Kui "uurimisest" saab ärimudel: allhanke korras innovatsiooni majanduslik loogika (äriskoorimine)

### Tõhusus neelab tuleviku: lihtne tõde selle kohta, miks innovatsioon suurettevõtetes ebaõnnestub ### Nutikas lahendus: kuidas ettevõtted kindlustavad oma tuleviku allhanke korras uurimistöö abil ### Innovatsioon nõudmisel: üllatav põhjus, miks ettevõtted eelistavad osta, mitte ise leiutada ###

Kodaki dilemma: kuidas teie enda edust saab teie ettevõtte suurim oht

See on tänapäeva äri paradoks: ettevõtted investeerivad miljardeid oma olemasoleva tegevuse optimeerimisse, kuid kui tegemist on tõeliselt murranguliste tulevikuideedega, vaatavad nad üha enam väljapoole. Selle asemel, et luua oma innovatsiooniosakonnad, mis sisemises eelarvete ja tähelepanu pärast peetavas konkurentsis sageli purustatakse, tellivad nad uute turgude ja tehnoloogiate uurimise teenusena sisse. See, mis esmapilgul tundub alistumisena omaenda innovatsiooninõrkusele, on lähemal vaatlusel strateegiliselt taibukas vastus peaaegu igas organisatsioonis möllavale põhimõttelisele konfliktile.

Sellel konfliktil on nimi: ekspluateerimine versus uurimine. Kuigi ekspluateerimine tähendab oleviku täiustamist – efektiivsemaks, kiiremaks ja odavamaks muutumist –, on uurimine riskantne panus homsele: radikaalsete ideedega katsetamine ja tundmatule territooriumile sisenemine. Äriajalugu Kodakist Nokiani on täis näiteid, mis näitavad, kui saatuslik on seda konflikti ignoreerida. Igapäevaste toimingute loogika oma mõõdetavate edusammude ja lühiajaliste eesmärkidega tõrjub süstemaatiliselt välja riskantse ja pikaajalise innovatsioonipüüdluse. Tulemus: ettevõtted optimeerivad end surnuks, samal ajal kui konkurents kujundab tulevikku.

See artikkel süveneb selle dilemma taga peituvasse majanduslikku loogikasse ja selgitab, miks innovatsiooni allhange ei ole nõrkuse märk, vaid pigem nutikas ärimudel. See valgustab, miks sisemised innovatsioonipüüdlused sageli struktuuriliste takistuste tõttu ebaõnnestuvad ja kuidas välised partnerid täidavad tühimiku, pakkudes süstemaatilist uurimistööd professionaalse teenusena. Avastage, kuidas see uus tööjaotus keskendunud põhitegevuse ja allhanke korras tulevaste uuringute vahel toimib ning miks see võib olla paljude ettevõtete pikaajalise ellujäämise võtmeks.

Sobib selleks:

• Euroopa konkurentsivõime kriisis: organisatsiooniline ambidekstriteet kui strateegiline väljapääs

Miks ettevõtted eelistavad uuringute eest maksta, selle asemel et neid ise teha

Tänapäeva majanduses on ilmnemas tähelepanuväärne areng, mis esmapilgul tundub paradoksaalne: kuigi ettevõtted on juba ammu tunnistanud pideva innovatsiooni vajalikkust, tellivad nad üha enam alltöövõtjalt just neid uurimistegevusi, mis on nende tulevase konkurentsivõime jaoks üliolulised. See näiline vastuolu viitab väljakujunenud organisatsioonide sees valitsevatele fundamentaalsetele struktuurilistele pingetele, mis on sügavalt juurdunud olemasoleva äritegevuse ja tulevase arengu erinevatesse majandusloogikatesse.

Põhiline konflikt: ekspluateerimine versus uurimine

Organisatsioonilise ambideksteerituse kontseptsioon, mis kirjeldab samaaegset ärakasutamise ja uurimise valdamist, on viimase kahe aastakümne jooksul muutunud strateegiauuringute keskseks paradigmaks. Teoreetiline arusaam on sama veenev kui ka kainestav: ettevõtted peavad oma olemasolevat äri optimeerima sama intensiivsusega, kui nad otsivad uusi ärivaldkondi. Ärakasutamine viitab väljakujunenud protsesside, toodete ja kliendisuhete pidevale täiustamisele efektiivsuse suurendamise, kvaliteedi parandamise ja skaleerimise kaudu. Uurimine seevastu viitab radikaalselt uute lähenemisviiside, tehnoloogiate ja ärimudelite süstemaatilisele otsimisele katsetamise, riskide võtmise ja paindlikkuse kaudu.

