Cómo sé que las empresas no lo lograrán: Tratar los síntomas en lugar de analizar las causas – Gestión por extinción de incendios

La crisis económica de China es solo un espejo: este fenómeno también amenaza a nuestra industria

Una peligrosa complacencia prevalece en las juntas directivas de las corporaciones occidentales. Mientras los ejecutivos se dedican a informes trimestrales y optimizaciones a corto plazo, se está produciendo un cambio fundamental en la economía global que podría desestabilizar industrias enteras. Este cambio tiene un nombre que la mayoría de los responsables de la toma de decisiones desconocen y aún menos comprenden: Neijuan.

El término chino, que literalmente se traduce como "rodar hacia adentro", describe un fenómeno que se extiende mucho más allá de las fronteras de China. Se trata de una forma de competencia autodestructiva en la que el aumento del esfuerzo y la inversión conlleva rendimientos decrecientes. Las empresas invierten más capital, más horas de trabajo y más recursos, pero aun así obtienen rendimientos estancados o decrecientes. Esta involución económica no es simplemente una competencia intensa, sino un fallo sistémico en el que los mecanismos habituales del mercado dejan de funcionar.

La relevancia de este concepto en la actual crisis económica mundial es innegable. Desde 2020, "neijuan" se ha convertido en el término de moda de la política económica china, y los líderes de Pekín le declararon la guerra al fenómeno en la reunión del Politburó de julio de 2025. Lo que inicialmente parece un problema interno chino resulta, tras un análisis más detallado, ser una señal de alerta para las estructuras económicas globales. La industria solar china, por ejemplo, registró márgenes de beneficio neto de tan solo el 4,3 % en 2024, mientras que los cuatro mayores fabricantes de módulos registraron pérdidas netas combinadas equivalentes a 1.540 millones de dólares en el primer semestre de 2025.

Estas cifras no son estadísticas atípicas, sino síntomas de una crisis más profunda. En China, aproximadamente el 30 % de las empresas industriales registran pérdidas, en comparación con el 7 % en 2019. Estas llamadas empresas zombi siguen produciendo a pesar de no ser económicamente viables, lo que agrava el exceso de capacidad. En el sector automotriz, la utilización de la capacidad en 2023 fue inferior a la mitad de la capacidad de producción existente de 55 millones de vehículos.

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Anatomía del fracaso: el control de síntomas como modelo de negocio

Sin embargo, el verdadero problema no reside en el exceso de capacidad de China en sí, sino en la forma en que las empresas de todo el mundo responden a los desafíos estructurales. La incapacidad de distinguir entre síntomas y causas se ha convertido en un fallo crónico de gestión que debilita sistemáticamente a las organizaciones.

Cuando una empresa se enfrenta a una disminución de márgenes, la respuesta típica es recortar costos. Cuando la cuota de mercado disminuye, se aumenta el presupuesto de marketing. Cuando la productividad disminuye, se lanzan nuevos programas de eficiencia. Todas estas medidas tratan los síntomas sin abordar los problemas estructurales subyacentes. Es como si un médico simplemente recetara analgésicos para el dolor de cabeza a un paciente con un tumor cerebral.

Este enfoque de lucha contra los síntomas ha desarrollado su propia dinámica. Las organizaciones han creado departamentos enteros cuya única tarea es responder a problemas agudos. La gerencia se ha acostumbrado a un modo de crisis permanente que se considera normal. En la literatura, este fenómeno se describe como gestión por extinción de incendios, una práctica de liderazgo centrada exclusivamente en extinguir incendios agudos sin siquiera preguntarse por qué ocurren con tanta frecuencia.

Los costos de esta cultura de gestión reactiva son inmensos, pero rara vez se reflejan en los balances. Los estudios demuestran que las empresas que operan exclusivamente de forma reactiva experimentan ciclos de vida de los activos entre un 30 % y un 40 % más cortos porque se descuida el mantenimiento preventivo en favor de las reparaciones de emergencia. Los costos de energía aumentan entre un 15 % y un 20 % debido a que las máquinas con un mantenimiento deficiente funcionan de forma ineficiente. La calidad de los productos disminuye, lo que genera quejas de los clientes, retiradas de productos del mercado y daños a la reputación.

