Innovatsiooni illusioon: miks innovatsiooni- või tulemusturundusjuhid ei ole turunduse eestvedajad ega tempo seadjad

Toimivuse lõks: kuidas ettevõtted blokeerivad oma tulevikku puhta optimeerimise abil

„Me ei otsi hammasratast, me otsime südamestimulaatorit.“ Ettevõtted kasutavad selliseid ambitsioonikaid fraase tulemuspõhise turunduse juhtide värbamiseks, mis viitab strateegiliselt olulisele rollile. Kuid retoorika tagamaade lähemal uurimisel selgub tänapäeva turundusmaastikus laialt levinud põhimõtteline arusaamatus: tegevustõhususe parandamise süstemaatiline segi ajamine tõelise strateegilise uuendamisega. See artikkel selgitab, miks tulemuspõhise turunduse juht on definitsiooni järgi optimeerimise meister – ja seega kõrgelt spetsialiseerunud „hammasratas“ –, kuid ei saa olla radikaalse innovatsiooni edasiviija.

Organisatsioonilise ambideksteerivuse kontseptsiooni põhjal eristame kahte põhimõtteliselt erinevat ettevõtlustegevuse viisi: ärakasutamist ehk olemasoleva täiustamist ja uurimist ehk radikaalselt uue otsimist. Kuigi tulemusturundus oma KPI-dega nagu kliendi võimekus (CAC), kliendi elukvaliteet (CLV) ja investeeringutasuvus (ROI) kuulub selgelt ärakasutamise maailma, nõuab tõeline uurimine täiesti erinevat kultuuri, erinevaid struktuure ja erinevaid mõõdikuid – maailma, mis põhineb eksperimenteerimisvaimu, ebaõnnestumistolerantsi ja pikaajalise visiooni põhimõtetel.

Analüüsime, miks nende kahe loogika ühendamine ühes rollis on määratud läbikukkumisele, kuidas lühiajalistele tulemusnäitajatele keskendumine ohustab ettevõtte edasist elujõulisust ja miks tõeline innovatsioon nõuab omaette organisatsioonilisi ruume, mis on igapäevastest toimingutest eraldi. See on kriitiline analüüs, mis näitab, kuidas ettevõtted saavad selge eristumise abil omandada mõlema: juhtida tänast äri suure tõhususega ja samal ajal vallutada homseid turge.

Näide praegusest töökuulutusest, mida siin näitena käsitletakse:

Me ei otsi hammasratast. Me otsime teerajajat.

XYZ-is lood masinavärgi, mis soodustab loomeinimeste kasvu:
tulemuspõhise turunduse juht (m/n/p) – kaugtöö

Mis sind köidab:
• Sa kohandad meta, Google'it, TikToki jms, kuni kliendi konversioonimäär (CAC) on õige ja kliendi väärtuse väärtus (CLV) kõrge.
• Sa ühendad A/B-testimise, andmed ja intuitsiooni, et luua skaleeritavaid strateegiaid.
• Sa juhid meeskonda, mis armastab kiirust – ja hoiab kvaliteeti.

CAC (kliendi hankimise kulu) = uue kliendi hankimise kulu.
CLV (kliendi eluea väärtus) = koguväärtus, mida klient ettevõttele kogu oma suhte jooksul pakub.

Kui käik arvab end olevat südamestimulaator: efektiivsuse optimeerimise ja strateegilise uuendamise süstemaatiline segi ajamine

Kaasaegne tulemuspõhise turunduse juhi töökuulutus paljastab innovatsiooni ja organisatsioonilise uuendamise olemuse põhimõttelise arusaamatuse. Sellised fraasid nagu „Me ei otsi hammasratast. Me otsime südamestimulaatorit“ loovad rolli, mis väidetavalt kehastab strateegilist ümberkujundamist, jäädes tegelikkuses sügavalt juurdunud ärakasutamise loogikasse. See semantiline segadus ei ole pelgalt eksitava värbamisretoorika küsimus, vaid sümptomaatiline laialt levinud kontseptuaalsest segadusest tänapäeva turundusmaastikus. Erinevus uurimusliku turunduse, nagu seda mõistetakse organisatsioonilise ambidekstrentsuse kontekstis, ja tulemuspõhise turunduse juhtide või innovatsioonijuhtide operatiivsete funktsioonide vahel ei ole pelgalt akadeemiline, vaid puudutab strateegilise konkurentsivõime sisu volatiilsetel turgudel.

Organisatsiooniline ambidekstriteet, mille töötasid välja sellised teadlased nagu Tushman ja O'Reilly, kirjeldab ettevõtete võimet omandada samaaegselt kahte põhimõtteliselt erinevat viisi: ärakasutamist ehk olemasolevate ärimudelite, protsesside ja ressursside optimeerimist ning uurimist ehk radikaalselt uute võimaluste, turgude ja tehnoloogiate otsimist. Ärakasutamist iseloomustab efektiivsus, riskide minimeerimine ja lühiajalise tulu maksimeerimine. See tugineb tõestatud meetoditele, täiustab olemasolevaid pädevusi ja võimendab väljakujunenud kliendisuhteid. Uurimine seevastu nõuab katsetamisvalmidust, ebaõnnestumise taluvust ja valmisolekut olemasolevaid teadmisi kahtluse alla seada. Selle eesmärk ei ole teadaoleva täiustamine, vaid pigem tundmatu avastamine, läbimurdeliste uuenduste saavutamine ja uute ärivaldkondade avamine.

