Google'i salajane valem? Äriline ambidekstriteet või uurimine: ettevõtlik ambidekstriteet edu saavutamiseks.

Tõhusus või innovatsioon? Miks vale vastus võib teie ettevõtte hävitada?

Maailmas, mis pöörleb kiiremini kui kunagi varem, seisavad ettevõtted silmitsi kriitilise proovikiviga: kuidas nad saavad oma olemasoleva põhitegevuse lihvida kõrgele särama, olles samal ajal piisavalt julged, et leida järgmine suur asi, mis võib selle põhitegevuse isegi iganenuks muuta? See küsimus ei ole akadeemiline, vaid eksistentsiaalne. Majandusajaloo surnuaiad on täis endisi hiiglasi nagu Kodak, Nokia ja Blockbuster, kes meisterlikult optimeerisid oma praegust äri – ja marssisid seda tehes märkimisväärselt tõhusalt omaenda ebaolulisusse.

Selle fundamentaalse dilemma vastus peitub kontseptsioonis, mis kõlab sama lihtsalt kui keeruline rakendada: organisatsiooniline ambidekstriteet ehk ettevõtlik võime olla mõlema käega praktiline. Kujutage ette ettevõtet, mis käitub nagu inimene, kellel on võrdselt oskused mõlema käega. Ühe käega – ekspluateerimisega – täiustab see oma olemasolevaid tooteid ja protsesse täpselt ja tõhusalt, et maksimeerida lühiajalist kasumit. Teise käega – uurimisega – katsetab see riskivalmidusega, otsides uusi tehnoloogiaid, turge ja ärimudeleid, kindlustades seeläbi oma pikaajalise ellujäämise.

Ometi on see samaaegsus sügav paradoks. See sunnib organisatsioone ühendama ühe katuse alla kaks täiesti vastandlikku loogikat: ühelt poolt kontrolli ja vigade vältimise kultuuri ning teiselt poolt loovuse ja ebaõnnestumiste taluvuse kultuuri. See artikkel süveneb organisatsioonilise ambidekstektiivsuse maailma. See valgustab, miks sellest tasakaalustavast teost on saanud tänapäevase juhtimise kõige olulisem oskus, millised organisatsioonilised struktuurid ja juhtimisstiilid on selleks vajalikud ning kuidas ettevõtted saavad loomupäraseid pingeid produktiivselt ära kasutada mitte ainult ellujäämiseks, vaid ka tuleviku aktiivseks kujundamiseks.

Sobib selleks:

• Euroopa konkurentsivõime kriisis: organisatsiooniline ambidekstriteet kui strateegiline väljapääs

Kui stabiilsuse ja muutuste samaaegsus muutub ellujäämise küsimuseks

Majandusmaailmas, mida iseloomustavad murrangulised tehnoloogiad, volatiilsed turud ja geopoliitilised murrangud, seisavad ettevõtted silmitsi põhimõttelise dilemmaga. Nad peavad oma väljakujunenud ärimudelit maksimaalse efektiivsusega käitama, luues samal ajal aluse oma tulevastele murrangutele. See tasakaalustamine olemasoleva optimeerimise ja uue uurimise vahel on tänapäevase ettevõtte juhtimise põhiväljakutse ja juhtimisteoorias nimetatakse seda organisatsiooniliseks ambidekstuuriks.

Mõiste „ambidexterity“ tuleb ladina keelest ja tähendab ambidexterityt ehk võimet kasutada mõlemat kätt võrdselt oskuslikult. Organisatsioonide puhul kirjeldab see pädevust omandada samaaegselt kaks põhimõtteliselt erinevat, isegi vastuolulist tegevusmustrit. Ühelt poolt toimub ärakasutamine ehk olemasolevate ressursside, oskuste ja ärimudelite süstemaatiline kasutamine lühiajalise kasumlikkuse saavutamiseks. Teiselt poolt nõuab uurimine riskialdis uute turgude, tehnoloogiate ja ärivaldkondade otsimist, mis kannavad vilja ainult pikas perspektiivis.

Selle kontseptsiooni teaduslik alus on suuresti tingitud James Marchist, kes juba 1991. aastal tuvastas uurimise ja ärakasutamise vahelise fundamentaalse pinge kui organisatsioonilise õppimise keskse probleemi. Tema töö näitas, et organisatsioonid kipuvad süstemaatiliselt langema kas uurimise lõksu, kus pidev katsetamine ei anna kasutatavaid tulemusi, või ärakasutamise lõksu, kus väljakujunenud mustrite täiustamine viib organisatsioonilise inertsi tekkeni. Hiljem arendasid Michael Tushman ja Charles O'Reilly süstemaatiliselt välja organisatsioonilise ambideksteerivuse kontseptsiooni ning näitasid empiiriliselt, et ettevõtted, mis valdavad mõlemat dimensiooni samaaegselt, on pikas perspektiivis oma konkurentidest paremad.