Väljakutse ei seisne mitte selle vajaduse äratundmises, vaid selle organisatsioonilises rakendamises. Ärakasutamine ja uurimine järgivad põhimõtteliselt vastandlikke loogikaid, mis on üksteisele vastuolus praktiliselt igal ettevõtte tasandil. Kui ärakasutamine lubab lühiajalist tulu, mõõdetavat efektiivsuse kasvu ja arvutatavaid riske, siis uurimine toimib ebakindlate tulemuste, pikaajaliste horisontide ja kõrge veamääraga. Need erinevused avalduvad organisatsioonilise tegevuse kõikides dimensioonides: eesmärkides, ajaperspektiivides, ressursside eraldamises, juhtimisstiilides, hindamiskriteeriumides ja organisatsioonikultuuris.

Sobib selleks:

• Organisatsiooniline ambidekstriteet kui strateegiline ärimudel: kuidas uurimistegevuse äriarendus on lahendus

Põhitegevuse domineerimine: miks tänane päev tõrjub homse välja

Ekspluateerimise majanduslik põhjendus on kohe ilmne. Iga protsessi optimeerimine, iga toote täiustus ja iga müügiefektiivsuse suurenemine tasub end kiiresti ära mõõdetavate edusammudena. Uude tootmisüksusesse investeerimine amortiseerub prognoositava aja jooksul. Müügimeeskonna koolitamine toob kaasa mõõdetava tulude kasvu. Protsesside standardiseerimine vähendab veamäära ja kulusid. Kõik need tegevused genereerivad nähtavat tulu, mida saab esitada kvartaliaruannetes ja arvutada eelarve planeerimisel.

Uuringud seevastu eiravad seda kohese kasumlikkuse loogikat. Eksperimentaalseid ärimudeleid testiv innovatsioonilabor ei pruugi esimestel aastatel genereerida ühtegi eurot kasumit. Uusi turusegmente uuriv meeskond tekitab esialgu kulusid ja ebaõnnestumisi. Murrangulisi tehnoloogiaid hindav uurimisprojekt ei pruugi kunagi anda kasutatavat tulemust. Uuringute edu, kui see üldse ilmneb, saabub sageli edasi ja avaldub sageli viisil, mida ei saa bilansis otseselt kajastada.

See struktuuriline asümmeetria viib süstemaatilise kallutatusele ekspluateerimise kasuks. Eelarveläbirääkimistel saavad ekspluateerimisprojektid esitada konkreetseid tasuvusarvutusi, samas kui uurimisprojektid peavad tuginema ebamäärastele tulevikuväljavaadetele. Personaliotsuste tegemisel eelistavad edutamissüsteemid juhte, kellel on põhitegevuses tõendatav efektiivsuse kasv, võrreldes nendega, kes juhivad eksperimentaalseid projekte, mille tulemused on ebakindlad. Ettevõtte kommunikatsioonis on optimeerimismeetmetest tulenevaid kvartalitulemusi lihtsam müüa kui pikaajalisi investeeringuid ebakindlatesse tulevikuturgudesse.

Tulemuseks on uurimistegevuste järkjärguline hääbumine organisatsioonis. Isegi kui juhtkond rõhutab uurimistöö strateegilist vajalikkust, valitseb operatiivsel tasandil lühiajalise optimeerimise loogika. Innovatsioonilaborid on eelarvelise surve all. Eksperimentaalprojektid peavad enneaegselt tulusid näitama. Uurimismeeskondi mõõdetakse rakendusmõõdikute alusel. Organisatsiooniline reaalsus ei järgi strateegilist kavatsust, vaid stiimulite ja hindamissüsteemide struktuuri.

Ajaloolised õppetunnid: ebaõnnestumine omaenda edu tõttu

Majandusajalugu on täis näiteid ettevõtetest, mis on selle dilemma tõttu läbi kukkunud. Kodak leiutas esimese digikaamera 1975. aastal, kuid loobus tehnoloogiast, kartes oma tulusat filmiäri ära kasutada. Nokial olid kõik tehnilised eeldused puutetundliku ekraaniga nutitelefonide jaoks, kuid nende arengut takistas innovatsioonivaenulik kultuur ja lühiajaline, kvartalipõhine fookus. Blockbuster oleks võinud voogedastusturgu domineerida, kuid loobus ärimudelist oma väljakujunenud rendiäri kasuks. Kõigil neil juhtudel ei olnud probleemiks teadmiste või tehnilise oskusteabe puudumine, vaid pigem organisatsiooniline suutmatus tegeleda samaaegselt nii ekspluateerimise kui ka uurimisega.

