehisintellektita praktiliselt võimatuna näiva andmeuputuse tõttu on ostmine muutunud kuluhaldurist strateegiliseks väärtusloomekeskuseks. Uuringud McKinseyst kuni Maailma Majandusfoorumini kinnitavad, et tänapäevane B2B-ostja teeb andmepõhiseid, digitaalseid ja riskikeskseid otsuseid. Nad ei nõua enam värvilisi katalooge, vaid pigem sujuvaid ERP-integratsioone, vastupidavustestimist ja reaalajas kättesaadavust.

See artikkel uurib tööstusturu nõudluse põhjalikku muutumist. Analüüsime, miks turundus ja müük eraldi silodena on vananenud ja tuleb asendada integreeritud tellimuste hankimise protsessiga. Alates autonoomselt läbirääkimisi pidavate tehisintellekti agentide peatamatu integratsioonist kuni uue geopoliitilise julgeoleku valuutani – saame teada, miks pelgalt digitaliseerimisest ei piisa ja kuidas juhid peavad nüüd oma organisatsioone ümber korraldama mitte ainult selleks, et algoritmilise otsustusprotsessi ajastul ellu jääda, vaid ka kriisist võitjatena välja tulla.

Sobib selleks:

• EEuroopa konkurentsivõime kriisis: organisatsiooniline ambidekstriteet kui strateegiline väljapääs

Kui klassikalised mudelid jõuavad oma piirini: turunõudluse põhjalik muutumine

Tööstusmajandus läbib põhimõttelist muutust, mis ulatub kaugemale pealiskaudsest digitaliseerimisest. Potentsiaalsed kliendid ei seisa enam masinaehitusettevõtete kontorite ees järjekorras. See reaalsus ei ole tingitud nõudluse vähenemisest, vaid pigem sümptomist organisatsioonide hankeotsuste langetamise viisi põhjalikust muutusest. Klassikalised müügipraktikad, mis on aastakümneid toiminud, läbivad kiireid struktuurimuutusi, mida ajendavad tehnoloogilised uuendused, geopoliitilised pinged ja ostufunktsiooni üha suurem professionaalsus.

McKinsey uuring „Hankefunktsioonide muutmine tehisintellektil põhineva maailma jaoks“ illustreerib seda muutust ilmekalt: ettevõtted haldavad tänapäeval töötaja kohta 50 protsenti suuremat ostumahtu kui viis aastat tagasi. See ei tähenda, et hankespetsialistid oleksid muutunud produktiivsemaks, vaid pigem seda, et neile esitatavad nõudmised on põhimõtteliselt suurenenud. Hankeosakonnad on arenenud pelgalt kulukeskustest strateegilisteks väärtusloome keskusteks. Selles kontekstis kaotavad traditsioonilised müügimudelid, mis tuginevad isiklikele suhetele, spontaansetele kliendikülastustele ja mitteametlikele võrgustikele, oma olulisust. Selle asemel tekivad kõrgelt professionaalsed hankeorganisatsioonid, mis seavad esikohale andmed, läbipaistvuse ja süstemaatilised otsustusprotsessid.

Masinaehitus ja tööstus üldiselt pole sellest arengust vabastatud. Vastupidi, need on ühed sektorid, kus muutused on kõige ilmsemad. Põhjused on mitmekesised ja omavahel seotud. Esiteks tähendab tarneahelate kasvav keerukus seda, et ostjad ei saa enam otsuseid langetada kõhutunde põhjal. Nad peavad hindama tarnijate riske, tuvastama tarneahelate haavatavusi ja arvestama geopoliitiliste teguritega. Maailma Majandusfoorumi uuring näitab, et ligikaudu 64 protsenti vastanutest ootab 2035. aastaks killustunud globaalset korda. See ajendab ettevõtteid oma tarnijabaasi mitmekesistama, arendama kohalikke hankimisstrateegiaid ja rakendama pidevat riskide jälgimist. Müügimehed, kes toetuvad ainult tootebrošüüridele ja isiklikule sarmile, ei suuda neid nõudmisi täita.

Teiseks on hanketegevus ise saavutanud uue staatuse ärifunktsioonina. Ostujuhid ei räägi enam protsentuaalsest kulude kokkuhoiust, vaid strateegilisest väärtuse loomisest. Üks elektriseadmete tootja suutis kulusid vähendada 11 protsenti, restruktureerides oma ostuorganisatsiooni ja viies oma hankegrupi vastavusse tootearendusega. Üks kruiisilaevafirma nägi pärast ostustruktuuri reorganiseerimist tarnijate õigeaegsetes tarnetes märkimisväärset paranemist. Need edulood näitavad, et hange ei seisne enam ainult kulude haldamises, vaid seda mõistetakse üha enam äritulemuste liikumapaneva jõuna.