Selle teema aktuaalsus tuleneb meie aja kiirenenud muutuste tempost. Digitaliseerimine, tehisintellekt, demograafilised muutused ja kliimamuutused loovad olukorra, mida võtab kokku akronüüm VUCA: volatiilsus, ebakindlus, keerukus ja ebamäärasus. Sellises keskkonnas ei piisa enam ainult efektiivsuse suurendamisest. Ettevõtted, kes investeerivad kogu oma energia olemasolevate protsesside optimeerimisse, riskivad marssimisega, isegi suure efektiivsusega, ebaolulisse olukorda. Majandusajaloo surnuaiad on täis endisi turuliidreid, kes ebaõnnestusid omaenda täiuslikkuse poole püüdlemise tõttu: Kodak täiustas filmifotograafiat ja kadus digitaalajastul; Nokia domineeris mobiiltelefonide turul ja kaotas nutitelefonide tootjatele; Blockbuster optimeeris videolaenutusäri ja voogedastusteenused pühkisid ta minema.

Mõlema oskuse majanduslikku olulisust saab tõestada mitmete empiiriliste leidudega. Metaanalüüsid näitavad olulist positiivset korrelatsiooni organisatsioonilise kahe oskuse ja ettevõtte edu vahel, mõõdetuna kasumlikkuse, kasvumäärade ja innovatsioonitulemuste abil. Ettevõtted, mis tegelevad nii uurimise kui ka ärakasutamisega, saavutavad turbulentsetel turgudel kõrgema ellujäämismäära ja suudavad kiiremini kohaneda murranguliste muutustega. Siiski on oluline märkida, et kahe oskuse ja tulemuslikkuse vaheline seos on keeruline ja kontekstist sõltuv. Mõlema tegevusmustri samaaegne järgimine ei too automaatselt kaasa paremaid tulemusi. Pigem sõltub see õigest tasakaalust, sobivatest organisatsioonilistest struktuuridest ja juhtkonna võimest juhtida loomupäraseid pingeid produktiivselt.

Kahe loogika paradoks

Ambikülluse probleemi teoreetiline analüüs paljastab põhimõttelise majandusliku paradoksi. Uurimine ja ärakasutamine ei ole lihtsalt kaks erinevat strateegiat, mille vahel valida. Pigem esindavad need kahte kokkusobimatut organisatsiooniloogikat, mis esitavad vastandlikke nõudmisi praktiliselt kõigile ettevõtte juhtimise dimensioonidele.

Ärakasutamine keskendub tõhususele, tootlikkuse kasvule, kontrollile ja turvalisusele. See toimib selgelt määratletud eesmärkide, standardiseeritud protsesside, hierarhiliste struktuuride ja vigade vältimise kultuuri alusel. Ajahorisont on lühiajaline, riskid on arvutatavad ja edu mõõdetakse täpselt. Ärakasutamine kasutab selgesõnalisi teadmisi, mida saab kodifitseerida protseduurides ja rutiinides. Organisatsioonilised struktuurid on mehhanistlikud ja tsentraliseeritud ning juhtimisstiil on autoritaarne ja ülalt-alla suunatud. Edukas ärakasutamine maksimeerib varasemate investeeringute tasuvust tehnoloogiatesse, turgudele ja pädevustesse. See õitseb olemasolevate toodete ja protsesside pideva täiustamise, kulude vähendamise ja kvaliteedi parandamise kaudu. Innovatsioonid on järkjärgulised ja muutused toimuvad väikeste, kontrollitud sammudena.

Uurimine seevastu nõuab riskivalmidust, eksperimenteerimisvaimu, paindlikkust ja ebaõnnestumistaluvust. See tegutseb ebamääraste eesmärkidega ebakindlatel turgudel, nõuab orgaanilisi ja detsentraliseeritud struktuure ning kultuuri, mis näeb ebaõnnestumist õppimisvõimalusena. Ajahorisont on pikaajaline, riskid on suured ja edu ilmneb alles aja jooksul. Uurimine kasutab ära loominguliste protsesside ja katsete tulemusel tekkivat varjatud teadmist. Organisatsioonilised struktuurid on lamedad ja autonoomsed ning juhtimisstiil on transformatiivne ja visionäärne. Edukas uurimine avab uusi tehnoloogiaid, uusi turge ja uusi ärimudeleid. See õitseb radikaalsete uuenduste, murranguliste muutuste ja oma ärimudeli ärakasutamise valmiduse kaudu.