Töökuulutuses kirjeldatud tulemuspõhise turundusjuhi ametikoht kuulub selle taksonoomia kohaselt selgelt ärakasutamise kategooriasse. Loetletud ülesanded näitavad seda ühemõtteliselt: reklaamikanalite (nt Meta, Google ja TikTok) optimeerimine; klientide hankimise kulude vähendamine; kliendi eluea väärtuse maksimeerimine; A/B-testide läbiviimine; ja skaleeritavate strateegiate väljatöötamine – kõik need tegevused on suunatud olemasolevate struktuuride, kanalite ja meetodite maksimaalse jõudluse saavutamisele. See hõlmab tuttavate protsesside täiustamist, efektiivsuse suurendamist väljakujunenud paradigmade raames ning konversioonimäärade ja investeeringutasuvuse mõõdetavat optimeerimist. Tulemuspõhise turunduse keel on peamiste tulemusnäitajate (KPI-de), juhtpaneelide ja pideva täiustamise keel määratletud parameetrite raames. Tulemuspõhise turunduse juht on optimeerimise meister, olemasoleva potentsiaali ärakasutamise spetsialist, kuid mitte uute ärimudelite arhitekt ega kasutamata turgude avastaja.

Reklaamis otsesõnu ümber lükatud hammasratta metafoor on paljastavam kui kavandatud. See viitab tayloristlikule masinamudelile organisatsioonis, kus iga element täidab suurema mehhanismi raames määratletud funktsiooni. Teadusliku juhtimise rajaja Frederick Winslow Taylor käsitles organisatsioone keerukate masinatena, milles optimaalset efektiivsust saab saavutada teadusliku mõõtmise ja standardiseerimise abil. Taylorismi kriitika, mis hakkas kujunema 20. sajandi esimesel poolel, oli suunatud selle mehhanistlikule inimkonnavaatele ja töötaja taandamisele masina vahetatavaks osaks. Kuid tegelik probleem peitub sügavamal: masinamudel on oma olemuselt uurimisega kokkusobimatu. Masinad optimeerivad; nad ei leiuta. Nad täidavad täpselt seda, mis on programmeeritud, kuid nad ei sea kahtluse alla selle programmeerimise eeldusi. Tõhususe maksimeerimiseks loodud süsteem ei saa samaaegselt toota radikaalselt uusi asju, sest uurimine nõuab avastamise teenistuses koondamist, paindlikkust ja ebaefektiivsust.

Väide, et tulemuspõhise turunduse juht on südamestimulaator, mitte hammasratas, on paradoksaalne, kuna kirjeldatud roll täidab täpselt kõrgelt arenenud ja täpse hammasratta funktsiooni: see tagab olemasoleva turundusmasina sujuva töö, investeeringu ja tootluse suhte optimeerimise ning mehhanismi tõhusa pöördepunkti lõpuleviimise. Südamestimulaator seevastu seab rütmi, annab uusi impulsse, mis suunavad süsteemi teises suunas või muudavad selle põhitoimimist. Uurimisturunduse kontekstis täidavad seda rolli hoopis teised osalejad ja struktuurid.

Organisatsioonilise ambideksteerivuse raamistikus loodud uurimisturundus toimib põhimõtteliselt teisel tasandil. See ei seisne olemasolevate kampaaniate optimeerimises väljakujunenud kanalites, vaid täiesti uute lähenemisviiside, tehnoloogiate ja turgude aktiivses otsimises. Uurimisturundus katsetab metaversumis kaasahaaravate tooteesitlustega, uurib tehisintellekti potentsiaali hüperpersonaliseeritud klienditeekondade jaoks, mis ületavad traditsioonilise segmenteerimise piirid, ja arendab uuenduslikke ürituste formaate, mis murravad klientide kaasamise olemasolevad konventsioonid. See on süstemaatiline investeerimine ebakindlusse, ressursside teadlik eraldamine projektidele, mille edu on ettearvamatu, kuid mille potentsiaalne mõju võib olla transformatiivne. Kuigi tulemusturundus tugineb tõestatud parimatele tavadele, otsib uurimisturundus järgmisi tavasid – lähenemisviise, mis pole veel standardiseeritud, mis võivad ebaõnnestuda, kuid mis edu korral avavad täiesti uusi konkurentsieeliseid.

