Bürokraatlike koletiste lõpp? Deutsche Bahni restruktureerimine: analüüs majanduslikust ja organisatsioonilisest strateegiast lähtuvalt.

Pallase radikaalne kärpimine: miks peab nüüd iga teine ​​raudtee tippjuht lahkuma

Deutsche Bahn murdepunktis: miks on radikaalne ümberkorraldamine ainus võimalus

See on Saksamaa äriajaloos enneolematu manööver: Deutsche Bahn AG, mida sageli naeruvääristatakse kui kohmakat koletist ja bürokraatliku inertsi sünonüümi, üritab otsustavat käiku. Tegevjuht Evelyn Palla on skalpelli haaranud – mitte kosmeetiliste paranduste, vaid põhjaliku operatiivse sekkumise jaoks. Teadaanne, et peaaegu pooled tippjuhtide ametikohtadest koondatakse ilma asendamiseta, on saatnud šokeerivaid laineid läbi Berliini peakorteri ja kogu "Saksamaa OÜ"-i. Kuid see, mis esmapilgul tundub jõhkra kokkuhoiuprogrammina, selgub lähemal analüüsil ammu oodatud vajadusest usaldusväärse majanduspoliitika järele.

Ettevõte ei kannata ressursipuuduse, vaid pigem „organisatsioonilise rasvumise“ all. Liigne juhtimistasand on viinud otsustusprotsesside ummikuni, moonutatud infovoogudeni ja vastutuse hajumiseni, mis halvab üha enam tegevust. Kui rongid tänapäeval seisma jäävad, peitub põhjus sageli mitte ainult lagunenud raudteevõrgus, vaid ka ettevõtte juhtimise ummistunud arterites.

Järgnev analüüs heidab valgust selle ajaloolise pöördepunkti taustale. Heidame pilgu otsuse telgitagustesse: miks on keerukuse drastiline vähendamine matemaatiliselt hädavajalik? Milline roll on Parkinsoni seadusel ja käsundiandja-agenti konfliktidel riigile kuuluvas ettevõttes? Ja milles seisneb iroonia, et just needsamad juhid, kes aastaid muutusi nõudsid, langevad nüüd ise selle muutuse ohvriks? Evelyn Pallase kurss on riskantne, kuid sellest võib saada eeskuju, kuidas muuta Saksamaal väljakujunenud struktuurid taas konkurentsivõimeliseks – eeldusel, et patsient operatsiooni üle elab.

Sobib selleks:

• Stuttgart 21 – poliitilise projekti läbikukkumise ja majandusliku reaalsuse mittemõistmise sümbol

Kui skalpell on viimane võimalus enne süsteemi kokkuvarisemist: järkjärgulise kohandamise ajastu on läbi.

Deutsche Bahn AG läbib ajaloolist ümberkujundamist, mis ulatub kaugemale varasemate aastakümnete tavapärastest ümberkorraldusprogrammidest. Tegevjuhi Evelyn Palla otsus kaotada praktiliselt kõik teised tippjuhtide ametikohad tähistab järkjärgulise lähenemisviisi lõppu. Struktuurilise majanduse vaatenurgast ei tohiks seda protsessi vaadelda pelgalt personali vähendamisena, vaid pigem katsena taastada sisemise keerukuse tõttu halvatud riigile kuuluva ettevõtte tegevusvõime. Käesolev analüüs uurib nende meetmete ärilist vajalikkust, nende mõju ettevõtte juhtimisele ja signaaliefekti Saksamaale kui äritegevuse asukohale. Me ei näe siin suvalist puhastust, vaid täpset, ehkki valulikku, parandust otsustusõiguse väärjaotusele, mis on aastakümnete jooksul tekkinud. Kui Evelyn Palla selle radikaalse kursiga edu saavutab, võib see olla eeskujuks, kuidas saavutada põhjalikke muutusi Saksamaa korporatiivsete struktuuride juurdunud struktuurides.