Pero el mayor daño es intangible: la erosión sistemática de la capacidad de aprendizaje organizacional. Cuando las empresas solo reaccionan ante las crisis, pierden la capacidad de anticiparse y actuar preventivamente. Los mejores empleados dedican su tiempo a solucionar problemas en lugar de desarrollar soluciones innovadoras. El conocimiento institucional sobre las verdaderas causas de los problemas se pierde porque nadie tiene tiempo para realizar análisis exhaustivos.

Fijación de la solución como fallo estructural

Estrechamente relacionado con la gestión de síntomas, existe un segundo fenómeno conocido en la investigación gerencial como la Trampa de la Fijación en Soluciones. Este fenómeno se refiere a la tendencia de los tomadores de decisiones a buscar soluciones de inmediato sin comprender completamente el problema. Esta fijación en las respuestas rápidas está profundamente arraigada en la cultura corporativa moderna y se ve reforzada por diversos factores estructurales.

La exigencia de informes trimestrales de las empresas que cotizan en bolsa es uno de los principales impulsores de esta obsesión por las soluciones. Cuando los ejecutivos deben presentar resultados trimestrales, hay poco margen para análisis profundos o estrategias a largo plazo. Las investigaciones muestran que la presión para obtener resultados a corto plazo ha aumentado significativamente desde la crisis financiera de 2008. En las encuestas, el 57 % de los ejecutivos cita la incertidumbre económica como la principal razón del aumento de la presión a corto plazo para alcanzar el éxito, seguida por las mayores expectativas de beneficios de los ejecutivos (46 %).

Este enfoque a corto plazo tiene consecuencias de gran alcance. Las empresas están reduciendo las inversiones en investigación y desarrollo, posponiendo proyectos rentables a largo plazo y renunciando a medidas para desarrollar sus recursos humanos. En un estudio plurianual de empresas estadounidenses, McKinsey demostró que, entre 2001 y 2014, las empresas con un enfoque a largo plazo lograron tasas de crecimiento de ingresos acumuladas un 47 % superiores, crearon más empleos y generaron una mejor rentabilidad general para los accionistas que las empresas similares con un enfoque a corto plazo.

Pero el problema va más allá de la simple presión trimestral. La fijación en las soluciones también es un fenómeno cognitivo. Estudios experimentales han demostrado que los equipos a los que se les presentan posibles soluciones dedican solo la mitad del tiempo a comprender el problema que los equipos sin soluciones preconcebidas. Además, generan significativamente menos soluciones alternativas. Esto se debe a dos mecanismos psicológicos: el sesgo de confirmación, en el que las personas buscan información que confirme sus ideas preconcebidas, y el anclaje, en el que la primera solución presentada sirve como punto de referencia para todas las consideraciones posteriores.

Este patrón se evidencia una y otra vez en la práctica de la consultoría. Los clientes llegan con una idea clara de cuál debería ser la solución y esperan que los consultores simplemente confirmen sus suposiciones o implementen sus ideas. Cualquier intento de analizar el problema con mayor profundidad o cuestionar las suposiciones subyacentes se percibe como una pérdida de tiempo. La pregunta no es "¿cuál es el verdadero problema?", sino "¿cómo podemos resolverlo rápidamente?".

El síndrome del bombero: liderazgo reactivo y sus costos

La gestión basada en la extinción de incendios es más que un método de trabajo ineficiente; es un fallo organizacional sistémico con efectos en cascada. Cuando los líderes operan constantemente en modo de crisis, se desarrolla una cultura en la que se premia el comportamiento reactivo y se castiga el pensamiento preventivo.

La dinámica paradójica es que quienes extinguen incendios son celebrados como héroes, mientras que quienes los previenen permanecen invisibles. Un gerente que gestiona una crisis de producción y, por lo tanto, salva una entrega crítica recibe reconocimiento y posiblemente un ascenso. Un gerente que se asegura de que no ocurra una crisis mediante una planificación con visión de futuro y medidas preventivas pasa desapercibido porque el éxito reside en la ausencia de problemas.

