“Las PYMES alemanas quieren retomar la senda del éxito con marketing e IA” – ¿o se trata de un autoengaño estratégico?
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Publicado el: 29 de octubre de 2025 / Actualizado el: 29 de octubre de 2025 – Autor: Konrad Wolfenstein
«Las pymes alemanas quieren retomar la senda del éxito con marketing e IA» – ¿o se trata de autoengaño estratégico? – Imagen: Xpert.Digital
La Asociación Alemana para la Comunicación Industrial (BVIK) está trabajando en estrategias futuras de IA.
Una llamada de atención para las pymes: Competitividad a través de estrategias inteligentes de IA
El anuncio de la Asociación Alemana de Comunicación Industrial en Heilbronn parece indicar un nuevo comienzo: las pymes alemanas quieren retomar el camino del éxito con marketing e IA. Expertos en marketing debatieron estrategias concretas para utilizar la inteligencia artificial de forma consistente y así mejorar la competitividad. Sin embargo, tras la fachada de innovación y espíritu pionero subyace un malentendido fundamental que podría llevar a la comunicación industrial alemana a una peligrosa trampa estratégica.
Para las pymes alemanas, fortalecer la competitividad de las empresas es una prioridad fundamental. El llamado a una mayor valentía y creatividad unió a los participantes en el taller sobre el futuro de la Asociación Alemana de Comunicación Industrial (bvik), celebrado en el Parque de Innovación IPAI de Heilbronn. «La comunicación industrial en las pymes alemanas está marcando un nuevo rumbo en la era de la IA», afirma Ramona Kaden, directora general de la asociación industrial bvik. «Así quedó demostrado en los debates abiertos y participativos del taller. Se requiere voluntad de innovar, espíritu pionero y valentía para el cambio».
Más sobre esto aquí:
- bvi k : El "Barómetro de tendencias de la comunicación industrial 2026" se publicará en enero. La encuesta está actualmente abierta.
- Hochrhein-Zeitung : Las pymes alemanas quieren retomar la senda del éxito con marketing e IA.
La ilusión de la eficiencia: ¿Por qué las PYMES alemanas están bailando al borde de la irrelevancia?
El mayor riesgo reside entre la euforia por la IA y el autoengaño estratégico.
Sin embargo, Xpert.Digital considera que falta en este debate un análisis de un dilema conceptual conocido en la investigación moderna de gestión como ambidestreza organizacional: el equilibrio entre explotación y exploración. Es precisamente aquí donde se hace evidente la mayor debilidad del debate actual sobre marketing con IA en las pymes alemanas. Los enfoques presentados se centran casi exclusivamente en la explotación, es decir, en la optimización de los procesos existentes, mientras que la exploración, el desarrollo de modelos de negocio y mercados fundamentalmente nuevos, se descuida en gran medida.
El dilema estructural: La optimización como callejón sin salida estratégico
Los ejemplos prácticos del taller en Heilbronn ilustran vívidamente este problema. Steffanie Rohr, directora de marketing de Gretsch Unitas, fabricante de ventanas, puertas y tecnología de seguridad, destaca el papel de la IA como catalizador de nuevos modelos de negocio. La IA permite comprender mucho mejor las necesidades de los clientes, los escenarios de uso y el potencial del mercado, lo que facilita el desarrollo de ideas para ofrecer servicios o soluciones adicionales más allá del producto principal. En la industria alemana, en particular, se suele priorizar la optimización técnica del producto. La IA y el marketing creativo basado en datos pueden ayudar a ampliar esta perspectiva y encontrar nuevas formas de inspirar a los clientes a largo plazo y diferenciarse de la competencia.
Rainer Schopp, director de marketing de Harro Höfliger, fabricante de sistemas de producción y embalaje, describe las ventajas prácticas: las herramientas de IA mejoran la precisión y la eficiencia de nuestras campañas. Gracias a la IA generativa, el marketing puede acortar el tiempo desde la idea inicial de la campaña hasta su lanzamiento. Schopp aconseja a sus colegas que estén siempre atentos, que realicen pruebas continuamente y que descubran qué nuevas herramientas realmente agilizan y optimizan los procesos.
Dominik Heigemeir, director de Comunicación de Mercado Global de Festo, lo expresa aún más claramente: lo ideal es que los clientes reciban una oferta que ni siquiera sabían que necesitaban. Los datos constituyen la base de este enfoque personalizado. A su vez, la recopilación de datos es crucial para demostrar el éxito de la empresa. El requisito indispensable es que cada interacción con el cliente sea, simultáneamente, un punto de medición de datos. Esto permite verificar de forma constante la eficacia de las campañas.