Keerukuse vähendamine: miks on taandamine matemaatiliselt hädavajalik

Praegu käimasolev protsess, mida tabloidid nimetavad "juhtimispuhastuseks", on tegelikult ammu oodatud juhtimisstruktuuri sujuvamaks muutmine. Evelyn Palla on algatanud protsessi, mis sisemiste plaanide kohaselt kaotab umbes poole tippjuhtide ametikohtadest ilma asendamiseta. See ei ole kosmeetiline korrektsioon, vaid põhimõtteline sekkumine ettevõtte struktuuri. Et mõista, miks see samm oli vältimatu, tuleb analüüsida korporatsiooni olukorda. Viimastel aastatel ei kannatanud Deutsche Bahn peamiselt ressursside või talentide puuduse, vaid pigem omamoodi organisatsioonilise rasvumise all. See lämbus omaenda bürokraatia ja struktuuride alla, mis olid aja jooksul nii juurdunud, et neelasid endasse igasuguse muutuste tõuke enne, kui see sai avaldada mingit operatiivset mõju.

Palla ees seisab Heraklese ülesanne, mis ei luba enam ettevaatlikke muutusi. Klassikaline juhtimisteooria eristab evolutsioonilisi muutusi, mis toimuvad järk-järgult, ja revolutsioonilisi või häirivaid muutusi. Raudtee olukord, mida iseloomustab tohutu klientide rahulolematus, lagunenud infrastruktuur ja töötajate lojaalsuse vähenemine, ei luba enam evolutsiooni luksust. Vajalik on häiriv lähenemine. Siiski on teostusviis ülioluline. Palla ei tegutse valimatu destruktiivsusega, mida mõnikord täheldatakse tehnoloogiamiljardäride, näiteks Elon Muski puhul, kes sageli lammutab struktuure süsteemseid riske arvestamata. Pigem meenutab tema lähenemisviis erakorralise meditsiini kirurgi oma.

Raudteesüsteem on kriitilises seisus; selle elutähtsad funktsioonid, nimelt täpsus ja töökindlus, on ohus. Sellises olukorras on vaja teravat skalpelli ja täpseid kärpeid. Esimene neist kärbetest oli Cargo tegevjuhi Sigrid Nikutta vallandamine, mis andis juba selge signaali uuest tulemuskesksest kultuurist. Teine samm, tippjuhtkonna poole võrra vähendamine, on suunatud ebaefektiivsuse närvikeskusele. See radikaalne lähenemisviis on loodud selleks, et tagada kogu organisatsiooni ellujäämine, eemaldades patoloogiliselt vohavad administratiivsed kihid.

Radikaalse detsentraliseerimise majanduslik loogika

Praeguse ümberkorralduse tuum seisneb juhtimispõhimõtte filosoofilises ümberpööramises: eemale tsentralismist ja subsidiaarsuse poole. Teine oluline samm pärast personalimuutusi on otsustusstruktuuride detsentraliseerimine. Majanduslikust vaatenurgast järgib see lihtsat võrrandit: vähem otsuseid, mis tuleb langetada tsentraalselt, nõuab paratamatult vähem otsustajaid peakorteris. Seega ei ole poole tippjuhtkonna vallandamine suvaline kvoot, vaid uue organisatsioonilise arhitektuuri loogiline tagajärg.

Suurkorporatsioonides ja eriti riigile kuuluvates ettevõtetes peetakse kõrgemaid juhtimistasandeid sageli suurimaks takistuseks tõeliste muutuste tegemisel. See ei ole kriitika seal töötavate inimeste individuaalsete iseloomuomaduste kohta, vaid pigem süsteemne probleem. Mida rohkem on juhte, seda rohkem luuakse kunstlikult koordineerimisvoore, komiteesid ja kinnitamisprotsesse, et nende olemasolu õigustada. Organisatsioonisotsioloogias nimetatakse seda Parkinsoni seaduseks, mille kohaselt töö laieneb, et täita selle tegemiseks saadaolevat aega ja personali.