Need vastuolulised nõudmised tekitavad mitmeid organisatsioonilisi pingeid. Strateegilisel tasandil võistlevad lühiajaline kasumlikkus ja pikaajaline elujõulisus piiratud ressursside pärast. Struktuurilisel tasandil põrkub efektiivsusorientatsioon innovatsioonisurvega. Kultuurilisel tasandil põrkuvad keskendumine turvalisusele ja riskivalmidus. Individuaalsel tasandil peavad töötajad navigeerima vastuoluliste käitumuslike ootuste vahel. Nende pingete puhul on ainulaadne see, et neid ei saa lahendada ratsionaalse otsusega. Erinevalt klassikalisest dilemmast, kus saab valida alternatiivi, nõuab paradoks mõlema vastuolulise nõudmise samaaegset täitmist.

James March selgitab selle paradoksi taga olevat majanduslikku loogikat erinevate õppimiskõveratega. Ärakasutamine annab kiireid, prognoositavaid ja positiivseid tulemusi. See tugevdab ennast kogemuskõvera efektide kaudu: mida sagedamini protsessi teostatakse, seda tõhusamaks see muutub. See loob stiimuleid edasiseks ärakasutamiseks ja tõrjub järk-järgult välja uurimise. March nimetab seda edulõksuks. Uurimine seevastu tekitab esialgu kulusid ja ebaõnnestumisi. Enamik katseid ebaõnnestub ja vaid vähesed viivad kasutatavate tulemusteni. See loob stiimuleid uurimisest loobumiseks ja keskendumiseks läbiproovitud ja testitud mustritele. March nimetab seda ebaõnnestumise lõksuks. Ilma teadliku juhendamiseta kipuvad organisatsioonid jääma kas pidevasse, viljatusse otsingu seisundisse või muutuma jäigaks ülitõhusas rutiinis.

Ambiosavuse uuringud eristavad erinevaid kontseptuaale selle kohta, kuidas ettevõtted selle paradoksiga toime tulevad. Struktuuriline ambiosavus eraldab uurimise ja ärakasutamise ruumiliselt ja organisatsiooniliselt. Eraldi üksused, millel kõigil on oma struktuur, kultuur ja stiimulisüsteem, on pühendatud kas innovatsioonile või tõhususele. Eeliseks on selge fookus ja kompromisside vältimine. Väljakutse seisneb vajaliku integratsiooni loomises valdkondade vahel, ilma et põhitegevus domineeriks innovatsiooniüksuse üle või innovatsiooniüksus eralduks põhitegevusest. Kontekstuaalne ambiosavus seevastu võimaldab üksikisikutel ja meeskondadel vahetada uurimusliku ja ärakasutava tegevuse vahel olenevalt olukorrast. See nõuab ettevõttekultuuri, mis talub ebaselgust ja annab töötajatele pädevuse ja autonoomia ise otsustada, millal milline käitumine on sobiv. Järjestikune ambiosavus kirjeldab uurimise ja ärakasutamise ajalist vaheldumist. Organisatsioonid läbivad intensiivse innovatsiooni faase, millele järgnevad konsolideerimise ja efektiivsuse parandamise faasid. See on eriti märgatav idufirmades, mis tegutsevad algselt uurimuslikult ja hiljem lähevad üle ärakasutamisele.

Ambideksteerituse majanduslik mehhanism

Mõlema käega organisatsiooniliste vormide majanduslikku mõju saab analüüsida erinevatest teoreetilistest vaatenurkadest. Ressursipõhisest vaatenurgast loob mõlema käega oskus ainulaadseid võimeid, mida on raske jäljendada ja seega luua jätkusuutlikke konkurentsieeliseid. Kuigi üksikuid tooteid või tehnoloogiaid saab hõlpsasti kopeerida, on organisatsiooni võime olla nii tõhus kui ka uuenduslik keeruline, sotsiaalselt integreeritud nähtus, mis on aastatepikkuse arendustöö tulemus. See dünaamiline võimekus võimaldab ettevõtetel pidevalt oma ressursibaasi uuendada ja muutuvate keskkonnatingimustega kohaneda.