Selle ühekülgse lähenemise tagajärjed on laastavad. Ettevõtted, mis keskenduvad ainult ekspluateerimisele, võivad täiustada ärimudeleid, mis muutuvad vaid mõne aasta pärast ebaoluliseks. Nad suurendavad tõhusust turgudel, mis on juba langemas. Nad optimeerivad tooteid, mille järele varsti nõudlus kaob. Lühiajaline edu olevikus võib tulevikus ohtu seada pikaajalise ellujäämise.

Seevastu ettevõtted, mis keskenduvad ainult uuringutele, ebaõnnestuvad oma eksperimentaalse tegevuse rahastamise puudumise tõttu. Ilma tõhusa kasutamise tuludeta puuduvad ressursid kulukate innovatsiooniprotsesside jaoks. Ilma stabiilsete rahavoogudeta väljakujunenud ärivaldkondadest ei saa pikaajalisi uurimisprojekte jätkata. Pidev innovatsioon ilma olemasoleva oskusteabe usaldusväärse rakendamiseta viib lõputu ja viljatu otsimise lõksu.

Tasakaalu otsingud: ambideksteerivuse sisemised mudelid ja nende piirid

Selle dilemma teoreetiline vastus on organisatsiooniline ambidekstriit: võime omandada mõlemat loogikat samaaegselt. Selle praktiline rakendamine osutub aga erakordselt keeruliseks. On tekkinud kolm põhilist lähenemisviisi: struktuuriline ambidekstriit, kontekstuaalne ambidekstriit ja väline ambidekstriit.

Struktuuriline ambidekstriteet eraldab organisatsiooniliselt ärakasutamise ja uurimise. Samal ajal kui põhitegevust juhitakse efektiivsuse maksimeerimise tõestatud põhimõtete kohaselt, luuakse innovatsiooni jaoks eraldi üksused: laborid, inkubaatorid, ettevõtted või sõltumatud tütarettevõtted. Need struktuurid võimaldavad mõlemal maailmal olla korraldatud vastavalt nende vastavale loogikale, ilma et need üksteist takistaksid. Innovatsiooniüksused saavad tegutseda eksperimentaalselt, vigade taluvuse ja pikaajalise fookusega, samas kui põhitegevus tegutseb standardiseeritud, riskikartlikul ja lühiajaliselt optimeeritud viisil.

Selle eraldatuse otsustav eelis seisneb pideva ressursikonflikti lahendamises. Innovatsiooniprojektid ei pea igas eelarvetsüklis efektiivsusprogrammidega konkureerima. Eksperimentaalmeeskondi ei mõõdeta tootmisprotsesside jaoks väljatöötatud peamiste tulemusnäitajate alusel. Uurimuslikele tegevustele antakse kaitstud ruumid, kus kehtivad erinevad reeglid kui igapäevastes toimingutes.

Struktuurilise ambideksteerituse väljakutse seisneb lahtisidumise ohus. Innovatsiooniüksused võivad muutuda isoleeritud saarteks, mille tulemused ei leia kunagi teed tagasi põhiorganisatsiooni. Väljakujunenud organisatsioon arendab immuunseid reaktsioone laboritest pärit ideedele, mida tajutakse ohuna põhitegevusele. Kultuuriline ja struktuuriline lõhe innovatsiooni ja teostuse vahel võib muutuda nii suureks, et teadmiste ülekannet ei toimu.

Kontekstuaalne ambidekstriteet püüab seda eraldatust vältida, võimaldades individuaalsel tasandil ruumi mõlemale tegutsemisviisile. Töötajatele antakse aega ja eelarvelist paindlikkust, et nad saaksid oma tavapäraste tööülesannete kõrvalt töötada eksperimentaalsete projektidega. Tuntuim näide on kahekümne protsendi reegel: töötajatel on lubatud pühendada viiendik oma tööajast oma innovatsiooniprojektidele. See lähenemisviis aktiveerib kogu tööjõu loomingulist potentsiaali ja soodustab laialdast innovatsioonikultuuri.

Kontekstuaalse ambideksteerituse praktiline rakendamine ebaõnnestub aga sageli operatiivse kiireloomulisuse domineerimise tõttu. Kui tähtajad lähenevad, kliendid esitavad nõudmisi ja ülemused ootavad tulemusi, kaob aeg uurimistegevuseks. Sellise vabaduse ruumi loomise taga peituvad head kavatsused lahustuvad igapäevase äritegevuse surve all. Lisaks puudub sageli üksikute innovatsiooniprojektide süstemaatiline toetus ja struktureerimine, mille tulemuseks on algatuste vohamine, mis ei vii kunagi kasutatavate tulemusteni.