Uue strateegia eesmärk on selge: otsuseid tuleks langetada seal, kus need tekivad ja kus on kättesaadav otsene teave. See tähendab võimu nihutamist kohapealsetele inimestele ja eemale kolmelt või neljalt juhtimistasandilt kõrgematel keskasutustel. Jaamaülem või piirkondlik võrguhaldur suudab operatiivseid probleeme sageli lahendada kiiremini ja täpsemalt kui Berliini peakorteri personaliülem. Vahetasandite kõrvaldamisega ei vähene mitte ainult kulud, vaid ennekõike kaob ära latentsus. Otsustusõigus liigub perifeeriasse, sinna, kus kliendi jaoks väärtust luuakse. See nõuab julgust, kuna see tähendab peakorteri kontrolli kaotamist, kuid see on ainus viis raudtee reageerimisvõime oluliseks suurendamiseks.

Otsustusprotsessi latentsusaeg: vertikaalse integratsiooni kulud

Nende meetmete vajalikkuse teaduslikud tõendid on ülekaalukad. Juhtivate strateegiakonsultatsioonifirmade, näiteks McKinsey, uuringud näitavad empiiriliselt, et ettevõtetel, millel on liiga palju juhtimistasemeid, on otsustusprotsessid kuni 35 protsenti aeglasemad kui nende nõrgematel konkurentidel. Turukeskkonnas, mida iseloomustab volatiilsus ja vajadus kiire kohanemise järele, on selline organisatsiooniline inerts ellujäämisele ohuks. See on eriti tõsine raudtee jaoks, kuna tegevusalased viivitused kajastuvad sageli hilinenud juhtimisotsustes või on isegi põhjustatud neist.

Seega on Palla tegevuse keskne majanduslik küsimus järgmine: millist marginaalset majanduslikku kasu annab juhatuse ja operatiivse reaalsuse vahele lisatud täiendav kiht? Kui vastus on, et see pakub vähe lisaväärtust, kuid aeglustab protsesse, filtreerib teavet ja hajutab vastutust, siis on selle kõrvaldamine majanduslikult hädavajalik. Iga täiendav hierarhiline tasand toimib nagu telefonimäng: altpoolt tulev teave saabub ülevalt moonutatuna ja ülalt tulevad strateegilised direktiivid saabuvad alumisest lahjendatuna.

Need ettevõttesisesed teabe asümmeetriad ja tehingukulud on luksus, mida raudtee enam endale lubada ei saa. Viivitused on juba praegu tohutu füüsiline ja infrastruktuuriline probleem raudteesüsteemis; bürokraatlike kitsaskohtade põhjustatud organisatsioonilised viivitused süvendavad seda probleemi talumatul määral. Juhtivpositsioonide kaotamine on seega ka meede ettevõtte närvisüsteemis toimuva suhtluse kiiruse suurendamiseks. Selle keerulise masinavärgi taas rööpasse saamiseks on hädavajalik otsesem juurdepääs ja filtreerimata tagasiside esirinnastelt.

Kiirus kui strateegia: organisatsiooniliste antikehade vältimine

Pärast juhtimistasandi ümberkorraldamist järgnevad paratamatult kokkuhoid ettevõtte üldises administratsioonis. See on järgmine loogiline samm sündmuste ahelas, mis viib ettevõtte ümberkorraldamiseni. Traditsiooniliselt kasvavad suurimad paisunud osakonnad administratsioonis, mis tähendab haldusstruktuure, mis ei ole enam proportsionaalsed tegevustulemustega. Liidumaa Kontrollikoda on aastaid teravalt kritiseerinud raudtee täiesti ülemõõdulist haldusaparaati. Sisearuannete ja välisauditite kohaselt on selle aparaadi maksumus aastas üle kolme miljardi euro. Need on vahendid, mida on hädasti vaja raudteevõrgu moderniseerimiseks, signaalikabiinide digitaliseerimiseks või uute rongide hankimiseks.