Sobib selleks:

• Euroopa konkurentsivõime kriisis: organisatsiooniline ambidekstriteet kui strateegiline väljapääs

Struktuuriline imperatiiv: miks uurimisel on vaja oma organisatsioonilisi ruume

Organisatsioonilise ambideksteerivuse uuringud on korduvalt näidanud, et edukad ettevõtted ei saa uurimist ja ärakasutamist lihtsalt sama vastutusvaldkonna piires integreerida, vaid vajavad eraldi struktuure, protsesse ja hindamissüsteeme. See tuleneb mõlema režiimi põhimõtteliselt erinevatest nõuetest. Ärakasutamine nõuab standardiseerimist, protsesside tõhusust, lühiajalisi edumõõdikuid ja riskikartlikke otsuseid. Uurimine seevastu nõuab ruumi katsetamiseks, ebaõnnestumise taluvust, pikaajalisi hindamishorisonte ja valmisolekut kahtluse alla seada väljakujunenud rutiine. Mõlema loogika kombineerimine ühe rolli või osakonna piires viib paratamatult ärakasutamise domineerimiseni, kuna selle edu on kergemini mõõdetav, riskid arvutatavamad ja panus lühiajalistesse äritulemustesse otsesemalt demonstreeritav.

Organisatsiooniline eraldatus saavutatakse tavaliselt struktuurilise ambideksteerituse kaudu: ettevõtted loovad spetsiaalsed uurimislaborid või innovatsiooniüksused, millel on oma eelarved, tulemusnäitajad ja juhtimine. Need üksused tegutsevad paralleelselt kasutusosakondadega ja on selgesõnaliselt vabastatud lühiajalistest tulemuslikkuse ootustest. Tulemusturundusjuht, kes vastutab klientide hankimise kulude vähendamise ja reklaamikulude tasuvuse suurendamise eest, ei saa samaaegselt võtta uurija rolli, viies läbi eksperimentaalseid kampaaniaid testimata kanalites ilma garanteeritud tuludeta. Nende kahe rolli stiimulite struktuurid, ajahorisondid ja riskitaluvus on kokkusobimatud.

See kehtib sarnaselt innovatsioonijuhtide kohta, kelle rolli mõistetakse samuti sageli valesti. Innovatsioonijuhtide ametijuhendite hulka kuulub tavaliselt innovatsioonipotentsiaali tuvastamine, innovatsiooniprojektide koordineerimine, turu- ja trendianalüüside läbiviimine ning innovatsioonistrateegiate väljatöötamine. Esmapilgul kõlab see nagu uurimine, kuid lähemal vaatlusel on see sageli olemasolevate ärimudelite raames toimuva järkjärgulise innovatsiooni vorm. Innovatsioonijuhid tegelevad sageli olemasolevate toodete täiustamise, protsesside optimeerimise või olemasolevate pakkumiste kohandamisega muutuvatele klientide vajadustele. Nad juhivad innovatsiooni kui protsessi, kuid ei pruugi tingimata juhtida uute ärivaldkondade radikaalset uurimist. Nende fookus on sageli uuenduste kontrollitud kasutuselevõtul, mis minimeerivad riski ja tagavad äritegevuse järjepidevuse. Tõeline uurimine seevastu aktsepteerib uuenduste hinnana katkematust.

Järkjärgulise ja radikaalse innovatsiooni eristamine on siinkohal ülioluline. Järkjärguline innovatsioon täiustab olemasolevaid tooteid, teenuseid või protsesse samm-sammult. See kasutab ära olemasolevaid tehnoloogiaid ja ärimudeleid ning on suunatud evolutsioonilisele arengule. Radikaalne innovatsioon seevastu viib fundamentaalsete muutusteni, mis võivad muuta olemasolevaid turge või luua uusi. See põhineb sageli tehnoloogia või äriloogika läbimurdel ning kannab endas nii suuremaid riske kui ka suuremat potentsiaalset tulu. Tulemusturundus ja paljud innovatsioonijuhtimise vormid tegutsevad järkjärgulise innovatsiooni ja ärakasutamise valdkonnas. Uurimisturundus keskendub radikaalsele innovatsioonile ja siniste ookeanide arendamisele – kasutamata turusegmentidele, kus on vähe konkurentsi ja kus ei keskenduta olemasolevate tavade optimeerimisele, vaid uute väärtuspakkumiste loomisele.

Põhinäitajate lõks: miks uurimistööd ei saa investeeringutasuvusega mõõta

Teine oluline erinevus tulemusturunduse ja uurimisturunduse vahel seisneb hindamiskriteeriumides. Tulemusturundus on põhjalikult andmepõhine ja KPI-dele orienteeritud. Edu mõõdetakse valuutades, milles kasutatakse klientide hankimise kulu, kliendi eluea väärtust, konversioonimäära, klikkimise määra, klikkimise hinda ja reklaamikulude tasuvust. Need mõõdikud võimaldavad täpselt kvantifitseerida iga turundustegevuse väärtust, jaotada eelarveid tõhusalt ja pidevalt optimeerida. Võime tõlkida turundustulemused finantsmõõdikuteks on üks tulemusturunduse suurimaid tugevusi ja on aidanud tugevdada turunduse positsiooni ettevõtetes, näidates selle otsest panust äriedusse.

