Osalemine ettevõtete innovatsiooniauhinna konkursil: Saksamaa innovatsiooni tähelepanu keskpunktis 2026 – teaduspartner: Fraunhofer INNOVATION

Kuidas Saksa ettevõtted on lõhestunud efektiivsuse ja transformatsiooni vahel ning miks otsustusvõimest on saamas kümnendi kriitilise tähtsusega ressurss

Innovatsioonikriis Saksamaal: miks strateegiline kavatsus ilma organisatsioonilise ambidekstrentsita on määratud läbikukkumisele

Saksamaa seisab silmitsi põhimõttelise vastuoluga. Riik, mis näeb end globaalselt inseneriteaduse, tehnoloogilise tipptaseme ja tööstusliku innovatsiooni bastionina, seisab silmitsi uut tüüpi innovatsioonikriisiga. See kriis ei ole ideede või tehnoloogilise oskusteabe puudumise tagajärg. Fraunhoferi grupi ja Saksa Disaininõukogu koostöös läbi viidud uuring „Saksa innovatsiooni tähelepanu keskpunktis 2026“ paljastab sügavama probleemi: strateegiliste ambitsioonide ja reaalsuse lahknevus on muutunud Saksa ettevõtete jaoks kriitiliseks konkurentsiteguriks.

Need arvud viitavad pingele, mis hakkab lähiaastatel äritavasid kujundama. Kaks kolmandikku küsitletud Saksamaa VKEdest väitsid, et nad on innovatsiooni kindlalt oma ettevõtte strateegiasse juurutanud. Samas uuringus teatas enamik neist ettevõtetest aga samaaegselt takistustest, mis süstemaatiliselt lämmatavad nende innovatsioonivõimet igapäevategevuses. Otsustusprotsessid on aeglased, prioriteedid ebaselged ja organisatsioonilised struktuurid liiga jäigad. Ettevõte võib valjuhäälselt kuulutada oma pühendumust innovatsioonile, kuid kui organisatsioon ei järgi eeskuju, muutub see pelgalt retoorikaks.

See diagnoos põhineb fundamentaalsel majanduslikul probleemil: organisatsioonilise ambidexterity ebaõnnestumisel. Ambidexterity, mis on tuletatud ladinakeelsest sõnast "kahekäeline", kirjeldab organisatsioonide võimet edukalt lahendada kahte pealtnäha vastuolulist ülesannet samaaegselt. Ühelt poolt peavad ettevõtted optimeerima oma olemasolevaid põhiprotsesse, stabiliseerima oma praeguseid ärimudeleid ja saavutama efektiivsuse kasvu. Teisest küljest peavad nad samaaegselt arendama uusi turge, ennetama tehnoloogilisi murranguid, uurima uusi äriloogikaid ja tagama oma organisatsiooni tulevikukindluse. Neid kahte imperatiivi ei ole kerge ühitada – need nõuavad mõnikord vastandlikke kultuure, struktuure ja juhtimisloogikaid.

Innovatsiooni etapp

Saksa innovatsiooniauhind näeb end platvormina lahendustele, mis näitavad, kuidas innovatsioon muutub tõhusaks. See tunnustab tooteid, projekte ja strateegiaid, mis edukalt rakendavad tehnoloogilist, keskkonnaalast ja organisatsioonilist innovatsiooni praktikas.

Saksa innovatsiooniauhinna 2026 konkursi ettepanekute esitamine on avatud 31. jaanuarini 2026. Auhindu antakse silmapaistvatele innovatsioonidele kategooriates „Tipptase ettevõttelt tarbijale“ ja „Tipptase ettevõttelt ettevõttele“, samuti erikategooriates „Tehisintellekti meetod“, „Ringmajanduse mõju“ ja „Ümberkujundamise lahendused“.

Auhinnatseremoonia toimub Berliinis 2026. aasta mais ning sellega kaasneb auhinnatud uuenduste näitus ja paneeldiskussioon ettevõtluse ja ühiskonna peamiste tulevikuküsimuste üle.

