Euroopa konkurentsivõime kriisis: organisatsiooniline ambidekstriteet kui strateegiline väljapääs

Kuidas innovatsiooni ja tõhususe vahelise „kahekülgse jagamise“ võime saab kaitsta Euroopa VKEsid tähtsuse kaotamise eest

Euroopa seisab silmitsi eksistentsiaalse majandusliku väljakutsega, mis ulatub tsüklilistest kõikumistest kaugemale. Tööjõu tootlikkus Euroopa Liidus on praegu alla 80 protsendi USA tasemest ning see vahe on 1990. aastatest alates pidevalt suurenenud. Diagnoos on selge ja seda dokumenteeris muljetavaldavalt Euroopa Komisjoni tellitud Draghi aruanne 2024. aasta septembris: Euroopa on lõksus nn kesktehnoloogiliste ettevõtete lõksus. Samal ajal kui USA-s läheb 85 protsenti erasektori teadus- ja arenduskulutustest kõrgtehnoloogilistesse valdkondadesse, nagu tehisintellekt, biotehnoloogia ja digiplatvormid, koondab Euroopa umbes 45 protsenti oma innovatsioonikulutustest kesktehnoloogilistesse ja kõrgtehnoloogilistesse tööstusharudesse. Staatiline tööstusstruktuur, kus autotööstus domineerib endiselt suurimate teadusuuringute eelarvete edetabelis, on selle stagnatsiooni sümbol.

Need arvud on kainestavad: maailma 50 suurimast tehnoloogiaettevõttest vaid neli on pärit Euroopa Liidust. ELi teadus- ja arendustegevuse kogukulutused jäävad vahemikku 2,2–2,3 protsenti sisemajanduse kogutoodangust, mis on kaugel ELi enda seatud kolme protsendi eesmärgist ja oluliselt alla Ameerika Ühendriikide 3,4 protsendi. Eriti suur on lõhe erasektori teadusinvesteeringutes: Euroopa ettevõtted investeerivad teadus- ja arendustegevusse vaid 1,5 protsenti SKPst, mis on vaid pool sellest, mida kulutavad nende Ameerika konkurendid.

Need struktuursed puudujäägid avalduvad madala dünaamilisuse nõiaringis: vähene erainvesteeringud toovad kaasa vähem tehnoloogilisi läbimurdeid, mis pärsib tootlikkuse kasvu. Nõrk tootlikkuse kasv omakorda piirab sissetulekute kasvu ja eelarveruumi, jättes haridusse, teadusuuringutesse või digitaliseerimisse tehtavateks lisainvesteeringuteks vahendid napiks. Digitaliseerimise mahajäämus süvendab seda probleemi veelgi: Saksamaal ja Euroopas viib digitaliseerimise mahajäämus otseselt tootlikkuse puudujääkideni ja takistab uute tehnoloogiate levikut. Ifo Instituudi uuring arvutab, et ainuüksi Saksamaa avaliku halduse viimine Euroopa juhtivale tasemele võiks suurendada Saksamaa SKPd ligikaudu 96 miljardi euro võrra aastas.

Saksamaa majandus, mis on Euroopa suurima majandusena eriti sümptomaatiline, maadleb tohutute digitaliseerimisprobleemidega. Hiljutise Bitkomi uuringu kohaselt on 58 protsendil Saksa ettevõtetest raskusi digitaliseerimise eduka haldamisega. Ettevõtted ise hindavad oma digitaliseerimise staatust vaid rahuldavaks, saades hindeks 3,0. Peamised takistused on mitmekesised: probleemmaastikul domineerivad andmekaitsenõuded, oskustööliste puudus, aja- ja rahaliste vahendite puudus ning liigne bürokraatia.

Seda murettekitavat järeldust rõhutavad Draghi aruande soovitused, milles on kindlaks määratud 750–800 miljardi euro suurune aastane investeerimisvajadus, mis võrdub kuni viie protsendiga ELi sisemajanduse koguproduktist. Võrdluseks, Marshalli plaani pakutavad lisainvesteeringud aastatel 1948–1951 moodustasid ligikaudu ühe kuni kahe protsendi SKPst aastas. Vajalikud investeeringud ületavad seni isegi seda ajaloolist ülesehitusprogrammi.

Sobib selleks:

• Kui innovatsioon kohtub vastupanuga: organisatsioonilise ambideksteerituse struktuuriline dilemma | Xpert Business

Euroopa innovatsioonidefitsiidi ajalooline areng

Praeguse kriisi juured ulatuvad sügavale viimaste aastakümnete majandusajalukku. 1990. aastatel hakkas Euroopa ja Ameerika tootlikkuse kasvu lõhe suurenema, mis oli peamiselt tingitud erinevatest investeerimismustrites uutesse tehnoloogiatesse. Samal ajal kui Ameerika Ühendriigid investeerisid suuresti info- ja kommunikatsioonitehnoloogiatesse ning lõid dünaamilise idufirmade kultuuri, mis andis hoogu sellistele ettevõtetele nagu Microsoft, Apple, Amazon ning hiljem Google ja Facebook, jäi Euroopa suuresti traditsiooniliste tööstusstruktuuride külge.

Euroopa innovatsioonipoliitika on ajalooliselt keskendunud väljakujunenud tööstusharude, eriti autotööstuse ja sarnaste sektorite toetamisele. See sõltuvus valitud teelt on osutunud üha enam piiranguks, kuna digitaalne revolutsioon muutis põhjalikult väärtusahela arhitektuuri. Euroopa ühtse turu killustatus, mida iseloomustavad erinevad riiklikud tarbijakaitsestandardid, käibemaksumäärad, märgistusnõuded ja litsentsimisnõuded, on samuti oluliselt piiranud Euroopa eksportijate ärivõimalusi. Kuuskümmend protsenti Euroopa eksportijatest ja 74 protsenti tipptasemel innovatsiooniettevõtetest teatavad, et turu killustatus ELis piirab nende ärivõimalusi.

Euroopa finantsintegratsioon on endiselt madalam kui selle haripunktis enne 2008. aasta finantskriisi, mis takistab oluliselt innovatsiooniks mõeldud suuremahulise ja riskantsema rahastamise mobiliseerimist. Suuremad ja paremini integreeritud kapitaliturud oleksid üliolulised Euroopa märkimisväärsete säästude tõhusaks suunamiseks majanduskasvu ja innovatsiooni. Mittetäielik kapitaliturgude liit on endiselt peamine struktuuriline nõrkus.

Samal ajal kujunes Euroopas välja regulatiivne kultuur, mida üha enam tajutakse innovatsiooni pärssivana. Bürokraatlik koormus ja kinnitusprotseduuride keerukus viisid uute tehnoloogiate aeglasema omaksvõtuni kui teistes majanduspiirkondades. Kuigi isikuandmete kaitse üldmäärus on tarbijakaitse seisukohast murranguline, nimetavad paljud ettevõtted seda digitaliseerimise üheks suurimaks takistuseks.