Todas estas afirmaciones describen estrategias clásicas de explotación: mejorar las campañas existentes, acortar los tiempos de los procesos, aumentar la eficiencia y segmentar con precisión a los clientes. Optimizan los procesos existentes a la perfección. Pero ahí radica el problema.
Adecuado para:
La trampa de la explotación: cuando la eficiencia se convierte en ceguera.
La explotación en marketing se centra en optimizar las campañas, los canales y los procesos existentes. Busca la eficiencia, los resultados a corto plazo, las conversiones medibles y el aprovechamiento de las relaciones con los clientes ya establecidas. Esta estrategia está orientada al pasado, conlleva un bajo riesgo y es predecible. Se basa en la premisa de que los mercados del futuro serán esencialmente similares a los de hoy. Presupone que los modelos de negocio que funcionaron ayer seguirán funcionando mañana, solo que de forma más eficiente.
Sin embargo, esta suposición resulta cada vez más peligrosa en un mundo de constante disrupción. Las pymes alemanas están optimizando sus procesos de marketing con IA a un ritmo impresionante. Empresas como Harro Höfliger están reduciendo el tiempo de lanzamiento de sus campañas, Festo está mejorando la recopilación de datos en cada punto de contacto y Gretsch Unitas está desarrollando servicios adicionales para sus productos existentes. Todas estas son mejoras valiosas.
Pero mientras se lleva a cabo esta optimización, surgen en paralelo modelos de negocio completamente nuevos, basados no en la mejora de los sistemas existentes, sino en rediseños fundamentales. La digitalización permite modelos de negocio de plataforma que vuelven obsoletas las cadenas de valor tradicionales. La inteligencia artificial crea interacciones con el cliente totalmente nuevas que ya no están mediadas por humanos. Las tecnologías del metaverso abren experiencias de producto inmersivas que podrían hacer redundantes las salas de exposición físicas.
Las pymes alemanas se enfrentan al riesgo de optimizarse hasta la irrelevancia. Mejoran sus productos y servicios existentes mientras surgen nuevos mercados a su alrededor, mercados que ni siquiera perciben. Este peligro se agrava con el auge actual de la IA, ya que esta se presta perfectamente como herramienta de explotación. La IA generativa crea contenido más rápido, el análisis predictivo mejora las previsiones y la automatización del marketing aumenta la eficiencia. Todo esto refuerza la orientación a la explotación sin abordar la dimensión exploratoria.
El elemento que faltaba: El marketing de exploración como imperativo estratégico
La exploración en marketing, por otro lado, busca activamente nuevos modelos de negocio, canales no convencionales, enfoques innovadores hacia el cliente y tecnologías de vanguardia. Implica mayores riesgos, requiere una cultura abierta de aprendizaje a partir de los errores y se centra en el crecimiento a largo plazo y las innovaciones disruptivas. La exploración no se trata de mejorar lo que ya existe, sino de crear algo fundamentalmente nuevo.
El concepto de ambidestreza organizacional describe la capacidad de una empresa para priorizar tanto la explotación como la exploración. Esta ambidestreza es crucial en marketing, ya que tradicionalmente se considera que este departamento es el último en reconocer los cambios inminentes. Este error de cálculo puede tener graves consecuencias.
El marketing suele percibirse como una disciplina reactiva en lugar de proactiva. Los proveedores de servicios externos y los equipos internos se basan en procesos establecidos, mientras que el desarrollo de negocio, la producción y la logística ya son más ágiles a la hora de responder a los cambios del mercado. Esta actitud provoca que las caídas de ventas y los cambios del mercado se detecten tardíamente en el área de marketing, precisamente donde residen las palancas más eficaces para la detección temprana y la reestructuración estratégica.
El problema radica en los intereses contrapuestos: los mecanismos establecidos, como el reparto de ingresos y los acuerdos de objetivos, están orientados a éxitos a corto plazo, mientras que la exploración requiere procesos a largo plazo. Los equipos de innovación suelen ser objeto de burla porque inicialmente incurren en costes en lugar de generar ingresos. Esta tensión estructural conlleva que la exploración se vea sistemáticamente infrafinanciada y relegada a un segundo plano.