Uuringus osalemise link: https://websites.fraunhofer.de/iao-befragungen/index.php?r=survey/index&sid=596326&lang=de

Saksa innovatsiooniauhinna kandideerimisperiood kestab 31. jaanuarini 2026. Lisateavet leiate siit: https://www.german-innovation-award.de/how-to

Organisatsiooniline jäikus kui konkurentsieelis

Selle väljakutse majanduslik kontekst on selgeks saanud. Digitaliseerimine, tehisintellekt, uued materjalid ja ringmajanduse ärimudelid muudavad turge mitte aastakümnete, vaid kvartalite jooksul. Samal ajal seisavad Saksa ettevõtted silmitsi üha suureneva survega mitmest suunast korraga: oskustööliste puudus raskendab innovatsiooniprotsesse, regulatiivsed nõuded tõusevad ja geopoliitiline olukord muutub ebakindlamaks. Sellises olukorras ei ole kiirete otsuste langetamise ja tegutsemise võime enam eliitettevõtete eelis – see on majandusliku ellujäämise minimaalne nõue.

Innovatsiooni tähelepanu keskpunktis uuring näitab, et enam kui pooled küsitletud ettevõtetest peavad innovatsiooni oma edu saavutamiseks „oluliseks kuni eluliselt tähtsaks“. Need ärijuhid ei ole ignorantsed. Nad mõistavad ohtu. Kuid nad ei suuda oma arusaama tegudeks muuta. See halvatus ei ole neurootiline – see on struktuuriline. See on stabiilse konkurentsi ja tehnoloogilise järjepidevuse maailma jaoks optimeeritud organisatsiooniliste ülesehituste tulemus.

Ajalooliselt on Saksa VKEd olnud edukad globaalsete väärtusahelate süsteemitarnijatena. See on viinud ettevõtete organisatsioonideni, mis on üles ehitatud usaldusväärsusele, protsesside stabiilsusele ja järkjärgulisele täiustamisele. See lähenemisviis on endiselt edukas – aga ainult siis, kui turureegleid ei ole vaja ümber määratleda. Ja just seda peavad ettevõtted tänapäeval tegema. Mitte ainult üks kord, vaid pidevalt.

Siin peitubki tegelik kriis: organisatsioonid on liiga ekspluateerimisele orienteeritud, mis tähendab, et nad on liiga keskendunud status quo optimeerimisele. Uurimisvõime – uute asjade uurimine, garanteerimata eduta katsetamine, organisatsiooniliste riskide võtmine – on vähe arenenud. Ja see pole lihtsalt valikuline oskus, mida saab omandada "kõrval". Uuringud kaheosavuse kohta näitavad selgelt, et ettevõtted, mis suudavad samaaegselt mõlemat loogikat omaks võtta, edestavad konkurente, saavutades suurema kasumlikkuse, kiirema turureaktsiooni ja pikas perspektiivis stabiilsema konkurentsipositsiooni.

Tehisintellekti lõks: tehnoloogia ilma organisatsioonilise küpsuseta

Ükski teema ei illustreeri seda ambideksteerituse dilemma paremini kui praegune lähenemine tehisintellektile. Enamik küsitletud ettevõtetest peab tehisintellekti tuleviku võtmeküsimuseks. Iga tegevjuht teab, et tehisintellekti tehnoloogiad esindavad järgmist tootlikkuse kasvu ja ärimudeli innovatsiooni lainet. Kuid tegelikkus on teistsugune: tehisintellekti algatused jäävad pilootprojektidesse kinni. Neid uuritakse eraldi innovatsioonilaborites, demonstreeritakse muljetavaldavaid kontseptsioonitõestusi – ja siis: midagi ei juhtu.