2020. aastal alanud koroonaviiruse pandeemia toimis katalüsaatorina, mis halastamatult paljastas Euroopa ettevõtete digitaalse defitsiidi. Edasijõudnud digitaalse transformatsiooniga ettevõtted näitasid üles suuremat vastupanuvõimet ja mõnel juhul saavutasid isegi kasvu, samas kui digitaalselt maha jäänud ettevõtted kannatasid sulgemiste tõttu tohutult. See kriisikogemus tegi selgeks, et digitaliseerimine ei ole valik, vaid ellujäämise küsimus.

Teoreetiline alus: organisatsiooniline ambidekstriteet juhtimiskontseptsioonina

Selles struktuurilise nõrkuse ja ähvardava marginaliseerumise kontekstis on keskse tähtsusega juhtimiskontseptsioon, mida on organisatsiooniuuringutes käsitletud alates 1990. aastatest: organisatsiooniline ambidekstriteet. Selle termini, mis sõna-sõnalt tähendab "kahekäelisust", tõi organisatsiooni konteksti Robert Duncan 1976. aastal ja see kirjeldab ettevõtte võimet samaaegselt ära kasutada oma praegust põhitegevust ja uurida uusi valdkondi.

Teoreetiliseks aluseks on ärakasutamise ja uurimise eristamine, mille juhtimisuurija James March sõnastas 1991. aastal oma murrangulises töös organisatsioonilise õppimisvõime kohta. Ärakasutamine viitab olemasolevate võimete, protsesside ja ärimudelite kasutamisele ja optimeerimisele. Ettevõtted täiustavad oma tootmisprotsesse, suurendavad tõhusust, vähendavad kulusid ja maksimeerivad oma väljakujunenud pakkumiste tulu. Need tegevused annavad usaldusväärseid, prognoositavaid ja lühiajaliselt kasumlikke tulemusi. Uurimine seevastu hõlmab uute võimaluste otsimist, uuenduslike lähenemisviisidega katsetamist ja täiesti uute ärivaldkondade arendamist. Need tegevused on riskantsed, ebakindlad ja annavad tulu ainult pikas perspektiivis, kui üldse.

Põhiprobleem seisneb kahe lähenemisviisi loomupärases asümmeetrias. Rakendamine genereerib kiireid ja mõõdetavaid edusamme, samas kui uurimine tarbib esialgu ressursse ilma garanteeritud tuluta. Lühiajalise edu saavutamiseks optimeeritud adaptiivsed juhtimissüsteemid tugevdavad süstemaatiliselt ekspluateerimist uurimise arvelt. Eelarveprotsessid eelistavad projekte, millel on arvutatav investeeringutasuvus. Juhte premeeritakse kvartalitulemuste, mitte pikaajaliste otsuste eest. Meeskonnad keskenduvad sellele, mis toimib, mitte sellele, mis võiks toimida. See ennast tugevdav dünaamika viib innovatsioonivõime järkjärgulise kadumiseni, mis ilmneb alles siis, kui on juba liiga hilja.

Harvardi professorid Michael Tushman ja Charles O'Reilly arendasid süstemaatiliselt välja organisatsioonilise ambideksteerituse kontseptsiooni ja tuvastasid kolm peamist rakendusvormi. Struktuuriline ambideksteeritus hõlmab eraldi organisatsiooniliste üksuste loomist uurimiseks ja ärakasutamiseks. Ettevõte loob eraldi piirkonnad, millel on erinevad struktuurid, protsessid, kultuurid ja juhtimissüsteemid, mis seejärel süstemaatiliselt integreeritakse sünergia võimendamiseks. Kontekstuaalne ambideksteeritus võimaldab töötajatel ja meeskondadel vahetada uurimis- ja ärakasutamisrežiimide vahel olenevalt olukorrast ja ülesandest, kusjuures organisatsiooniline raamistik loob vajaliku vabaduse. Järjestikune ehk ajaline ambideksteeritus kirjeldab uurimise ja ärakasutamise faaside vaheldumist, näiteks ümberkorraldamise või toote elutsüklite ajal.

O'Reilly ja Tushmani uuring, milles uuriti 15 ettevõtet, mis püüdsid kahe aastakümne jooksul laiendada oma organisatsioonilist ambidekstiivsust, andis selged tulemused: kõige edukamad ettevõtted olid need, mille juhtkonnal oli selge visioon ja ühine identiteet, milles ärakasutamine ja uurimine mängisid võrdset rolli. Juhtkonna võime hallata mineviku ja tuleviku vahelisi pingeid osutus oluliseks eduteguriks. 90 protsendil juhtudest on ambidekstiivsuse kontseptsioonide edukaks rakendamiseks vaja uut juhtkonda, kuna enamik pikaajalisi juhte ei suuda meeskonnas valitsevaid pingeid hallata.

Uuringu teine ​​​​oluline järeldus puudutab ettevõtte identiteedi olulisust. Ettevõtte identiteet on isegi olulisem kui selle strateegia, rõhutab Tushman intervjuus. Üldine identiteet, mis hoiab koos mõlemad vastuolulised toimimisviisid, võimaldab mitmekesistel ja sisemiselt vastuolulistel kultuuridel eksisteerida ühe tähendusrikka eesmärgi osana. See jagatud identiteet toimib emotsionaalse ankruna ja suunanäitajana, mis aitab organisatsioonil läbida kaheosavuse pingeid.

Empiirilised tõendid: edu ja ebaedu praktikas

Organisatsioonilise ambideksteerituse praktiline rakendamine pakub mitmekesist pilti nii suurejoonelistest edulugudest kui ka dramaatilistest ebaõnnestumistest. Need edulood illustreerivad muljetavaldavalt ärakasutamise ja uurimise süstemaatilise kombineerimise potentsiaali.

Kontekstuaalse ambidekstraalsuse parim näide on Ameerika korporatsioon 3M, mis võttis 1948. aastal kasutusele nn 15 protsendi reegli. See reegel julgustab töötajaid pühendama 15 protsenti oma tööajast uuenduslike ideede edasiarendamisele ja elluviimisele, mida nad eriti põnevaks peavad. Koostöös oma otsese juhiga antakse töötajatele võimalus proovida uusi asju, mõelda loovalt ja vaidlustada status quo'd. Tänu sellele reeglile on loodud arvukalt uuendusi, sealhulgas mitmekihiline optiline kile, Cubitroni abrasiivterad, Emphaze AEX hübriidpuhastusvahend ja maailmakuulsad Post-it märkmepaberid. Ettevõtte eesmärk on teenida kolmandik oma tuludest viimase viie aasta uute leiutiste kaudu ning ettevõttel on üle 25 000 patendi. 15 protsendi reegel on osutunud edukaks retseptiks uute ideede genereerimiseks ning ühendab nutikalt uurimise põhitegevuse tõhusa toimimisega.