Adecuado para:
Triosmarket como marco conceptual para el marketing ambidiestro
El concepto de Triosmarket combina tres enfoques clave de marketing, creando así un marco para un marketing ambidiestro. El inbound marketing atrae clientes mediante contenido valioso y relevante. Se basa en la optimización SEO, el marketing de contenidos, la generación de leads y la construcción de relaciones a largo plazo. Este enfoque optimiza las relaciones con los clientes existentes y los procesos establecidos: la explotación clásica.
El marketing saliente utiliza canales tradicionales y digitales como la televisión, la radio, las redes sociales y la comunicación dirigida. Permite un alcance rápido y respuestas inmediatas del mercado. Según su aplicación, puede servir tanto para optimizar los mercados existentes como para acceder a nuevos grupos objetivo, logrando así un equilibrio entre la explotación y la exploración.
El marketing experimental es el núcleo exploratorio del modelo Triosmarket. Engloba campañas creativas y poco convencionales, enfoques centrados en la experiencia y la experimentación deliberada con nuevas tecnologías. Estas incluían, en el pasado, internet, el SEO, las redes sociales y, actualmente, el metaverso, la personalización mediante IA y las tecnologías inmersivas. El marketing experimental es un área prácticamente ausente del debate actual entre las pequeñas y medianas empresas (pymes).
SMarketing conecta a la perfección ventas y marketing, garantizando la transferencia eficiente de clientes potenciales, objetivos compartidos y un ciclo de retroalimentación entre ambos departamentos. Esta integración es crucial para la implementación exitosa de estrategias ambidiestras, ya que evita que marketing y ventas trabajen en contra de la corriente.
La reestructuración: de bombero a impulsor de la innovación
Implementar una organización de marketing ambidiestra requiere una reestructuración fundamental. Basándose en el principio de ambidestreza, deben establecerse dos estructuras paralelas. La unidad de explotación del negocio principal optimiza las campañas y canales en curso, realiza marketing de resultados con KPIs claros, aumenta la eficiencia mediante la automatización y el análisis de datos, y gestiona aproximadamente entre el sesenta y el setenta por ciento de los recursos.
La unidad de exploración, que funciona como laboratorio de innovación, experimenta con nuevas tecnologías como la IA, la RA, la RV y el metaverso, prueba canales y formatos no convencionales, desarrolla nuevas propuestas de valor y recibe entre el treinta y el cuarenta por ciento de los recursos. Esta separación estructural evita que las operaciones cotidianas frenen la innovación, al tiempo que garantiza que las innovaciones no surjan de forma aislada.
Además de la ambidestreza estructural, es fundamental empoderar a todos los empleados para que desarrollen habilidades exploratorias. Los programas de capacitación en nuevas tecnologías y metodologías, como Design Thinking y Lean Startup; los sistemas de rotación donde los empleados alternan entre proyectos de explotación y exploración; los sistemas de incentivos que premian la innovación a largo plazo y no solo el rendimiento a corto plazo; y los presupuestos para experimentación que los equipos pueden utilizar de forma independiente para realizar pruebas son elementos esenciales.
El éxito se mide en dos niveles. Las métricas de explotación incluyen el retorno de la inversión (ROI), las tasas de conversión, el valor del ciclo de vida del cliente y las mejoras en la eficiencia. Las métricas de exploración, por otro lado, miden el número de experimentos realizados, los conocimientos adquiridos a través de la velocidad de aprendizaje, el desarrollo de nuevas áreas de negocio y el tiempo de comercialización de las innovaciones. Fundamentalmente, los proyectos de exploración no se miden por objetivos de ingresos a corto plazo, sino por su capacidad para crear ventajas competitivas futuras.
La realidad económica: Por qué la explotación por sí sola está condenada al fracaso
La lógica económica que subyace al concepto de ambidestreza es evidente. Las empresas que se centran exclusivamente en la explotación se optimizan hasta caer en una trampa de competencias. Mejoran cada vez más en lo que ya hacen, pero pierden la capacidad de desarrollar nuevas competencias. Cuando los mercados cambian y sus competencias existentes quedan obsoletas, carecen de adaptabilidad.
Por el contrario, un énfasis excesivo en la exploración lleva a las empresas a desarrollar muchas ideas innovadoras, pero a no lograr comercializar ninguna por falta de capacidad de ejecución. Generan demasiadas ideas poco desarrolladas sin adquirir la experiencia específica necesaria. El equilibrio entre estos dos extremos es crucial para la supervivencia a largo plazo.
