Kui isegi McKinseyd ei säästeta, on kogu konsultatsioonitööstus teelahkmel.

Miski ei jää puutumata: karm tõde juhtimiskonsultatsiooni tuleviku kohta.

Pikka aega oli McKinsey strateegilise eksimatuse ja majandusliku domineerimise sünonüüm – kalju globaalse majanduse tormis. Aga kui isegi vaieldamatu turuliider on sunnitud oma tööjõudu drastiliselt vähendama ja leppima konkurentidest kaugele maha jäävate kasvumääradega, on see enamat kui lihtsalt halb kvartaliaruanne. See on eksimatu signaal paradigma muutusest. Konsultatsioonitööstus, mis aastakümneid õpetas teistele ettevõtetele, kuidas ennast muuta, on nüüd täiusliku tormi keskmes, mis raputab selle traditsioonilist ärimudelit alustalade lõpuni.

Praegu näeme läbiproovitud ja ennast tõestanud „püramiidmudeli“ järkjärgulist kadumist. Süsteem, mis oli aastakümneid tulus ja kus leegionid nooremaid konsultante arveldasid ülikalleid tunde, on tehisintellekti kiire leviku tõttu vananenud. Kui tehisintellekti tööriistad nagu McKinsey „Lilli“ või BCG „Deckster“ teevad päevatöö minutitega ära, variseb tunnipõhise arveldamise majanduslik loogika kokku. Samal ajal nihkub ka võimu tasakaal: samal ajal kui spetsialiseeritud teadmiste ja säästliku struktuuriga agiilsed butiikkonsultatsioonifirmad haaravad suurkorporatsioonidelt turuosa, maadlevad väljakujunenud ettevõtted lisaks tehnoloogilistele murrangutele ka sügava usalduskriisiga.

See artikkel uurib ristteel oleva tööstusharu anatoomiat. See analüüsib, miks BCG ähvardab McKinsey troonilt kukutada, kuidas spetsialiseeritud nišipakkujate esiletõus avaldab survet "suurtele tegijatele" ja miks konsultantide roll ei sarnane viie aasta pärast enam eriti praegusega. See on karm hinnang tööstusharule, mis peab end uuesti leiutama, et vältida ümberkorralduste vajadust.

Sobib selleks:

• Projekt Magnolia: McKinsey isiklik redutseerimine-ettevõtte ajaloo suurima heitkoguse laine põhjalik analüüs

Püramiidi lõpp: kuidas tehisintellekt purustab konsultatsioonitööstuse ärimudelit

Püramiidist võrgustikuks: konsultatsiooniteenuste uus struktuur

Konsultatsioonitööstus läbib praegu üht oma ajaloo sügavaimat transformatsiooni. See, mis pealiskaudselt tundub järjekordse tehnoloogilise nihkena, selgub lähemal vaatlusel kogu ärimudeli põhjalikuks ümberkorraldamiseks, mis on seda valdkonda aastakümneid kujundanud. Selle murrangu märgid ei ole enam pelgalt strateegiadokumentides sisalduvad teoreetilised stsenaariumid, vaid avalduvad kindlates numbrites ja drastilistes ümberkorraldustes maailma prestiižseimates ettevõtetes.

Sobib selleks:

• Nõuanded on surnud - elage saatel! Miks klassikalised ärikontseptsioonid ebaõnnestuvad ja mis selle asemel töötab

Püramiidimudeli langus

Traditsiooniline konsultatsiooniäri on alati põhinenud püramiidikujulisel personalimudelil, mida iseloomustab lai nooremate konsultantide baas, juhtide keskmine kiht ja kitsas partnerite tipptase. Aastakümneid genereeris see mudel märkimisväärset kasumimarginaali, müües nooremate töötajate tööjõudu kõrge tunnihinnaga, samal ajal kui nad said oluliselt madalamat palka. Matemaatika oli hämmastavalt lihtne: mida laiem oli baas, seda suurem oli kasumlikkus. Partner võis juhtida kümnest kuni viieteistkümnest konsultandist koosnevat meeskonda, kelle arveldatavad tunnid moodustasid tegeliku äritegevuse.

Kuid see püramiid hakkab kokku varisema. McKinsey, kes on pikka aega olnud vaieldamatu liider strateegilise juhtimiskonsultatsiooni valdkonnas, on vähendanud oma globaalset tööjõudu ligikaudu 45 000 töötajalt 2023. aasta lõpu seisuga umbes 40 000-ni. See on enam kui kümneprotsendiline langus kõigest kaheksateistkümne kuuga. Tähelepanuväärne pole mitte ainult vähendamise ulatus, vaid ka viis, kuidas seda ellu viidi. Erinevalt traditsioonilistest massilistest koondamistest kasutas McKinsey oma tulemuslikkuse hindamise süsteemi peamiselt selleks, et töötajaid süstemaatiliselt ettevõttest lahkuda. 2024. aasta veebruaris said ligikaudu 3000 töötajat negatiivseid tulemuslikkuse hinnanguid, mida peetakse üldiselt vallandamise eelkäijaks.

Majandusnäitajad maalivad veelgi dramaatilisema pildi. Samal ajal kui McKinsey tulude kasv oli 2024. aastal vaid kaks protsenti, kasvas tema peamine konkurent Boston Consulting Group (BCG) kümme protsenti – viis korda kiiremini. Selle kasvutempo juures ennustatakse, et BCG võib 2027. aastaks McKinsey'st mööduda suurima tuluga strateegiakonsultatsioonifirmana. See kujutaks endast ajaloolist muutust hierarhias, mida peeti põlvkondade vältel kindlakskujunenuks.