Google kohandas seda mudelit oma 20-protsendilise ajaga, mis võimaldas töötajatel ühel päeval nädalas oma projektide kallal töötada. See algatus andis aluse mõnele Google'i edukaimale tootele: Gmail, e-posti süsteem, mida nüüdseks kasutatakse kogu maailmas; Google News, uudiste koondaja; ja AdSense, reklaamiprogramm, mis moodustab nüüd umbes veerandi kogutulust. 20-protsendiline aeg võimaldas Google'il olla loomingulisem ja uuenduslikum, optimeerides samal ajal oma väga tulusat otsingumootorite ja reklaami põhitegevust. Selle programmi hilisem osaline vähendamine toob aga esile ka väljakutsed: tegevjuht Larry Page'i juhtimisel keskendus strateegiline suund tugevamalt mõnele paljulubavale projektile, mis piiras vabakutseliste projektitööd.

Eduka struktuurilise ambideksteerituse näide meediasektoris on USA Today tegevjuhi Tom Curley juhtimisel 2000. aastal. Curley töötas traditsioonilise ajaleheäri laiendamise kallal, luues samal ajal USAToday.com-ile elujõulise organisatsiooni veebipõhise uudisteportaalina. Pärast esialgseid raskusi õppis Curley, kuidas oma juhtimismeeskonda komplekteerida ja kuidas panna neid väärtustama nii ajalehe trükiversiooni kui ka veebiplatvormi. Divisjonide eraldamine oli oluline, nagu ka sihipärane integratsioon meeskonna kaudu, mis suudaks mõlemaga hakkama saada.

Harvardi Ärikool pakub praegust näidet struktuurilisest kaheosalisusest hariduses. Dekaan jätkab minevikus juurdunud ärikooli ülesehitamist, kus tudengid ja õppejõud tulevad jätkuvalt ülikoolilinnakusse näost näkku õppimiseks ja õpetamiseks. Samal ajal arendab ta digitaalset komponenti nimega HBX, kus tulevased tudengid ei pruugi kunagi ülikoolilinnakusse tulla ja kus kursuste sisu edastatakse digitaalselt. Pühendumus juhtide arendamisele, kes maailmas midagi muudavad, toimib üldise identiteedina, mis seob mõlemad valdkonnad kokku.

Edulood on kõrvutatud dramaatiliste ebaõnnestumistega, mis illustreerivad ambidexterity puudumise ohte. Kodak on tehnoloogiliste murrangute ees muutunud väljakujunenud ettevõtete ebaõnnestumise sünonüümiks. Irooniline on see, et Kodak leiutas esimese digikaamera 1975. aastal, kuid ei arendanud tehnoloogiat edasi, kartes tulusat filmitööstust ära kasutada. 1990. aastatel investeeris tegevjuht George Fisher digitaalse pildistamise uurimis- ja arendustegevusse üle kahe miljardi USA dollari ning omandas 2001. aastal fotode jagamise veebisaidi Ofoto. Vaatamata neile ulatuslikele investeeringutele ja digitaalsete muutuste varajasele äratundmisele kukkus Kodak lõpuks läbi ja esitas 2012. aastal pankrotiavalduse. Uuringud näitavad, et Kodaki ebaõnnestumine ei olnud peamiselt tingitud inertsist, vaid pigem raskusest leida õige tasakaal uue tehnoloogiaga seotud kõrgete püüdluste ja ebakindluse ning filmitööstuse vastupidavuse illusiooni vahel. Sagedased tegevjuhtide vahetused ja erinevad strateegiad takistasid Kodakil üles ehitamast sidusat ambidextery organisatsiooni.

Nokia ja BlackBerry tabasid nutitelefonide turul sarnast saatust. Nokia, mis oli ühel hetkel globaalne turuliider 40-protsendilise turuosaga, ei suutnud üle minna puutetundlikele nutitelefonidele, langedes alla kolme protsendi turuosa. Uuringud näitavad, et Nokia otsustas 2007. aastal teadlikult ignoreerida oma uut konkurenti iPhone'i ja jätkata oma väljakujunenud ärimudeliga. BlackBerry oma ettevõttekeskse ärimudeli ja iseloomuliku QWERTY-klaviatuuriga kõhkles puutetundliku ekraanitehnoloogia ja tarbijate nõudmistega kohanemisel. Tipptasemel 85 miljonilt abonendilt kahanes selle kasutajaskond alla 25 miljoni. Kumbki ettevõte ei suutnud samaaegselt uurimist ja ärakasutamist jätkata ega oma ärimudeleid õigeaegselt muuta.

Õpetlik näide mõlema käega strateegiate poliitilisest läbikukkumisest on Prantsuse reklaamigrupi Havas juhtum. Tegevjuht järgis ennetavat mõlema käega strateegiat, püüdes käivitada traditsioonilisi reklaame, kaasates samal ajal ka publikut kampaania väljatöötamisse. Ta tahtis kujundada reklaami nii sisemiselt kui ka väliselt, kaasates publikut ehk rahvahulka. Tegevjuht eraldas uue divisjoni struktuuriliselt traditsioonilisest ettevõttest ja algatas mitmesuguseid sihipärase integratsiooni vorme. Strateegia ja struktuur olid kontseptuaalselt head, kuid traditsioonilise divisjoni mõjutajad blokeerisid tegevjuhi plaane poliitiliselt. Juhtkonna suutmatus hallata pingeid mineviku ja tuleviku vahel viis mõlema käega disaini läbikukkumiseni.

Saage kasu Xpert.Digitali ulatuslikust, viiekordsest asjatundlikkusest terviklikus teenustepaketis | Teadus- ja arendustegevus, XR, PR ja digitaalse nähtavuse optimeerimine - Pilt: Xpert.Digital

Xpert.digital on sügavad teadmised erinevates tööstusharudes. See võimaldab meil välja töötada kohandatud strateegiad, mis on kohandatud teie konkreetse turusegmendi nõuetele ja väljakutsetele. Analüüsides pidevalt turusuundumusi ja jätkates tööstuse arengut, saame tegutseda ettenägelikkusega ja pakkuda uuenduslikke lahendusi. Kogemuste ja teadmiste kombinatsiooni abil genereerime lisaväärtust ja anname klientidele otsustava konkurentsieelise.

Lisateavet selle kohta siin:

• Kasutage Xpert.digital 5 -kordist kompetentsi ühes paketis alates 500 €/kuus

Olevik: Euroopa ettevõtted efektiivsuslõksu ja uuendussurve vahel

Euroopa ettevõtete praegust olukorda iseloomustab põhimõtteline pinge. Ühelt poolt nõuavad globaalne konkurentsisurve, kahanevad marginaalid ja majanduslik ebakindlus järjepidevat keskendumist efektiivsusele ja kulude optimeerimisele põhitegevuses. Teiselt poolt sunnib kiire tehnoloogiline areng, eriti tehisintellekti, digitaliseerimise ja säästvate tehnoloogiate valdkonnas, pidevalt uurima uusi ärivaldkondi ja ärimudeleid.