Kuid just see tugevus muutub uuringute puhul nõrkuseks. Uuringuid ei saa lühiajalise investeeringutasuvusega sisuliselt mõõta. Radikaalsete uuenduste otsimine nõuab investeeringuid, mille tootlus on ebakindel, hilineb ja sageli ei ole see otseselt seostatav üheainsa mõõdikuga. Uuringulabor, mis testib metaversumis eksperimentaalseid turundusvorminguid, ei pruugi esimestel aastatel anda positiivseid investeeringutasuvuse numbreid. Saadud teadmisi, arendatud pädevusi, loodud võrgustikke ja loodud pikaajalisi strateegilisi valikuid ei saa tavapäraste tulemuslikkuse mõõdikutega tabada. Kui uurimisturundus allutataks samadele KPI-dele kui tulemusturundus, ebaõnnestuks see paratamatult või suunataks madala riskiga, järkjärgulisteks tegevusteks.

Edukad ambidekstruslikud organisatsioonid loovad seetõttu uurimise ja rakendamise jaoks erinevad hindamissüsteemid. Kuigi rakendamist mõõdetakse efektiivsuse, tulude ja kasumi näitajate abil, hinnatakse uurimisüksusi muude kriteeriumide alusel: läbiviidud katsete arv, õppimise kiirus, saadud teadmiste kvaliteet, testitud lähenemisviiside mitmekesisus ja uute ärivaldkondade arendamine. Need näitajad hõlmavad uurimisprotsessi, mitte eelkõige selle kohest rahalist väljundit. Need võimaldavad aktsepteerida ebaõnnestumist õppimise allikana, sest paljud uurimisprojektid ei ole edukad, kuid igaüks neist annab väärtuslikku teavet selle kohta, mis ei toimi, ja teravdab arusaamist tulevastest eduteedest.

Lühiajaliste tulemusnäitajate külge klammerdumine on üks peamisi põhjuseid, miks paljud ettevõtted jäävad ekspluateerimise lõksu. Nad optimeerivad oma olemasolevaid ärimudeleid täiuslikkuseni, samal ajal kui ümbritsev turg läbib põhimõttelisi muutusi. Kui murrangulised konkurendid või tehnoloogilised murrangud lõpuks nende ettevõtte alustalasid raputavad, puuduvad neil oskused, võrgustikud ja valikud, mida oleks saanud luua pideva uurimise abil. Ajalugu on täis ettevõtteid, mis olid oma turgudel domineerivad, kelle tulemused olid suurepärased, kuid kes siiski ebaõnnestusid, kuna nad jätsid uurimise tähelepanuta. Kodak paistis silma filmifotograafia optimeerimisega, kuid jäi digitaalsest revolutsioonist ilma. Nokia oli mobiiltelefonide liider, kuid tunnistas nutitelefonide ja ökosüsteemide olulisust liiga hilja. Blockbuster optimeeris oma jaemüügivõrku, samal ajal kui Netflix arendas voogedastusmudelit.

Saage kasu Xpert.Digitali ulatuslikust, viiekordsest asjatundlikkusest terviklikus teenustepaketis | Teadus- ja arendustegevus, XR, PR ja digitaalse nähtavuse optimeerimine - Pilt: Xpert.Digital

Xpert.digital on sügavad teadmised erinevates tööstusharudes. See võimaldab meil välja töötada kohandatud strateegiad, mis on kohandatud teie konkreetse turusegmendi nõuetele ja väljakutsetele. Analüüsides pidevalt turusuundumusi ja jätkates tööstuse arengut, saame tegutseda ettenägelikkusega ja pakkuda uuenduslikke lahendusi. Kogemuste ja teadmiste kombinatsiooni abil genereerime lisaväärtust ja anname klientidele otsustava konkurentsieelise.

Lisateavet selle kohta siin:

• Kasutage Xpert.digital 5 -kordist kompetentsi ühes paketis alates 500 €/kuus

Turunduses rakendatav kahekülgsus: miks on ärakasutamine ja uurimine samaaegselt vajalikud – pilt: Xpert.Digital

Innovatsiooni retoorika: kui ekspluateerimine maskeerib end uurimiseks

Ambidekstriteet turunduses: miks on ekspluateerimine ja uurimine samaaegselt vajalikud.

Turundusjuhi töökuulutus on näide tänapäeva ärimaailmas laialt levinud retoorilisest strateegiast: innovatsiooni, murrangu ja transformatsiooni keele omaksvõtt, samas kui kirjeldatud ülesanded ja nõuded paiknevad selgelt optimeerimise ja ärakasutamise valdkonna sees. See semantiline nihe ei ole juhuslik. Majanduskeskkonnas, mis ülistab innovatsiooni kui peamist konkurentsitegurit ning kus idufirmade kultuur ja murrang on muutunud kultuurilisteks paradigmadeks, peavad isegi traditsioonilised ettevõtte funktsioonid talentide ligimeelitamiseks ja sisemise legitiimsuse säilitamiseks esitlema end uuendamise sõnavara abil.