Need arvud näitavad kriisi struktuurset olemust. Traditsiooniliselt eriti tugevaks peetud Saksamaa konsultatsiooniturg ületas 2024. aastal esimest korda 50 miljardi euro piiri kogutuludes, kasvades eelmise aastaga võrreldes ligikaudu kuus protsenti. Need positiivsed koondnäitajad varjavad aga ohtlikku aeglustumist. 2022. aastal oli kasv veel 16 protsenti ja järgmisel aastal üle seitsme protsendi. Hoogustumine nõrgeneb kiiresti ning samal ajal seavad murrangulised tehnoloogiad väljakujunenud pakkujate kulustruktuurid põhjalikult proovile.

Globaalse konsultatsioonituru väärtus on 2024. aastal hinnanguliselt ligikaudu 263 miljardit USA dollarit ja prognoosi kohaselt 421 miljardit USA dollarit 2033. aastaks, mis tähendab keskmist umbes viieprotsendilist aastast kasvumäära. Alguses tundub see kindel, kuid selle kasvu jaotus on dramaatiliselt muutumas. Traditsiooniline strateegiakonsultatsioon, mis on pikka aega olnud valdkonna kroonijuveel, kaotab positsiooni tehnoloogia- ja rakenduskonsultatsioonile.

Tehisintellekt kui muutuste katalüsaator

Tehisintellekti transformeerivat jõudu konsultatsioonitööstuses ei saa enam tulevikuvisioonina eirata. See on juba toimiv reaalsus. Generatiivsed tehisintellekti mudelid suudavad täita ülesandeid minutitega, mis varem võtsid noorematelt konsultantidelt päevi või nädalaid. Turuandmete analüüsimine, konkurentsianalüüside loomine, ulatuslike dokumentide kokkuvõtete tegemine, finantsstsenaariumide modelleerimine – kõik need tegevused, mis traditsiooniliselt olid konsultatsioonikarjääri sisenemispunktiks, automatiseeritakse üha enam.

McKinsey ise on välja töötanud Lilli, patenteeritud tehisintellekti süsteemi, mis toetab konsultante uuringute ja andmete analüüsimisel. Boston Consulting Group tugineb Decksterile, mis on esitlusslaidide automatiseeritud loomise tööriist. Deloitte ja PwC investeerivad suuresti agendipõhistesse platvormidesse, mis juhivad keerulisi töövooge. Iroonia on ilmne: konsultatsioonifirmad, kes aastakümneid oma klientidele digitaalset transformatsiooni kuulutasid, kogevad nüüd oma silmaga, mida tähendab see, kui tehnoloogia muudab nende endi ärimudeli iganenuks.

Tootlikkuse kasv on märkimisväärne. Uuringud näitavad, et ettevõtted, kes rakendavad tehisintellekti erinevates funktsionaalsetes valdkondades, saavutavad tootlikkuse kasvu 15–30 protsenti. Konsultatsioonitööstuses tähendab see, et üks tehisintellektil põhinev konsultant saab teha kolme kuni nelja traditsioonilise nooremanalüütiku tööd. Püramiidmudeli matemaatilised tagajärjed on laastavad. Kui püramiidi alus võib kahaneda 70–80 protsenti ilma jõudluse languseta, variseb traditsioonilise mudeli kogu majanduslik põhimõte kokku.

Kuid tehnoloogilised muutused ulatuvad pelgast efektiivsuse kasvust kaugemale. Need muudavad põhjalikult seda, mida kliendid konsultantidelt ootavad. Maailmas, kus ettevõtted arendavad üha enam oma tehisintellekti võimekust, kaotavad väliskonsultandid oma traditsioonilise infoeelise. Väärtus nihkub analüüsilt sünteesile, andmete hankimiselt tõlgendamisele, esitluse loomiselt strateegilisele juhtimisele. See nihe soosib väikeseid, kõrgelt spetsialiseerunud meeskondi suurte hierarhiliste struktuuride asemel.

Euroopa tehisintellekti konsultatsiooniteenuste turu suuruseks hinnatakse 2024. aastal umbes 8,2 miljardit eurot ja prognooside kohaselt ulatub see 2033. aastaks ligi 41 miljardi euroni. See vastab peaaegu 20-protsendilisele keskmisele aastasele kasvumäärale. Need arvud näitavad, et konsultatsioon ise ei kao, vaid pigem on selle olemus läbimas põhjalikku muutust. Tehisintellekti ei integreerita lihtsalt täiendava tööriistana olemasolevatesse töövoogudesse, vaid see sunnib väärtusloomet täielikult ümber mõtlema.

Sobib selleks:

• Euroopa ja Saksamaa rahvusvaheliste ettevõtete jaoks: turupotentsiaali põhjalik analüüs

Butiikkonsultatsioonifirmade esiletõus

Samal ajal kui suurettevõtted maadlevad ületootmise ja kahanevate marginaalidega, kogeb märkimisväärne buum tööstusharu teisest osast: spetsialiseeritud butiikkonsultatsioonifirmad. Need väiksemad ettevõtted, mis sageli koosnevad vaid kümnest kuni viiekümnest inimesest, võidavad üha enam tellimusi, mis varem oleksid automaatselt läinud McKinseyle, BCG-le või Bainile. Kuigi esialgset väidet, et McKinsey kaotas kolm suurt klienti väikestele, kaheteistkümne inimesega ettevõtetele, ei saa konkreetsete üksikjuhtumite kaudu kinnitada, on aluseks olev muster reaalne ja mõõdetav.

Paradoksaalsel kombel peituvad butiikkonsultatsioonifirmade edutegurid just nendes valdkondades, mida tehisintellekt ei suuda korrata. Nad teenivad punkte personaalse tähelepanu, konkreetsete valdkonna kontekstide sügava mõistmise, otsese juurdepääsu kogenud partneritele ja võimega navigeerida muutuste protsesside inimlikus mõõtmes. Samal ajal kui suured konsultatsioonifirmad rakendavad standardiseeritud raamistikke, mida on tuhandete projektide käigus optimeeritud, pakuvad butiikfirmad rätsepatööna valminud lahendusi, mis on tihedalt seotud iga kliendi konkreetsete vajadustega.