Turundusvalmis tehisintellekti lahenduste skaleerimine olemasolevatesse äriprotsessidesse on väljakutse, millega vähesed ettevõtted edukalt toime tulevad. See pole juhus; see on otsene tagajärg ambitsioonikuse puudumisele. Ettevõte vajab uuenduslike tehisintellekti lahenduste väljatöötamiseks täiesti erinevat organisatsiooniloogikat kui nende integreerimiseks olemasolevatesse põhiprotsessidesse. Uurimisüksused on agiilsed, eksperimentaalsed, kiired ja riskitaluvad. Rakendamisüksused on hierarhilised, protsessidele orienteeritud, standardiseeritud ja riske minimeerivad. Need kaks maailma põrkuvad skaleerimisel kokku.

Tihtipeale on tulemuseks see, et põhiorganisatsioon sunnib pilootlahendust vastavusnõuete, riskijuhtimise ja standardimisprotsesside ahelatesse – kuni see kaotab täielikult oma innovaatilisuse. Või liigitatakse see põhitegevuse jaoks "liiga riskantseks" ja jääb igaveseks eraldiseisvaks projektiks. Konkreetselt öeldes tähendab see seda, et Saksa ettevõtted investeerivad tehisintellekti tehnoloogiatesse, tunnevad ära nende potentsiaali, kuid ei suuda seda potentsiaali majanduslikuks reaalsuseks muuta.

Probleem ei ole tehnoloogiline, vaid organisatsiooniline. See on ambidekstraalsuse probleem.

Jätkusuutlikkus kui ekspluateerimise domineerimise sümptom

Sarnane muster ilmneb ka jätkusuutlikkuse ja ringmajanduse puhul. Paljud ettevõtted mõistavad nüüd, et jätkusuutlikkus ei ole enam valikuline. Regulatiivsed nõuded (tarneahela hoolsuskohustuse seadus, ettevõtete jätkusuutlikkuse aruandluse direktiiv) sunnivad neid selle probleemiga tegelema. Suurklientide turusurve, kes kehtestavad oma tarnijatele jätkusuutlikkuse nõudeid, loob majanduslikke stiimuleid. Andekad inimesed, eriti noorema põlvkonna esindajad, soovivad töötada ettevõtetes, mis positsioneerivad end jätkusuutlikult.

Kuid ka siin näitab innovatsiooni tähelepanu keskpunktis ebapiisavat organisatsioonilist integratsiooni. Paljud ettevõtted peavad jätkusuutlikkust oluliseks innovatsioonivaldkonnaks. Praktikas on see aga sageli korraldatud isoleeritud projektidena, mitte struktuuriliselt integreeritud strateegiasse, juhtimisse ja igapäevategevusse. See on klassikaline sümptom ambitsioonikuse puudumisest. Jätkusuutlikkus jääb uurimuslikuks algatuseks, kuid seda ei tõlgita põhitegevuse ekspluateerimisloogikasse.

Ringmajandust mõistetakse endiselt pigem tulevikuvõimalusena kui praeguse konkurentsieelise rollis. See on majanduslikult lühinägelik. Ringmajanduse ärimudelid – st mudelid, mis integreerivad tagasivõtmise, renoveerimise, ringlussevõtu ja korduvkasutamise oma väärtusahelasse – muudavad praegu traditsiooniliste tööstusharude konkurentsidünaamikat. Ettevõtted, kes mõistavad ringmajandust kui peamist strateegilist küsimust, mitte ainult ettevõtte sotsiaalse vastutuse projekti, loovad konkurentsieeliseid. Nad eristuvad puhtalt kulupõhistest konkurentidest, vähendavad oma sõltuvust toorainest ja avavad uusi äriloogikaid. Kuid see muutus on võimalik ainult siis, kui ettevõtted kujundavad põhjalikult ümber oma põhiprotsessid, tarneahelad, tootekujunduse loogika ja ärimudelid. See on uurimine, mis tuleb integreerida ekspluateerimisega. Ja just seda paljud ettevõtted ei tee.