Esta estructura de incentivos conduce a un peligroso autorrefuerzo. Los empleados con talento aprenden rápidamente que el avance profesional no se logra evitando problemas, sino resolviéndolos de forma espectacular. Incluso tienen un incentivo para no optimizar los sistemas, ya que los sistemas funcionales no ofrecen la oportunidad de una intervención heroica. En casos extremos, surgen las llamadas culturas del héroe, en las que los empleados, consciente o inconscientemente, crean o intensifican las crisis para luego erigirse como salvadores.

Los costos de esta cultura son significativos. En primer lugar, la crisis permanente genera agotamiento y desgaste profesional en los empleados. Quienes trabajan constantemente bajo presión, sin tiempo para recuperarse ni pensar estratégicamente, sufren pérdidas de productividad a largo plazo. En segundo lugar, la asignación de recursos se vuelve altamente ineficiente. Las medidas de emergencia casi siempre son más costosas que las intervenciones planificadas. Los envíos urgentes, las primas por horas extra, las reparaciones de emergencia y las paradas de producción generan costos mucho mayores que las medidas preventivas.

En tercer lugar, la capacidad de innovación se resiente. Cuando las mentes más brillantes de una organización están ocupadas resolviendo problemas urgentes, la capacidad de innovación y desarrollo estratégico es insuficiente. Las empresas que se mantienen en modo de extinción de incendios solo pueden reaccionar al cambio, no moldearlo activamente. Esto las hace especialmente vulnerables en tiempos de cambio estructural como el que estamos viviendo actualmente.

Entendiendo Neijuan: El espejo chino de la dinámica global

Para comprender la importancia de Neijuan para las empresas occidentales, primero es necesario comprender los mecanismos que desencadenaron este fenómeno en China. Como parte de su estrategia de doble circulación, el gobierno chino realizó importantes inversiones en nuevos sectores económicos como los vehículos eléctricos, la tecnología de baterías, la manufactura de alta gama y el comercio electrónico. La idea era reducir la dependencia de China de los mercados extranjeros y, al mismo tiempo, convertirla en líder mundial en industrias prometedoras.

Sin embargo, esta estrategia tuvo consecuencias imprevistas. A medida que varias provincias lanzaban sus propios programas y las bajas barreras de entrada facilitaban una rápida entrada al mercado, se produjo un crecimiento explosivo de la capacidad de producción. Toda iniciativa exitosa era inmediatamente copiada por otras regiones, lo que desencadenó una competencia a la baja. Los mecanismos del mercado fracasaron porque las empresas se guiaban no por la demanda real, sino por las actividades de sus competidores.

El resultado es una competencia destructiva en la que las empresas venden sistemáticamente por debajo del coste. En el sector de los vehículos eléctricos, la utilización de la capacidad en el primer trimestre de 2025 fue significativamente inferior a los ya bajos niveles de 2023. En la industria solar, los principales fabricantes solo producían entre el 55 % y el 70 % de su capacidad después de que las intervenciones administrativas pretendieran retirar parte del exceso de capacidad del mercado. Sin embargo, los precios del polisilicio subieron un 48 % en septiembre de 2025, lo que demuestra la distorsión existente en los mercados.

La dimensión psicológica del neijuan es tan importante como la económica. El término fue utilizado inicialmente por los jóvenes chinos para describir la lucha hipercompetitiva, pero en última instancia infructuosa, por alcanzar los indicadores convencionales del éxito. La infame cultura laboral 996, donde la gente trabaja de 9:00 a. m. a 9:00 p. m., seis días a la semana, es un buen ejemplo. La gente trabaja más duro, no para progresar, sino simplemente para no quedarse atrás. El progreso se vuelve imposible porque todos se esfuerzan por igual.

Esta dinámica no se limita en absoluto a China. Las empresas occidentales experimentan fenómenos similares, aunque en circunstancias diferentes. La economía de plataformas, por ejemplo, presenta patrones clásicos de neijuan: las empresas de reparto de comida invierten miles de millones de dólares en capital de riesgo en guerras de precios sin ninguna mejora en los servicios básicos. Los servicios de streaming se superan mutuamente en ofertas con inversiones en contenido, mientras que la satisfacción del usuario se estanca. Las empresas de software añaden constantemente nuevas funciones que nadie necesita, solo para evitar quedarse atrás en la comparación de características.