Saksa konsultatsioonifirmade uuring näitab, et butiikfirmad saavutavad 85-protsendilise projektide edukuse määra, mis ületab suuremate ettevõtete tulemusi. See on osaliselt tingitud nende oluliselt valikulisemast lähenemisviisist projektide vastuvõtmisele ja keskendumisest valdkondadele, kus neil on tõendatavad teadmised. Samal ajal kui suur konsultatsioonifirma võib tunda survet vastu võtta iga pakutud projekt, et tagada oma suure personali täielik rakendamine, saavad väiksemad ettevõtted keskenduda tulusatele nišiturgudele.

Butiikmudeli kasuks räägib ka kuluaspekt. Ilma globaalsete kontorivõrgustike, ulatuslike haldusstruktuuride ja kallite turunduskampaaniate üldkuludeta saavad spetsialiseerunud ettevõtted oma teenuseid sageli pakkuda 20–30 protsenti odavamalt kui nende suured konkurendid, ilma et see kvaliteedis järeleandmisi teeks. Lean struktuur võimaldab lähetada kogenud konsultante otse kliendi asukohta, selle asemel et raisata kalleid partnerite tunde hankimise ja koordineerimise ülesannetele.

Teine oluline eelis seisneb tehnoloogia kasutamises. Väikesed ettevõtted on uute tööriistade kasutuselevõtul sageli paindlikumad. Kaheteistkümneliikmeline meeskond saab uutele tehisintellektil põhinevatele töömeetoditele täielikult üle minna nädalate jooksul, samas kui kümnete tuhandete töötajatega ettevõttel kulub võrreldavaks ümberkujunemiseks aastaid. See paindlikkus võimaldab butiikkonsultatsioonifirmadel tehisintellekti tootlikkuse kasvu täielikult ära kasutada, säilitades samal ajal inimeste tugevused – strateegilise mõtlemise, suhete loomise ja muutuste juhtimise.

Need ettevõtted on spetsialiseerunud väga erinevatele valdkondadele, alates tarkvarafirmade hinna optimeerimisest ja tarneahela ümberkujundamisest jaemüügisektoris kuni energiaettevõtete jätkusuutlikkuse strateegiateni. See fookus võimaldab neil luua asjatundlikkust, mida isegi suurettevõtete laiapõhjalised uurimisosakonnad ei suuda võrreldaval tasemel arendada. Kliendid hindavad seda spetsiifilist asjatundlikkust üha enam üldisemate lähenemisviiside ees.

Spetsialiseeritud butiikkonsultatsioonifirmad on väikesed sõltumatud konsultatsioonifirmad, mis keskenduvad kindlale tööstusharule või funktsioonile, pakkudes eriti põhjalikke ja kohandatud teenuseid. Nende peamine erinevus suurtest konsultatsioonifirmadest seisneb spetsialiseerumises: nad keskenduvad vähestele seotud teemadele, pakkudes oluliselt kõrgemat asjatundlikkust ja isikupärasemat, individuaalsemat lähenemist. Tüüpilised on tihedad kliendisuhted ja koostöö kogenud meeskonnaga, mis on suunatud üksikute turuniššide või funktsionaalsete valdkondade spetsiifilistele väljakutsetele. Seetõttu on butiikkonsultatsioonifirmad paindlikud, kliendikesksed ja eriti tõhusad keeruliste ja spetsialiseeritud küsimuste lahendamisel.

Seevastu Xpert.Digital ei ole traditsiooniline konsultatsioonifirma, vaid proaktiivne äriarenduse teerajaja, mis keskendub organisatsioonilisele ambidekstrentsusele, pöörates erilist tähelepanu äriarenduse uurimuslikule aspektile. See tähendab, et Xpert.Digital edendab ja toetab spetsiaalselt organisatsioonide innovaatilisi, eksperimentaalseid ja tulevikku suunatud algatusi, positsioneerides end traditsioonilistest konsultatsiooniteenustest väljapoole, tegutsedes arenduse, innovatsiooni ja äritegevuse ümberkujundamise ristumiskohas.

Usaldusväärsuse kriis

Lisaks struktuurilistele ja tehnoloogilistele probleemidele maadleb konsultatsioonitööstus, eriti suured ja väljakujunenud ettevõtted, usalduskriisiga. McKinsey osalemine opioidikriisis Ameerika Ühendriikides on vaid üks silmapaistvamaid paljudest vastuoludest. Ettevõte maksis justiitsministeeriumi kriminaaluurimiste lahendamiseks 650 miljonit USA dollarit. Väidetavalt aitas McKinsey OxyContini tootjal Purdue Pharmal suurendada selle väga sõltuvust tekitava valuvaigisti müüki ajal, mil opioidisõltuvuse ohud olid juba ilmsed.

Üksikasjad on häirivad. Konsultandid soovitasid turustajatele iga üledoosi korral allahindlusi, töötasid välja strateegiaid ravimeid väljastavate arstide sihtimiseks ja aitasid regulatiivsetest kontrollidest mööda hiilida. Üks endine vanempartner tunnistas isegi õigusemõistmise takistamist, kustutades oma Purdue's tehtud tööga seotud dokumente. Need juhtumid tõstatavad põhimõttelisi küsimusi konsultatsiooniäri eetiliste aluste kohta.

Kuid McKinsey pole ainus. Tööstusharu tervikuna on sattunud kriitika alla oma rolli pärast lühiajalise kasumi maksimeerimise edendamises pikaajalise stabiilsuse arvelt, kahtlaste erastamisprojektide toetamises ja autoritaarsete režiimide heaks töötamises. Austraalias kritiseeriti McKinseyd kliimastrateegia nõuannete pärast, mis olid selgelt suunatud fossiilkütuste tööstuse kaitsmisele. Lõuna-Aafrikas sattus ettevõte altkäemaksuskandaalidesse.