Väljend „Me ei otsi masinavärgis hammasratast, vaid teerajajat“ viitab loomingulisele jõule, strateegilisele mõjuvõimule ja võimele ettevõtte kurssi juhtida. See kõnetab professionaalide soovi mitte ainult käske täita, vaid ka tulevikku aktiivselt kujundada; mitte ainult reageerida, vaid tegutseda. Allpool kirjeldatud ülesanded on aga selle narratiiviga vastuolus. Meta, Google'i ja TikToki optimeerimine, kliendi väärtushinnangute (CAC) ja kliendi elukvaliteedi (CLV) täiustamine ning A/B-testimise ja andmete koondamine skaleeritavateks tegevuskavadeks on olulised ja nõudlikud tegevused, kuid oma olemuselt reaktiivsed ja operatiivsed. Need reageerivad olemasolevatele platvormidele, kasutavad väljakujunenud meetodeid ja optimeerivad etteantud raamistikes. Teerajaja oleks sõna otseses mõttes see, kes seab need platvormid kahtluse alla, kes otsib täiesti uusi kanaleid ja kes seab kahtluse alla digitaalse turunduse põhieeldusi.

Sellisel retoorilisel strateegial on problemaatilised tagajärjed. Esiteks tekitab see pettumust värvatud talentide seas, kes saabuvad strateegilise mõjuvõimu ootuses, kuid leiavad end seejärel tegevuse optimeerimise ahelates lõksus. Vastuolu lubatud mõjuvõimu ja tegeliku otsustusautonoomia vahel võib viia frustratsioonini ja töötajate voolavuseni. Teiseks varjab see organisatsiooni tegelikke strateegilisi vajadusi. Kui kõike sildistatakse innovatsioonina, kaotab see termin oma analüütilise täpsuse. Ettevõtted, kes usuvad, et saavad oma uurimisvõimet tugevdada tulemuspõhise turunduse juhtide palkamisega, eksivad oma väljakutsete olemuse osas põhimõtteliselt. Kolmandaks alavääristab see ärakasutamise olulist tööd, väites, et see on alaväärne, et väärtuslik olemiseks tuleb normist kaugemale minna. Tegelikkuses on professionaalne ärakasutamine äriedu jaoks hädavajalik; seda ei tohiks lihtsalt segi ajada uurimisega.

Retoorilise ja sisulise tasandi eristamine on praeguse turundusmaastiku mõistmiseks ülioluline. Paljud ettevõtted räägivad ümberkujundamisest, kuid peavad silmas optimeerimist. Nad räägivad murrangust, kuid tegelevad järkjärgulise täiustamisega. Nad lubavad sinise ookeani strateegiat, kuid navigeerivad konkurentsi punases ookeanis marginaalse efektiivsuse kasvu nimel. See lahknevus ei ole pelgalt kommunikatsiooni küsimus; see peegeldab sügavamat kontseptuaalset ebakindlust ärakasutamise ja uurimise vahelise tasakaalu, lühiajalise tulemuslikkuse ja pikaajalise kohanemisvõime vahel.

Sobib selleks:

• Kui innovatsioon kohtub vastupanuga: organisatsioonilise ambideksteerituse struktuuriline dilemma

Organisatsiooniline ambideksteriteet kui strateegiline vajadus volatiilsetel turgudel

Vajadus omandada samaaegselt nii ärakasutamist kui ka uurimist tuleneb tänapäevaste turgude dünaamikast. Stabiilses ja prognoositavas keskkonnas võib keskendumine ärakasutamisele olla kasulik. Kui tehnoloogiad on küpsed, klientide eelistused jäävad samaks ja konkurentsistruktuurid on loodud, peitub konkurentsieelis tõhusas teostuses, kulude juhtimises või kvaliteedi järkjärgulises parandamises. Sellises olukorras on tulemusturundusjuht tõepoolest väärtuslik teerajaja, kuna turunduse efektiivsuse optimeerimine võib luua otsustavaid konkurentsieeliseid.

Kuid sellised turud muutuvad üha haruldasemaks. Tehnoloogilised muutused, globaliseerumine, muutuvad tarbijate eelistused, regulatiivsed murrangud ja häirivad ärimudelid suurendavad volatiilsust, ebakindlust, keerukust ja ebaselgust. Sellistes VUCA keskkondades ei piisa ainuüksi ärakasutamisest. Ettevõtted, mis keskenduvad ainult olemasolevate mudelite optimeerimisele, riskivad muutustega kaasa minna. Nad võivad täiustada ärimudelit, mis on viie aasta pärast ebaoluline. Selles kontekstis ei ole uurimisvõime enam meeldiv omadus, vaid ellujäämise eeltingimus. Organisatsioonid peavad suutma ette näha, katsetada, õppida ja ennast uuesti leiutada, samal ajal oma praegust äri tõhusalt juhtides.