Empiirilised andmed näitavad, et Euroopa ettevõtted ei suuda seda tasakaalu piisavalt hallata. DIHK 2023. aasta digitaliseerimisuuringu kohaselt hindavad ettevõtted oma digitaliseerituse taset hindega 3,0, mis näitab keskpärast edu. Digitaliseerimispüüdluste peamised motiivid on paindlik tööaeg, kvaliteedi parandamine ja kulude kokkuhoid, kuid innovatsiooni edendamine või uute ärimudelite väljatöötamine on oluliselt vähem levinud. See näitab ekspluateerimise domineerimist uurimise ees.

69 protsendi keskmise suurusega ettevõtete jaoks on ärikasv digitaliseerimismeetmete kõige olulisem motivaator. Ettevõtted, mis suutsid oma digitaalset transformatsiooni kiirendada, näitasid pandeemia ajal suuremat vastupanuvõimet ja mõnel juhul kogesid isegi kasvu. Digitaalse transformatsiooni varased kasutuselevõtjad saavutavad oma ärieesmärgid kaks korda suurema tõenäosusega. Need leiud rõhutavad uurimistegevuse olulisust pikaajalise äriedu saavutamiseks.

Samal ajal rõhutavad takistused rakendamise raskust. Suurimate väljakutsete hulka kuuluvad ajapuudus, digitaalse transformatsiooni suur keerukus ja õiguslik ebakindlus, mis takistab andmete tõhusat kasutamist. 58 protsendil ettevõtetest on raskusi digitaliseerimise eduka juhtimisega. Peamised takistused on ressursside pärast konkureerimine põhitegevuse ja innovatsiooniprojektide vahel, suurenenud koordineerimis- ja kommunikatsioonipingutused ning kõrged nõudmised juhtimisoskuste ja muutuste juhtimise osas.

Euroopa ettevõtete jaoks on eriliseks väljakutseks killustatud turustruktuur. 60% Euroopa eksportivatest ettevõtetest ja 74% tipptasemel innovatsiooniettevõtetest teatavad, et turu killustatus ELis erinevate riiklike standardite tõttu piirab nende ärivõimalusi. See raskendab oluliselt uurimuslike ärimudelite laiendamist. Euroopa ettevõtted ei saa Euroopa ühtset turgu täielikult ära kasutada, et saavutada vajalik ulatus globaalse konkurentsivõime säilitamiseks.

Autotööstus on selle dilemma suurepärane näide. Juhid seisavad silmitsi väljakutsega tegeleda samaaegselt nii traditsioonilise juhi juhitava sisepõlemismootoriga auto kui ka autonoomse autoga ilma mootorita. Euroopa autotööstus moodustab seitse protsenti ELi SKP-st, toodab ligikaudu 170 miljardit eurot eksporti ja annab tööd umbes 13,8 miljonile inimesele. Üleminek elektromobiilsusele ja tarkvarapõhistele sõidukitele kujutab endast aga eksistentsiaalset muutust. McKinsey hinnangul on kõige murrangulisema stsenaariumi korral 2035. aastaks ohus 440 miljardit eurot SKP-st ehk umbes kolmandik tööstusharust. Euroopa autotootjate investeeringud keskenduvad endiselt suuresti traditsioonilistele tehnoloogiatele, samas kui Euroopa-välised ettevõtted liiguvad edasi akutehnoloogia, tarkvaraintegratsiooni ja autonoomse sõidu valdkonnas.

Keskmise suurusega ettevõtted ja VKEd seisavad silmitsi ambidekstektiivsuse rakendamisel spetsiifiliste väljakutsetega. Kuna Saksamaal on 2,5 miljonit väikest ja keskmise suurusega ettevõtet (VKE), mis moodustavad ligikaudu 42 protsenti kogulisandväärtusest, on see sektor võtmetähtsusega. Austria VKEde ambidekstektiivsuse uuring näitab, et paljud keskenduvad peamiselt tõhususele, jättes samal ajal innovatsioonitegevuse tähelepanuta. Euroopa VKEde uuring näitas, et kõik välismaal asuvad VKEd kasutavad kontekstuaalset ambidekstektiivsust, samas kui Saksamaa VKEd kipuvad kasutama struktuurilist ambidekstektiivsust. See viitab sellele, et väiksema ettevõtte suuruse ja väiksema tööjõuga VKEd ei saa luua eraldi äriüksust koos innovatsioonilaboriga.

Sobib selleks:

• Ambideksteerilisus ja uurimisturundus | Turundus pöördepunktis: kuidas lõpuks ühendada optimeerimine ja innovatsioon (beetaversioon)

Võrdlev analüüs: erinevad teed ambidekstrusliku organisatsioonini

Erinevate riikide, piirkondade ja ettevõttetüüpide võrdlev analüüs paljastab organisatsioonilise ambideksteerivuse rakendamisel erinevad strateegiad ja edumustrid. Need erinevused ei ole mitte ainult tehnilist ja organisatsioonilist laadi, vaid on sügavalt juurdunud kultuurilistesse, institutsionaalsetesse ja majanduslikesse struktuurilistesse iseärasustesse.

Ameerika Ühendriigid on välja arendanud selgelt eristuva struktuurilise ambideksteerituse kultuuri, mis põhineb tugeval riskikapitali, riskikapitali ja tugeva idufirmakultuuri ökosüsteemil. Suured tehnoloogiaettevõtted nagu Google, Amazon ja Microsoft eraldavad süstemaatiliselt uurimuslikud ja ekspluateerivad üksused. Google mitte ainult ei kehtestanud 20-protsendilist ajamudelit, vaid asutas ka valdusfirma Alphabet, mis võimaldab väga spekulatiivsetel projektidel, nagu Waymo autonoomse sõidu jaoks või Verily tervisetehnoloogia jaoks, struktuuriliselt eraldada otsingumootorite ja reklaami põhitegevusest. Microsoft muutis tegevjuhi Satya Nadella juhtimisel põhjalikult oma ettevõtte kultuuri, arendades paralleelselt oma ekspluateerivate Windowsi ja Office'i äridega uurimuslikke pilveteenuseid, nagu Azure. Ebaõnnestumise kultuuriline aktsepteerimine – Google'i moto "ebaõnnestu hästi" – võimaldab riskantsemaid uurimuslikke ettevõtmisi.

Hiina järgib riiklikult juhitud lähenemisviisi ambideksteerivuse edendamiseks, mida iseloomustavad ulatuslikud avaliku sektori investeeringud tulevikutehnoloogiatesse ning tihe integratsioon riigi ja erasektori vahel. Hiina ettevõtted investeerivad agressiivselt kõrgtehnoloogia valdkondadesse, nagu tehisintellekt, kvanttehnoloogia ja biotehnoloogia, laiendades samal ajal olemasolevaid ärimudeleid suure tõhususega. Hiina valitsus toetab seda duaalsust tööstuspoliitika programmide kaudu, mis edendavad nii väljakujunenud tööstusharude laiendamist kui ka murranguliste tehnoloogiate arendamist.