Neil skandaalidel on reaalsed ärilised tagajärjed. Ettevõtted ja valitsused on palju kriitilisemad selle suhtes, kellega nad koostööd teevad. Avalikkuse arvamus konsultatsioonitööstusest on kannatanud. Uuringud näitavad, et peaaegu 80 protsenti konsultatsioonifirmadest kirjeldab oma bränditeadlikkust potentsiaalsete uute klientide seas mõõdukaks, madalaks või praktiliselt olematuks. Usaldusväärsus, mis on kunagi olnud põhivara, tuleb aktiivselt taastada.

Suurte firmade jaoks teeb nende tohutu suurus ja globaalne kohalolek asja veelgi keerulisemaks, muutes nad mainekahjude suhtes haavatavamaks. Üks problemaatiline projekt ühes riigis võib jõuda pealkirjadesse kogu maailmas ja mõjutada negatiivselt kogu ettevõtet. Regionaalse või temaatilise fookusega butiikkonsultatsioonifirmad on sellistele süsteemsetele maineriskidele vähem avatud.

Sobib selleks:

• Tööstuse ümberkujundamine: digitaalse veebikaravan liigub edasi – trükimeediast veebimeedia agentuuriks ja sealt tehisintellekti integraatoragentuuriks

Tunnipõhise arveldusmudeli lõpp

Traditsiooniline töötundidel põhinev arveldamine on üha suurema surve all. See mudel oli mõistlik, kui investeeritud aeg oli usaldusväärne näitaja loodud väärtusest. Kuid tehisintellekt murrab selle seose. Kui analüüsi, mis varem võttis aega nädal, saab nüüd teha tunniga, siis tunnipõhise mudeli range rakendamine tähendaks, et tulu peaks langema kaheksakümne kuni üheksakümne protsendi võrra, isegi kui kliendi jaoks väärtus jääb samaks või isegi suureneb.

McKinsey reageerib sellele trendile, tuginedes üha enam tulemuspõhistele hinnamudelitele. Ligikaudu veerand ettevõtte ülemaailmsetest tasudest tuleb nüüd lepingute kaudu, kus hüvitis on peamiselt seotud mõõdetavate tulemustega. See kujutab endast põhimõttelist kõrvalekaldumist traditsioonilisest mudelist. Selle asemel, et küsida, mitu tundi projekt nõuab, on küsimus nüüd järgmine: millist väärtust me kliendile loome ja kuidas me saame sellest väärtusest osa saada?

See nihe ei ole riskivaba. Tulemuspõhised mudelid nõuavad edukriteeriumide täpset määratlemist ja mõõdetavust. Need eeldavad, et mõlemal poolel – nii konsultandil kui ka kliendil – on ühine arusaam edust. Lisaks nihutavad need osa äririskist kliendilt konsultandile. Kui soovitud tulemusi ei saavutata, olgu see siis väliste tegurite või kliendipoolsete rakendusprobleemide tõttu, ei pruugi konsultant saada tasu, hoolimata kvaliteetse töö tegemisest.

Sellest hoolimata tundub trend pöördumatu. Kliendid nõuavad üha enam läbipaistvust selle kohta, mille eest nad maksavad ja millist lisaväärtust nad saavad. Maailmas, kus nad näevad tehisintellekti võimelisena tegelema paljude analüütiliste ülesannetega, on nad vähem valmis maksma standardiseeritud töö eest kõrget tunnihinda. Väärtus nihkub kohandatud teadmiste, strateegilise juhtimise ja keerukate muutuste protsesside eduka navigeerimise võime poole.

Hübriidmudelid on muutumas üha olulisemaks. Madalam baasmäär koos tulemuspõhiste boonustega, astmeline hinnakujundus, mis kohandub automaatselt saavutatud verstapostide alusel, või tagasimaksed, kui eelnevalt määratletud eesmärke ei saavutata, on variandid, mida arutatakse ja rakendatakse üha enam. Need mudelid püüavad ühitada mõlema poole huve, jaotades samal ajal ebakindlust.

Paralleelselt katsetavad mõned konsultatsioonifirmad tellimustel põhinevaid mudeleid, kus kliendid maksavad pigem pideva juurdepääsu eest ekspertiisile kui üksikute projektide eest. See sarnaneb tarkvara-teenusena mudeliga ja võib muutuda üha olulisemaks teatud tüüpi konsultatsiooniteenuste puhul, eriti tehnoloogia- ja rakendussektoris.

Saage kasu Xpert.Digitali ulatuslikust, viiekordsest asjatundlikkusest terviklikus teenustepaketis | Teadus- ja arendustegevus, XR, PR ja digitaalse nähtavuse optimeerimine - Pilt: Xpert.Digital

Xpert.digital on sügavad teadmised erinevates tööstusharudes. See võimaldab meil välja töötada kohandatud strateegiad, mis on kohandatud teie konkreetse turusegmendi nõuetele ja väljakutsetele. Analüüsides pidevalt turusuundumusi ja jätkates tööstuse arengut, saame tegutseda ettenägelikkusega ja pakkuda uuenduslikke lahendusi. Kogemuste ja teadmiste kombinatsiooni abil genereerime lisaväärtust ja anname klientidele otsustava konkurentsieelise.

Lisateavet selle kohta siin:

• Kasutage Xpert.digital 5 -kordist kompetentsi ühes paketis alates 500 €/kuus

Kompetentsiprofiilide ümberkujundamine

Konsultantidele esitatavad nõudmised muutuvad põhjalikult. Klassikaline profiil – suurepärane ülikoolikraad tippülikoolist, tugevad analüüsioskused ja esitlusoskus – ei ole enam piisav. Üha enam on nõutud tehnilised oskused andmete ja tehisintellekti süsteemide käsitlemisel, põhjalikud valdkonnaalased teadmised, muutuste juhtimise oskused, võime modereerida keerulisi sidusrühmade protsesse, aga ka väljendunud emotsionaalne intelligentsus.