Tehingukulude seisukohast vähendab ambidekstriit strateegilist ebakindlust ja sõltuvusi. Ettevõtted, mis toetuvad üksnes ekspluateerimisele, muutuvad sõltuvaks oma praeguste turgude ja tehnoloogiate stabiilsusest. Tehnoloogiline katkestus või klientide eelistuste muutus võib muuta kogu nende ärimudeli vananenuks. Sellise strateegilise haavatavuse kulud võivad olla eksistentsiaalsed, nagu näitavad Nokia, Kodaki ja Blockbusteri näited. Ambidekstriit toimib selles kontekstis strateegilise kindlustusena. Kuigi investeeringud uuringutesse võivad lühiajaliselt kasumlikkust negatiivselt mõjutada, tagavad need pikaajalise elujõulisuse.

Empiirilised tõendid ambideksteerituse ja ettevõtte tulemuslikkuse vahelise seose kohta on nüansirikkad. Junni jt 2013. aasta metaanalüüs, milles hinnati 25 individuaalset uuringut enam kui 26 000 ettevõttega, leidis ambideksteerituse ja ettevõtte edu vahel oluliselt positiivse, kuid suhteliselt nõrga korrelatsiooni. Huvitaval kombel näitab see, et ei uurimine ega ärakasutamine ole oma olemuselt paremad. Mõlemad korreleeruvad eduga, kuid erinevatel dimensioonidel: ärakasutamine lühiajalise kasumlikkuse ja tõhususega ning uurimine kasvu ja pikaajalise kohanemisvõimega. Ambideksteerituse mõju sõltub suuresti kontekstuaalsetest teguritest. Dünaamilistes, tehnoloogiamahukates tööstusharudes on mõju edule tugevam kui stabiilsetel turgudel. Ka ettevõtte suurus mängib rolli: suured ettevõtted saavad struktuurilisest eraldamisest rohkem kasu, samas kui väiksemad ettevõtted peaksid rohkem keskenduma kontekstuaalsele ambideksteeritusele.

Üks eriti huvitav leid puudutab küsimust, kas ettevõtted peaksid järgima tasakaalustatud või kombineeritud lähenemisviisi. Tasakaalustatud lähenemisviis seab uurimist ja kasutamist võrdselt esikohale, isegi kui see nõuab kompromisse mõlemas dimensioonis. Kombineeritud lähenemisviis seevastu püüab maksimeerida mõlemat dimensiooni samaaegselt. Empiirilised tõendid näitavad, et kombineeritud lähenemisviis on parem, kuid ka oluliselt nõudlikum rakendada. See nõuab iga tegevusmustri jaoks eraldi struktuure, vaid ka keerukaid integratsioonimehhanisme, mis hõlbustavad produktiivset teadmiste vahetust.

Ambideksteerituse mõjud avalduvad mitmel tasandil. Toote tasandil võimaldab see tasakaalustatud innovatsiooniportfelli, mis hõlmab järkjärgulisi täiustusi ja radikaalseid läbimurdeid. Turu tasandil võimaldab see samaaegselt töödelda nii väljakujunenud kui ka uusi turusegmente. Organisatsioonilise õppe tasandil ühendab see ärakasutava üheahelalise õppe uurimusliku kaheahelalise õppega. Vastupidavuse tasandil loob see strateegilise paindlikkuse ja kohanemisvõime. See mitmemõõtmelisus selgitab, miks ambideksteerituse mõjud ei ole empiirilistes uuringutes alati selgelt nähtavad. Edu ilmneb sageli alles ajalise nihkega ja kriisidega toimetuleku võimes.

Üks kriitiline majandusküsimus puudutab ressursside jaotamist. Kui palju tuleks uuringutesse investeerida? Klassikaline ärijuhtimise vastus pakuks välja portfelli optimeerimise, kus investeeringud jaotatakse vastavalt riski-tootluse profiilidele. Google'i 70-20-10 reegel, mis eraldab umbes 70 protsenti ressurssidest põhitegevusele, 20 protsenti külgnevatele innovatsioonidele ja 10 protsenti radikaalse eksperimenteerimise jaoks, on sellise lähenemisviisi näide. Praktika näitab aga, et ratsionaalsed portfellimudelid ebaõnnestuvad sageli organisatsiooniliste ja poliitiliste reaalsuste tõttu. Väljakujunenud äriüksuste võim, finantsturgude lühiajaliste tulemustele orienteeritus ja kognitiivne kinnistumine tõestatud mustritesse viivad süstemaatiliselt uuringutesse ebapiisava investeerimiseni.