El debate actual sobre las pymes se centra casi exclusivamente en la explotación. Los ejemplos citados en el taller de BVIK demuestran cómo se utiliza la IA para mejorar los procesos existentes: mayor precisión en la segmentación, ciclos de campaña más cortos, comunicación con el cliente personalizada y mayor eficiencia gracias a la automatización. Si bien estas son mejoras valiosas, no abordan el desafío fundamental al que se enfrentan las pymes alemanas.
Este desafío no es principalmente una cuestión de eficiencia, sino de relevancia estratégica. Las pymes alemanas no pierden cuota de mercado por la ineficiencia de sus campañas de marketing, sino porque los mercados están cambiando radicalmente. Nuevos competidores con modelos de negocio completamente diferentes están entrando en el mercado. Las plataformas están transformando la lógica de la creación de valor. Las relaciones directas con los clientes, forjadas durante décadas, están quedando obsoletas debido a los intermediarios digitales.
Cifras de las PYME alemanas: Una mirada a la precaria realidad
Las cifras sobre la situación actual de las pymes alemanas ponen de manifiesto la urgencia de la situación. Según una encuesta de la Asociación Alemana de Pequeñas y Medianas Empresas (BVMW), el 80 % de las empresas encuestadas prevé una contracción más rápida de la economía alemana en 2025. Un considerable 58 % de las pymes encuestadas anticipa una recesión económica. Una de cada cinco pymes se está preparando para una depresión económica.
En 2024, el cuarenta por ciento de las empresas medianas registraron pérdidas de ingresos. Otro cuarenta por ciento indicó que planeaba invertir menos en 2025 que el año anterior. Estas cifras no solo reflejan una recesión económica, sino también una incertidumbre fundamental sobre la viabilidad futura de los modelos de negocio existentes.
El Índice de Pymes de KfW muestra una tendencia positiva para mayo de 2025 por primera vez en dos años. Sin embargo, esta leve recuperación no debe ocultar que persisten problemas estructurales. La brecha entre pequeñas y grandes empresas se está ampliando. Mientras que las grandes corporaciones han logrado aumentar continuamente su productividad desde la crisis económica y financiera de 2008, las pequeñas y medianas empresas (pymes) se están quedando rezagadas. Esta brecha es cada vez mayor.
La digitalización y la automatización son factores decisivos. Muchas pequeñas y medianas empresas (pymes) no han logrado adaptar sus modelos de negocio y productos a la economía digital en los últimos años. Con demasiada frecuencia, los procesos, las estructuras organizativas y las redes de cooperación siguen rigiéndose por normas obsoletas. La dirección de las empresas debe invertir principalmente en la formación de sus empleados, ya que de ello depende la supervivencia en la economía digital. Sin embargo, es precisamente en este ámbito del capital intelectual donde se encuentran rezagadas con respecto a empresas de países similares.
Nuestra experiencia en la UE y Alemania en desarrollo empresarial, ventas y marketing.
Nuestra experiencia en la UE y Alemania en desarrollo empresarial, ventas y marketing - Imagen: Xpert.Digital
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Liderazgo ambidiestro: Cómo los gerentes equilibran la eficiencia y la experimentación
Liderazgo ambidiestro: Cómo los gerentes equilibran la eficiencia y la experimentación – Imagen: Xpert.Digital
Implementación de IA: Entre la experimentación y la integración sistemática
Un estudio encargado por el Ministerio Federal de Asuntos Económicos y Acción Climática revela que el 52 % de las pequeñas y medianas empresas encuestadas aún se encuentran en la fase experimental con aplicaciones de IA. Solo el 12 % ha comenzado su implementación sistemática, y los expertos consideran que ninguna empresa ha alcanzado todavía la etapa de integración operativa completa.
Estas cifras contrastan enormemente con el enorme potencial que la IA ofrece a las pequeñas y medianas empresas (pymes). Los estudios demuestran que el uso de la IA podría aumentar la productividad en el sector manufacturero en torno a un ocho por ciento, lo que equivale a un valor añadido de cincuenta y seis mil millones de euros. Sin embargo, este potencial permanece sin explotar porque la implementación de la IA se centra principalmente en aplicaciones de explotación.
El Índice de IA para pymes muestra que alrededor de un tercio de las empresas ya utilizan IA, casi una cuarta parte está probando o implementando soluciones piloto, y poco más del nueve por ciento la ha implementado por completo. Alrededor del 25 por ciento de las empresas planea comenzar o intensificar su uso para finales de 2025. Sin embargo, cerca del 43 por ciento aún carece de una estrategia de IA concreta.