Organisatsiooniline ambidekstriteet pakub selle väljakutse lahendamiseks kontseptuaalse raamistiku. See tunnistab, et mõlemad viisid on vajalikud, et need nõuavad erinevaid pädevusi, struktuure ja kultuure ning et nende tasakaalu tuleb aktiivselt hallata. Tüüpiline ressursside jaotus ambidekstrilistes organisatsioonides eraldab ligikaudu 60–70 protsenti ressurssidest ärakasutamiseks ja 30–40 protsenti uurimiseks. See jaotus peegeldab asjaolu, et praegune äritegevus pakub rahalist alust, nõudes samal ajal olulisi investeeringuid tulevikus.

Praktiline rakendamine nõuab lisaks struktuurilisele eraldatusele ka kultuurilist ambideksteerivust. Töötajad peavad suutma vahetada erinevaid töörežiime, juhid peavad suutma hallata erinevaid loogikaid paralleelselt ning organisatsioon peab looma ruumid, kus uurimine saab õitseda ilma ärakasutamiseta. See on üks keerulisemaid juhtimisülesandeid, sest see nõuab paradokside samaaegset haldamist: efektiivsus ja paindlikkus, standardiseerimine ja loovus, lühiajalised tulemused ja pikaajalised valikud, riskide minimeerimine ja riskitaluvus.

Uurimisturundus kui süstemaatiline lähenemine uue väärtuse loomisele

Avastusturundus oma kõige otsesemas tähenduses ulatub palju enamat kui lihtsalt olemasolevate kampaaniate optimeerimine. See on süstemaatiline lähenemine uute konkurentsieelise allikate tuvastamisele ja avamisele radikaalse innovatsiooni kaudu klientide kaasamises, tehnoloogiates, ärimudelites ja väärtuspakkumistes. Kui tulemusturundus küsib, kuidas saaksime oma konversioonimäära veel kahe protsendi võrra suurendada, siis avastusturundus küsib, kas traditsioonilises mõttes konversioon on üldse enam õige eesmärk, kas võib olla täiesti uusi kliendisuhtluse vorme ja kas platvormid, millel me täna tegutseme, on viie aasta pärast endiselt asjakohased.

Konkreetsed näited uurimisturundusest hõlmavad kaasahaaravate brändikogemuste arendamist virtuaalsetes maailmades, mis ületavad traditsioonilise reklaami ja saavad kasutajakogukondade lahutamatuks osaks. Nende hulka kuulub tehisintellekti eksperimentaalne kasutamine mitte olemasolevate kampaaniate optimeerimiseks, vaid täiesti uute hüperpersonaliseeritud suhtlusvormide loomiseks, mis hägustavad piire sisu, nõuannete ja tehingute vahel. Nende hulka kuulub uute ürituste vormingute testimine, mis uuenduslikult ühendavad füüsilise ja digitaalse ruumi, muutes brändikommunikatsiooni osaluspõhiseks kogemuseks. Nende hulka kuulub uute ärimudelite uurimine, kus turundus ei teeni enam peamiselt klientide hankimist, vaid muutub ise väärtuse loojaks, näiteks platvormide, kogukondade või andmetoodete loomise kaudu.

Need tegevused nõuavad teistsuguseid oskusi kui tulemuspõhine turundus. Uuringuturunduse juhid vajavad oskusi disainmõtlemises, etnograafilises turu-uuringus, tehnoloogia tulevikuplaanides, partnerluste loomises idufirmade ja teadusasutustega, innovatsiooniprotsesside hõlbustamises ning sidusrühmadega ebakindlate pikaajaliste projektide osas suhtlemises. Nad peavad suutma toime tulla ebaselgusega, aktsepteerima ebaõnnestumist õppimisvõimalusena ja suutma tuvastada nõrku signaale keerulistes keskkondades. Need oskused kattuvad vaid osaliselt tulemuspõhise turundusjuhi omadega, kes vajab peamiselt analüütilisi oskusi, reklaamiplatvormide tundmist, kampaaniate optimeerimise kogemust ja andmete tõlgendamist.

Ka uurimisturundust võimaldavad struktuurid erinevad põhimõtteliselt. Kui tulemuspõhise turunduse meeskonnad on tavaliselt integreeritud tavaliste turundusosakondadesse, teevad tihedat koostööd müügiosakonnaga ja neid mõõdetakse lühiajaliste kvartalinäitajate abil, siis uurimisturunduse üksused tegutsevad sageli eraldi üksustena. Neil on spetsiaalsed eelarved, mis ei ole seotud kohese investeeringutasuvusega, nad töötavad pikema ajahorisondiga, teevad koostööd välispartnerite ja teadusasutustega ning kasutavad agiilset arendust, prototüüpimist ja iteratiivseid õppemeetodeid. Nende edu ei mõõdeta peamiselt konversioonimäärade, vaid pigem valideeritud hüpoteeside arvu, õppimise kiiruse, väljatöötatud prototüüpide kvaliteedi ja loodud pikaajaliste strateegiliste valikute järgi.