Väline lahendus: uuringud ostetud teenusena

Väline ambidekstriteet pakub kolmanda võimaluse: uurimistegevuse tellimine välistelt partneritelt. Ettevõtted saavad teha koostööd idufirmadega, kaasata väliseid innovatsiooniteenuste pakkujaid või sõlmida strateegilisi partnerlussuhteid spetsialiseerunud tarnijatega. Selline ambidekstriteet väldib sisemisi konflikte kasutamise ja uurimise vahel, tellides lihtsalt uurimise välistelt partneritelt.

Just siin tulebki mängu välise uurimistöö äriarenduse ärimudel. See institutsionaliseerib uurimistöö iseseisva, väljastpoolt osutatava teenusena. Selle asemel, et proovida mõlemat loogikat organisatsioonis ühendada, tellitakse uurimistöö teadlikult alltöövõtjatelt, kes on spetsialiseerunud ainult sellele funktsioonile.

Selle mudeli majanduslik ratsionaalsus seisneb mitmes teguris. Esiteks, eksternaliseerimine väldib hävitavaid sisemisi ressursikonflikte. Uuringud ei konkureeri enam ekspluateerimisega eelarvete, personali ja juhtkonna tähelepanu pärast. Välise uurimise kulud on selgelt määratletud ja prognoositavad, ilma et see häiriks põhitegevuse efektiivsusloogikat.

Teiseks annab eksternaliseerimine juurdepääsu spetsialiseeritud oskusteabele, mida oleks ettevõttesiseselt keeruline või võimatu arendada. Välisel uurimispartneril on võrgustikud, meetodid ja kogemused uute ärivaldkondade süstemaatiliseks arendamiseks, mis põhiorganisatsiooni sees puuduvad. See spetsialiseerumine võimaldab uurimistöös saavutada professionaalsuse taseme, mida ettevõttesiseselt oleks praktiliselt võimatu saavutada.

Kolmandaks loob allhange paindlikkuse, mis sisemistel struktuuridel puudub. Uurimisprojekte saab vastavalt vajadusele algatada, laiendada või lõpetada ilma püsivate organisatsiooniliste üksuste loomiseta. Finantsrisk piirdub kokkulepitud projektieelarvetega, samas kui sisemistest innovatsiooniosakondadest saavad fikseeritud kulukeskused.

Neljandaks, väline perspektiiv pakub teadmisi, mis sisemistel meeskondadel sageli puuduvad. Välised sidusrühmad ei ole seotud organisatsiooni rutiinide, eelduste ja tunnelinägemisega. Nad saavad esitada ebamugavaid küsimusi, vaidlustada väljakujunenud mõtteviise ja ette näha arenguid, mis pole seestpoolt nähtavad. See väline perspektiiv on eriti väärtuslik dünaamilistes ja ebakindlates keskkondades, kus väljakujunenud edumustrid muutuvad kiiresti vananenuks.

Xpert.digital on sügavad teadmised erinevates tööstusharudes. See võimaldab meil välja töötada kohandatud strateegiad, mis on kohandatud teie konkreetse turusegmendi nõuetele ja väljakutsetele. Analüüsides pidevalt turusuundumusi ja jätkates tööstuse arengut, saame tegutseda ettenägelikkusega ja pakkuda uuenduslikke lahendusi. Kogemuste ja teadmiste kombinatsiooni abil genereerime lisaväärtust ja anname klientidele otsustava konkurentsieelise.

Lisateavet selle kohta siin:

• Kasutage Xpert.digital 5 -kordist kompetentsi ühes paketis alates 500 €/kuus

Sisu kui strateegiline tööriist ja kaitsemehhanism

Seega positsioneerib väline uurimispartner end spetsialiseerunud teenusepakkujana organisatsioonilisele ambidekstrentsusele. Samal ajal kui klientettevõte koondab oma ressursid ja tähelepanu oma põhitegevuse täiustamisele, võtab väline partner üle uute ärivõimaluste süstemaatilise otsimise. Nad tuvastavad uusi tehnoloogiaid, hindavad uusi turusegmente, arendavad uuenduslikke ärimudeleid ja testivad eksperimentaalseid lähenemisviise.