Los beneficios más importantes que se esperan radican en la eficiencia de los procesos, la reducción de costes, el aumento de la productividad, la mejora del análisis de datos y la optimización de la experiencia del cliente. Todos estos son objetivos de explotación. El desarrollo de modelos de negocio radicalmente nuevos, la apertura de mercados completamente nuevos y el rediseño radical de la creación de valor: estos objetivos de exploración apenas tienen cabida en el debate actual sobre las pequeñas y medianas empresas (pymes).
Los encuestados identificaron la falta de conocimiento sobre áreas de aplicación específicas, la escasez de mano de obra cualificada, la insuficiencia de oportunidades de formación y la incertidumbre jurídica como los principales obstáculos. Estos obstáculos son reales y deben abordarse. Sin embargo, solo explican parcialmente por qué las pymes alemanas se están quedando rezagadas en esta exploración. El problema fundamental es de índole conceptual.
Adecuado para:
La dimensión cultural: Por qué "nunca cambiar un sistema que funciona" se convierte en un error fatal.
El mayor obstáculo para el marketing ambidiestro no es tecnológico, sino cultural. En un mundo que cambia a un ritmo vertiginoso, muchos departamentos de marketing caen en una trampa peligrosa: optimizan al máximo los procesos existentes, ignorando el próximo gran cambio del mercado. El mantra «Si algo funciona, no lo cambies» puede garantizar rentabilidades estables a corto plazo, pero conduce a la irrelevancia estratégica a largo plazo.
El marketing se convierte así en un cuerpo de bomberos reactivo, en lugar de un agente proactivo que moldea el futuro de la empresa. Esta percepción es especialmente marcada en las pymes alemanas. El marketing se percibe como un centro de costes, no como un motor de crecimiento. Los presupuestos de marketing se recortan cuando las ventas disminuyen, a pesar de que precisamente lo que se necesita en ese momento son inversiones estratégicas en nuevos mercados y modelos de negocio.
La cultura de las pymes alemanas se caracteriza por un enfoque ingenieril, la excelencia técnica y la orientación al producto. Estas son fortalezas que han contribuido a su éxito durante décadas. Sin embargo, en un mundo donde la innovación en el modelo de negocio cobra mayor importancia que la innovación de producto, estas fortalezas pueden convertirse en debilidades. La atención centrada en la optimización técnica del producto, como la describe Steffanie Rohr de Gretsch Unitas, es característica de esta mentalidad.
La IA y el marketing creativo basado en datos pueden ayudar a ampliar esta perspectiva. Pero la expansión debe ser fundamental, no incremental. No basta con añadir servicios adicionales a los productos existentes. Se requiere la voluntad de cuestionar radicalmente los modelos de negocio actuales y explorar vías completamente nuevas.
Asignación de recursos: El principio del sesenta al cuarenta
La implementación práctica del marketing ambidiestro requiere una clara asignación de recursos. Los estudios de gestión recomiendan destinar entre el 60 y el 70 % de los recursos a la explotación y entre el 30 y el 40 % a la exploración. Esta distribución garantiza que no se descuide el negocio principal, al tiempo que proporciona recursos sustanciales para la innovación.
En realidad, la asignación de recursos en las pymes alemanas suele ser de noventa a diez o incluso de noventa y cinco a cinco. Prácticamente todos los recursos se destinan a optimizar los procesos existentes. Los proyectos experimentales se financian con presupuestos sobrantes, si es que se financian. Los equipos de innovación sufren una crónica falta de personal y compiten por cada centavo de financiación. Esta distribución de recursos hace que la exploración sea prácticamente imposible.
La razón de esta mala asignación radica en la lógica de evaluación. Los proyectos de explotación ofrecen resultados medibles a corto plazo. Mejoran la tasa de conversión en un tres por ciento, reducen la duración de la campaña en dos semanas y aumentan el retorno de la inversión publicitaria en un quince por ciento. Estos resultados pueden presentarse en informes trimestrales y justifican la inversión.
Los proyectos de exploración, en cambio, no generan ingresos cuantificables de inmediato. Generan aprendizajes, desarrollan competencias y abren posibles mercados futuros. Su valor solo se hace evidente después de años, a menudo cuando las condiciones del mercado han cambiado radicalmente. En un sistema que evalúa a los gerentes según objetivos trimestrales, estos proyectos no tienen ninguna posibilidad.