Adecuado para esto

• La "competencia desordenada" de China: la lucha contra la dinámica económica autodestructiva (reunión del Politburó, 30 de julio de 2025)

La espiral del déficit: del exceso de capacidad a la autodestrucción

El exceso de capacidad que caracteriza a Neijuan no es simplemente un desequilibrio temporal entre la oferta y la demanda. Es el resultado de desincentivos sistémicos que conducen a una espiral descendente que se retroalimenta. Esta espiral presenta varias fases características que se observan en diferentes industrias y regiones.

La primera fase implica una inversión excesiva, a menudo impulsada por subsidios gubernamentales, bajos tipos de interés o el miedo a perderse algo (FOMO) de los inversores. Todos quieren participar cuando se abre un nuevo mercado en crecimiento. La capacidad crece más rápido que la demanda real porque todos los participantes asumen que estarán entre los ganadores, captando cuota de mercado.

FOMO “Fear of Missing Out”, el miedo a perderse algo.

Muchos invierten no basándose en un análisis racional, sino por miedo a perder una oportunidad lucrativa cuando otros ya están invirtiendo.

En la segunda fase, se hace evidente que la demanda no cumple con las expectativas. En lugar de reducir la capacidad, las empresas intensifican sus esfuerzos de marketing y comienzan a reducir los precios. La lógica es: si podemos aumentar la utilización de nuestra capacidad, seremos rentables gracias a las economías de escala. Esta lógica es racional para cada actor individualmente, pero colectivamente agrava la situación.

En la tercera fase, comienzan las guerras de precios. Las empresas venden por debajo del coste para mantener o ganar cuota de mercado. Los márgenes se erosionan en todo el sector. Los proveedores más débiles quiebran, pero sus capacidades suelen ser adquiridas por la competencia o se mantienen a flote gracias a las ayudas gubernamentales. La capacidad total no disminuye significativamente, mientras que la rentabilidad disminuye para todas las partes implicadas.

La cuarta fase se caracteriza por la deflación y el estancamiento. La caída de los precios conlleva una disminución de las ganancias, lo que deprime la inversión y los salarios. La débil demanda se ve aún más debilitada por el débil crecimiento de los ingresos. Las empresas no pueden pagar sus deudas, los bancos se vuelven más cautelosos con los préstamos y toda la economía entra en un círculo vicioso deflacionario.

China está experimentando precisamente esta espiral. Los precios al productor han caído durante 33 meses consecutivos. Los precios al consumidor están prácticamente estancados. El desempleo juvenil se sitúa en el 17,8 %. Los exportadores están recortando empleos y bajando salarios. La crisis inmobiliaria está exacerbando la sensación de decadencia de la prosperidad y provocando un comportamiento del consumidor aún más cauteloso.

Para los observadores occidentales, esto podría parecer un problema específicamente chino, pero los mecanismos son universales. Japón experimentó una trampa deflacionaria similar en la década de 1990, de la que el país aún no ha escapado por completo. Europa luchó contra las tendencias deflacionarias durante años tras la crisis financiera de 2008. Y algunos sectores de las economías occidentales también muestran síntomas de Neijuan: el comercio minorista, la industria automotriz, la aviación y, cada vez más, partes del sector tecnológico.

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Por qué las empresas no quieren reconocer las señales

Quizás el hallazgo más inquietante del análisis de Neijuan y Management by Firefighting no sea la existencia de estos fenómenos, sino que las empresas los ignoran o malinterpretan sistemáticamente. Esta ceguera organizacional tiene causas estructurales profundamente arraigadas en el funcionamiento de las empresas modernas.

Un problema clave es el miedo a las repercusiones. En muchas organizaciones, quienes transmiten malas noticias son castigados. Si un gerente admite que la estrategia actual no funciona o que un problema es estructural y no se puede resolver con soluciones rápidas, pone en riesgo su reputación, sus oportunidades profesionales o incluso su trabajo. Esta cultura de la culpa lleva a que los problemas se oculten, se minimicen o se enmascaren con eufemismos.