Saksamaa ja Kesk-Euroopa pakuvad kirjut pilti. Suured Saksa ettevõtted, näiteks Siemens, püüavad luua ambidekstroosiga struktuure, luues spetsiaalseid üksusi transformatiivseks innovatsiooniks. Siemens Digital Industries on loonud tulevikku suunatud innovatsiooniks eraldi äriüksused, mille eesmärk on tuvastada ja uurida suure potentsiaaliga valdkondi. Ambidekstroosi väljakutset – tasakaalu leidmist põhitegevuse optimeerimise ja uute ärivaldkondade uurimise vahel – peetakse üheks keerulisemaks. Sellest hoolimata näitavad investeerimismustrid, et Saksa ettevõtted keskenduvad endiselt tugevalt keskmise tehnoloogiaga valdkondadele, näiteks autotööstusele, samal ajal kui investeerivad liiga vähe kõrgtehnoloogilistesse sektoritesse, nagu tarkvara ja digitaalsed platvormid.

Saksa VKE-d, mida traditsiooniliselt peetakse majanduse selgrooks, näevad piiratud ressursside tõttu raskusi ambidexterity rakendamisega. VKE-d kalduvad kontekstuaalse ambidexterity poole, kus töötajad vahetavad vastavalt olukorrale ärakasutamise ja uurimise vahel, kuna neil puuduvad ressursid eraldi struktuuriüksuste loomiseks. Saksamaa teenindussektori VKE juhtumiuuring näitab, kuidas organisatsioonilist ambidexterityt edukalt rakendati, luues ideede genereerimiseks mõttekoja, luues strateegilise innovatsioonijuhtimise töörühma ulatuslike eriõiguste ja uute töövõimalustega ning jagades organisatsiooni kolmeks peamiseks valdkonnaks: IT-lahendused, põhitegevuse laiendamine ja jätkusuutlikkus. Tulemuseks oli täielik mõtteviisi muutus kogu ettevõttes, klientide rahulolu suurenemine 11 protsendipunkti võrra ja keskmise lepinguperioodi pikendamine kolme kuu võrra.

Skandinaavia riike iseloomustab selgelt eristuv kontekstuaalse ambidekstraalsuse kultuur, mis põhineb lamedatel hierarhiatel, kõrgel töötajate osalusel ja tugeval koolituskultuuril. Põhjamaade ettevõtted integreerivad uurimuslikke tegevusi tihedamalt oma tavapärasesse töökorraldusse, selle asemel et luua eraldi struktuure. Selle teevad võimalikuks suured investeeringud elukestvasse õppesse ning usalduse ja mõjuvõimu suurendamise kultuuri.

Ida-Aasia ettevõtted, eriti Jaapani ja Lõuna-Korea ettevõtted, taotlevad sageli ajalist ambideksteeritust, vaheldudes intensiivse optimeerimise ja efektiivsuse parandamise etappe strateegilise ümberkorraldamise ja uurimise etappidega. Toyota on selle lähenemisviisi näide oma pideva õppimise kultuuri ja Kaizeni ärakasutamise filosoofiaga, aga ka strateegiliste algatustega, nagu näiteks Priuse hübriidtehnoloogia arendamine uurimiseks.

Võrdlev analüüs näitab, et edukatel ambidekstrusiivsetel organisatsioonidel, olenemata valitud vormist, on teatud ühised omadused: selge ja inspireeriv visioon ning identiteet, mis seob mõlemat moodust; juhtimismeeskond, mis on võimeline toime tulema vastuolude ja paradoksidega; piisavad ressursid uurimistegevusteks; mehhanismid ärakasutamise ja uurimise sihipäraseks integreerimiseks; ning kultuur, mis väärtustab nii tõhusust kui ka riskide võtmist ja katsetamist.

Kriitiline ülevaade: piirid, riskid ja lahendamata pinged

Vaatamata organisatsioonilise ambidekstiivsuse kontseptsiooni atraktiivsusele on oluline kriitiline mõtisklemine selle piirangute, riskide ja struktuuriliste vastuolude üle. Ambidekstroosiliste struktuuride rakendamine on seotud märkimisväärsete väljakutsetega, mida akadeemilises arutelus ja praktilises rakendamises mõnikord alahinnatakse.

Põhiprobleem seisneb ressursside konkurentsis ekspluateerimise ja uurimise vahel. Mõlemad tegevused konkureerivad samade piiratud ressursside pärast: eelarve, juhtkonna tähelepanu, talent ja aeg. Majanduslikult keerulistel aegadel või lühiajalise edu saavutamise surve all kipuvad organisatsioonid süstemaatiliselt ressursse ümber suunama uurimuslikest tegevustest ekspluateerivatesse tegevustesse, kuna viimane lubab kiiremat ja kindlamat tulu. Seda kalduvust tugevdavad olemasolevad stiimulisüsteemid, mis tavaliselt premeerivad lühiajalisi finantsnäitajaid. Struktuuriline asümmeetria ekspluateerimise kiirete ja mõõdetavate edusammude ning uurimise ebakindlate ja pikaajaliste tulude vahel viib uurimuslike tegevuste süstemaatilise ebasoodsasse olukorda.

Kasutamise ja uurimise struktuurilise eraldamise nõue võib viia ka organisatsioonilise killustatuse, silo-mentaliteetini ja koordineerimisprobleemideni. Uurimisüksus võib arendada kultuuri ja tööpraktikaid, mis kalduvad põhitegevusest nii oluliselt kõrvale, et uute toodete või ärimudelite hilisem integreerimine üldisesse organisatsiooni ebaõnnestub. VKEde ebaõnnestunud SAP-projekti näide illustreerib seda probleemi: põhitegevusse integreeritud valdkondadevahelised meeskonnad allutati põhitegevuse reeglitele, nõudmistele ja kultuurilistele mõjudele. Üksust peeti olemasoleva ärimudeli tähelepanu kõrvalejuhtimiseks ja konkurentsiks; loominguline vabadus ja ressursid olid vastavalt piiratud ning projekt ebaõnnestus.

Teine kriitiline probleem puudutab organisatsioonide sisemist poliitilist dünaamikat. Mõlema käega tegutsevate struktuuride loomine muudab olemasolevaid võimustruktuure ja ohustab väljakujunenud huvigruppe. Havasi projekti ebaõnnestumine on hea näide sellest, kuidas traditsioonilised mõjutajad saavad poliitiliselt blokeerida mõlema käega tegutsevaid projekte isegi siis, kui strateegia ja struktuur on kontseptuaalselt mõistlikud. 90 protsendil juhtudest on mõlema käega tegutsevate kontseptsioonide rakendamiseks vaja uut juhtkonda, kuna kauaaegsed juhid ei suuda meeskonnas tekkivate pingetega toime tulla. See toob kaasa tohutuid üleminekukulusid ja võimalikke järjepidevuse katkemisi.