Hübriidrollide valed lubadused ja selge funktsionaalse eristamise vajadus

Organisatsioonide tavaline vastus ambidekstrentsusele on püüda luua hübriidrolle, mis ühendavad nii ärakasutamise kui ka uurimise. Töökuulutuses kirjeldatud tulemuspõhise turunduse juht, kellelt oodatakse nii teerajaja kui ka optimeerija rolli, on selle lähenemisviisi näide. Idee on ahvatlev: miks mitte värvata spetsialiste, kes suudavad teha mõlemat, kes suudavad ideaalselt optimeerida olemasolevaid kanaleid, uurides samal ajal uusi võimalusi? Miks mitte luua innovatsioonijuhi roll, mis edendab nii järkjärgulisi täiustusi kui ka radikaalseid läbimurdeid?

Organisatsioonilise ambidekstrentsusega seotud uuringud näitavad aga, et sellised hübriidsed lähenemisviisid toimivad harva. Ärakasutamise ja uurimise loogika on liiga erinev, stiimulite struktuurid liiga vastuolulised ning vajalikud oskused ja isiksuseomadused liiga lahknevad. Praktikas domineerib ärakasutamine peaaegu alati, sest selle edu on kiiremini nähtav, riskid väiksemad ja panus praegusesse äritulemusse otsesemalt demonstreeritav. Juht, kes vastutab nii kliendi kulu vähendamise kui ka uute turundusparadigmade uurimise eest sel kvartalil, investeerib peaaegu paratamatult oma aega ja energiat esimesse, sest just selle alusel mõõdetakse tema lühiajalist tulemuslikkust, sellest sõltuvad tema boonused ja ta saab seal edu näidata väiksema riskiga.

Alternatiiviks on selge funktsionaalne eristamine. Organisatsioonid peaksid selgesõnaliselt looma eraldi struktuurid rakendamiseks ja uurimiseks, millel on erinev juhtimine, eelarved, hindamissüsteemid ja ajahorisondid. Nad peaksid läbipaistvalt edastama, et tulemuspõhise turunduse juhid vastutavad rakendamise eest – see on oluline ja väärtuslik funktsioon, mida ei tohiks segi ajada uurimisega. Nad peaksid looma eraldi uurimisüksused, kus töötavad kogenud uurijad, kellel on erinevad pädevused kui optimeerimise ekspertidel. Samuti peaksid nad looma juhtimismehhanismid, mis tagavad, et mõlemad viisid saavad piisavalt ressursse ja et uuringutest saadud teadmisi saab turuküpsena rakendamiseks üle kanda.

See eraldatus ei tähenda, et ühendusi ei tohiks olla. Vastupidi, edukad ambidekstruslikud organisatsioonid loovad liidesid ja integratsioonimehhanisme. Need võimaldavad rotatsioone kasutus- ja uurimisüksuste vahel, kasutavad teadmiste vahetamiseks ühiseid platvorme ning loovad protsesse küpsete uuenduste ülekandmiseks uurimislaborist operatiivsesse kasutusse. See integratsioon on aga tahtlik ja struktureeritud ning seda ei saavutata kahe režiimi vaheliste põhiliste erinevuste hägustamise teel.

Turunduse strateegiline positsioneerimine teeninduskesksuse ja kasvumootorite vahel

Tulemuspõhise turunduse ja uurimisturunduse vaheline debatt on põimitud laiemasse arutellu turunduse strateegilise rolli kohta organisatsioonides. Traditsiooniliselt on turundust sageli peetud teenindusfunktsiooniks, mis edastab ja reklaamib toote- ja müügiosakondade määratletud pakkumisi. Selles arusaamas on turundus reaktiivne, täidesaatev ja allub teiste funktsioonide ülimuslikkusele. Tulemuspõhine turundus on aidanud sellest positsioonist kaugemale liikuda, näidates mõõdetavat väärtust, mida turundus annab äriedule. ROI, CAC ja CLV kvantifitseerimise abil on turundus suutnud rõhutada oma olulisust ja positsioneerida end andmepõhise distsipliinina.

Järgmine arenguetapp nõuab aga, et turundust ei mõistetaks pelgalt tõhusa elluviijana, vaid strateegilise kasvumootorina. Selles rollis ei vastuta turundus enam ainult kommunikatsiooni eest, vaid ka uute kasvuvõimaluste tuvastamise, turumuutuste ennetamise, uute väärtuspakkumiste väljatöötamise ja uute kliendisegmentide kaasamise eest. Turundusest saab varajase hoiatamise süsteem, mis tuvastab nõrku muutuste signaale, innovatsioonilabor, mis testib uusi lähenemisviise, ja juhtkonna strateegiline partner, mis aitab kujundada pikaajalist konkurentsivõimet.