Juhtivettevõtete hankeorganisatsioonid on selle arusaama juba ammu omaks võtnud. Kaks kolmandikku ettevõtetest on jaganud oma hanketöö strateegilisteks ja tehingulisteks protsessideks. See eraldamine võimaldab kõrgelt kvalifitseeritud talentidel keskenduda strateegilistele ülesannetele, samal ajal kui rutiinset tööd tegelevad üha enam automatiseerimise ja tehisintellekti abil. Tehingulised tegevused, millele hankespetsialistid varem pühendasid 70 protsenti oma ajast, automatiseeritakse intelligentsete süsteemide abil. Vabanenud võimsus võimaldab hankespetsialistidel keskenduda strateegilistele läbirääkimistele, tarnijate hindamisele ja uuenduslikele hankimislahendustele. Üks ravimifirma suutis auditeerimisoperatsioonis genereeriva tehisintellekti abil vähem kui kuu aja jooksul tagasi saada üle 10 miljoni dollari tähelepanuta jäetud väärtuse.

Selle arengu tagajärg on selge: ettevõtted, kes ei suuda hankeprotsessides sammu pidada, kaotavad süstemaatiliselt konkurentsivõimet. Järgmine automatiseerimislaine võib muuta ostuprotsessid 25–40 protsenti tõhusamaks, eriti agentidel põhinevate tehisintellekti süsteemide kaudu, mis suudavad andmeid tõlgendada, otsuseid langetada ja iseseisvalt tegutseda. Ettevõtted, kes seda muutust aktiivselt ei kujunda, vaid lihtsalt reageerivad sellele, jäävad kahe kuni kolme aasta pärast märkimisväärselt maha.

Digitaliseerimine kui ellujäämisfaktor: miks ainuüksi turundusest ja müügist enam ei piisa

Traditsiooniline lähenemisviis, mille kohaselt turundusest ja müügist piisab tellimuste kindlustamiseks, on kaotanud oma põhiväärtuse. Kuigi turundus ja müük säilitavad endiselt oma tähtsuse, on need nüüd vaid osa palju laiemast süsteemist, mis nõuab andmete, intelligentsuse ja operatiivsete võimete integreerimist. See arusaam ei ole uus, kuid paljud masinaehitussektori ettevõtted pole seda veel täielikult omaks võtnud.

Tööstussektori digitaalset transformatsiooni iseloomustavad mitu paralleelset trendi. Esiteks on 73 protsendil B2B ostjatest juba eelistatud ostumeetod: nad soovivad osta veebist, mitte müügiesindajatelt. See kehtib mitte ainult väikeste tarnete, vaid ka keerukate ja väärtuslike tööstusseadmete kohta. See on põhimõtteline käitumise muutus, mis õõnestab traditsioonilisi müügimudeleid. Samal ajal selgub, et 83 protsenti B2B ostjatest kasutab juba oma ostude tegemiseks digitaalseid platvorme, samas kui 87 protsenti oleks valmis maksma lisatasu mugava ja kasutajasõbraliku veebiostukogemuse eest.

Samal ajal on 65 protsenti tööstussektori uutest müükidest veebitehingud. See erineb oluliselt 2018. aasta 45 protsendi baasnäitajast. Sellele kiirendusele on kaasa aidanud mitu tegurit. Esiteks on COVID-19 pandeemia kiirendanud sunnitud digitaliseerimist. Teiseks on see mänginud rolli ka majanduslikes piirangutes, mille all paljud ostuspetsialistid tegutsevad. Kui ostjal on vaja võrrelda kolme tarnijat, hankida hinnainfot ja kontrollida saadavust, soovib ta seda teha kiiresti ja olenemata asukohast. Müüja, kes neid vajadusi ei rahulda, asendatakse teisega, kes seda teeb.

See nihe on eriti oluline masinaehitus- ja tööstusettevõtete jaoks. Pooltel kõigist ostuorganisatsioonidest (52 protsenti) pole endiselt täielikult rakendatud „hankimisest maksmiseks” platvorme. Väikeettevõtete puhul tõuseb see näitaja 70 protsendini. See tähendab, et traditsiooniline müügiprotsess, kus müügiesindaja saabub kontorisse tootebrošüüriga ja peab ostujuhiga läbirääkimisi, paljudes organisatsioonides enam ei toimi. Samal ajal on ostja juba võrgus, uurib alternatiive, võrdleb hindu ja püüab oma ostuprotsesse automatiseerida.

Digitaalse infrastruktuuri puudumine paljudel tootjatel kujutab endast hiiglaslikku ärivõimalust neile, kes suudavad selle tühimiku täita. Ettevõtted, mis digitaliseerivad oma müügiprotsessid täielikult, esitlevad oma tooteid kasutajasõbralikes veebikataloogides, võimaldavad automatiseeritud hinnapakkumiste genereerimist ja pakuvad sujuvat integratsiooni klientide ERP-süsteemidega, saavad eelistatud partneriteks. See ümberkujundamine pole mitte ainult tehniline, vaid ka strateegiline nõue.