Nõue luua üldine identiteet, mis seob mõlemad moodused omavahel, võib kontseptuaalselt tunduda elegantne, kuid praktikas on seda sageli raske rakendada. Identiteedi kujunemine on pikk ja habras protsess, mida ei saa lihtsalt juhtkonna määrustega ellu viia. Lisaks võivad liiga abstraktsed või üldised identiteediformuleeringud, näiteks „taimede tervena hoidmine“ Cibas, küll avaldada integreerivat mõju, kuid pakkuda liiga vähe konkreetseid juhiseid operatiivsete otsuste tegemiseks.

Väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted seisavad silmitsi ambideksteerituse rakendamisel spetsiifiliste väljakutsetega. Struktuuriline variant on piiratud ressursside tõttu sageli teostamatu. Kontekstuaalne ambideksteeritus nõuab aga juhtidelt ja töötajatelt erakordselt suurt paindlikkust ja pädevust, kes peavad olenevalt olukorrast vahetama täiesti erinevaid režiime. See koormab paljusid organisatsioone üle. Ajaline ambideksteeritus kannab endas ohtu, et ettevõtted kas jäävad liiga kauaks ekspluateerimisfaasi ja jäävad märkamata murrangulistest arengutest või liiguvad liiga vara uurimisfaasi ja seavad ohtu olemasoleva tootluse.

Struktuuriline probleem puudutab ambidekstrusiivse tulemuslikkuse mõõtmist ja hindamist. Kuigi ekspluateerivaid tegevusi on tavapäraste mõõdikute, näiteks tulu, kasumi, tootlikkuse ja turuosa abil lihtne mõõta, jääb uurimistegevus sellisest mõõtmisest suuresti välja. Kuidas hinnata uurimisprojektide edukust, mis ei pruugi vilja kanda viie või kümne aasta jooksul või võivad isegi ebaõnnestuda? Uurimistöö tulude ebakindlus ja pikaajaline iseloom muudavad ressursside ratsionaalse jaotamise kahe viisi vahel keeruliseks.

Normatiivne eeldus, et kõik ettevõtted peavad samaaegselt uurima ja ära kasutama, väärib samuti kriitilist uurimist. Võib esineda kontekste, kus ajutine keskendumine on mõistlikum. Näiteks idufirmad on loomupäraselt uurimiskesksed ja peavad pärast laienemist õppima ära kasutama. Stabiilsetel turgudel tegutsevatel küpsetel ettevõtetel võib olla soovitatav keskenduda peamiselt tõhususele ja suunata uurimine omandamiste, partnerluste või idufirmadesse investeerimise kaudu.

Lõpuks tekib küsimus, kas organisatsioonilise ambidekstiivsuse kontseptsioon ei ole osaliselt idealiseeritud kirjeldus sellest, mida edukad ettevõtted niikuinii teevad, ilma et sellest tingimata tuletataks ettekirjutavaid soovitusi teistele organisatsioonidele. Ambidekstiivsuse ja ettevõtte edu vaheline põhjuslik seos ei ole selge: võib-olla on edukad ettevõtted ambidekstiivsuse tõttu edukad ja seetõttu on neil ressursid uurimiseks, mitte vastupidi.

Meie EL-i ja Saksamaa valdkonna asjatundlikkus äriarenduse, müügi ja turunduse alal - pilt: Xpert.Digital

Tööstusharu fookus: B2B, digitaliseerimine (tehisintellektist XR-ini), masinaehitus, logistika, taastuvenergia ja tööstus

Lisateavet selle kohta siin:

• Xpert Business Hub

Teemakeskus koos teadmiste ja ekspertiisiga:

• Teadmisplatvorm globaalse ja regionaalse majanduse, innovatsiooni ja tööstusharude suundumuste kohta
• Analüüside, impulsside ja taustteabe kogumine meie fookusvaldkondadest
• Koht ekspertiisi ja teabe saamiseks äri- ja tehnoloogiavaldkonna praeguste arengute kohta
• Teemakeskus ettevõtetele, kes soovivad õppida turgude, digitaliseerimise ja valdkonna uuenduste kohta

Perspektiivid ja stsenaariumid: Euroopa tulevik tõusu ja languse vahel

Euroopa majanduse edasine areng sõltub oluliselt sellest, kas ja kuidas organisatsioonilist ambideksteerivust saab kõikjal rakendada. Välja saab tuua mitmesuguseid stsenaariume, mis sõltuvad poliitiliste otsuste, ettevõtete strateegiate ja tehnoloogilise arengu põhieeldustest.

Optimistlik stsenaarium, mida võib kirjeldada kui Euroopa taassünni, eeldab, et Draghi aruande soovitused rakendatakse suures osas. EL investeerib innovatsiooni, digitaliseerimisse ja ökoloogilisse üleminekusse igal aastal 750–800 miljardit eurot. Kapitaliturgude liit luuakse, nii et Euroopa säästud suunatakse tõhusalt riskantsematesse ja innovaatilisematesse ettevõtetesse. Siseturg süveneb, killustatus väheneb ja innovaatiliste ettevõtete regulatiivsed takistused vähendatakse süstemaatiliselt. Selle stsenaariumi korral loovad Euroopa ettevõtted kõikjal ambitsioonikaid struktuure: suurettevõtted loovad spetsiaalsed innovatsiooniüksused, millel on eriõigused ja kõrge autonoomiaaste, mis on sihipäraste integratsioonimehhanismide kaudu seotud nende põhitegevusega. VKEd kasutavad digitaalseid platvorme, partnerlusi ja liite, et tegeleda uurimistegevusega vaatamata piiratud ressurssidele. Autotööstus on edukalt üle läinud elektromobiilsusele ja tarkvarapõhistele sõidukitele, kusjuures Euroopa tootjad ühendavad oma traditsioonilised tugevused inseneriteaduses ja kvaliteedis uute digitaalsete pädevustega. 2035. aastaks on Euroopa taas konkurentsivõimeline tulevikutehnoloogiates, nagu tehisintellekt, kvantarvutus ja biotehnoloogia. Tööviljakus läheneb USA tasemele ning Euroopast saab jätkusuutlike tehnoloogiate ja ringmajanduse juhtiv piirkond. See stsenaarium eeldab aga ulatuslike struktuurireformide edukust, poliitilise tahte püsimist ja ettevõtete valmisolekut ohverdada lühiajalist tulu pikaajaliste muutuste nimel.