Konsultatsioonitööstus loobub generalistide palkamisest, kes töötavad mitu aastat erinevates tööstusharudes ja funktsioonides, ja liigub spetsialistide värbamise poole, kellel on kindlates valdkondades väljakujunenud kogemused. Traditsiooniline karjääritee – kaks aastat analüütikuna, kaks aastat partnerina, kolm aastat juhina, seejärel edutamine juhiks ja lõpuks partneriks – on muutumas. Selle asemel liituvad üha kogenumad valdkonna spetsialistid lateraalselt, tuues kaasa sügavaid valdkonnaalaseid teadmisi ja jättes vahele mitu hierarhilist taset.

Investeeringud täiendõppesse suurenevad, kuid fookus on nihkunud. Kui varem keskendus koolitus peamiselt metodoloogilistele oskustele ja raamistikele, siis nüüd keskendub see tehisintellekti tööriistade tõhusale kasutamisele, generatiivsete mudelite kiirele väljatöötamisele, masinõppe väljundite tõlgendamisele ja algoritmiliste soovituste kriitilisele hindamisele. Samal ajal kasvab ka mitteautomatiseeritavate pehmete oskuste tähtsus: võime pidada keerulisi vestlusi, luua usaldust, juhtida meeskondi ebakindluse läbi ja navigeerida organisatsioonide keerulistes poliitilistes dünaamikates.

Tööjõu demograafiline koosseis on muutumas. Hiljuti ülikoolilõpetanud inimeste osakaal algtaseme ametikohtadel väheneb, samas kui kogenud spetsialistide osakaal suureneb. See mõjutab ettevõtte kultuuri. Traditsiooniline noore ja energilise tööjõu mudel, kus intensiivne töökohapõhine õpe toimub, asendub küpsema ja kogenuma struktuuriga, kus teadmiste edasiandmine on vähem hierarhiline.

Samal ajal tiheneb konkurents talentide pärast. Konsultatsioonitööstus ei konkureeri enam ainult teiste konsultatsioonifirmadega, vaid ka tehnoloogiaettevõtete, idufirmade, riskikapitaliettevõtete ja suurkorporatsioonide äristrateegia osakondadega. Paljud noored ülikoolilõpetajad, kes varem oleksid automaatselt konsultatsioonikarjääri valinud, pöörduvad atraktiivsemate alternatiivide poole. Konsultantide lahkumiste arv on viimastel aastatel kasvanud seitse protsenti ning lahkujate keskmine tööstaaž on samuti tõusnud. See viitab sellele, et isegi kogenud spetsialistid näevad üha enam paremaid võimalusi väljaspool konsultatsiooni.

Sobib selleks:

• Organisatsiooniline ambidekstriteet kui strateegiline ärimudel: kuidas uurimistegevuse äriarendus on lahendus

Ümberkujundamise geograafiline mõõde

Konsultatsioonitööstuse ümberkujunemine ei ole piirkonniti ühtlane. Põhja-Ameerika, eriti Ameerika Ühendriigid, on endiselt domineeriv piirkond, moodustades umbes 38 protsenti maailmaturust. USA juhtimiskonsultatsioonituru väärtus oli 2023. aastal ligikaudu 374 miljardit USA dollarit. See on aga ka turg, kus on kõige tihedam konkurents ja kõige agressiivsem ümberkorraldus.

Euroopa moodustab ligikaudu 27 protsenti maailmaturust. Saksamaa turg, mis on Euroopa suurim, on omapärane ja pakub huvitavaid omadusi. Keskendudes väikestele ja keskmise suurusega ettevõtetele (VKEdele) Saksamaa majanduses, tekivad erinevad nõudlusmustrid võrreldes anglosaksi turgudega, kus domineerivad suurettevõtted. Samal ajal toovad energiaüleminek ja keskendumine jätkusuutlikkuse küsimustele kaasa spetsiifilised konsultatsioonivajadused, mida tugevalt ajendavad regulatsioonid. Saksamaa strateegiakonsultatsioonide turu suuruseks hinnatakse 2025. aastaks ligikaudu 3,5–4 miljardit eurot, prognoositava aastase kasvumääraga veidi alla 6 protsendi.

Aasia turud, eriti Hiina ja India, kasvavad ebaproportsionaalselt, ehkki madalamatelt lähtepunktidelt. Nendel turgudel domineerivad vähem traditsioonilised lääne konsultatsioonimudelid ja need on avatumad alternatiivsetele lähenemisviisidele. Kohalike konsultatsioonifirmade tähtsus kasvab, sageli on neil tehnoloogia ja juurutamise integratsioon tugevam kui nende lääne konkurentidel.

Suurte konsultatsioonifirmade endi geograafiline jaotus on vaieldav. Kuigi traditsiooniliselt olid neil suured kontorid kallites suurlinnapiirkondades nagu New York, London või München, võimaldab töö üha suurenev digitaliseerimine detsentraliseerimist. Andekaid töötajaid saab paigutada kulutõhusamatest asukohtadest, mis parandab kulustruktuuri, kuid mõjutab ka traditsioonilist kontorikultuuri ja isiklikku suhtlusvõrgustikku.

Ka tööstusharupõhised trendid näitavad märkimisväärseid erinevusi. Finantssektor, mis oli varem konsultatsiooniteenuste peamine klient, ehitab üha enam üles oma sisemisi võimekusi, eriti andmeanalüütika ja digitaalse transformatsiooni valdkonnas. Tootmissektor, eriti Saksamaal, nõuab üha enam konsultatsiooniteenuseid, mis on seotud Tööstus 4.0, tehisintellekti kasutamisega tootmises ja tarneahela ümberkujundamisega. Avalik sektor, mida on pikka aega peetud vähem tulusaks, on muutumas üha olulisemaks, kuna valitsused teevad suuri investeeringuid taristusse, energiaüleminekusse ja digitaliseerimisse.