Kuid lihtsalt digitaliseerimine ilma äriloogikat ja ostjate vajadusi mõistmata on mõttetu. Levinud viga on see, et ettevõtted ehitavad kiiruga e-kaubanduse veebisaidi, kuid unustavad, et B2B ostmine on sageli keeruline ja nõuab individuaalseid lahendusi. Tootmistööstuses tegutsev ostja pole huvitatud mitte ainult tootespetsiifilisest teabest, vaid ka võrdlusvõimalustest, individuaalsest hinnakujundusest, mis põhineb ostumahul, tarnijate arvustustest ja integratsioonist oma olemasoleva IT-infrastruktuuriga. Ainult staatilise veebisaidiga müüja ei suuda neid nõudeid täita.

Sobib selleks:

• AI toetatud hankehaldus, ostmine ja kontroll: Accio.com ja turu alternatiivide analüüs

 

• Need, kes valdavad tehisintellekti ostmisel, tõusevad palga- ja karjäärieliiti.

Tehisintellekt ja andmeanalüüs kui strateegiline edu saavutamise tööriist

Tehisintellekti integreerimine hankeprotsessidesse ei ole enam tuleviku küsimus, vaid oleviku reaalsus. 40% hankefunktsioonidest on juba hakanud kasutama generatiivset tehisintellekti. Praeguse tempo juures ületab see näitaja tõenäoliselt kahe aasta jooksul 70%. See ei ole ainult automatiseerimise küsimus, vaid hankeorganisatsioonide otsustusprotsessi põhimõtteline ümberkujundamine.

Tehisintellekti rakendused hangetes hõlmavad kogu ostutsüklit. Alustame arvete kooskõlastamisest: tehisintellekti süsteemid saavad automaatselt kontrollida, kas sissetulev arve vastab ostutellimusele ja saatelehele. See pole eriti põnev, kuid säästab aega ja vähendab inimlikke vigu. Liikudes edasi lepingute auditeerimise juurde: tehisintellekt saab analüüsida lepinguid, tuvastada riske, märgistada vastavusprobleeme ja tuua esile struktuurilisi nõrkusi. See on oluliselt väärtuslikum, kuna see paljastab optimeerimisvõimalused, mis muidu jääksid märkamata.

Strateegilisem rakendus peitub hankeautomaatikas. Tehisintellekti abil saavad ostjad poolautomaatselt saata välja pakkumiskutseid (RFP-sid), automaatselt analüüsida ja hinnata pakkumisi ning võrrelda tarnijaid. Süsteem suudab iseseisvalt luua mitteametlike nõuete struktuuri, võrrelda tarnijate liideseid ja seejärel automaatselt koostada lepinguid kohandatud teenustaseme lepingute ja peamiste tulemusnäitajatega. See vähendab käsitsi tehtavat tööd, mis varem võttis nädalaid, vaid päevadeni.

Teine kriitiline valdkond on tarnijate hindamine ja riskide jälgimine. Tehisintellekti süsteemid saavad pidevalt jälgida tarnijate andmeid, kontrollida finantsseisundit, jälgida tarnete tulemuslikkust, koguda kvaliteedinäitajaid ja hinnata geopoliitilisi riske. Näiteks kui tarnija tegutseb piirkonnas, kus valitsevad geopoliitilised pinged või kui tema finantsnäitajad halvenevad, genereerib süsteem automaatselt hoiatuse. See võimaldab ostjal võtta ennetavaid meetmeid kriiside reaktiivse haldamise asemel.

Tehisintellektil põhinevad läbirääkimised on veel üks valdkond. Ettevõtted nagu Pactum arendavad tehisintellektil põhinevaid roboteid, mis suudavad pidada tarnijatega läbirääkimisi. Näiteks saab ettevõte robotile öelda: „Pidage nende viie tarnijaga läbirääkimisi selle tootekategooria järgmiste maksetingimuste üle. Maksimaalne maksetähtaeg on 60 päeva, aga proovige saada 45 päeva.“ Seejärel viib robot automaatselt läbi läbirääkimisi, simuleerib stsenaariume ja tuvastab optimeerimisvõimalused, millest inimläbirääkijad ilma jääksid.

Veelgi strateegilisem on tehisintellekti kasutamine turu-uuringute ja strateegiliste hankeotsuste tegemiseks. Tehisintellekti süsteemid suudavad analüüsida sise- ja välisturu andmeid, hinnata tarnijate võimekust, mõista turutingimusi, arvestada riskiteguritega ja seejärel soovitada optimaalseid hankestrateegiaid. See ei ole lihtsalt andmekogumi analüüsimine, vaid pigem keeruline analüüs, mis ühendab inimese intuitsiooni algoritmilise töötlemisega. Tulemused on märkimisväärsed: ostjad, kes sellistele süsteemidele toetuvad, teevad paremaid otsuseid kiiremini ja väiksemate ressurssidega.

Tõhususe kasv on märkimisväärne. Rutiinsete ülesannete käsitsi töötlemise aja lühenemine on kirjanduses hästi dokumenteeritud. Kiiremad ostutsüklid võimaldavad ettevõtetel turumuutustele paindlikumalt reageerida. Kuid mis kõige tähtsam, see puudutab ressursside jaotamist: inimesed saavad keskenduda strateegilistele algatustele, selle asemel et raisata oma aega andmete sisestamisele ja käsitsi kontrollimisele.