Pessimistlik stsenaarium „Euroopa langus” eeldab, et vajalikud reformid ebaõnnestuvad riikliku egoismi, poliitilise arguse ja vastuoluliste huvide tõttu. Investeeringute puudujääk püsib või isegi suureneb. Euroopa ettevõtted jäävad lõksu kesktehnoloogilisse lõksu ja jätkavad oma investeeringute koondamist kahanevatele või stagneeruvatele sektoritele, näiteks tavapärasele autotööstusele. Siseturu killustatust süvendavad taasnatsionaliseerimise kalduvused. Bürokraatia ja regulatiivne ebakindlus takistavad jätkuvalt innovatsiooni. Selle stsenaariumi korral ebaõnnestub enamik organisatsioonilise ambidekstrentsuse loomise katseid ressursside puudumise, organisatsioonide poliitilise vastuseisu ja juhtimisoskuste puudumise tõttu. Euroopa autotööstuse tähtsus langeb tohutult, kuna Aasia ja Ameerika konkurendid domineerivad elektromobiilsuse, autonoomse sõidu ja digitaalteenuste valdkonnas. 440 miljardi euro suurune SKP, mida McKinsey peab ohus olevaks, kaob. Euroopast on saamas majandusmuuseum, mis on kultuuriliselt rikas, kuid majanduslikult marginaliseerunud. Tootlikkuse kasv on endiselt nõrk, elatustase stagneerub või langeb ning Euroopa geopoliitiline tähtsus väheneb. Noored talendid emigreeruvad USA-sse või Aasiasse, kus dünaamilisemad innovatsiooniökosüsteemid pakuvad paremaid karjäärivõimalusi.

Keskmine stsenaarium, Euroopa killustumine, eeldab heterogeenset arengut. Mõned piirkonnad ja riigid, eriti Põhja-Euroopas, suudavad edukalt luua ambidekstraalseid struktuure ja jääda tulevikutehnoloogiates konkurentsivõimeliseks. Skandinaavia riigid, Holland ja võimalik, et ka Saksamaa suudavad oma innovatsioonisüsteeme reformida ning suured ettevõtted, nagu Siemens, SAP ja mõned autotootjad, suudavad end edukalt ümber kujundada. Teised piirkonnad, eriti Lõuna-Euroopas, jäävad maha ning neid iseloomustavad struktuurilised probleemid, investeeringute puudumine ja poliitiline ebastabiilsus. Euroopa integratsioon nõrgeneb, kuna konkurentsivõime ja heaolu ebavõrdsus muutub liiga suureks. Siseturg killustub jätkuvalt ja erinevad regulatiivsed süsteemid takistavad piiriülest ettevõtlust. Euroopast saab uuenduslike saarte ja stagneeruvate piirkondade lapitekk, millel puudub sidus ühine strateegia.

Tehnoloogilise šokina kirjeldatav murrangustsenaarium tekiks siis, kui fundamentaalsed tehnoloogilised läbimurded, näiteks tehisintellekti, kvantarvutuse või biotehnoloogia valdkonnas, muudaksid konkurentsimaastikku radikaalselt. Kui need läbimurded toimuvad peamiselt väljaspool Euroopat ja Euroopa ettevõtted ei suuda kiiresti kohaneda, võib see viia kiire tähtsuse kadumiseni. Vastupidiselt, kui Euroopal õnnestub saada ülemaailmseks liidriks säästvate tehnoloogiate, vesinikumajanduse või ringmajanduse valdkonnas, võib see luua uue suhtelise eelise, mis kompenseerib struktuurilisi puudujääke teistes valdkondades.

Kõige tõenäolisem tulemus jääb keskmise ja optimistliku stsenaariumi vahele. Draghi aruande hoiatused ja kasvav teadlikkus konkurentsivõime kriisist on toonud kaasa teatud poliitilise mobiliseerimisefekti. Konkurentsivõime kompassiga on Euroopa Komisjon esitanud strateegilise raamistiku, mis keskendub innovatsioonile, dekarboniseerimisele ja sõltuvuste vähendamisele. Konkreetsed meetmed, nagu puhta tööstuskokkulepe, idufirmade ja kasvufirmade strateegia ning algatused nagu tehisintellekti manner ja Apply AI, näitavad, et EL võtab oma innovatsioonilõhet tõsiselt. Küsimus on selles, kas rakendamine on piisavalt kiire ja järjepidev. Euroopa ajalugu näitab, et manner on kriisi ajal kindlasti võimeline ulatuslikeks reformideks, kuid need järgnevad sageli viivitusele ja pikkadele läbirääkimistele. Aeg töötab aga Euroopa vastu: iga täiendav aasta, mil investeerimislõhe püsib, suurendab lõhet USA ja Hiinaga.

Sobib selleks:

• Innovatsioonilaborite või intrapreneurship: uute arengute allhankeettevõtte sisseostmine ettevõttes asuvaks startupiks - muud võimalused?

Strateegilised tagajärjed: tegutsemisnõuded poliitikale, ettevõtetele ja ühiskonnale

Organisatsioonilise ambideksteerivuse analüüs kui lahendus Euroopa ettevõtete konkurentsikriisile viib konkreetsete strateegiliste tagajärgedeni erinevatele osalejate rühmadele.

See annab poliitilistele otsustajatele selge tegutsemisvolituse. Kapitaliturgude liidu lõpuleviimine tuleb seada esmatähtsaks, et suunata Euroopa märkimisväärsed säästud tõhusalt majanduskasvu ja innovatsiooni. Siseturu killustatus tuleb ületada standardite ühtlustamise, bürokraatlike takistuste vähendamise ja regulatsioonide lihtsustamise kaudu. Vaja on ulatuslikke avaliku ja erasektori investeeringuid teadus- ja arendustegevusse, pöörates suuremat tähelepanu kõrgtehnoloogia sektoritele ja läbimurdelistele uuendustele. Ettevõtete idufirmade edendamine ja riskikapitali raamtingimuste parandamine on dünaamilisema innovatsiooniökosüsteemi loomise võtmetähtsusega. Hariduspoliitika peab keskenduma pidevale koolitusele ja digioskuste arendamisele, et ületada oskuste puudujääke. Tööstuspoliitika meetmed peaksid konkreetselt edendama võtmetehnoloogiaid, nagu pooljuhid, tehisintellekt ja säästvad tehnoloogiad, ilma et see läheks protektsionistlikule dirigismile. Tuleb kohandada tasakaalu ühelt poolt tarbijakaitse ja andmekaitse jaoks vajaliku reguleerimise ning teiselt poolt innovatsioonisõbraliku raamistiku vahel.