Tehnoloogiahiiglaste roll

Varem tähelepanuta jäetud areng on tehnoloogiaettevõtete üha suurenev tungimine konsultatsiooniturule. Ettevõtted nagu Palantir ja OpenAI pakuvad üha enam teenuseid, mida traditsiooniliselt peeti konsultatsiooniäri osaks. Nende lähenemisviis erineb aga põhimõtteliselt. Nõuannete müümise asemel rakendavad nad tehnoloogilisi lahendusi ja integreerivad need otse oma klientide äriprotsessidesse.

Näiteks Palantir paigutab klientide asukohtadesse insenere, kes ei tööta ajaliselt piiratud projektide kallal, vaid optimeerivad ja laiendavad pidevalt rakendatud süsteeme. See loob oluliselt tihedama ja pikaajalisema suhte kui traditsioonilised konsultatsioonilepingud. OpenAI pakub ettevõtteteenuseid, mis toetavad ettevõtteid oma tehisintellekti võimekuste loomisel, mis võib vähendada teatud ülesannete jaoks vajadust välise konsultatsiooni järele.

Suured pilveteenuse pakkujad – Amazon Web Services, Microsoft Azure, Google Cloud – laiendavad pidevalt oma konsultatsiooniosakondi. Nad saavad pakkuda tehnoloogiat ja konsultatsioone ühest allikast, mis on klientidele atraktiivne, kuna see vähendab liideseprobleeme. Lisaks on neil põhjalikud tehnilised teadmised ja juurdepääs uusimatele tehnoloogiatele, sealhulgas patenteeritud tehisintellekti mudelitele.

See konkurents on eriti ohtlik traditsioonilistele konsultatsioonifirmadele, kuna see tungib nende kõige tulusamasse valdkonda – digitaliseerimisse ja tehnoloogiakonsultatsiooni. Samal ajal kui McKinsey, BCG ja teised püüavad oma tehnoloogilisi võimekusi tugevdada omandamiste ja uute töötajate palkamise kaudu, on tehnoloogiaettevõtetel loomupärane eelis tänu oma kontrollile alusplatvormide ja infrastruktuuri üle.

Mõned väidavad, et see areng viib konsultatsioonitööstuse killustumiseni. Tehnoloogiapõhine rakendustöö läheb üle tehnoloogiaettevõtetele ja süsteemiintegraatoritele, samas kui strateegiline, inimkeskne konsultatsioon jääb väljakujunenud firmadele ja spetsialiseeritud butiikidele. See tähendaks, et traditsioonilised konsultatsioonifirmad peaksid oma ärimudeleid oluliselt sujuvamaks muutma ja keskenduma suure kasumimarginaaliga, konsultatsioonimahukale tööle, kaotades samal ajal tulu ja mastaabisäästu.

Tulevikuperspektiivid ja stsenaariumid

Konsultatsioonitööstus on teelahkmel ja tekkimas on mitu võimalikku tulevikustsenaariumi. Esimest stsenaariumi võiks kirjeldada kui evolutsiooni. Sel juhul kohandavad väljakujunenud ettevõtted edukalt oma ärimudeleid. Nad vähendavad süstemaatiliselt oma tööjõudu, investeerivad suuresti tehnoloogiasse, töötavad välja uusi hinnamudeleid ja keskenduvad kvaliteetsetele konsultatsiooniteenustele, mida ei saa automatiseerida. McKinsey, BCG ja Bain jäävad domineerivateks tegijateks, ehkki muutunud struktuuride ja prioriteetidega.

Teine stsenaarium on killustumine. Suured integreeritud konsultatsioonifirmad kaotavad pidevalt turuosa ühelt poolt spetsialiseerunud butiikidele ja teiselt poolt tehnoloogiaettevõtetele. Turg jaguneb mitmeks segmendiks: kallid strateegilised konsultatsioonid keerukate, inimkesksete probleemide lahendamiseks; spetsialiseeritud nišikonsultatsioonid sügavate valdkondlike teadmistega; tehnoloogiapõhine rakendamine tehnoloogiaettevõtete ja süsteemiintegraatorite poolt; ning demokratiseeritud iseteeninduslikud tööriistad standardiseeritud analüüside jaoks. Traditsioonilise Suure Kolmiku kaubamärgid kaotavad oma läiget.

Kolmas stsenaarium oleks disruptsioon. Tekivad täiesti uued ärimudelid, mis seavad traditsioonilise konsultatsiooniäri põhimõtteliselt proovile. Platvormipõhised lähenemisviisid ühendavad kliente otse sõltumatute ekspertidega, tehisintellektil põhinevad konsultatsioonisüsteemid pakuvad kvaliteetseid analüüse murdosa hinnaga ja ettevõtted laiendavad oma sisemisi strateegiavõimalusi sedavõrd, et vajavad välist konsultatsiooni vaid erandjuhtudel. Traditsioonilised konsultatsioonifirmad kahanevad dramaatiliselt või kaovad sootuks.

Kõige tõenäolisem areng on kõigi kolme stsenaariumi kombinatsioon, kusjuures kaal varieerub sõltuvalt piirkonnast, valdkonnast ja konkreetsest konsultatsioonisegmendist. Suured ettevõtted ei kao ära, kuid nad peavad muutuma väiksemaks, tehnoloogiapõhisemaks ja keskendunumaks. Teatud niššides õitsevad butiikkonsultatsioonifirmad. Tehnoloogiaettevõtted võtavad enda kanda üha suurema osa rakendustööst.