Sellel on märkimisväärne mõju masinatootjatele ja tööstusettevõtetele. Nad peavad mitte ainult mõistma, et nende kliendid kasutavad hankeprotsessides tehisintellekti, vaid ka seda, et need süsteemid mõjutavad nende ostuotsuseid ja tarnijate valikut. Tarnija, kes pole nendesse tehisintellekti süsteemidesse integreeritud, on tehisintellektil põhinevatele ostjatele vähem nähtav. Tarnija, kes ei tee oma andmeid kättesaadavaks või kelle süsteemid ei suhtle kliendi hankesüsteemidega, on tarnijate hindamisel ebasoodsas olukorras. See on konkurentsitegur, mida uued tarnijad peavad mõistma.

Kohalik ja majanduslik kontekst: hanke geopoliitiline mõõde

Hankeprotsess ei ole ainult äriprotsess, vaid ka poliitiline. See on reaalsus, mida traditsioonilises müügikirjanduses sageli eiratakse, kuid see on masinatootjate ja tööstusettevõtete jaoks ülioluline. Maailma Majandusfoorum hoiatab, et riikidepõhised relvastatud konfliktid on 2025. aasta suurim risk ning et peaaegu veerand maailma ekspertidest peab seda kõige tõsisemaks väljakutseks.

Sellel on hanketegevusele konkreetsed tagajärjed. Esiteks mõjutavad geopoliitilised pinged kaubateid ja kaubavoogusid. USA ja Hiina suhteid kujundavad uued tariifipoliitikad. Uuring näitab, et 36 protsenti hankejuhtidest peab USA ja Hiina vahelist kaubanduskonflikti peamiseks tarneahela probleemide põhjustajaks. See tähendab, et ostjad otsivad üha enam alternatiivseid hankimiskohti, arendavad lähiümbruse strateegiaid ja mitmekesistavad oma tarnijabaasi. Traditsiooniline tarnija, kes on pärit ainult ühest piirkonnast, muutub vähem atraktiivseks kui tarnija, kes pakub piirkondlikke alternatiive.

Teiseks, geopoliitilised pinged suurendavad huvi kriitiliste toorainete ja nende kättesaadavuse vastu. Aasia ja Vaikse ookeani piirkonna valitsused rakendavad strateegiaid kriitiliste mineraalide kättesaadavuse tagamiseks. See ajendab ettevõtteid oma tarneahelaid ümber mõtlema ja uusi hankimisviise välja töötama. Masinatootjate jaoks tähendab see, et nende kliendid küsivad üha enam: „Kust pärineb teie masina materjal?“ või „Kas teie tarneahelaid mõjutavad geopoliitilised riskid?“. Tarnija, kes ei suuda neile küsimustele vastata, kaotab usaldusväärsust.

Kolmandaks on geopoliitiline ebakindlus muutnud tarneahela katkestused „uueks normaalsuseks“. CIPS Pulse'i uuring näitab, et mure tarneahela katkestuste pärast saavutas 2025. aasta teises kvartalis rekordtaseme. 94% Fortune 1000 ettevõtetest on kogenud geopoliitiliste tegurite tõttu tarneahela katkestusi. See tähendab, et ostjad otsivad tarnijaid, kes pakuvad vastupidavust – mitte ainult kulutõhusust. Tarnija, kes pakub ainult madalaimat hinda, kuid tegutseb geopoliitiliselt habras piirkonnas, on vähem atraktiivne kui tarnija, kes on veidi kallim, kuid pakub piirkondlikku mitmekesisust ja koondamist.

Majanduslikud seosed on sama keerulised. Euroopa tarbijad vähendavad kulutusi ja on valivamad. USA-s on tarbijad ärevamad, kuid samas optimistlikumad oma isiklike rahaasjade suhtes. B2B masinatootjate jaoks tähendab see erinevat turudünaamikat eri piirkondades. Tarnija peab neid piirkondlikke erinevusi mõistma, et pakkuda asjakohaseid lahendusi. Masinatootja, kes pakub ainult ühte universaalset lahendusmudelit, kaotab konkurentidele, kes töötavad välja piirkondlike vajaduste jaoks kohandatud lähenemisviise.

Inflatsioon on veel üks oluline tegur. Kuigi mure inflatsiooni pärast langes 59 protsendilt 2025. aasta esimeses kvartalis 41 protsendile teises kvartalis, on mure toormehindade volatiilsuse, energiakulude ja sisendkulude inflatsiooni pärast endiselt kõrge. Seetõttu peavad ostjad pöörama suuremat tähelepanu riskimaandamise strateegiatele, pikaajalistele hinnagarantiidega lepingutele ja uuenduslikele kulude optimeerimise võimalustele. Müüjatel, kes saavad selliseid valikuid pakkuda, on lisaväärtus.

Xpert.digital on sügavad teadmised erinevates tööstusharudes. See võimaldab meil välja töötada kohandatud strateegiad, mis on kohandatud teie konkreetse turusegmendi nõuetele ja väljakutsetele. Analüüsides pidevalt turusuundumusi ja jätkates tööstuse arengut, saame tegutseda ettenägelikkusega ja pakkuda uuenduslikke lahendusi. Kogemuste ja teadmiste kombinatsiooni abil genereerime lisaväärtust ja anname klientidele otsustava konkurentsieelise.