Ärijuhtidele, eriti juba väljakujunenud suurettevõtetes, on sõnum selge: kaheosavus ei ole valik, vaid ellujäämise tingimus. Rakendamise ja uurimise struktuurilist eraldamist koos sihipärase integratsiooniga tuleb järjepidevalt rakendada. See nõuab spetsiaalsete innovatsiooniüksuste loomist, millel on piisav autonoomia, oma eelarved ja kaitse põhitegevuse domineerimise eest. Samal ajal tuleb luua sihipärase integratsiooni mehhanismid, et võimendada sünergiat ja võimaldada edukate uurimisprojektide ülekandmist kogu organisatsioonile. Ülioluline on välja töötada üldine ettevõtte identiteet, mis seob mõlemad režiimid kokku ja legitimeerib need. Juhtimismeeskondi tuleb koolitada vastuolude ja paradoksidega toimetulekuks. Paljudel juhtudel nõuab see juhtkonna osalist või täielikku väljavahetamist. Motivatsioonisüsteemid peavad olema kavandatud nii, et need premeeriksid nii lühiajalisi ekspluateerivaid edusamme kui ka pikaajalist uurimisväärtuste loomist. Kultuur peab väärtustama tõhusust ja distsipliini, samuti riskide võtmist, katsetamist ja vigade sallivust. Partnerlussuhted, ühisettevõtted ja koostöö aitavad pääseda ligi uutele tehnoloogiatele ja turgudele ilma, et kõiki pädevusi peaks sisemiselt üles ehitama.

Keskmise suurusega ettevõtetele tekivad konkreetsed tegutsemissoovitused. Kuna struktuuriline ambidekstriteet ei ole piiratud ressursside tõttu sageli teostatav, tuleks keskenduda kontekstuaalsele ambidekstriteetsusele või strateegilistele partnerlustele. Töötajatele sihipäraselt vabaduse loomine, mis on eeskujuks võetud 3M-i 15-protsendilise reegli või Google'i 20-protsendilise aja reeglist, võimaldab uurimistegevust ilma ulatusliku struktuurilise ümberkorraldamiseta. Osalemine innovatsioonivõrgustikes, klastrites ja platvormidel võib luua juurdepääsu tehnoloogiatele, teadmistele ja partneritele. Digitaliseerimist ei tohiks vaadelda eelkõige kulude kokkuhoiu programmina, vaid uute ärimudelite võimaldajana. Tööjõu süstemaatiline täiendkoolitus digitaalsete oskuste ja agiilsete töömeetodite alal on ülioluline. Investeeringuid teadus- ja arendustegevusse tuleks säilitada või isegi suurendada, hoolimata lühiajalisest survest tulemuste saavutamiseks.

Investorid ja kapitali pakkujad peavad vaatama pikemas perspektiivis ja toetama uurimisinvesteeringuid, isegi kui need ei anna lühiajalist tulu. Ettevõtete ambitsioonikaid võimeid kajastavate hindamisnäitajate väljatöötamine aitaks eristada tulevikukindlaid organisatsioone tagurlikest. Riskikapital ja erakapital peaksid üha enam voolama Euroopa innovatsiooniprojektidesse, mis omakorda nõuab atraktiivseid raamtingimusi ja tõhusat väljumisinfrastruktuuri.

Haridusasutuste jaoks tähendab see, et õppekavad peavad olema tugevamalt suunatud ambidekstiivsuse pädevuste arendamisele. Juhid peavad õppima toime tulema vastuoludega, juhtima mitmekesiseid kultuure ja kasutama produktiivselt strateegilisi paradokse. Disainmõtlemise, agiilse juhtimise ja traditsiooniliste juhtimisdistsipliinide integreerimine koolitusse on vajalik.

Kogu ühiskonna jaoks esitab see väljakutse rakendada kultuurilist nihet, mis väärtustab nii tulemuslikkust kui ka efektiivsust, aga ka innovatsiooni ja riskide võtmist. Kultuur, mis omistab ebaõnnestumisele ainult negatiivseid tähendusi, lämmatab uurimiseks vajaliku eksperimenteerimisvaimu. Silicon Valley motot „ebaõnnestu kiiresti, ebaõnnestu sageli” ei pea täpselt omaks võtma, kuid konstruktiivsem ebaõnnestumise kultuur oleks kasulik.

Peamine mõte on selles, et organisatsiooniline kaheosaline oskus ei ole imerohi, mida saab lihtsalt omaks võtta, vaid pigem keerukas ja kontekstist sõltuv juhtimiskontseptsioon, mille edukas rakendamine nõuab põhimõttelisi muutusi juhtimises, kultuuris, struktuuris ja stiimulisüsteemides. Euroopa ettevõtted ja poliitikakujundajad seisavad silmitsi valikuga: kas üleminek kaheosaliseks organisatsiooniks õnnestub kõikjal või jääb Euroopa globaalses innovatsioonivõidujooksus veelgi maha ja kaotab järk-järgult oma majandusliku tähtsuse. Lähiaastatel tehtav otsus kujundab kontinendi tulevikku aastakümneteks. Kell tiksub, sest iga aasta, mis möödub otsustava tegutsemiseta, suurendab lõhet Põhja-Ameerika ja Aasia dünaamilisemate majanduspiirkondadega. Organisatsiooniline kaheosaline oskus pakub selle ümberkujundamise jaoks paljulubavat kontseptuaalset raamistikku, kuid selle edu sõltub julgete juhtide, ettenägelike poliitikute ja avatud meelega ühiskonna järjepidevast rakendamisest.

☑️ Meie ärikeel on inglise või sakslane

☑️ Uus: kirjavahetus teie riigikeeles!

Konrad Wolfenstein

Mul on hea meel, et olete teile ja minu meeskonnale isikliku konsultandina kättesaadav.

Võite minuga ühendust võtta, täites siin kontaktvormi või helistage mulle lihtsalt telefonil +49 89 674 804 (München) . Minu e -posti aadress on: Wolfenstein ∂ xpert.digital

Ootan meie ühist projekti.

☑️ VKE tugi strateegia, nõuannete, planeerimise ja rakendamise alal

☑️ digitaalse strateegia loomine või ümberpaigutamine ja digiteerimine

☑️ Rahvusvaheliste müügiprotsesside laiendamine ja optimeerimine

☑️ Globaalsed ja digitaalsed B2B kauplemisplatvormid

☑️ teerajajate äriarendus / turundus / PR / mõõde

Meie globaalne tööstus- ja ärialane ekspertiis äriarenduses, müügis ja turunduses - pilt: Xpert.Digital

Tööstusharu fookus: B2B, digitaliseerimine (tehisintellektist XR-ini), masinaehitus, logistika, taastuvenergia ja tööstus

Lisateavet selle kohta siin:

• Xpert Business Hub

Teemakeskus koos teadmiste ja ekspertiisiga:

• Teadmisplatvorm globaalse ja regionaalse majanduse, innovatsiooni ja tööstusharude suundumuste kohta
• Analüüside, impulsside ja taustteabe kogumine meie fookusvaldkondadest
• Koht ekspertiisi ja teabe saamiseks äri- ja tehnoloogiavaldkonna praeguste arengute kohta
• Teemakeskus ettevõtetele, kes soovivad õppida turgude, digitaliseerimise ja valdkonna uuenduste kohta