Evelyn Palla viib seda murrangulist muutust ellu täpselt nii, nagu see teoorias ette kujutatakse, kuid praktikas harva julgetakse. Ta tegutseb kiiresti, otsustavalt ja teatava halastamatusega. Tempo on siin strateegiline tegur. Muutusprotsessides tekib vastupanu tavaliselt siis, kui väljakuulutamise ja rakendamise vahel möödub liiga palju aega. Selle aja jooksul saavad säilitamise jõud – organisatsioonilised antikehad – koguneda, liite luua ning reforme lahjendada või blokeerida. Faktide nii kiire esitamisega edestab Palla oma sisemisi vastaseid. Organiseeritud vastupanu ei saa isegi tekkida, sest reaalsus on debati juba ette võtnud.

Töörühmades pole aega meetmete lõputuks arutamiseks. See ei pruugi kõrvalseisjale elegantne tunduda ja kindlasti mitte neile, keda see otseselt puudutab. Puudub konsensusele orienteeritud ja mugav õhkkond, mida Saksa suurkorporatsioonides sageli viljeldakse. Kuid erakorralises operatsioonis, kus patsiendi ellujäämine on kaalul, pole esteetilisi punkte võita. Juhtimise esteetika peab efektiivsuse ees tagaplaanile jääma. Palla demonstreerib siin juhtimise mõistmist, mis ei pelga konflikte, vaid näeb seda pigem vajaliku üleminekufaasina teel parenduste poole.

Meie EL-i ja Saksamaa valdkonna asjatundlikkus äriarenduse, müügi ja turunduse alal - pilt: Xpert.Digital

Tööstusharu fookus: B2B, digitaliseerimine (tehisintellektist XR-ini), masinaehitus, logistika, taastuvenergia ja tööstus

Lisateavet selle kohta siin:

• Xpert Business Hub

Teemakeskus koos teadmiste ja ekspertiisiga:

• Teadmisplatvorm globaalse ja regionaalse majanduse, innovatsiooni ja tööstusharude suundumuste kohta
• Analüüside, impulsside ja taustteabe kogumine meie fookusvaldkondadest
• Koht ekspertiisi ja teabe saamiseks äri- ja tehnoloogiavaldkonna praeguste arengute kohta
• Teemakeskus ettevõtetele, kes soovivad õppida turgude, digitaliseerimise ja valdkonna uuenduste kohta

Muutustahte paradoks: kui reformijast saab reformitav.

Selle ümberkorralduse eriti põnev aspekt on tööjõu psühholoogiline ja kultuuriline dünaamika. Palla haarab oskuslikult kinni võimalusest ja ettevõttes valitsevast meeleolust. Vaid mõni nädal tagasi läbi viidud sisemise töötajate küsitluse kohaselt on rohkem töötajaid kui kunagi varem olnud status quoga rahulolematud. Nende andmete kohaselt nõuab 70% tööjõust muutusi. See annab tegevjuhile tema tegutsemiseks tugeva mandaadi. Sisuliselt viib ta ellu enamuse tahet.

See loob olukorra, mis jääb Deutsche Bahni ajalukku tõenäoliselt iroonilise kõrvalmärkusena, võib-olla isegi saatuse keerdkäiguna: on dokumenteeritud, et täpselt üheksakümmend protsenti tippjuhtkonnast nõudsid samuti radikaalseid muutusi. Nüüd, kui massilised koondamised mõjutavad just seda gruppi, saavad muutuste objektiks need, kes muutusi nõudsid. See paljastab sügava kognitiivse dissonantsi probleemi paljudes juhtimisstruktuurides: muutusi nõutakse tavaliselt teiste jaoks – madalama taseme, tarnijate, poliitikute jaoks. Võimalust, et keegi võiks olla probleemi osa, eiratakse.

See abstraktse reformisoovi ja isikliku mõju vaheline lahknevus on suurte organisatsioonide puhul klassikaline. Palla lahendab seda vastuolu nüüd jõuga. Võttes sõna nendelt, kes muutusi nõudsid, ja algatades need muutused iseendas, murrab ta suulise lubaduse tsükli. See on ettevõtte kultuuri jaoks keeruline, kuid vajalik õppeprotsess: tegelik muutus teeb haiget ega diskrimineeri auastme alusel.