Lisateavet selle kohta siin:

• Kasutage Xpert.digital 5 -kordist kompetentsi ühes paketis alates 500 €/kuus

Äriarenduse integreerimine strateegiliste teadmistega: uus ärimudel

Müügivihjete genereerimine ei ole lihtsalt turundus ja müük. Pigem on see ärivõimaluste süstemaatiline, andmepõhine ja analüütiline tuvastamine, hindamine ja konverteerimine, võttes arvesse turudünaamikat, klientide nõudeid ja sisemisi tegevusvõimalusi. See nõuab oskuste terviklikku integreerimist, mis traditsioonilistel organisatsioonidel sageli puuduvad.

Klassikaline mudel oli järgmine: turundus kirjutab reklaame, müük teeb külmkõnesid ja peab koosolekuid, operatsioonid täidavad tellimuse. See on lineaarne ja eraldab funktsioonid. Uus mudel on järgmine: strateegiline analüüs teavitab müügivihjete genereerimist, müügivihjete genereerimine teavitab tootearendust, tootearendus teavitab operatsioonidest ja operatsioonid annavad andmed tagasi strateegilisele analüüsile. See on ringmajanduslik ja integreeritud.

Mida see konkreetselt tähendab? Korralikult struktureeritud hankeosakond alustab turudünaamika süstemaatilise analüüsiga. Millised tööstusharud kasvavad? Millised ettevõtted investeerivad uutesse seadmetesse? Millistel riikidel või piirkondadel on suurimad investeerimiseelarved? Need ei ole turundusküsimused, vaid strateegilised analüütilised küsimused. Nende leidmiseks on vaja juurdepääsu turuandmetele, finantsteabele, investeerimistrendidele ja geopoliitilistele analüüsidele.

Järgmine samm on kvalifikatsioonivõimaluste väljaselgitamine. See tähendab mitte ainult teadmist, et tööstusharu kasvab, vaid ka seda, millised konkreetsed ettevõtted selles tööstusharus sobivad teie lahenduste jaoks kõige paremini. See nõuab üksikasjalikke teadmisi klientorganisatsioonide kohta: nende tootmisüksused, investeerimisplaanid, olemasolevad tarnijasuhted, eelarved ja otsustusprotsessid. Masinaehitusettevõttel, mis teab, et Baden-Württembergi piirkonna autotööstus investeerib 250 miljonit eurot uutesse tootmisliinidesse, ning et ta teab ka, millised konkreetsed ettevõtted neid investeeringuid teevad, millised otsustajad on kaasatud ja millised on olemasolevad tarnijasuhted, on tohutu konkurentsieelis.

Kolmas samm on mitmekanaliline omandamine. Mitte kogu äri ei tulene isiklikest suhetest. Paljud tulevad digitaalsete kanalite, pakkumismenetluste, vahendajate või soovituste kaudu. Professionaalne müügiorganisatsioon peab kõiki neid kanaleid süstemaatiliselt kasutama. See nõuab investeeringuid SEO-sse, et tagada potentsiaalsete klientide leidmine ettevõtte leidmisel veebis. See nõuab investeeringuid sisuturundusse, et näidata mõtteliidri positsiooni. See nõuab osalemist pakkumismenetlustes ja pakkumismenetlustes. See nõuab suhete loomist vahendajatega. See nõuab turu omandamise võimaluste jälgimist.

Neljas samm on andmete integreerimine. Iga kontakt, iga vestlus ja iga pakkumine tuleks salvestada tsentraliseeritud CRM-süsteemi. See võimaldab kliendisuhetest 360-kraadise ülevaate. Kas see klient on varem ostu sooritanud? Kes on otsustaja? Millised tooted on asjakohased? Millal on ideaalne aeg teavitustööks? Need andmed on väärtuslikud ainult siis, kui neid süstemaatiliselt analüüsitakse. Ja see viib integreerimiseni tehisintellekti süsteemidega müügivihjete kvalifitseerimiseks, ajastuse optimeerimiseks ja isikupärastatud suhtluseks.

Viies samm on juhtimise terviklikkus. Edukas tellimuste hankimise organisatsioon vajab juhtkonda, kes mõistab, et tellimuste hankimine ei ole müügiga tegelev osakond, vaid strateegiline funktsioon, mis otseselt mõjutab äritulemusi. Juhtkond peab määratlema KPI-d, mis mõõdavad lisaks tegevustele (kõnede arv, koosolekute arv) ka tulemusi (võidetud tellimused, tulu, kasumimarginaal). Juhtkond peab varustama tellimuste hankimise organisatsiooni vajalike ressursside, tehnoloogiate ja talentidega. Juhtkond peab integreerima tellimuste hankimise funktsionaalsete piiride üleselt: tootehalduse, tegevuse ja finantsplaneerimisega.