See tööjaotus järgib majandusliku spetsialiseerumise põhimõtteid. Nii nagu ettevõtted tellivad oma raamatupidamise, IT-halduse või logistika spetsialiseerunud teenusepakkujatelt, saavad nad ka oma uurimistöö välistele teenustele suunata. Loogika on sama: spetsialiseerunud teenusepakkuja saab teatud funktsioone täita tõhusamalt, professionaalsemalt ja kvaliteetsemalt kui ettevõttesisene teostus.

Uuringute äriarendus erineb aga põhimõtteliselt traditsioonilistest allhanketeenustest. Kui näiteks palgaarvestuse allhange hõlmab kõrgelt standardiseeritud protsesse selgete tulemusparameetritega, siis uuringud toimuvad äärmiselt ebakindlates piirkondades. Tulemused on ettearvamatud. Edukuse määr on madal. Ajahorisondid on pikad. Märkimisväärne osa uuringuprojektidest ebaõnnestub ilma kasutatavaid tulemusi andmata.

See ebakindlus seab lepingute koostamisele ja tulemuslikkuse mõõtmisele erilised nõudmised. Klassikalised väljundnäitajad, nagu investeeringutasuvus või tasuvusaeg, ei ole uurimisprojektide puhul kohaldatavad. Selle asemel tuleb kasutada teisi hindamiskriteeriume: saadud teadmiste kvaliteeti, uute võrgustike arendamist, tulevikku suunatud oskuste arendamist ja strateegiliste valikute kindlakstegemist. Paljusid neist mõjudest ei ole koheselt kvantifitseeritavad ja nende väärtus ilmneb alles pikas perspektiivis.

Ärimudeli põhielement on seega uuringute nähtavaks tegemine sisu loomise kaudu. Uurimisprojektide tulemused koondatakse artikliteks, analüüsideks ja esitlusteks ning levitatakse digitaalsete kanalite kaudu. See sisustrateegia täidab samaaegselt mitut funktsiooni. See dokumenteerib tehtud uurimistööd ja muudab selle läbipaistvaks. See loob nähtavuse välisele partnerile ja tema asjatundlikkusele. See näitab mõtteliidrit uuritud teemadel. Ja see toimib müügivihjete genereerimise tööriistana edasiste kliendisuhete loomiseks.

Selgesõnaliste allikaviitete väljajätmine selles sisus ei ole akadeemilise ranguse puudumine, vaid pigem teadlik strateegiline otsus. Üksikasjalikud allikaviited suurendaksid esiteks oluliselt töökoormust ja vähendaksid tootmiskiirust. Teiseks kahjustaksid need pikemate tekstide selgust. Kolmandaks kahjustaksid need loetavust laiema publiku jaoks. Neljandaks ja see on ülioluline, täielikud allikaviited lihtsustaksid suurematel meediaväljaannetel teemade ja sisu omaksvõtmist ilma algset allikat viitamata.

Sobib selleks:

• Küsimused ja vastused sisuvabriku ja sisu jaoturi ettevõtted koguvad oma sisu

Pioneeride dilemma: eelise ja informatsioonilise tasuta kasutamise vahel

See viimane kaalutlus viitab uurimise põhimõttelisele majanduslikule dilemmale: need, kes uusi teemasid välja töötavad, kannavad selle ettevalmistustöö kulud, samas kui hilisemad jäljendajad saavad neist investeeringutest kasu. Seda probleemi tuntakse innovatsiooniuuringutes esimese tulija ebasoodsasse olukorda nimetatuna. Esimene, kes siseneb uuele turule, peab kliente harima, looma turustuskanaleid, lahendama regulatiivsed probleemid ja siluma tehnilised algstaadiumis probleemid. Kõik need investeeringud toovad hiljem kasu järeltulijatele, kes ei pidanud neid kulusid kandma.

Sobib selleks:

• 20 aastat programmeerimist, veebiturundust ja digiteerimist - Seo.ag ja Xpert.digital - tõelised digitaalsed teerajajad

See probleem süveneb veelgi sisupõhises uurimistöös. Põhjaliku artikli tekkiva tehnoloogia või uue ärimudeli kohta saavad tuntud meediakanalid kergesti üles korjata, ümber kirjutada ja avaldada ilma algsele allikale viitamata. Algne autor kannab uurimis-, analüüsi- ja ettevalmistuskulud, samas kui taaskasutaja saab kasu ilma vastavaid investeeringuid tegemata. Allikaviidete väljajätmine muudab selle informatsioonilise tasuta kasutamise vormi keerulisemaks, kuna taaskasutamine muutub vähem lihtsaks.