Tööstusharu fookus: B2B, digitaliseerimine (tehisintellektist XR-ini), masinaehitus, logistika, taastuvenergia ja tööstus

Lisateavet selle kohta siin:

• Xpert Business Hub

Teemakeskus koos teadmiste ja ekspertiisiga:

• Teadmisplatvorm globaalse ja regionaalse majanduse, innovatsiooni ja tööstusharude suundumuste kohta
• Analüüside, impulsside ja taustteabe kogumine meie fookusvaldkondadest
• Koht ekspertiisi ja teabe saamiseks äri- ja tehnoloogiavaldkonna praeguste arengute kohta
• Teemakeskus ettevõtetele, kes soovivad õppida turgude, digitaliseerimise ja valdkonna uuenduste kohta

Samaaegsuse arhitektuur

Paradoks kui strateegia: miks ambidekstruslikud ettevõtted pikas perspektiivis võidavad

Kahekäelisuse praktiline rakendamine nõuab teadlikku organisatsioonilist ülesehitust mitmel tasandil. Struktuuriline mõõde puudutab seda, kuidas uurimine ja ärakasutamine on organisatsiooniliselt seotud. Klassikaline lähenemisviis struktuurilisele kahekäelisele oskusele soovitab luua eraldi üksused. Näiteks autotööstuses on paljud tootjad loonud eraldi äriüksused elektromobiilsuse ja autonoomse sõidustiili jaoks, mis on organisatsiooniliselt eraldi traditsioonilisest sisepõlemismootorite ärist. See struktuuriline eraldatus kaitseb innovatsiooniüksust põhitegevuse domineerimise eest ning võimaldab erinevaid protsesse, kultuure ja stiimulisüsteeme.

Väljakutse seisneb integratsioonis. Puhas eraldatus viib eraldatuseni ja takistab vajalikku teadmiste edasiandmist. Innovatsiooniüksus vajab juurdepääsu põhitegevuse ressurssidele, kliendisuhetele ja oskusteabele. Seevastu põhitegevus saab kasu innovatsiooniüksuse teadmistest ja tehnoloogiatest. Edukas struktuuriline ambidekstrius nõuab seega hoolikalt kujundatud liidesid: jagatud strateegilist juhtimist, valdkondadevahelisi meeskondi, jagatud ressursse valitud valdkondades ja regulaarset suhtlust. USA Today tegevjuhi Tom Curley juhtimisel näide näitab, kuidas trüki- ja veebitegevuse teadlik integreerimine võimendas sünergiat, ohverdamata vajalikku autonoomiat.

Kontekstuaalne ambidekstriteet toimib teistsuguse loogika alusel. Organisatsioonilise eraldatuse asemel luuakse ettevõtte kultuur, mis võimaldab kõigil töötajatel tegutseda uurivalt või ärakasutavalt, olenevalt olukorrast. Google on tuntud oma poliitika poolest, mis lubab töötajatel pühendada 20 protsenti oma tööajast oma projektidele. See uurimine viis edukate toodeteni nagu Gmail ja Google News. Väljakutse seisneb selles, et kontekstuaalne ambidekstriteet esitab töötajatele kõrgeid nõudmisi. Nad peavad suutma vahetada vastuolulisi käitumismustreid, taluma ebaselgust ja iseseisvalt otsustama, millal milline käitumine on sobiv. See nõuab lisaks pädevusele ka psühholoogilist turvalisust ja usaldust.

Juhtimine mängib ambidextresuse võimaldamisel olulist rolli. Ambidextreus juhtimine tähendab, et juhid arendavad laia käitumisrepertuaari ja saavad olenevalt olukorrast vahetada erinevaid juhtimisstiile. Põhitegevuses võib sobida tehinguline, tulemustele orienteeritud juhtimisstiil, mis seab selged eesmärgid ja kontrollib kõrvalekaldeid. Innovatsioonivaldkonnas on aga vaja transformatiivset, visionäärset juhtimisstiili, mis pakub inspiratsiooni ja võimaldab katsetada. Uuringud näitavad, et hierarhilise ja jagatud juhtimise kombinatsioon on eriti tõhus. Hierarhiline juhtimine annab orientatsiooni ja struktuuri, samas kui jagatud juhtimine soodustab loomingulist võimestamist. Ettevõtted, kus see juhtimiskombinatsioon toimib, näitavad oma töötajate seas kümme protsenti kõrgemat ambidextreus käitumist.

Kahekäelisuse kultuuriline mõõde on eriti keeruline. Ärakasutamisele orienteeritud kultuurid väärtustavad usaldusväärsust, tõhusust, kontrolli ja vigade vältimist. Uurimiskesksed kultuurid seevastu rõhutavad loovust, riskide võtmist, autonoomiat ja õppimisorientatsiooni. Kahekäeline kultuur peab integreerima mõlemad väärtuskogumid, langemata suvalise ebaselguse küüsi. Edukad kahekäelised organisatsioonid saavutavad selle üldise visiooni kaudu, mis legitimeerib mõlemad poolused. Näiteks Toyotas pakub pideva täiustamise Kaizeni põhimõte kultuurilist raamistikku, mis hõlmab nii järkjärgulist optimeerimist kui ka radikaalset innovatsiooni.