Sobib selleks:

• Õlletranspordi täpsus: Warsteiner ulatub 99%-ni, Deutsche Bahn võib aga unistada ainult 62,5%

Julgus kui tuleviku valuuta

Kokkuvõttes nõuab edukas muutus julgust. Evelyn Palla näitab seda julgust üles määral, mis on Saksamaa ärimaastikul haruldaseks muutunud. Ta riskib konfliktidega, murrab tabusid ja seab efektiivsuse proportsionaalse esindatuse ette. Kui Evelyn Palla selle radikaalse lähenemisviisiga edu saavutab, võivad tema meetoditel olla kaugeleulatuvad tagajärjed ka väljaspool raudteed. Sellest võiks saada eeskuju sellest, kuidas tõelised struktuurilised muutused on selles riigis taas võimalikud – igasuguse vastupanu, masside inertsi ja kehtestatud privileegide kiuste. Raudtee kui näide Saksamaa uuenemisvõimest: see oleks selle reformi tõeline sensatsioon.

Põhjalik analüüs: Põhimõttelise ja agendi probleem riigile kuuluvates ettevõtetes

Pallase otsuse majanduslike tagajärgede täielikuks mõistmiseks tasub uurida selle teoreetilisi aluseid. Deutsche Bahn on õpikunäide nn käsundiandja-agendi probleemist selle kõige keerulisemas vormis. Omanik (riik, keda esindab transpordiministeerium ja lõppkokkuvõttes maksumaksja) on käsundiandja. Raudtee juhtkond on agent. Viimaste aastakümnete jooksul on nende kahe osapoole vaheline teabeasümmeetria tohutult kasvanud. Juhtkond on loonud teabemonopoli, mida tagavad arvukad juhtimistasandid.

Juhtkonna laienemine mitte ainult ei taganud karjääriredelil edasiminekut, vaid tekitas ka isolatsioonitunnet. Keeruline vastutusvõrgustik muudab omaniku jaoks selge vastutuse nõudmise peaaegu võimatuks. Kui rong hilineb, kes on süüdi? Taristudirektor? Pikamaavedude juht? Regionaalne võrguoperaator? Või dispetšer? See mitmetahuline hierarhia võimaldas vastutusel hajuda, kuni see muutus praktiliselt immateriaalseks.

Seega on Pallase ümberkorraldused ka katse vähendada agentuurikulusid. Hierarhia sujuvamaks muutmise abil muudab ta organisatsiooni läbipaistvamaks. See vähendab juhtkonna võimet peituda keerukuse taha. Keskpikas perspektiivis tugevdab see omaniku positsiooni, kuna probleeme saab kiiremini omistada konkreetsele vastutusvaldkonnale. See kujutab endast tagasipöördumist selge äriühingu juhtimise juurde, kus vastutus ja aruandekohustus on taas paremini kooskõlas.

Sünergia illusioon integreeritud korporatsioonis

Teine majandusdogma, mida need meetmed kaudselt vaidlustavad, on usk tsentraalselt kontrollitava integreeritud ettevõtte sünergiasse. Pikka aega oli valdav doktriin, et raudtee eri osade – võrgu, reisijateveo, logistika – koordineerimiseks ja sünergia võimendamiseks on vaja tugevat tsentraalset võimu. Tegelikkus on aga näidanud, et koordineerimise kulud on sageli suuremad kui saavutatav sünergiaefekt.

Ärijuhtimises viitab termin "mastaabisäästlikkus" olukordadele, kus ettevõte muutub nii suureks ja keeruliseks, et halduse piirkulud tühistavad selle suuruse eelised. Deutsche Bahn on sellest punktist juba ammu möödas. Selle kolme miljardi euro suurused halduskulud on selge märk sellest, et korporatsioon on rohkem hõivatud iseenda juhtimise kui klientide teenindamisega.