Turunduse selline muutumine teenindusfunktsioonist strateegiliseks kasvumootoriks on võimalik ainult siis, kui turundus valdab nii ärakasutamist kui ka uurimist. Ärakasutamise dimensioon tagab legitiimsuse demonstreeritavate lühiajaliste tulemuste kaudu, samas kui uurimise dimensioon loob pikaajalise olulisuse tulevaste turgude ennetamise ja kujundamise kaudu. Tulemuspõhise turunduse juhid mängivad selles ümberkujundamises olulist rolli, kuid nad ei saa seda üksi saavutada. Samuti on vaja spetsiaalseid uurimisvõimekusi, mis on vabad lühiajalise tulemuslikkuse optimeerimise piirangutest ja millel on võimekus rakendada radikaalselt uusi lähenemisviise.

Turundusjuhi töökuulutus paljastab lõpuks paljudes organisatsioonides valitseva lahendamata pinge: soov, et neid tajutaks uuendusmeelse ja transformatiivsena, samal ajal klammerdudes efektiivsuse maksimeerimise ja lühiajaliste tulemuste mõõtmise loogika külge. Selle pinge lahendus ei peitu retoorilistes trikkides ega ekspluateerimise ümberbrändimises uurimiseks, vaid erinevuste ausas tunnistamises, ressursside teadlikus eraldamises mõlemale režiimile ja selliste organisatsiooniliste struktuuride loomises, mis võimaldavad tõelist ambideksteerivust. Alles siis saab turundusest tõeline teerajaja, mis mitte ainult ei optimeeri olemasolevat süsteemi, vaid loob uusi rütme, mis suunavad ettevõtet tulevikukindlas suunas.

☑️ Meie ärikeel on inglise või sakslane

☑️ Uus: kirjavahetus teie riigikeeles!

Konrad Wolfenstein

Mul on hea meel, et olete teile ja minu meeskonnale isikliku konsultandina kättesaadav.

Võite minuga ühendust võtta, täites siin kontaktvormi või helistage mulle lihtsalt telefonil +49 89 674 804 (München) . Minu e -posti aadress on: Wolfenstein ∂ xpert.digital

Ootan meie ühist projekti.

☑️ VKE tugi strateegia, nõuannete, planeerimise ja rakendamise alal

☑️ digitaalse strateegia loomine või ümberpaigutamine ja digiteerimine

☑️ Rahvusvaheliste müügiprotsesside laiendamine ja optimeerimine

☑️ Globaalsed ja digitaalsed B2B kauplemisplatvormid

☑️ teerajajate äriarendus / turundus / PR / mõõde

B2B tugi ja SaaS SEO ja GEO (tehisintellekti otsingu) jaoks koos: kõik-ühes lahendus B2B-ettevõtetele - Pilt: Xpert.Digital

Tehisintellektil põhinev otsing muudab kõike: kuidas see SaaS-lahendus muudab teie B2B edetabeleid igaveseks.

B2B-ettevõtete digitaalne maastik on kiirete muutuste läbimas. Tehisintellekti juhtimisel kirjutatakse ümber veebis nähtavuse reegleid. Ettevõtete jaoks on alati olnud väljakutse mitte ainult olla digitaalses massis nähtav, vaid ka olla asjakohased õigete otsustajate jaoks. Traditsioonilised SEO strateegiad ja kohaliku kohaloleku haldamine (geomarketing) on ​​keerulised, aeganõudvad ning sageli võitlus pidevalt muutuvate algoritmide ja tiheda konkurentsi vastu.

Aga mis siis, kui oleks olemas lahendus, mis mitte ainult ei lihtsusta seda protsessi, vaid muudab selle ka nutikamaks, ennustavamaks ja palju tõhusamaks? Siin tulebki mängu spetsialiseeritud B2B-toe ja võimsa SaaS-platvormi (tarkvara teenusena) kombinatsioon, mis on spetsiaalselt loodud SEO ja GEO vajaduste jaoks tehisintellekti otsinguajastul.

See uue põlvkonna tööriistad ei tugine enam ainult käsitsi märksõnade analüüsile ja tagasilinkide strateegiatele. Selle asemel kasutab see tehisintellekti, et otsingu kavatsust täpsemalt mõista, kohalikke edetabeli tegureid automaatselt optimeerida ja reaalajas konkurentsianalüüsi teha. Tulemuseks on ennetav, andmepõhine strateegia, mis annab B2B-ettevõtetele otsustava eelise: neid mitte ainult ei leita, vaid tajutakse ka oma niši ja asukoha autoriteetsete autoriteetidena.

Siin on B2B toe ja tehisintellektil põhineva SaaS-tehnoloogia sümbioos, mis muudab SEO ja GEO turundust, ning kuidas teie ettevõte saab sellest kasu, et digitaalses ruumis jätkusuutlikult kasvada.

Lisateavet selle kohta siin:

• B2B tugi ja ajaveeb SEO, GEO ja AIS-i jaoks – tehisintellekti otsing
• Unusta kallid SEO tööriistad – see alternatiiv domineerib võrratute B2B funktsioonidega