Tulemusjuhtimise tasandil nõuab ambidekstriit diferentseeritud mõõtmis- ja motivatsioonisüsteeme. Traditsiooniline keskendumine lühiajalistele finantsnäitajatele seab süstemaatiliselt ebasoodsasse olukorda uurimistegevuse, mille edu ilmneb alles aja jooksul. Seetõttu kasutavad ambidekstriitsed organisatsioonid kahte mõõdikut: ekspluateerimise puhul mõõdetakse efektiivsust, kasumlikkust, turuosa ja klientide rahulolu. Uurimise puhul seevastu registreeritakse õppimiskiirust, läbiviidud katsete arvu, väljatöötatud prototüüpide arvu ja pikaajalisi optsioonide väärtusi. Oluline on see, et mõlemat mõõdikute komplekti tuleb pidada võrdselt oluliseks ja otsuste tegemisel arvesse võtta.

Ressursside eraldamine on veel üks kriitilise tähtsusega edutegur. Paljud ettevõtted kuulutavad innovatsiooni olulisust, kuid tegelikkuses eraldavad nad peaaegu kõik ressursid oma põhitegevusele. Mitmekülgsus nõuab uuringuteks selgesõnalisi eelarveeraldisi, mis oleksid põhitegevuse juurdepääsu eest kaitstud. Mõned ettevõtted kasutavad riskikapitalifonde või ettevõtete kiirendeid uuringute eelarvete institutsionaliseerimise vahenditena. See struktuuriline ankurdamine hoiab ära selle, et uuringutest tuleks majanduslikult keerulistel aegadel esimesena kärpida.

Sobib selleks:

• „Kuidas optimeerida end seisakuni“ – ettevõtete ellujäämissaladus: miks pead juhtima mõlema käega

Ambideksteerituse piirid

Vaatamata kontseptuaalsele tugevusele ja empiirilistele tõenditele ambideksteerivuse eeliste kohta näitab praktika, et selle rakendamine on täis olulisi väljakutseid. Esimene põhimõtteline raskus seisneb kognitiivses ülekoormuses. Juhid ja töötajad peavad navigeerima põhimõtteliselt erinevate loogikate vahel ja taluma ebaselgust. See on vastuolus inimliku eelistusega järjepidevuse ja selguse järele. Psühholoogilised uuringud näitavad, et inimesed kipuvad kognitiivset dissonantsi lahendama ühe või teise poole valimisega. Vastuoluliste eesmärkide samaaegne taotlemine tekitab stressi ja võib viia läbipõlemiseni.

Organisatsiooniline inerts on veel üks takistus. Aja jooksul arendavad organisatsioonid välja stabiilsed rutiinid, protsessid ja võimustruktuurid, mis seisavad muutustele vastu. Mida edukam on organisatsioon oma väljakujunenud ärimudeliga olnud, seda tugevam on see inerts. Põhitegevuse jõud ilmneb eelarveläbirääkimistel, juhtide ametisse nimetamisel ja edukriteeriumide määratlemisel. Innovatsiooniüksused on sageli marginaliseeritud, alarahastatud või bürokraatia poolt takistatud.

Kirjanduses alahinnatakse sageli kahekäelisuse poliitilist mõõdet. Uurimine ja ärakasutamine ei ole mitte ainult erinevad strateegiad, vaid esindavad ka organisatsioonis erinevaid huvisid ja võimubaase. Põhitegevuse juhid kardavad oma valdkondade kannibaliseerimist uute ärimudelite poolt. Neil on stiimul innovatsiooni blokeerida või edasi lükata. Prantsuse reklaamigrupi Havas näide näitab, kuidas kontseptuaalselt veenev kahekäelisuse strateegia ebaõnnestus väljakujunenud äriüksuste poliitiliste blokaadide tõttu. Traditsioonilise äriüksuse mõjukad tegelased takistasid integratsiooni ja viisid kahekäelisuse disaini ebaõnnestumiseni.

Ressursside nappus on eriti keeruline probleem keskmise suurusega ettevõtetele. Kuigi suurettevõtted saavad rahastada eraldi innovatsiooniüksusi, puuduvad väiksematel ettevõtetel sageli ressursid struktuurilise ambidekstentsi jaoks. Euroopa VKEde uuring näitab, et nad peavad rohkem keskenduma kontekstuaalsele ambidekstentsile, st võimaldama oma töötajatel täita mõlemat rolli. See aga eeldab, et töötajatel on vajalikud oskused ja nad ei ole juba täielikult hõivatud igapäevaste toimingutega.