Adecuado para:
Competencia en innovación: la velocidad de aprendizaje como factor crítico de éxito
Un indicador clave para la exploración es la velocidad de aprendizaje, es decir, la rapidez con la que una organización aprende. No mide los ingresos que genera un proyecto, sino la cantidad de información valiosa que aporta. Un proyecto de exploración puede fracasar económicamente y aun así ser exitoso si genera aprendizajes importantes que contribuirán al éxito de proyectos futuros.
Esta lógica contradice fundamentalmente la cultura de evaluación tradicional en las pymes alemanas. El fracaso se percibe como una derrota, no como una oportunidad de aprendizaje. Los proyectos que no generan ingresos se consideran un derroche de recursos. Prácticamente no existe una cultura de aprendizaje a través del fracaso, que distinga entre errores productivos e improductivos.
Los errores productivos son aquellos que generan valiosas perspectivas. Un proyecto exploratorio que revela que un modelo de negocio en particular no funciona es sumamente valioso: evita futuras inversiones significativas de recursos en un callejón sin salida. Un experimento que descubre que una nueva tecnología no es adecuada para el público objetivo de una empresa puede ahorrar millones en inversiones desperdiciadas.
Los errores improductivos, en cambio, son aquellos que resultan de una preparación inadecuada, falta de competencia o recursos insuficientes. Podrían haberse evitado y no generan ningún aprendizaje valioso. Una cultura del aprendizaje a través del fracaso premia los errores productivos y penaliza los improductivos. Sin embargo, en las pymes alemanas, ambas categorías se tratan igual: como fracaso.
El dilema del liderazgo: El liderazgo ambidiestro como competencia fundamental
La implementación exitosa del marketing ambidiestro exige un nuevo tipo de liderazgo. Los líderes deben comunicar y encarnar una visión dual. Deben exigir eficiencia y, al mismo tiempo, fomentar la experimentación. Esto requiere la capacidad de combinar diferentes estilos de liderazgo.
La explotación requiere un liderazgo transaccional: objetivos claros, control y recompensas por el logro de los objetivos. Los gerentes deben garantizar que las campañas se ejecuten de manera eficiente, se respeten los presupuestos y se cumplan los indicadores clave de rendimiento (KPI). Este estilo de liderazgo está bien establecido y dominado en las pymes alemanas.
La exploración requiere un liderazgo transformacional: visión, inspiración, confianza y tolerancia al fracaso. Los directivos deben animar a sus equipos a asumir riesgos y probar cosas nuevas, incluso cuando el resultado sea incierto. Deben aceptar el fracaso como parte del proceso de aprendizaje y proteger a los equipos de las sanciones organizativas. Este estilo de liderazgo es mucho menos común en las pymes alemanas.
La mayoría de los líderes tienden a caer en uno de dos extremos: o son controladores y se centran en la eficiencia, lo que sofoca la innovación; o son visionarios y experimentales, lo que descuida la excelencia operativa. El liderazgo ambidiestro requiere la capacidad de dominar ambos estilos y aplicarlos según la situación. Esta es una competencia fundamental que debe desarrollarse sistemáticamente.
El papel de las asociaciones: entre la defensa de intereses y la promoción de la innovación
La Asociación Alemana de Comunicación Industrial desempeña un papel fundamental en esta transformación. Como grupo de defensa, puede influir en el marco en el que operan las pequeñas y medianas empresas (pymes). Como plataforma de conocimiento, puede difundir las mejores prácticas y empoderar a las empresas. Como red, puede facilitar colaboraciones que no serían posibles para las empresas individualmente.
Los primeros resultados del próximo taller, incluyendo los hallazgos de la encuesta, se publicarán en un avance en diciembre. El Barómetro de Tendencias de Comunicación Industrial 2026 se publicará en enero. Estas publicaciones tienen el potencial de moldear el debate e influir en la dirección estratégica de miles de empresas medianas.
Es fundamental que estas publicaciones no solo aborden las cuestiones de explotación, sino que también examinen sistemáticamente la dimensión exploratoria. Deben demostrar cómo las empresas pueden crear las condiciones estructurales y culturales necesarias para la exploración. Deben presentar ejemplos de empresas que hayan construido con éxito estructuras ambidiestras. Deben proponer indicadores para medir el éxito de la exploración.
El Barómetro de Tendencias de BVIK para la Comunicación Industrial 2025 muestra que la industria se centra cada vez más en las personas en su comunicación con el cliente. La narración consciente de historias se considera un factor diferenciador clave en el marketing B2B, con un 78 % de acuerdo. Se espera que la comunicación personalizada con el cliente mediante la hiperpersonalización se convierta en una práctica habitual para casi el 70 % de los participantes en los próximos tres años. El uso estratégico de herramientas de IA en marketing ya está siendo promovido por casi dos tercios de las empresas encuestadas.