Las investigaciones sobre aprendizaje organizacional muestran que las empresas que estigmatizan los errores sistemáticamente aprenden menos de sus experiencias. Cuando los errores no se pueden discutir abiertamente, se pierde información valiosa. Cuando analizar los problemas se percibe como señalar con el dedo, se evita dicho análisis. El resultado es una organización que comete los mismos errores una y otra vez porque nunca tuvo la oportunidad de aprender de ellos.

Un segundo problema estructural es la falta de rendición de cuentas por las consecuencias a largo plazo. Los directivos suelen ser recompensados ​​por los resultados a corto plazo. Si una estrategia muestra resultados positivos en los dos primeros años, pero fracasa después de cinco, los responsables suelen estar ya en otros puestos o empresas. Las consecuencias negativas de sus decisiones recaen sobre otros.

Esta disociación temporal entre decisión y consecuencia genera incentivos sistemáticos perversos. Los gerentes tienen un incentivo para maximizar las ganancias a corto plazo a expensas de la sostenibilidad a largo plazo. Por ejemplo, pueden recortar los presupuestos de investigación y desarrollo, posponer el mantenimiento o reducir los estándares de calidad para mejorar las cifras trimestrales. Los efectos negativos de estas medidas solo se hacen evidentes años después, cuando otros son responsables.

Un tercer problema es la complejidad de los sistemas económicos modernos. Las relaciones entre causa y efecto suelen ser no lineales o estar dilatadas en el tiempo. Una decisión puede tener efectos positivos en un área y negativos en otra. Esta complejidad desborda tanto a los responsables de la toma de decisiones individuales como a los mecanismos de aprendizaje organizacional.

Además, las empresas suelen estar organizadas en silos. Cada departamento optimiza sus propios indicadores clave de rendimiento sin considerar los efectos a nivel sistémico. El departamento de ventas maximiza los ingresos, el de producción minimiza los costos y el de desarrollo se centra en la innovación. Estas optimizaciones locales pueden ser subóptimas o incluso perjudiciales a nivel global, pero no existe una entidad que visualice y coordine el panorama general.

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La solución individual: Por qué fallan las recetas estándar

Una de las conclusiones más importantes del análisis de Neijuan y los problemas de gestión asociados es que no existe una solución universal. Cada empresa opera en un contexto único con condiciones, historias, culturas y desafíos específicos. Lo que funciona para una empresa puede ser desastroso para otra.

Esta perspectiva contradice directamente una suposición fundamental del sector de la consultoría de gestión: que existen mejores prácticas aplicables independientemente del contexto. De hecho, estudios empíricos muestran que la tasa de éxito de las transformaciones corporativas es alarmantemente baja. Según el estudio, la tasa de fracaso oscila entre el 70 % y el 88 %. Esto significa que la gran mayoría de las iniciativas de cambio a gran escala no logran sus objetivos.

Las razones de este fracaso sistemático son múltiples, pero un factor central es la aplicación de soluciones estandarizadas a problemas no estandarizados. Las consultoras venden marcos y métodos que han demostrado su eficacia en otros contextos. Estos se aplican posteriormente, prácticamente sin modificaciones, a nuevas situaciones, sin considerar adecuadamente las circunstancias específicas.

El problema se ve agravado por la presión de ofrecer soluciones rápidas. Los clientes no quieren una fase de análisis de dos años; quieren resultados. Los consultores tienen la presión de demostrar rápidamente un valor añadido. Como consecuencia, los problemas se diagnostican superficialmente y se implementan soluciones predefinidas. Estas soluciones pueden aliviar algunos síntomas, pero las causas estructurales permanecen intactas.

La alternativa a las recetas estándar es compleja y requiere paciencia, algo poco común en el mundo empresarial actual. Comienza con un diagnóstico exhaustivo que no solo identifica los síntomas obvios, sino que también comprende las conexiones sistémicas subyacentes. Requiere la disposición a aceptar verdades incómodas y cuestionar las vacas sagradas. Exige una estrategia personalizada, desarrollada a partir de las fortalezas, debilidades y oportunidades específicas de la organización.