Kriitiline hääl uurimistöös seab põhimõtteliselt kahtluse alla uurimise ja ärakasutamise kontseptuaalse lahususe. Quanyi Zhou väidab, et Marchi dihhotoomia ei pruugi olla selge ja et praktikas sisaldavad paljud tegevused mõlema pooluse elemente. Empiirilised uuringud näitavad, et organisatsiooniliste tegevuste selge liigitamine uurimiseks või ärakasutamiseks on sageli keeruline. Lisaks on küsitav, kas mõlemad mõisted kirjeldavad tegelikult eraldi organisatsioonilisi tegevusi või on need pigem tulemused või hindamiskriteeriumid. See kontseptuaalne ebamäärasus raskendab ambideksteedi praktilist rakendamist ja empiirilist mõõtmist.

Selle muutumise ohtu juhtimismoeaks ei tohiks alahinnata. Mõiste „kahekäelisus“ on viimastel aastatel populaarsust kogunud, sarnaselt varasemate terminitega nagu ümberkorraldused või tasakaalustatud tulemuskaart. Kardetakse, et kahekäelisust hakatakse valesti kasutama igasuguste ümberkorralduste sildina, ilma et aluseks olevaid struktuurilisi ja kultuurilisi muudatusi tegelikult ellu viidaks. Konsultandid müüvad kahekäelisi kontseptsioone, ettevõtted rakendavad kahekäelisi struktuure, kuid uurimise ja ärakasutamise vaheline põhiline pinge jääb lahendamata või on varjatud, selle asemel et seda ametlike struktuuridega lahendada.

Organisatsioonilise ambideksteerituse tulevik

Kahekäelisuse olulisus lähiaastatel pigem suureneb kui väheneb. Digitaliseerimise, demograafiliste muutuste, kliimakriisi ja geopoliitilise killustatuse megatrendid loovad püsivate häirete keskkonna. Ettevõtted ei saa enam loota stabiilsetele perioodidele, mil uurimist ja ekspluateerimist saab teostada järjestikku. Samaaegsus on muutumas normiks.

Tehisintellekti (AI) integreerimine seab ambidextrus organisatsioonidele uusi nõudmisi. AI-d saab kasutada nii ärakasutamiseks kui ka uurimiseks. Kasutamisel optimeerib AI protsesse, automatiseerib rutiine ja parandab tõhusust. Uurimisel võimaldab AI uusi ärimudeleid, analüüsib keerulisi mustreid ja kiirendab innovatsioonitsükleid. Väljakutse seisneb selles, et AI-d ei kasutataks ainult lühiajaliseks tõhususe suurendamiseks, vaid ka selle uurimispotentsiaali vallandamiseks. Ambidextrus juhtimine AI ajastul tähendab nii rakendusloogika paralleelset järgimist kui ka vajalike pädevuste arendamist organisatsioonis.

Üleminek jätkusuutlikkusele nõuab ka mõlemapoolset võimekust. Ettevõtted peavad optimeerima oma olemasolevaid ärimudeleid kooskõlas ringmajanduse põhimõtete ja kliimaneutraalsusega, arendades samal ajal välja põhimõtteliselt uusi ja jätkusuutlikke ärimudeleid. See kahekordne üleminek on eriti oluline energiamahukates ja heitkoguseid tekitavates tööstusharudes. Kahepoolse oskuse uuringud pakuvad kontseptuaalseid vahendeid selle ümberkujundamise kujundamiseks ilma ettevõtet destabiliseerimata.

Innovatsiooni demokratiseerimine digitaalsete platvormide kaudu muudab uurimismeetodeid. Ettevõtted saavad üha enam juurde pääseda välistele innovatsiooniallikatele: avatud innovatsioon, rahvahulga kaasamine, koostöö idufirmadega ja partnerlussuhted teadusasutustega laiendavad uurimispotentsiaali. See vähendab vajadust kogu uurimistöö läbiviimiseks sisemiselt ja võimaldab uusi hübriidse ambidekstrentsuse vorme, mis ühendavad sisemise ja välise uurimistöö.