Väljakujunenud ettevõtete kriitiliste edutegurite hulka kuuluvad võime end radikaalselt muuta, investeeringud patenteeritud tehnoloogiasse ja andmevaradesse, eristumise arendamine suurusest ja mainest kaugemale, tõelise valdkonnaalase asjatundlikkuse loomine üldiste oskuste asemel ning usalduse taastamine läbipaistvate ja eetiliste tavade kaudu. Ettevõtetel, kes selle muutuse omandavad, on head võimalused ellu jääda ja õitseda. Need, kes klammerduvad traditsiooniliste mudelite külge, marginaliseeruvad üha enam.

Sobib selleks:

• „Kuidas optimeerida end seisakuni“ – ettevõtete ellujäämissaladus: miks pead juhtima mõlema käega

Mõju majandusele tervikuna

Konsultatsioonitööstuse ümberkujunemisel on kaugeleulatuvad tagajärjed, mis ulatuvad kaugemale tööstusharust endast. Esiteks mõjutab see ettevõtete strateegiliste otsuste langetamist. Kuna väliskonsultantide roll väheneb, muutuvad sisemised strateegiaosakonnad üha olulisemaks. See võib viia sisemiselt juurdunud ja pikaajalisemate strateegiateni, mida mõjutavad vähem välised trendid ja raamistikud.

Teiseks mõjutab see muutus karjäärivõimalusi ja talentide arendamist. Konsultatsioonitööstus on aastakümneid olnud kogu majanduse jaoks oluline talentide arendaja. Paljud tööstuse, valitsuse ja mittetulundussektori juhid alustasid oma karjääri konsultatsioonivaldkonnas. Kui see hüppelaud kaotab oma tähtsuse või läbib põhjalikke muutusi, võib see mõjutada tulevaste juhtide põlvkondade kujunemist.

Kolmandaks võib parimate tavade levik aeglustuda. Konsultatsioonifirmad on traditsiooniliselt mänginud võtmerolli edukate tavade ülekandmisel ühelt ettevõttelt või tööstusharult teisele. Kui need vahendajad nõrgenevad, võib teadmiste edasiandmine takerduda, kui uusi mehhanisme ei teki.

Neljandaks, see areng tekitab küsimusi ekspertiisi demokratiseerimise kohta. Kui tehisintellekti tööriistad muudavad kvaliteetsed analüüsid ja soovitused kättesaadavaks madala hinnaga, saaksid arengumaade väiksemad ettevõtted, idufirmad ja organisatsioonid juurdepääsu oskustele, mis neile varem kättesaamatud olid. See võib muuta majandusdünaamikat ja luua uusi konkurentsimaastikke.

Viiendaks, on oht kvaliteedi langemiseks. Traditsioonilised konsultatsioonifirmad on vaatamata kogu põhjendatud kriitikale aastakümnete jooksul välja töötanud kvaliteedistandardid, meetodid ja eetilised juhised. Kui need institutsioonid nõrgenevad ja asendatakse killustatud, vähem reguleeritud alternatiividega, võivad standardid langeda. See on reaalne oht, eriti tehisintellektil põhineva konsultatsiooni kontekstis, kus soovituste läbipaistvus ja jälgitavus on kriitilise tähtsusega.

Saksa vaatenurk globaalsetele muutustele

Sellel globaalsel ümberkujunemisel on spetsiifiline mõju Saksamaa majandusele ja Saksamaa konsultatsiooniturule. Saksamaa keskvalitsus, majanduse selgroog, on traditsiooniliselt olnud vähem sõltuv konsultatsiooniteenustest kui suured anglosaksi korporatsioonid. Paljud keskmise suurusega ettevõtted tuginevad sisemisele ekspertiisile ja pikaajalistele suhetele väheste valitud konsultantidega. See struktuur võib osutuda kasulikuks, kuna see on juba suunatud spetsialiseerumisele ja pikaajalistele partnerlussuhetele – just see mudel on uues konsultatsioonimaastikul üha olulisem.

Saksa konsultatsioonifirmad nagu Roland Berger või Simon-Kucher, mis tuginevad suuresti valdkonna spetsialiseerumisele ja tehnilisele oskusteabele, võiksid neist muutustest kasu saada. Nende traditsiooniline keskendumine insenerikesksetele tööstusharudele, tegevuse tipptasemele ja mõõdetavatele tulemustele on uute nõudmistega hästi kooskõlas. Samal ajal tekitab väljakutse Saksa ettevõtete suhteline nõrkus digitehnoloogiate vallas.

Saksa tööturg oma tugevate töötajate õiguste ja pikaajalise töösuhete eelistamisega muudab Ameerika ettevõtete radikaalsed tööjõu muutused keerulisemaks. See võib ühelt poolt aeglustada muutusi, kuid teiselt poolt võib see avaldada ka stabiliseerivat mõju ja vältida järske häireid. Suur rõhk haridusele ja koolitusele Saksa süsteemis võib olla abiks oskuste nihke haldamisel.

Energiaüleminek ja tööstuse ümberkujundamine säästvate tootmismeetodite suunas loovad spetsiifilised konsultatsioonivajadused, kus Saksa ettevõtetel võib olla eelis tänu nende teemade lähedusele. Sellised valdkonnad nagu vesinikumajandus, ringmajandus, säästvad tarneahelad ja tööstuse dekarboniseerimine nõuavad sügavat tehnilist ja regulatiivset oskusteavet, mida ei saa kergesti automatiseerida.

Samal ajal peab Saksamaa konsultatsioonimaastik olema ettevaatlik, et mitte jääda tehnoloogilises arengus maha. Ameerika tehnoloogiaettevõtete domineerimine tehisintellekti ja pilvandmetöötluse valdkonnas võib viia selleni, et Ameerika mudelid ja pakkujad hakkavad domineerima ka konsultatsiooniäris. Euroopa ja Saksamaa võimekuse tugevdamine nendes valdkondades oleks strateegiliselt oluline.