Juhtimisküsimus kui võtmemuutuja

Innovatsiooni tähelepanu keskpunktis 2026 on oluline järeldus: kui innovatsioonivastutus on selgelt ankurdatud juhtkonna tasandile, suureneb rakendamise ulatus ja kiirus mõõdetavalt. See ei ole juhus. See on otsene tagajärg innovatsiooni ankurdamisele mitte eraldi funktsioonina (innovatsioonijuht, innovatsiooniosakond), vaid kogu organisatsiooni juhtimisvastutusena.

Sellel leiul on sügav organisatsiooniline tähtsus. See näitab, et innovatsioon ei ole tehnoloogiline ega protseduuriline probleem. See on juhtimisprobleem. Ja seega ka ambidekstriitsuse probleem. Sest ambidekstriitsust ei saa alt ülespoole mõelda. See ei saa tekkida üksikute innovatsioonilaborite eksperimenteerimisest, samal ajal kui ülejäänud organisatsioon jätkab tavapäraselt. Ambidekstriitsus on tippjuhtkonna vastutus.

Ambidextruse juhtimine tähendab täpsemalt seda, et juhid peavad suutma samaaegselt seada selged juhised ja anda autonoomiat. Nad peavad looma struktuure, mis on nii stabiliseerivad kui ka eksperimentaalsed. Nad peavad juhtima meeskondi, mis samaaegselt suurendavad olemasolevate protsesside tõhusust ja uurivad uusi äriloogikaid. Nad peavad juhtima pingealasid – lühiajaliste edusammude ja pikaajalise kohanemisvõime vahel, riskikontrolli ja riskitaluvuse vahel, standardiseeritud protsesside ja agiilsete eksperimenteerimisruumide vahel – mitte probleemidena, vaid muutuste allikatena.

See pole võimatu. Teiste tööstusharude juhid on seda juba demonstreerinud. Satya Nadella Microsoftist muutis ettevõtte edukalt puhtalt tarkvarafirmast innovatsioonipõhiseks pilve- ja tehisintellekti liidriks – hävitamata seejuures ettevõtte kasumlikku põhitegevust. See on ambidekstriteet praktikas: võime stabiliseerida juba olemasolevat, luues samal ajal midagi radikaalselt uut. Kuid see võime pole kaasasündinud. Seda tuleb õppida, arendada ja süstemaatiliselt organisatsiooni sisse juurutada.

Kui tõestatud strateegiad ebaõnnestuvad: organisatsiooni kohanemisvõime ambideksteerituse digitaalses transformatsioonis - Pilt: Xpert.Digital

Praegu kogeme majanduskriisi perioodi, mis erineb oluliselt varasematest majanduslangustest. Euroopa ja rahvusvaheliste ettevõtete juhatustes valitseb petlik vaikus, mida katkestab vaid ebaõnnestunud strateegiate kost, mida alles eile peeti edu garantiiks. See ei ole pelgalt tsükliline langus, vaid sügav struktuuriline murrang. Vahendid, millega ettevõtted on enam kui kahe aastakümne jooksul kasvu saavutanud, lihtsalt ei tööta enam.

Lisateavet selle kohta siin:

• Kui tõestatud strateegiad ebaõnnestuvad: organisatsiooni kohanemisvõime ambideksteerituse digitaalses transformatsioonis

Otsustusvõime kui kriitiline ressurss

Innovatsiooniprobleemide diagnoosimisel on levinud viga eeldada, et põhjus peitub ideede või tehnoloogilise oskusteabe puudumises. See on peaaegu alati vale. Tegelik kriis peitub otsustusvõimes, prioriseerimises ja organisatsiooni kiiruses. Seda järeldust rõhutab ka innovatsiooni tähelepanu keskpunktis olev uuring: nõudlus innovatsiooni järele on suur, kuid operatiivne otsustusvõime pole sageli sellel tasemel. Otsustusprotsesse kirjeldatakse liiga aeglaste ja liiga keerukatena, eriti innovatsiooniga seotud projektides.