Samal ajal täidab sisu olulist funktsiooni välise organisatsioonilise ambideksteerivuse puhul. See muudab muidu nähtamatu uurimistöö nähtavaks ja edastatavaks. Innovatsioonilabor võib küll sisemiselt genereerida väärtuslikke teadmisi, kuid need jäävad sageli kaudseteks ja raskesti jagatavateks. Nende teadmiste muutmine struktureeritud analüüsideks ja artikliteks loob selgesõnalise ja jagatava teadmise. Seda teadmist saab seejärel kasutada strateegilistes aruteludes, otsustusprotsessides ja ärimudeli edasiarendamisel.

Positsioneerimine tööstuskeskusena (Xpert.Digital) rõhutab seda lähenemisviisi. Keskus toimib keskpunktina, kus teave koondub, konsolideeritakse ja jaotatakse ümber. Uurimistöö kontekstis tähendab see, et keskus skannib süstemaatiliselt olulisi arenguid konkreetsetes tööstusharudes või valdkondades, filtreerib välja peamised trendid, analüüsib nende strateegilisi tagajärgi ja esitab need tulemused ligipääsetavas vormingus. See funktsioon on eriti väärtuslik ettevõtetele, kellel puudub sellise süstemaatilise skaneerimise võimekus või oskusteave.

Sobib selleks:

• Ettevõtete kasvustrateegiad: teerajajate äriarenduse konsultantide (äriarendaja) mitmekesine roll

Otsimisest leidmiseni: struktureeritud uurimise protsess

Selle uurimuse temaatiline sügavus on teadlikult suunatud äriarenduse ja strateegilise otsustusprotsessi jaoks vajalikule tasemele. Eesmärk ei ole teaduslik täielikkus ega akadeemiline rangus, vaid pigem praktilised teadmised, mis aitavad teha äriotsuseid. Artiklid peavad olema piisavalt põhjalikud, et tabada strateegiliselt olulisi seoseid, kuid samas piisavalt arusaadavad, et laiem publik neist aru saaks.

See teadusliku analüüsi ja praktilise rakendatavuse vaheline positsioneerimine on iseloomulik Pioneer Business Developmentile. Mõiste "pioneer" viitab kesksele funktsioonile: edendada teemasid ja arenguid, mida teised alles hiljem märkavad. Pioneer Business Developer on teerajaja, kes uurib ja kaardistab uusi territooriume enne, kui need muutuvad peavooluks.

See teedrajav roll toob kaasa nii võimalusi kui ka riske. Esimesena tegutseja eelis seisneb võimes määratleda uusi turge, luua varakult kliendisuhteid ja kehtestada tehnoloogilisi standardeid. See, kes esimesena tuvastab ja arendab välja uue ärivõimaluse, saab kindlustada endale domineeriva positsiooni enne, kui konkurendid eeskuju järgivad. Varajase positsioneerimise kaudu omandatud bränditeadlikkus ja asjatundlikkus loovad eeliseid, mida on hiljem raske korrata.

Samal ajal kannavad pioneerid kogu ebakindluse koormat. Nad investeerivad teemadesse, mille asjakohasust pole veel tõestatud. Nad arendavad kontseptsioone, mille järele ei pruugi olla nõudlust. Nad sisenevad turgudele, mis ei pruugi kunagi areneda. Ebaõnnestumise määr on kõrge, edu tõenäosus madal. Paljud uurimuslikud katsed viivad ummikteele, andmata mingeid kasutatavaid tulemusi.

See struktuuriline ebakindlus nõuab suurt ebaõnnestumistaluvust ja valmisolekut katsetada. Kui ekspluateerimine keskendub vigade vältimisele ja efektiivsuse maksimeerimisele, siis uurimine põhineb aktsepteerimisel, et enamik katseid ebaõnnestub. Kümnest uurimisprojektist üheksa ei pruugi anda kasutatavaid tulemusi, kuid kümnes võib potentsiaalselt avada täiesti uue ärivaldkonna.

Uuringute tulemuslikkuse hindamine peab seda loogikat kajastama. Klassikalised tulemuslikkuse mõõdikud, mis on kasulikud ekspluateerimise kontekstis, uuringutes ebaõnnestuvad. Uuringuprojekti edu ei mõõdeta kohese kasumlikkuse, vaid saadud teadmiste kvaliteedi, strateegiliste valikute väljatöötamise ja tulevikku suunatud pädevuste loomise järgi.

Edu võtmeteguriks on süstemaatiline lähenemine. Uurimine ei ole juhuslik ja sihitu otsing, vaid struktureeritud protsess. See algab asjakohaste otsinguvaldkondade kindlakstegemisest: millised tehnoloogiad, turud või ärimudelid võiksid ettevõtte jaoks strateegiliselt oluliseks muutuda? See kindlakstegemine nõuab asjakohaste keskkondade süstemaatilist skaneerimist: tehnoloogilised arengud, turusuundumused, regulatiivsed muutused ja ühiskondlikud muutused.