Sobib selleks:

• Kui "uurimisest" saab ärimudel: allhanke korras innovatsiooni majanduslik loogika (äriskoorimine)

Rohkem inimlikkust tehnoloogia kaudu: konsultatsiooniteenuste tulevik

Konsultatsioonitööstus ei läbi järkjärgulist kohanemist, vaid oma ärimudeli, struktuuride ja majandusökosüsteemis mängiva rolli põhjalikku ümberkujundamist. Väidet, et isegi McKinsey pole immuunne, ei tohiks tõlgendada uhkustamisena, vaid pigem selle muutuse sügavuse ja ulatuse näitajana. Kui maailma prestiižseim ja mõjukaim konsultatsioonifirma on sunnitud oma ärimudelit põhjalikult ümber mõtlema, mõjutab see kogu valdkonda.

Kõigi sidusrühmade jaoks on peamine küsimus: millist väärtust loovad konsultandid maailmas, kus tehisintellekt saab üle võtta palju analüütilisi ülesandeid ja kus kliendid arendavad üha enam oma võimeid? Vastus peitub tõenäoliselt valdkondades, mis nõuavad tõeliselt inimlikke oskusi: keeruline otsustusvõime ebakindluses, organisatsioonide poliitilises ja sotsiaalses dünaamikas navigeerimine, usalduse ja konsensuse loomine, loominguline probleemide lahendamine uudsete väljakutsete korral ning eetiline eesmärkide ja vahendite üle järelemõtlemine.

Nõustamissektor ei kao kuhugi, aga see näeb välja teistsugune. Väiksemad meeskonnad, suurem spetsialiseerumine, tihedamad kliendisuhted, uued hinnamudelid ja tehnoloogia põhjalik integreerimine tööprotsessidesse hakkavad määratlema uut normaalsust. Püramiid, mis aastakümneid valdkonda struktureeris, ei ole enam elujõuline. Selle asemele tuleb lamedam, võrgustikumaolisem struktuur, milles inimteadmised ja tehisintellekt on tihedalt läbi põimunud.

Pürgivate konsultantide jaoks tähendab see traditsiooniliste sisenemistee muutumist. Klassikaline analüütiku töö, mis hõlmas aastaid Exceli ja PowerPointi põhitõdede õppimist, on muutumas haruldasemaks. Selle asemel on algusest peale vaja erialaseid oskusi ja tehisintellekti tööriistade kasutamise vilumust. Kogenud konsultantide jaoks nõuab see pidevat õppimisvalmidust ja võimet ennast pidevalt uuendada.

Nõustamisteenuseid otsivatele ettevõtetele avanevad uued võimalused. Neil on rohkem valikuvõimalusi kui kunagi varem, alates suurtest integreeritud pakkujatest kuni spetsialiseeritud butiikide ja tehnoloogiaplatvormideni. Samal ajal suurenevad nõudmised nende endi otsustusvõimele välispartnerite valimisel ja haldamisel. Nad vajavad nüansirikkamat arusaama sellest, millist tuge nad millistes olukordades vajavad ja millised pakkujad sobivad nende vajaduste rahuldamiseks kõige paremini.

Samuti on konsultatsioonitööstuse ühiskondlik roll kontrolli all. Viimaste aastate skandaalid on usaldust kõigutanud. Uus konsultatsioonilähenemine peab olema mitte ainult tõhusam ja tulemuslikum, vaid ka eetilisem ja läbipaistvam. Aeg, mil konsultandid tegutsesid salaja ega pidanud oma meetodeid ja huvide konflikte avalikustama, on möödas. Kliendid, avalikkus ja regulaatorid nõuavad üha enam vastutust.

Ümberkujunemine on juba täies hoos. Järgmised viis kuni kümme aastat näitavad, millised tegijad kohanevad edukalt ja millised jäävad kõrvale. Üks on kindel: konsultatsioonimaastik näeb selle perioodi lõpus välja dramaatiliselt teistsugune kui alguses. Murrang ei ole tulevikuvõimalus, vaid praegune reaalsus. See, kuidas tööstusharu ja selle võtmeisikud sellele reageerivad, ei määra mitte ainult nende endi tulevikku, vaid mõjutab ka seda, kuidas äris ja ühiskonnas edaspidi strateegilisi otsuseid tehakse.

☑️ Meie ärikeel on inglise või sakslane

☑️ Uus: kirjavahetus teie riigikeeles!

Konrad Wolfenstein

Mul on hea meel, et olete teile ja minu meeskonnale isikliku konsultandina kättesaadav.

Võite minuga ühendust võtta, täites siin kontaktvormi või helistage mulle lihtsalt telefonil +49 89 674 804 (München) . Minu e -posti aadress on: Wolfenstein ∂ xpert.digital

Ootan meie ühist projekti.

☑️ VKE tugi strateegia, nõuannete, planeerimise ja rakendamise alal

☑️ digitaalse strateegia loomine või ümberpaigutamine ja digiteerimine

☑️ Rahvusvaheliste müügiprotsesside laiendamine ja optimeerimine

☑️ Globaalsed ja digitaalsed B2B kauplemisplatvormid

☑️ teerajajate äriarendus / turundus / PR / mõõde

Meie globaalne tööstus- ja ärialane ekspertiis äriarenduses, müügis ja turunduses - pilt: Xpert.Digital

Tööstusharu fookus: B2B, digitaliseerimine (tehisintellektist XR-ini), masinaehitus, logistika, taastuvenergia ja tööstus

Lisateavet selle kohta siin:

• Xpert Business Hub

Teemakeskus koos teadmiste ja ekspertiisiga:

• Teadmisplatvorm globaalse ja regionaalse majanduse, innovatsiooni ja tööstusharude suundumuste kohta
• Analüüside, impulsside ja taustteabe kogumine meie fookusvaldkondadest
• Koht ekspertiisi ja teabe saamiseks äri- ja tehnoloogiavaldkonna praeguste arengute kohta
• Teemakeskus ettevõtetele, kes soovivad õppida turgude, digitaliseerimise ja valdkonna uuenduste kohta