See kujutab endast paljude masinaehitus- ja tööstusettevõtete jaoks põhimõttelist paradigma muutust. Traditsiooniline müügiorganisatsioon on hierarhiline, tehingupõhine ja müügipersonali-keskne. Uus tellimuste hankimise organisatsioon on andmepõhine, protsessikeskne ja kliendikeskne. See nõuab lisaks uutele tööriistadele ja tehnoloogiatele ka kultuurilist ümberkujundamist.

Sobib selleks:

• Organisatsiooniline ambidekstriteet kui strateegiline ärimudel: kuidas uurimistegevuse äriarendus on lahendus

Turuvõimalused kriisiolukorras: kuidas ettevõtted saavad muutustest kasu

Paradoksaalsel kombel loovad kriisid sageli parimad ärivõimalused. Tellimuste hankimise ümberkujundamine ei ole klassikalises mõttes kriis – see ei ole loodusõnnetus ega kokkuvarisemine –, vaid pigem ärimudeli ümberkorraldamine. Ja see ümberkorraldamine loob võitjaid ja kaotajaid.

Kaotajad on ettevõtted, mis klammerduvad traditsiooniliste mudelite külge. 43 protsenti tootjatest kasutab endiselt käsitsi, Exceli-põhiseid protsesse konfigureerimiseks, hinnakujunduseks ja pakkumiste genereerimiseks. 62 protsenti tugineb endiselt käsitsi konsultatsioonidele lahenduste suunamiseks. Ligi pooled kõigist tootjatest kasutavad endiselt staatilisi tootekatalooge. Need ettevõtted kaotavad süstemaatiliselt konkurentidele, kes on need protsessid digitaliseerinud.

Võitjad on ettevõtted, kes aktiivselt kujundavad ümberkujundamist. Kergete ehitusmaterjalide tootja, kes kohandas oma müügistrateegiat ja restruktureeris oma tegevusmudeli, saavutas 65-protsendilise marginaali kasvu. Kinnitustehnoloogia tootja, kes koostas klientide päringute loendeid ja rakendas kampaaniate käivitamise loogikat, saavutas 15-protsendilise jätkusuutliku müügikasvu, vähendades samal ajal müügikulusid.

Kriiside pakutavad võimalused on mitmekesised. Esiteks loob klientide ostuorganisatsioonide digitaliseerimine tarnijatele uusi nõudmisi. Eelistatud partneriteks saavad tarnijad, kes pakuvad kiiresti digitaalseid liideseid, kasutajasõbralikke veebipõhiseid tellimissüsteeme ja võimaldavad sujuvat ERP-integratsiooni. Teiseks sunnib geopoliitiline volatiilsus kliente oma tarnijabaasi mitmekesistama. Uusi lepinguid võidavad tarnijad, kes pakuvad piirkondlikke alternatiive, omavad kohalikku kohalolekut ja demonstreerivad geopoliitiliselt vastupidavaid tarneahelaid. Kolmandaks loob tänapäevase hanke keerukus nõudluse spetsialiseeritud konsultatsioonioskuste järele. Tarnijad, kes suudavad oma kliente toetada mitte ainult toodete, vaid ka strateegilise konsultatsioonialase teabega, loovad sügavamaid suhteid.

Klassikaline näide on autotööstus. Autotootja investeerib Baden-Württembergis uutesse tootmisliinidesse 250 miljonit eurot. See annab masinatootjatele võimaluse. Masinatootja, kes pakub ainult standardtoodet, konkureerib aga hinnaga. Masinatootja, kes mõistab, et ta digitaliseerib, haldab tarneahela keerukust ja maandab geopoliitilisi riske ning pakub seejärel kohandatud lahendusi – see masinatootja mitte ainult ei võida lepingut, vaid saab ka strateegiliseks partneriks.

Selle ümberkujundamise praktiline rakendamine ei ole tühine. See nõuab investeeringuid inimestesse, tehnoloogiatesse ja protsessidesse. Kuid alternatiiv – oodata ja loota, et turg muutub ise – ei ole strateegia, vaid risk.

Kompleksne juhtimisjuhtimine kui edutegur

Tellimuste hankimise juhtimine erineb põhimõtteliselt traditsiooniliste müügiorganisatsioonide omast. Samal ajal kui traditsioonilised müügiorganisatsioonid on hierarhilised ja individualistlikud – staarmüügimees on kangelane –, peavad tellimuste hankimise organisatsioonid olema süsteemsed ja koostööle suunatud. See nõuab teistsugust juhtimismõtteviisi.

Esiteks peab juhtkond mõistma, et tellimuste hankimine ei ole tegevus, vaid süsteem. Süsteemil on sisendid (turuandmed, klientide nõuded, sisemine võimsus), protsessid (kvalifitseerimine, hankimine, konverteerimine) ja väljundid (tellimused, tulu, kasum). Süsteemi haldamiseks peab juhtkond määratlema väljundid ja seejärel vastavalt konfigureerima protsessid ja sisendid. See ei ole traditsiooniline müügijuhtimine, mis keskendub üksikisikutele, vaid süsteemijuhtimine, mis keskendub protsessidele.