Detsentraliseerimine ja kohaliku otsustusõiguse tugevdamine kujutavad endast kõrvalekaldumist kõiketeadva keskvõimu ideest. See on tunnustus, et kohalik teave – teadmised Musta metsa lüliti seisukorrast või Hamburgi personali tasemest – on väärtuslikum kui tsentraliseeritud planeerimismudelid. Otsustusõiguse nihutamisega kohalikule tasandile tunnistab Palla, et keskvõim ei olnud lahendus, vaid sageli koordineerimise probleem. Pikas perspektiivis võib see taaselustada arutelu võrgu ja tegevuse lõhkumise või edasise eraldamise üle, kuna nüüd tegeletakse sisuliselt operatiivse eraldamisega.

Radikaalse ravi riskid ja kõrvaltoimed

Kuigi nende meetmete vajalikkust tunnistatakse, ei saa objektiivne analüüs riske ignoreerida. Tippjuhtkonna 50-protsendiline koondamine kujutab endast ettevõtte institutsionaalse mälu tohutut häirimist. Selliste juhtidega ei lähe kaotsi mitte ainult kulutegurid, vaid ka aastakümnete pikkune kogemus, mitteametlikud võrgustikud ja tehniline oskusteave.

Üleminekufaasis on oht, et tekib vaakum. Kui vanad otsustusprotsessid katkestatakse, kuid uusi, detsentraliseeritud struktuure pole veel kindlalt loodud, võib tekkida ajutine kaos. Lisaks on allesjäänud töötajate psühholoogiline koormus tohutu. Töökoha kaotamise hirm võib viia halvatuseni, mis saavutab täpselt vastupidise tulemuse: paindlikkuse asemel tekib šokk ja inertsitunne.

Pallase edu sõltub sellest, kas ta suudab selle hirmu narratiivi muuta vabanemise narratiiviks. Ta peab veenvalt edastama ülejäänud töötajatele ja operatiivtasandil olevatele isikutele, et ülemise "savikihi" eemaldamine annab neile rohkem hingamisruumi ja suurema tegutsemisvõimaluse. Kui see kultuuriline muutus ebaõnnestub, riskib raudtee passiivse vastupanuga, mis on veelgi ohtlikum kui avatud vastuseis: püüd valitseda süsteemis, mis sõltub kaasatusest.

Võrdlus erasektori ja rahvusvaheliste võrdlusalustega

Pilk Saksamaa piiridest kaugemale ja erasektorisse seab nende meetmete tajutava tõsiduse perspektiivi. Deutsche Bahni juhtimissuhtarvu võrdlemine tõhusate riigile kuuluvate raudteede, näiteks Šveitsi Liiduraudteede (SBB), või erasektori logistikahiiglaste omaga näitab varasema halva juhtimise ulatust. SBB-d peetakse suurepäraseks näiteks raudteest, mis vaatamata riiklikule mandaadile tegutseb säästliku ja tõhusa juhtimisstruktuuriga. Otsustusprotsessid on lühikesed, kohalik autonoomia on suur ja juhtide samastumine operatiivse tootega on äärmiselt tugev.

Isegi erasektoris ei ole kriisi ajal juhtimisstruktuuride radikaalne lihtsustamine tabu, vaid pigem tavapraktika. Kui Siemens ja teised suurettevõtted raskustesse sattusid, olid sarnased programmid tavalised. Raudtee puhul pole ebatavaline mitte meede ise, vaid see, et see toimub ettevõttes, millel on nii tugev poliitiline kaitse ja mida ametiühingute mõju nii tugevalt reguleerib.

Palla otsus see samm astuda näitab ka poliitilise toetuse vähenemist olemasolevale „tavapärase äritegevuse“ süsteemile. Poliitikud ei saa enam endale lubada düsfunktsionaalset raudteed, ei transpordipoliitika ega eelarve seisukohast. Avalikkuse surve ja katastroofilised tulemusnäitajad on avanud võimaluse, kus majanduslik ratsionaalsus on ajutiselt poliitilise patronaaži ees tähtsam.