Karjääriteede individualiseerimine ja töökorralduse pluraliseerumine mõjutavad kontekstuaalset ambidekstiivsust. Töötajate võimet vahetada uurimuslike ja ekspluateerivate rollide vahel soodustavad paindlikud töömudelid, projektipõhine organisatsioon ja iteratiivsed meeskonnastruktuurid. Uut tööd ja agiilseid meetodeid võib mõista kui kontekstuaalse ambidekstiivsuse organisatsioonilist infrastruktuuri, eeldusel, et neid ei taandata pelgalt efektiivsuse kasvuks.

Paradoksi strateegiline paratamatus

Organisatsioonilise ambidekstiivsuse analüüs paljastab tänapäeva ettevõtete juhtimises valitseva põhimõttelise pinge. Tõhususe ja innovatsiooni, lühiajalise kasumlikkuse ja pikaajalise elujõulisuse, stabiilsuse ja muutuste samaaegsed nõudmised ei ole ajutised nähtused, vaid pigem struktuuriline nõue kiirelt muutuvas maailmas. Empiirilised tõendid näitavad, et ettevõtted, kes seda ambidekstiivsust valdavad, edestavad oma konkurente. Samal ajal saab selgeks, et selle rakendamine on keeruline ja nõuab põhjalikke organisatsioonilisi, kultuurilisi ja juhtimisalaseid muutusi.

Ambideksteerituse kontseptsiooni põhjalik teoreetiline analüüs näitab selgelt, et see ei ole juhtimisvalem, mida saab mehaaniliselt rakendada. Pigem on see võimekus paradoksidega produktiivselt toime tulla ja luua organisatsioonilisi struktuure, mis suudavad samaaegselt rahuldada vastuolulisi nõudmisi. See nõuab mõtteviisi nihet traditsioonilistest järjepidevust, selgust ja optimeerimist silmas pidades loodud organisatsioonimudelitest organisatsiooniliste vormide poole, mis institutsionaliseerivad ebaselgust, pingeid ja uurimist.

Selle kontseptsiooni praktiline olulisus ilmneb paljudes ettevõtetes, mis teadlikult või alateadlikult arendavad ambidekstraalseid struktuure. Alates Google'i 20-protsendilistest projektidest kuni elektromobiilsuse ja sisepõlemismootorite struktuurilise eraldamiseni autotööstuses ja edasi finantssektori innovatsioonilaboriteni on arvukalt katseid uurimist ja ekspluateerimist organisatsiooniliselt integreerida. Edu sõltub vähem valitud struktuurivormist kui juhtkonna võimest taluda loomupäraseid pingeid ja luua vajalikud integratsioonimehhanismid.

Tulevikuväljavaated näitavad, et kahekäelisus ei ole mööduv juhtimismoelõhn, vaid püsiv nõue pidevate muutuste maailmas. Uute tehnoloogiate, näiteks tehisintellekti integreerimine, jätkusuutlikkusele üleminek ja töö individualiseerimine suurendavad veelgi kahekäelisuse organisatsioonivormide olulisust. Ettevõtted, mis õpivad mõlema käega võrdselt oskuslikult tegutsema, on järgmiste kümnendite võitjad. Need, kes kas jäävad kinni tõhusasse rutiini või kaotavad end pidevas uurimistöös, jäävad maha.

☑️ Meie ärikeel on inglise või sakslane

☑️ Uus: kirjavahetus teie riigikeeles!

 

Mul on hea meel, et olete teile ja minu meeskonnale isikliku konsultandina kättesaadav.

Võite minuga ühendust võtta, täites siin kontaktvormi või helistage mulle lihtsalt telefonil +49 89 674 804 (München) . Minu e -posti aadress on: Wolfenstein ∂ xpert.digital

Ootan meie ühist projekti.

 

 

☑️ VKE tugi strateegia, nõuannete, planeerimise ja rakendamise alal

☑️ digitaalse strateegia loomine või ümberpaigutamine ja digiteerimine

☑️ Rahvusvaheliste müügiprotsesside laiendamine ja optimeerimine

☑️ Globaalsed ja digitaalsed B2B kauplemisplatvormid

☑️ teerajajate äriarendus / turundus / PR / mõõde

Xpert.digital on sügavad teadmised erinevates tööstusharudes. See võimaldab meil välja töötada kohandatud strateegiad, mis on kohandatud teie konkreetse turusegmendi nõuetele ja väljakutsetele. Analüüsides pidevalt turusuundumusi ja jätkates tööstuse arengut, saame tegutseda ettenägelikkusega ja pakkuda uuenduslikke lahendusi. Kogemuste ja teadmiste kombinatsiooni abil genereerime lisaväärtust ja anname klientidele otsustava konkurentsieelise.

Lisateavet selle kohta siin:

• Kasutage Xpert.digital 5 -kordist kompetentsi ühes paketis alates 500 €/kuus