Todos estos son avances positivos. Sin embargo, siguen estando completamente en el ámbito de la explotación. La narración de historias optimiza la comunicación de las propuestas de valor existentes. La hiperpersonalización mejora la segmentación de las audiencias existentes. Las herramientas de IA aumentan la eficiencia de los procesos existentes. La pregunta fundamental de si los modelos de negocio actuales son sostenibles a largo plazo ni siquiera se plantea.
La dinámica de la competencia: cuando las fortalezas tradicionales se convierten en debilidades
Las pymes alemanas ya no compiten principalmente entre sí, sino con plataformas que persiguen lógicas de creación de valor totalmente distintas. Amazon comenzó como una librería online y ahora es un imperio global de comercio electrónico y computación en la nube. Su modelo de negocio se basa en economías de escala, procesos basados en datos y una estrategia de plataforma que integra a minoristas externos.
Estas plataformas no solo optimizan de forma más eficiente; juegan en un terreno completamente distinto. Controlan el acceso de los clientes, recopilan datos sobre el comportamiento de compra, utilizan estos datos para análisis predictivos, ofrecen recomendaciones personalizadas y generan fidelización a través de ecosistemas. La empresa mediana tradicional que vende a través de distribuidores o mediante venta directa no puede competir en esta lógica, por muy eficientemente que optimice sus procesos de marketing.
La solución no es copiar a Amazon. La solución reside en desarrollar estrategias de plataforma propias que aprovechen las fortalezas específicas de las pequeñas y medianas empresas (pymes). Esto puede implicar la creación de plataformas B2B sectoriales que saquen partido del conocimiento del mercado y las relaciones con los clientes. Puede implicar la inversión en ecosistemas que integren proveedores complementarios. Puede implicar el desarrollo de servicios basados en datos que vayan más allá del producto físico.
Todas estas son estrategias de exploración. Requieren inversión sin garantía de éxito. Tardan años en ser rentables. Exigen habilidades que tal vez no estén presentes en la empresa. Pero sin esta exploración, las pymes alemanas se verán reducidas a meros proveedores de plataformas que controlan las relaciones con los clientes y se apropian de los márgenes.
Implementación práctica: Una hoja de ruta para el marketing ambidiestro
Implementar un marketing ambidiestro requiere un enfoque sistemático. Los tres primeros meses se centran en el diagnóstico y la sensibilización. Se analiza la organización de marketing existente y se evalúa rigurosamente la situación actual. ¿Qué porcentaje de recursos se destina a la explotación frente a la exploración? ¿Existen equipos dedicados a la innovación y la experimentación? ¿Disponen los empleados de aproximadamente un veinte por ciento de su jornada laboral para proyectos exploratorios? ¿Fomentan los directivos una cultura abierta de aprendizaje a partir de los errores y una visión a largo plazo?
Internamente, se transmite el mensaje de que el marketing no solo debe ser la solución ante la caída de las ventas, sino también la unidad de alerta temprana e innovación de la empresa. Esta sensibilización es fundamental, ya que sienta las bases para que la organización acepte las medidas subsiguientes.
La reestructuración se lleva a cabo entre el cuarto y el sexto mes. Basándose en el principio de ambidestreza, se establecen dos estructuras paralelas. La unidad de explotación del negocio principal recibe entre el sesenta y el setenta por ciento de los recursos y se centra en optimizar las campañas y canales en curso, el marketing de resultados con KPIs claros y el aumento de la eficiencia mediante la automatización y el análisis de datos.
La unidad de exploración, que funciona como laboratorio de innovación, recibe entre el treinta y el cuarenta por ciento de los recursos y experimenta con nuevas tecnologías como la IA, la RA, la RV y el metaverso, prueba canales y formatos no convencionales y desarrolla nuevas propuestas de valor. Esta separación estructural es crucial porque evita que las operaciones cotidianas frenen la innovación.
Las fases de pilotaje y escalado se llevan a cabo entre los meses siete y doce. El Laboratorio de Exploración se lanza con dos o tres proyectos piloto. Paralelamente, se optimizan los procesos de explotación. Se recopilan los aprendizajes iniciales y se realizan ajustes. Una campaña de comunicación interna explica la nueva estructura y su lógica subyacente. Los experimentos exitosos se amplían, se integran los procesos de SMarketing, se construye visibilidad externa a través del liderazgo de opinión y se implementan los primeros proyectos con clientes que incluyen un componente de exploración.