Pretsedent Saksamaa Inc. jaoks.

Evelyn Palla ja Deutsche Bahni juhtum on enamat kui lihtsalt ettevõtte ümberkorraldamine. See on lakmuspaber Saksamaa reformivõime hindamiseks. Aastaid oli valdav kreedo, et keerulistes sidusrühmade süsteemides saab muutusi saavutada ainult pikaajaliste läbirääkimiste, kompromisside ja finantsilise pehmendamise abil. Palla murrab selle Saksa konsensuse mudeli. Ta valib lõhkumise, sitkuse ja kiiruse.

Kui see peaks ebaõnnestuma, võidutsevad traditsionalistid, väites, et selliseid süsteeme nagu raudtee ei saa juhtida nagu ettevõtet. Kui see aga õnnestub – ja kahe aasta pärast sõidavad rongid täpsemalt, kulud langevad ja töötajate rahulolu suureneb –, on sellel kaugeleulatuvad tagajärjed. See tõestaks, et „Saksa haigus“ – ülebürokraatia, otsustusvõimetuse ja harmooniahimu kombinatsioon – on ravitav.

Majandusanalüüs näitab, et meetmed on ratsionaalsed, tõenduspõhised ja tegelevad probleemi algpõhjusega, mitte ainult sümptomitega. Risk on suur, kuid tegevusetuse hind oleks katastroofiline. Seetõttu ei ole see massiline juhtivate ametikohtade vähendamine meelevaldne tegu, vaid pigem ettevõtte enesekaitse akt, et päästa raudtee tulevane elujõulisus Saksamaal. See on avatud südamega eksperiment, mille tulemusi peaksime kõik hinge kinni pidades jälgima.

Sõltumatud tehisintellekti platvormid kui strateegiline alternatiiv Euroopa ettevõtetele - Pilt: Xpert.Digital

Ki-Gamechanger: kõige paindlikumad AI-platvormi-saba-valmistatud lahendused, mis vähendavad kulusid, parandavad nende otsuseid ja suurendavad tõhusust

Sõltumatu AI platvorm: integreerib kõik asjakohased ettevõtte andmeallikad

• Kiire AI integreerimine: kohandatud AI-lahendused ettevõtetele tundidel või päevadel kuude asemel
• Paindlik infrastruktuur: pilvepõhine või hostimine oma andmekeskuses (Saksamaa, Euroopa, vaba asukoha valik)

• Suurim andmeturve: kasutamine advokaadibüroodes on ohutu tõendusmaterjal
• Kasutage paljudes ettevõtte andmeallikates
• Oma või mitmesuguste AI -mudelite valik (DE, EL, USA, CN)

Lisateavet selle kohta siin:

• Sõltumatud tehisintellekti platvormid vs hüperskaleerijad: milline lahendus teile sobib?

Konrad Wolfenstein

Aitan teid hea meelega isikliku konsultandina.

minuga ühendust võtta Wolfenstein ∂ xpert.digital

Helistage mulle lihtsalt alla +49 89 674 804 (München)

Linkedin
 

Saage kasu Xpert.Digitali ulatuslikust, viiekordsest asjatundlikkusest terviklikus teenustepaketis | Teadus- ja arendustegevus, XR, PR ja digitaalse nähtavuse optimeerimine - Pilt: Xpert.Digital

Xpert.digital on sügavad teadmised erinevates tööstusharudes. See võimaldab meil välja töötada kohandatud strateegiad, mis on kohandatud teie konkreetse turusegmendi nõuetele ja väljakutsetele. Analüüsides pidevalt turusuundumusi ja jätkates tööstuse arengut, saame tegutseda ettenägelikkusega ja pakkuda uuenduslikke lahendusi. Kogemuste ja teadmiste kombinatsiooni abil genereerime lisaväärtust ja anname klientidele otsustava konkurentsieelise.

Lisateavet selle kohta siin:

• Kasutage Xpert.digital 5 -kordist kompetentsi ühes paketis alates 500 €/kuus