Sellel on tõsised majanduslikud tagajärjed. Dünaamilistel turgudel on kiirus konkurentsitegur. Ettevõte, millel kulub tehisintellekti lahenduse katsetamise strateegilise otsuse langetamiseks kuus kuud, on juba kaotanud – konkurentidele, kes katsetavad agiilselt. See ei ole liialdus. Tehisintellekti turud on seotud esimesena tulija eeliste, talentidele juurdepääsu ja andmete suveräänsusega. Kuuekuuline viivitus võib tähendada, et parim talentide võrgustik on juba paigas, andmevarad on juba konsolideeritud ja turg on juba domineeritud.

Seega ei ole otsustusvõime lihtsalt juhtide "pehme oskus". See on majanduslik tegur. Ja see on otseselt seotud organisatsioonilise ambidekstrentsusega. Seal, kus ettevõtetel on selgelt lokaliseeritud otsustusvastutus, kus nad on minimeerinud eskalatsiooniprotsesse, kus nad on varustanud eksperimentaalsed ruumid selgete (kuid suurte) eelarveraamistikega – seal tekib kahesugune otsustusloogika. Meeskonnad saavad seejärel kiiresti katsetada uusi turuvõimalusi, samal ajal kui põhiorganisatsioon jätkab oma väljakujunenud protsesside käitamist.

Disaini ja innovatsiooni vastastikune mõju

Innovatsiooni tähelepanu keskpunktis 2026 on esile tõstetud peen, kuid oluline punkt: disaini roll tõhusate innovatsiooniprotsesside lahutamatu osana. Mitte esteetilise lisandina, vaid probleemide lahendamise põhifunktsioonina. Innovatsioon kirjeldab muutust. Disain kirjeldab kujundamist. Ainult nende koosmõjus tekib mõju.

Sellel on organisatsioonilise ambidekstreentsi jaoks sügav mõju. Disain aitab mõista keerukust, tõlkida ideed käegakatsutavateks prototüüpideks ning muuta lahendused käegakatsutavateks ja testitavateks. See on uurimuslik funktsioon. Seejärel innovatsioon otsustab, skaleerib ja muudab. See on ärakasutamise funktsioon. Nende kahe loogika integreerimine – disain teenib innovatsiooni – on organisatsioonilise ambidekstreentsi keskmes. Ilma disainita jääb innovatsioon abstraktseks. Ilma innovatsioonita jääb disain ebaefektiivseks.

Paljud Saksa ettevõtted ei ole suutnud seda integratsiooniprobleemi lahendada. Disain on sageli eraldi funktsioon, mis tuuakse sisse arendusprotsessi hilisemas etapis. Disaini- ja innovatsioonimeeskonnad ei tööta integreeritud viisil. See viib lahendusteni, mis on tehnoloogiliselt uuenduslikud, kuid kasutajakesksest vaatenurgast halvasti läbimõeldud. Selle tulemuseks on uuendused, mis ei leia turul omaksvõttu, kuna nende disain on kasutuskõlbmatu.

Majanduskriis konteksti ja katalüsaatorina

Selle innovatsioonitähelepanu keskpunktis 2026 kontekst pole tähtsusetu: uuringut viiakse läbi ajal, mil Saksamaa majandus kannatab mitmete survete all. Majanduslik olukord on pingeline. Energiahinnad on kõrged. Geopoliitilised riskid suurenevad. Oskustöölistest on terav puudus. Regulatiivsed nõuded tõusevad. Sellises olukorras väidavad paljud ettevõtted, et innovatsioon ei ole prioriteet – et kõigepealt tuleb stabiliseerida põhitegevus.

Majanduslikust vaatenurgast on see mõistetav, kuid strateegiliselt lühinägelik. Innovatsioon ei ole kriisi ajal valikuline – see on hädavajalik. Ettevõtted, kes peatavad majanduskriisi ajal oma innovatsiooniinvesteeringud, loovad ise oma tulevase kriisi. Seevastu ettevõtted, kes suudavad rasketel aegadel säilitada ambitsioonikad omadused – st samaaegselt suurendada tegevuse efektiivsust ja investeerida uutesse turgudesse ja tehnoloogiatesse –, loovad kriisijärgseks etapiks jätkusuutlikke konkurentsieeliseid.