Järgmine samm on nende hajusate signaalide kinnistamine konkreetseteks hüpoteesideks. Millised konkreetsed arengud väärivad edasist uurimist? Millised potentsiaalsed ärivõimalused tekivad? See hüpoteesi püstitamine on uurimise loominguline tuum: nõrkadest signaalidest ja fragmenteeritud teabest tuleb konstrueerida sidusad tulevikustsenaariumid.

Neid hüpoteese hinnatakse sihipäraste põhjalike analüüside abil. Uuritakse turge, testitakse tehnoloogiaid ja simuleeritakse ärimudeleid. See analüüs läheb palju kaugemale pealiskaudsest trendide vaatlusest. See nõuab oluliste tööstusharude, tehnoloogiate ja väärtusahelate tundmist. Ainult selle põhjaliku analüüsi kaudu on võimalik saada strateegilise olulisuse kohta usaldusväärseid hinnanguid.

Viimane samm on nende leidude teisendamine strateegiliselt kasutatavatesse vormingutesse. Saadud teadmised tuleb ette valmistada nii, et neid saaks otsustusprotsessides tegelikult kasutada. See nõuab tasakaalu keerukuse ja ligipääsetavuse vahel. Analüüsid peavad olema piisavalt nüansirikkad, et teemade keerukust õiglaselt arvesse võtta, kuid samas piisavalt arusaadavad, et otsustajad neist aru saaksid.

Uus tööjaotus tulevikuks

Uurimise roll organisatsioonilise ambideksteerivuse välise komponendina positsioneerib seda strateegilise funktsioonina, mitte operatiivse vahendina. Asi ei ole määratletud ülesannete täitmises, vaid asjakohaste tulevaste arengute pidevas ettenägemises. See ettenägemisvõime on muutumas üha dünaamilisemaks ja ebakindlamaks keskkonnaks kriitiliseks pädevuseks. Ettevõtted, mis keskenduvad ainult olemasolevate ärimudelite optimeerimisele, riskivad ettenägematute muutustega ülekoormatud olla.

Välise uurimise integreerimine strateegilisse planeerimisse nõuab uusi suhtlus- ja otsustusvorme. Uurimisprojektidest saadud teadmisi tuleb regulaarselt strateegilistesse aruteludesse kaasata. Seda saab saavutada struktureeritud vormingute abil, nagu trendiülevaated, tehnoloogiaülevaated või turu-uuringud. Oluline on see, et uurimistulemused ei tohi jääda isoleerituks, vaid peavad aktiivselt panustama ärimudeli edasiarendamisse.

Uuringute pikaajaline iseloom on sageli vastuolus lühiajaliste äritsüklitega. Kuigi kvartaliaruanded ja aastaplaanid dikteerivad igapäevase tegevuse rütmi, toimub uurimine aastate kuni aastakümnete pikkusel ajahorisondil. See ajaline lahknevus raskendab nende kahe viisi integreerimist. Uuringutesse tehtavaid investeeringuid ei õigusta lühiajaline tulu, vaid pigem pikaajaliste valikuvõimaluste ja kohanemisvõime tagamine.

Uurimise ja ärakasutamise vaheline tasakaal on endiselt dünaamiline protsess, mis nõuab pidevat kohanemist. Suure ebakindluse ja murranguliste muutuste perioodidel tuleb rõhku panna uurimisele. Stabiilsete turgude ja selgete konkurentsipositsioonide perioodidel saab ärakasutamist prioriteediks seada. See paindlikkus on iseenesest organisatsioonilise pädevuse vorm, mida tuleb teadlikult arendada.

Uuringute tellimine spetsialiseerunud partneritelt pakub pragmaatilise viisi selle paindlikkuse saavutamiseks. See väldib keskendumist ekspluateerimise ja uurimise vahelisele tasakaalule, lahutades organisatsiooniliselt need kaks viisi. Ettevõte saab oma sisemist korraldust järjepidevalt ekspluateerimisega ühtlustada, tagades samal ajal vajaliku uurimise väliste partnerluste kaudu.