Teiseks peab juhtkond määratlema KPI-d, mis mõõdavad süsteemset tulemuslikkust. Klassikaliste müügi KPI-de hulka kuuluvad müügikanal, võidumäär ja tehingu keskmine suurus. Need ei ole valed, kuid mittetäielikud. Professionaalne müügiorganisatsioon peaks mõõtma ka: turu kvalifitseerimist (kui palju turgu oleme tuvastanud?), müügikanali kvaliteeti (kui palju meie müügikanalis olevaid müügivihjeid on tegelikult kvalifitseeritud?), tehingu lõpetamise aega (kui kiiresti me konverteerime?), omandamise hinda (kui tõhus on meie müügi hankimine?) ja kliendi eluea väärtust (millised kliendid oleme omandanud ja kes on pikaajaliselt väärtuslikud?). Need mõõdikud annavad juhtkonnale tervikliku arusaama tulemuslikkusest.

Kolmandaks, juhtkond peab tegutsema funktsionaalsete piiride üleselt. Tellimuste hankimist ei saa teha isoleeritult. See peab olema kooskõlastatud tootejuhtimisega (kas tooted on turu jaoks asjakohased?), tegevusega (kas me suudame müüdavaid tooteid tarnida?) ja finantsosakonnaga (millised tellimused on kasumlikud?). See nõuab juhtimisstruktuuri, mis hõlbustab suhtlust ja koordineerimist.

Neljandaks, juhtkond peab investeerima talentidesse. Müügivihjete genereerimine ei ole universaalide töö. See nõuab analüütilist mõtlemist, ärilist taipu, müügivaistu ja strateegilist mõtlemist. Parimad müügivihjete genereerimise spetsialistid on sageli hübriidid: neil on müügitaust, aga ka andmeteaduse alased teadmised; neil on tehnoloogiaalased teadmised, aga ka äristrateegia alased teadmised. Selliste profiilidega talent on haruldane ning seda tuleb arendada ja hoida.

Viiendaks, juhtkond peab mõistma tehnoloogiat kui strateegilist võimaldajat. Asi ei ole uusimate tööriistade valimises, vaid tehnoloogia strateegilises rakendamises äritegevuse eesmärkide saavutamiseks. CRM-süsteem on sama hea kui andmed, mida see saab. Tehisintellekti lahendus on sama hea kui koolitusandmed ja selged kasutusjuhtumid. Juhtkond peab tagama, et tehnoloogiainvesteeringud on kooskõlas äriprotsessidega.

See juhtimisviis erineb traditsioonilisest müügijuhtimisest. See nõuab protsesside, andmete ja süsteemide sügavamat mõistmist. See nõuab ka teistsugust kultuuri: mitte individuaalset kangelaslikkust, vaid süsteemset mõtlemist; mitte intuitsiooni, vaid andmeid; mitte kangelaslikkust, vaid distsipliini.

Sobib selleks:

• Ambideksteerilisus ja uurimisturundus | Turundus pöördepunktis: kuidas lõpuks ühendada optimeerimine ja innovatsioon (beetaversioon)

Tee ümberkujunemiseni: praktilised sammud ja rakendamine

Professionaalseks tellimuste hankimise organisatsiooniks ümberkujundamine ei ole ühekordne sündmus, vaid iteratiivne protsess. Ettevõtted, kes on selle protsessi edukalt läbinud, näitavad ühist mustrit: nad alustavad põhitõdedest, seejärel skaleerivad süstemaatiliselt ja optimeerivad pidevalt.

Esimene samm on alushinnang: kus ettevõte täna seisab? Millised tellimuste hankimise protsessid meil on? Milliseid tehnoloogiaid me kasutame? Millised talendid meil on? Millised andmed meil on? See hindamine peaks olema aus ja üksikasjalik. Ainult oma olukorra mõistmise abil saate planeerida, kuhu soovite jõuda.

Teine samm on eesmärkide seadmine: mida me saavutada tahame? See peaks olema konkreetne, mõõdetav ja realistlik. Klassikalised eesmärgid võiksid olla: „Me tahame suurendada tellimuste hankimise efektiivsust 30 protsenti, mõõdetuna tuluna tellimuste hankija kohta“ või „Me tahame vähendada tehingute lõpuleviimise aega 50 protsenti“ või „Me tahame suurendada tellimuse kohta kasumimarginaali 10 protsenti“.

Kolmas samm on tegevuskava määratlemine: kuidas me siit sinna jõuame? Millised lühiajalised meetmed (0–6 kuud) on vajalikud? Millised keskmise tähtajaga meetmed (6–12 kuud)? Millised pikaajalised meetmed (12+ kuud)? Tegevuskavas tuleks seada prioriteedid ja näidata realistlikke järjestusi.

Neljas samm on rakendamine. See on sageli kõige keerulisem osa, kuna see nõuab protsesside, tehnoloogiate ja inimeste muutmist. Levinud viga on see, et ettevõtted üritavad kõike korraga muuta. See viib ülekoormuseni ja lõpuks läbikukkumiseni. Edukad ettevõtted alustavad pilootprojektidega ühel turul või kliendisegmendis, õpivad, optimeerivad ja seejärel skaleerivad.