See on kriisiajal kaheosavuse peamine argument: see ei ole heade aegade luksus. See on ellujäämisstrateegia turbulentsete aegade jaoks.

Takistused ja struktuurilised takistused

Innovatsiooni tähelepanu keskpunktis pakub välja praktiline kogemus, mida kinnitab: ambidekstrusiivsel organisatsioonilisel ülesehitusel on sügavad struktuurilised takistused. Esimene takistus: ressursside jaotamise konfliktid. Uurimine ja ärakasutamine konkureerivad eelarvete, talentide ja juhtkonna tähelepanu pärast. Kriisiaegadel suunatakse ressursid õigustatult ärakasutamise poole – mille tagajärjeks on uurimisalgatuste kannatamine. Teine takistus: kultuuriline vastuseis. Paljud organisatsioonid on aastakümneid loonud ärakasutamise kultuuri. Hierarhiad on loodud, otsustusprotsessid kristalliseerunud ja riskitaluvus on madal. Ambidekstrusiivne kultuur, mis aktsepteerib ka ebaõnnestumist õppimisvõimalusena, nõuab põhimõttelisi käitumuslikke muutusi – ja paljud ärakasutamise kultuuris üles kasvanud juhid tunnevad end sellega ebamugavalt.

Kolmas barjäär: organisatsiooniline inerts. Stabiilsuse saavutamiseks optimeeritud struktuure on raske muuta. Kui ettevõte on aastakümneid olnud hierarhiliselt ja funktsionaalselt eraldatud, on keeruline luua paralleelseid uurimisruume ilma, et neid tajutaks "väliste aladena".

Neljas barjäär: mõõdetavus ja kontroll. Kasutamise edu on suhteliselt lihtne mõõta: efektiivsuse kasv, kulude vähenemine, tootlikkuse suurenemine. Uurimistöö edu on raskem mõõta – ja just oma olemuselt pole need sageli kohe nähtavad. Seetõttu arutatakse uurimisinvesteeringute üle kiiremini kui ekspluateerimise üle.

Need takistused ei ole ületamatud – aga need on reaalsed. Ja need selgitavad, miks paljud ettevõtted on strateegiliselt „innovatsioonimeelsed“, kuid tegutsevad siiski avastamisrõõmuga.

Mõju konkurentsipositsioonile

Mida see tähendab Saksa ettevõtete tulevase konkurentsivõime jaoks? Diagnoos on selge: Saksamaa ei kaota globaalses konkurentsis seetõttu, et Saksa insenerid on vähem uuendusmeelsed kui nende Ameerika või Aasia kolleegid. See võib aga kaotada seetõttu, et Saksa organisatsioonid on vähem ambitsioonikad. Sest Saksa ettevõtetel on strateegilised innovatsioonikavatsused, kuid organisatsioonilised struktuurid ei suuda neid ellu viia. Sest Saksa juhtimiskultuur seab traditsiooniliselt esikohale stabiilsuse ja protsesside usaldusväärsuse, mitte eksperimenteerimise ja paindlikkuse.

See ei ole rahvusliku iseloomu küsimus. See on organisatsioonilise ülesehituse küsimus. Ja organisatsioonilist ülesehitust saab õppida ja muuta.

Võimalused on reaalsed: ettevõtted, mis suudavad säilitada oma ärakasutavaid põhipädevusi (sügav tehniline oskusteave, protsesside täpsus ja keskendumine kvaliteedile), luues samal ajal uurimisruumi, saavad liidriteks. Nad mitte ainult ei arenda tehisintellekti tehnoloogiaid, vaid ka skaleerivad neid. Nad rakendavad jätkusuutlikke ärimudeleid mitte ainult vastavusküsimusena, vaid ka konkurentsieelise saamiseks. Nad reageerivad turumuutustele kiiremini. Nad meelitavad ligi talente, kes otsivad nii stabiilsust kui ka innovatsiooni.