Este enfoque no solo requiere más tiempo, sino que también es más arriesgado. Las soluciones estándar tienen la ventaja de haber funcionado en otros entornos, lo que proporciona cierto grado de seguridad. Las soluciones personalizadas deben desarrollarse y probarse previamente, lo cual conlleva incertidumbre. Muchas organizaciones evitan este riesgo y prefieren utilizar enfoques familiares, incluso si las probabilidades de éxito son escasas.

Transformación estructural versus extinción táctica de incendios

La diferencia fundamental entre una gestión de crisis exitosa y una fallida radica en la distinción entre acción estratégica y táctica. El liderazgo estratégico implica anticiparse a la acción, crear y asignar recursos proactivamente y preparar a otros para el éxito. El liderazgo táctico implica actuar durante la acción, gestionando los recursos en la ejecución de los planes. El liderazgo de crisis requiere ambas acciones simultáneamente.

La mayoría de las organizaciones están diseñadas estructuralmente para destacar en el ámbito táctico. Cuentan con procesos de ejecución, sistemas de monitoreo e incentivos para el logro de objetivos. Lo que a menudo falta es la capacidad estratégica para pensar más allá de la ejecución inmediata y plantearse preguntas fundamentales: ¿Estamos haciendo lo correcto? ¿Estamos resolviendo los problemas correctos? ¿Estamos invirtiendo en las capacidades que necesitaremos dentro de cinco o diez años?

Esta negligencia estratégica tiene razones estructurales. El pensamiento estratégico no produce resultados inmediatos y medibles. Una buena decisión estratégica puede no dar frutos hasta años después. En una cultura que premia los resultados trimestrales, el pensamiento estratégico se infravalora sistemáticamente. Los líderes que invierten tiempo en la planificación estratégica lo hacen a expensas de sus métricas de rendimiento a corto plazo.

El problema se agrava cuando las organizaciones entran en crisis. En situaciones de crisis, la presión para actuar de inmediato aumenta. El pensamiento estratégico se percibe como un lujo inasequible. En cambio, predomina la lucha táctica contra incendios. Esta reacción es comprensible, pero a menudo contraproducente. El pensamiento estratégico es especialmente importante en situaciones de crisis porque las decisiones se toman bajo incertidumbre y presión del tiempo, y tienen consecuencias de gran alcance.

El reto reside en gestionar ambos niveles simultáneamente. Las organizaciones necesitan la capacidad de responder a problemas agudos sin perder de vista la perspectiva a largo plazo. Deben ser capaces de extinguir incendios y, al mismo tiempo, trabajar para que el edificio sea ignífugo. Esto requiere una estructura organizativa diferenciada en la que los distintos equipos atiendan distintos horizontes temporales.

Algunas organizaciones progresistas han comenzado a institucionalizar esta separación. Están creando unidades separadas para la innovación estratégica, protegidas de las exigencias de rendimiento a corto plazo de las operaciones. Están implementando pronósticos continuos en lugar de presupuestos anuales rígidos para responder con mayor flexibilidad a los cambios. Están definiendo métricas que capturan el desarrollo de capacidades a largo plazo, no solo los resultados a corto plazo.

El precio de la ignorancia: consecuencias a largo plazo de decisiones miopes

Las consecuencias de los errores de gestión descritos anteriormente no son abstractas ni teóricas. Se manifiestan en daños económicos mensurables que afectan a empresas, industrias y economías enteras. El precio de no comprender el Neijuan, tratar los síntomas en lugar de las causas y permanecer en modo de extinción de incendios es extremadamente alto.

A nivel corporativo, esta combinación de prácticas disfuncionales conduce a una erosión gradual de la competitividad. Las empresas reactivas pierden la capacidad de innovar. Se convierten en aceptadoras de precios en mercados que antes dominaban. Su mejor talento migra a competidores más ágiles. Sus estructuras de costos aumentan mientras sus márgenes se reducen. En algún momento, llegan al punto de convertirse en empresas zombi: formalmente aún existentes, pero ya no son económicamente viables.