Viies samm on pidev jälgimine ja optimeerimine. Tellimuste hankimise tulemuslikkust tuleks regulaarselt üle vaadata. Kas oleme õigel teel? Milliseid kitsaskohti me näeme? Mida me õpime? Mida saame optimeerida? See ei tohiks olla iga-aastane ülevaade, vaid pigem pidev protsess.

Levinud väljakutse on organisatsiooniline keerukus. Paljudel ettevõtetel on müügiorganisatsioonid, mis on geograafiliselt killustunud või korraldatud tootesarjade kaupa. Tellimuste vastuvõtmise ümberkujundamine nõuab sageli ümberkorraldamist. See on tundlik teema, kuna see mõjutab inimesi ja karjääri. Kuid ilma organisatsioonilise ühtlustamiseta on edukas ümberkujundamine keeruline.

Teine väljakutse on muutuste juhtimine. Inimesed on harjumuste ohvrid ja seisavad muutuste vastu. Kui kogenud müügiinimesed peavad ootamatult kasutama CRM-süsteeme või kui uued KPI-d tähendavad, et nende traditsioonilist tööviisi enam ei premeerita, tekib vastupanu. Edukas rakendamine nõuab struktureeritud muutuste juhtimise programmi: visiooni selget edastamist, koolitust ja tuge, stiimulite struktuuri kohandamist ja tuge ülemineku ajal.

Hanke tulevik: stsenaariumid ja tagajärjed

Hanke tulevik on tõenäoliselt veelgi keerulisem ja tehnoloogiliselt arenenum. Tekkimas on mitu arengut.

Esiteks, automatiseerimine areneb edasi. Viie aasta pärast võiksid agendipõhised tehisintellekti süsteemid olla võimelised autonoomselt haldama terveid hankimistsükleid: hankimisvõimaluste automaatne tuvastamine, intelligentne laineplaneerimine, isetäituvad pakkumisprotsessid, autonoomne tarnijate valik, dünaamilised hinnamudelid ja pidev tulemuslikkuse jälgimine. Inimesed vabaneksid tehingutest ja saaksid keskenduda täielikult strateegiale.

Teiseks, andmete integreerimine muutub sügavaks. Arendatakse tarnijate „digitaalse kaksiku“ mudeleid, mis simuleerivad nende äritegevust, finantsseisundit ja riskiprofiile. Ostjad mõistaksid mitte ainult tarnijate andmeid, vaid ka stsenaariumimudelite abil: mis juhtub, kui see tarnija kaotab tehase? Mis juhtub, kui tooraine hinnad tõusevad 20 protsenti? Need stsenaariumimudelid võimaldaksid vastupidavuse planeerimist.

Kolmandaks, geopoliitiline mõõde muutub üha selgemaks. Ostjad ei hinda tarnijaid mitte ainult kulu ja kvaliteedi, vaid ka nende geopoliitilise riski skoori alusel. Tarnijal, kellel on 5-protsendiline kulueelis, võib olla 15-protsendiline geopoliitilise riski allahindlus, kui ta tegutseb geopoliitiliselt habras piirkonnas. See mõjutaks hankeotsuseid.

Neljandaks: Tarnijatega koostöö muutub strateegilisemaks. See ei seisne enam kulude üle läbirääkimistes, vaid ühise väärtuse loomises. Tarnijatest, kes toetavad oma kliente uuendustega, lahendavad probleeme ennetavalt ja suurendavad tarneahela vastupidavust, saavad strateegilised partnerid, mitte pelgalt tehingupartnerid.

Sellel on tagajärjed masinatootjatele ja tööstusettevõtetele. Nad ei pea mitte ainult oma hankeorganisatsioone ümber kujundama, vaid ka oma tarnijastrateegiaid ümber mõtlema. Masinatootja, kes suudab oma kliente toetada sügavate strateegiliste teadmistega, pakub digitaalseid integratsioone ja geopoliitilist vastupidavust, ei konkureeri tarnijana, vaid müüb strateegilise partnerina. See ei ole müük; see on äriarendus täiesti uuel tasemel.

Tööstusharu fookus: B2B, digitaliseerimine (tehisintellektist XR-ini), masinaehitus, logistika, taastuvenergia ja tööstus

Lisateavet selle kohta siin:

• Xpert Business Hub

Teemakeskus koos teadmiste ja ekspertiisiga:

• Teadmisplatvorm globaalse ja regionaalse majanduse, innovatsiooni ja tööstusharude suundumuste kohta
• Analüüside, impulsside ja taustteabe kogumine meie fookusvaldkondadest
• Koht ekspertiisi ja teabe saamiseks äri- ja tehnoloogiavaldkonna praeguste arengute kohta
• Teemakeskus ettevõtetele, kes soovivad õppida turgude, digitaliseerimise ja valdkonna uuenduste kohta

Aitan teid hea meelega isikliku konsultandina.

minuga ühendust võtta Wolfenstein ∂ xpert.digital

Helistage mulle lihtsalt alla +49 89 674 804 (München)

Linkedin