See tööjaotus sisemiste ja väliste osalejate vahel peegeldab tänapäevaste majandussüsteemide põhisuundumust: väärtusloome spetsialiseerumist ja modulariseerimist. Nii nagu ettevõtted toetuvad üha enam modulaarsetele tootmisstruktuuridele, kus spetsialiseerunud tarnijad panustavad üksikuid komponente, saavad nad modulaarselt kujundada ka oma teadmiste genereerimise. Välised uurimispartnerid pakuvad tulevaste teadmiste komponenti, samas kui põhiorganisatsioon panustab operatiivse tipptaseme komponenti.

See areng viitab ettevõtte organisatsiooni laiemale ümberkujundamisele. Integreeritud, vertikaalselt organiseeritud suurorganisatsioon, mis kaardistab kõik funktsioonid sisemiselt, annab üha enam teed võrgustikulaadsetele struktuuridele, kus spetsialiseerunud osalejad teevad sujuvat koostööd partnerlustes. Uuringute äriarendus kui väline teenus on osa sellest laiemast väärtusloome ümberkorraldamisest.

Selle mudeli jätkusuutlikkus sõltub võimest veenvalt näidata uurimistööde väärtust. Maailmas, mis keskendub üha enam mõõdetavatele näitajatele ja kvantifitseeritavatele edusammudele, seisab uurimistöö silmitsi väljakutsega muuta oma panus nähtavaks. Sisu strateegia on üks viis selle nähtavuse saavutamiseks. Analüüside ja tulemuste pideva avaldamise kaudu dokumenteeritakse ja edastatakse tehtud uurimistööd.

Tulevik kuulub organisatsioonidele, mis valdavad mõlemat režiimi: halastamatut efektiivsust olemasolevas raamistikus ja julget innovatsioonipüüdlust. Väline organisatsiooniline ambidekstriteet pakub praktilist viisi nende näiliselt kokkusobimatute loogikate ühitamiseks. See võimaldab ettevõtetel keskenduda oma põhipädevustele, samal ajal kui spetsialiseerunud partnerid tegelevad uute ärivaldkondade süstemaatilise arendamisega.

Üha keerukamas, dünaamilisemas ja ebakindlamas maailmas pole uurimisvõime enam meeldiv omadus, vaid ellujäämise eeltingimus. Selle funktsiooni delegeerimine spetsialiseerunud partneritele ei ole nõrkuse märk, vaid pigem arukas tööjaotus. See võimaldab suuremat professionaalsust, paindlikkust ja ressursside jaotamist kui mõlema režiimi sisemise kombineerimise katse.

Seega esindab välise uurimise ärimudel enamat kui lihtsalt teenust: see on väljendus põhimõttelisest ümberkorraldusest selles, kuidas tänapäeva ettevõtted toime tulevad oleviku ja tuleviku vahelise pingega. Tundmus, et seda pinget ei saa lahendada sisemiselt, vaid see saab pigem produktiivseks muuta välise spetsialiseerumise kaudu, tähistab paradigma muutust organisatsioonilise ambideksteerivuse mõistmises. Tulevik näitab, kui jätkusuutlik see lähenemisviis on ja millised uued koostöövormid sellest loogikast arenevad.

☑️ Meie ärikeel on inglise või sakslane

☑️ Uus: kirjavahetus teie riigikeeles!

 

Mul on hea meel, et olete teile ja minu meeskonnale isikliku konsultandina kättesaadav.

Võite minuga ühendust võtta, täites siin kontaktvormi või helistage mulle lihtsalt telefonil +49 89 674 804 (München) . Minu e -posti aadress on: Wolfenstein ∂ xpert.digital

Ootan meie ühist projekti.

 

 

☑️ VKE tugi strateegia, nõuannete, planeerimise ja rakendamise alal

☑️ digitaalse strateegia loomine või ümberpaigutamine ja digiteerimine

☑️ Rahvusvaheliste müügiprotsesside laiendamine ja optimeerimine

☑️ Globaalsed ja digitaalsed B2B kauplemisplatvormid

☑️ teerajajate äriarendus / turundus / PR / mõõde

Tööstusharu fookus: B2B, digitaliseerimine (tehisintellektist XR-ini), masinaehitus, logistika, taastuvenergia ja tööstus

Lisateavet selle kohta siin:

• Xpert Business Hub

Teemakeskus koos teadmiste ja ekspertiisiga:

• Teadmisplatvorm globaalse ja regionaalse majanduse, innovatsiooni ja tööstusharude suundumuste kohta
• Analüüside, impulsside ja taustteabe kogumine meie fookusvaldkondadest
• Koht ekspertiisi ja teabe saamiseks äri- ja tehnoloogiavaldkonna praeguste arengute kohta
• Teemakeskus ettevõtetele, kes soovivad õppida turgude, digitaliseerimise ja valdkonna uuenduste kohta