A nivel industrial, estas dinámicas pueden escalar hasta convertirse en crisis sistémicas. Si una masa crítica de empresas de un sector cae simultáneamente en la trampa de Neijuan, se produce una carrera a la baja de la que nadie puede escapar. Todo el sector deja de ser rentable, las inversiones se agotan y la innovación se estanca. Las nuevas tecnologías o modelos de negocio de otros sectores o regiones desplazan a los actores consolidados.

La industria automotriz es un ejemplo actual. Durante décadas, las empresas optimizaron sus motores de combustión, ignorando las señales de la electrificación. Cuando la transformación se hizo inevitable, los fabricantes consolidados se encontraban en una posición precaria. Ahora se enfrentan a un exceso de capacidad en instalaciones de producción obsoletas, altos costos de adaptación y competidores innovadores que pueden operar sin las cargas de los sistemas tradicionales.

A nivel macroeconómico, la dinámica del neijuan puede conducir a períodos prolongados de bajo crecimiento o incluso a espirales deflacionarias. Japón, tras la burbuja económica de la década de 1990, es el ejemplo clásico. China parece estar siguiendo actualmente una trayectoria similar, con posibles repercusiones graves para la economía mundial, ya que China representa actualmente más de un tercio de la producción industrial mundial.

No debe subestimarse la dimensión global. En una economía global estrechamente integrada, China exporta su exceso de capacidad y la deflación. Los fabricantes chinos venden sus productos en los mercados globales a precios que los proveedores locales no pueden igualar. Esto presiona a las empresas de todo el mundo para que reduzcan sus costos, lo que a su vez deprime los salarios y la inversión. Se desata una guerra global de precios en la que todos pierden excepto los consumidores, quienes se benefician de los precios bajos a corto plazo.

Pero incluso para los consumidores, esta ganancia es engañosa. Los precios bajos causados ​​por una competencia destructiva se acompañan de salarios estancados o en descenso, inseguridad laboral y menor calidad de los productos. La ventaja a corto plazo de los productos baratos se ve más que compensada por la incertidumbre económica a largo plazo.

La pregunta no es si se puede corregir esta dinámica, sino cuándo y cómo. El gobierno chino ha comenzado a tomar medidas contra Neijuan, pero estas son poco entusiastas e inconsistentes. Se piden reducciones de capacidad, pero al mismo tiempo se evitan los despidos masivos por razones de estabilidad social. Se critican las guerras de precios, pero los controles directos de precios son ineficientes y difíciles de aplicar.

Los gobiernos occidentales están respondiendo con medidas proteccionistas: aranceles a los vehículos eléctricos, paneles solares y otros productos chinos. Estas medidas pueden proteger a industrias individuales a corto plazo, pero no resuelven el problema de fondo. Simplemente frenan la propagación global de la crisis, a la vez que reducen la eficiencia de la economía global.

La verdadera solución reside en las propias empresas. Deben aprender a reconocer las dinámicas de neijuan antes de que se vuelvan irreversibles. Deben desarrollar la disciplina para distinguir los problemas estructurales de los cíclicos y responder en consecuencia. Deben armarse de valor para aceptar las dificultades a corto plazo si con ello se asegura la sostenibilidad a largo plazo. Y deben cultivar la capacidad de aprendizaje organizacional que les permita aprender de los errores en lugar de repetirlos.

Esto requiere más que nuevos métodos de gestión o marcos de consultoría. Requiere un cambio fundamental en la cultura corporativa, los sistemas de incentivos y la forma en que se define y mide el éxito. Requiere líderes dispuestos a hacer preguntas incómodas y aceptar respuestas aún más incómodas. Requiere organizaciones que prioricen el pensamiento estructural sobre la lucha táctica contra incendios.

Las empresas que logren esta transformación serán las ganadoras de las próximas décadas. Aquellas que continúen combatiendo los síntomas, recurran a soluciones estándar y se mantengan en modo de extinción de incendios se convertirán en ejemplos de fracaso organizacional en los futuros libros de texto de gestión.

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