Järeldused ja väljavaated

Innovatsiooni tähelepanu keskpunktis 2026 ei dokumenteeri Saksa ettevõtete innovatsiooni puudumist. See dokumenteerib ambidekstraalsuse probleemi: suutmatust olla nii tõhus kui ka paindlik, stabiliseerida põhitegevust ja uurida radikaalseid uuendusi ning saavutada tulemusi ja viia läbi katseid samaaegselt.

Lahendus ei peitu lihtsalt innovatsiooni suurendamise strateegilises avalduses. See peitub organisatsioonilise ülesehituse otsustes: kuidas on otsustusõigus jaotatud? Kuidas on uurimis- ja kasutusmeeskonnad struktureeritud ja omavahel ühendatud? Kuidas on loodud juhtimiskultuur, mis kasutab mõlema käega pinget transformatsiooni allikana, mitte konfliktina, mida tuleb hallata? Kuidas on loodud mõõtmissüsteem, mis muudab pikaajalised, uurimispõhised edusammud nähtavaks?

Hea uudis: on ettevõtteid ja juhte, kes nende väljakutsetega tegelevad. Microsoft, kui nimetada silmapaistvat näidet. Kuid Saksamaa väikeste ja keskmise suurusega ettevõtete (VKEde) seas on ka teerajajaid. Innovatsioonitähelepanu keskpunktis pakub platvormi just nendele lahendustele. Saksa innovatsiooniauhind, mille taotluste esitamise tähtaeg on 31. jaanuar 2026, otsib just seda: tooteid, projekte ja strateegiaid, mis näitavad, kuidas tehnoloogilist, keskkonnaalast ja organisatsioonilist innovatsiooni saab praktikas edukalt rakendada. See ei ole ainult tehnoloogilise sära auhind. See on signaal turule: organisatsiooniline ümberkujundamine – innovatsiooni tõeline integreerimine igapäevategevusse – on kümnendi otsustav edutegur.

Saksa ettevõtetel on tõelise ambidekstrentsuse jaoks olemas kompetents, oskusteave ja ressursid. See, kas neil õnnestub neid mobiliseerida, määrab nende tulevase konkurentsipositsiooni.

Meie EL-i ja Saksamaa valdkonna asjatundlikkus äriarenduse, müügi ja turunduse alal - pilt: Xpert.Digital

Tööstusharu fookus: B2B, digitaliseerimine (tehisintellektist XR-ini), masinaehitus, logistika, taastuvenergia ja tööstus

Lisateavet selle kohta siin:

• Xpert Business Hub

Teemakeskus koos teadmiste ja ekspertiisiga:

• Teadmisplatvorm globaalse ja regionaalse majanduse, innovatsiooni ja tööstusharude suundumuste kohta
• Analüüside, impulsside ja taustteabe kogumine meie fookusvaldkondadest
• Koht ekspertiisi ja teabe saamiseks äri- ja tehnoloogiavaldkonna praeguste arengute kohta
• Teemakeskus ettevõtetele, kes soovivad õppida turgude, digitaliseerimise ja valdkonna uuenduste kohta

☑️ Meie ärikeel on inglise või sakslane

☑️ Uus: kirjavahetus teie riigikeeles!

Konrad Wolfenstein

Mul on hea meel, et olete teile ja minu meeskonnale isikliku konsultandina kättesaadav.

Võite minuga ühendust võtta, täites siin kontaktvormi või helistage mulle lihtsalt telefonil +49 89 674 804 (München) . Minu e -posti aadress on: Wolfenstein ∂ xpert.digital

Ootan meie ühist projekti.

☑️ VKE tugi strateegia, nõuannete, planeerimise ja rakendamise alal

☑️ digitaalse strateegia loomine või ümberpaigutamine ja digiteerimine

☑️ Rahvusvaheliste müügiprotsesside laiendamine ja optimeerimine

☑️ Globaalsed ja digitaalsed B2B kauplemisplatvormid

☑️ teerajajate äriarendus / turundus / PR / mõõde