El segundo año es un periodo de maduración. La estructura ambidiestra se consolida como la nueva normalidad. La empresa desarrolla sus propias metodologías y herramientas, escala su modelo de negocio de captación de clientes y evalúa el impacto a largo plazo en su posición de mercado. Para entonces, la organización ya debería haber desarrollado la capacidad de mantener un equilibrio constante entre explotación y exploración.
Los factores críticos de éxito: Lo que debe funcionar
La implementación exitosa de un marketing de exploración ambidiestro requiere varios factores críticos de éxito. En primer lugar, requiere un liderazgo ambidiestro. Los líderes deben comunicar y ejemplificar una visión dual, exigiendo eficiencia y, al mismo tiempo, facilitando la experimentación, y ser capaces de combinar diferentes estilos de liderazgo: transaccional para la explotación y transformacional para la exploración.
En segundo lugar, deben establecerse estructuras separadas pero interconectadas. Esta ambidestreza estructural debe generar flexibilidad sin crear compartimentos estancos. El intercambio regular de conocimientos entre los equipos de explotación y exploración es esencial para aprovechar las sinergias. Las dos unidades no deben competir entre sí, sino complementarse.
En tercer lugar, se requiere un compromiso de recursos a largo plazo. La exploración exige tiempo y paciencia. La dirección debe estar preparada para invertir en proyectos que tal vez no generen beneficios hasta dentro de varios años. Esta disposición resulta especialmente difícil para las pymes alemanas, donde el pensamiento suele girar en torno a los resultados trimestrales.
En cuarto lugar, es fundamental instaurar una cultura del fracaso inteligente. Se trata de una cultura de aprendizaje que distingue entre fracasos productivos e improductivos. El fracaso en proyectos exploratorios debe considerarse una inversión en el aprendizaje, no un fracaso propiamente dicho. Esta transformación cultural constituye, quizá, el mayor desafío.
En quinto lugar, la credibilidad externa es esencial. Como modelo de negocio, el marketing de exploración solo funciona si la empresa que lo ofrece es percibida como innovadora. Es fundamental predicar con el ejemplo. Las empresas que desean vender marketing de exploración a sus clientes deben ser, ellas mismas, exploradoras.
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Xpert.Digital tiene un conocimiento profundo de diversas industrias. Esto nos permite desarrollar estrategias a medida que se adaptan precisamente a los requisitos y desafíos de su segmento de mercado específico. Al analizar continuamente las tendencias del mercado y seguir los desarrollos de la industria, podemos actuar con previsión y ofrecer soluciones innovadoras. Mediante la combinación de experiencia y conocimiento generamos valor añadido y damos a nuestros clientes una ventaja competitiva decisiva.
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Del prototipo a la producción en masa: Métodos de escalado para innovaciones de marketing
Del prototipo a la producción en masa: Métodos de escalado para innovaciones de marketing – Imagen: Xpert.Digital
Los cuatro atributos clave del mercado: velocidad, automatización, flexibilidad y escalabilidad.
El modelo Triosmarket se basa en cuatro atributos clave del mercado que sustentan la estrategia ambidiestra. La velocidad permite un posicionamiento temprano en nuevos mercados mediante la exploración, antes de que la competencia reaccione. Quienes son los primeros en utilizar con éxito un nuevo canal o tecnología obtienen ventajas de pionero difíciles de superar posteriormente.
La automatización implica que los procesos de explotación se automatizan en gran medida para liberar recursos destinados a la exploración. Cuanto más eficientes sean los procesos rutinarios, mayor será la capacidad disponible para la innovación. La IA desempeña un papel fundamental en este sentido, ya que permite la automatización a un nivel completamente nuevo.
La flexibilidad describe la capacidad de alternar rápidamente entre explotación y exploración para adaptarse a las cambiantes condiciones del mercado. Una organización que domina ambos modos puede reaccionar de forma oportunista ante las oportunidades. Puede volver a la explotación durante las turbulencias del mercado e invertir en exploración durante los períodos de estabilidad.
La escalabilidad implica que los experimentos exitosos se pueden transferir rápidamente al portafolio de explotación y ampliar su escala. Una tecnología que se ha probado con éxito en el Laboratorio de Exploración debe poder implementarse rápidamente a mayor escala. Esto requiere procesos estandarizados y protocolos de transferencia claros entre las dos unidades.
Estos cuatro atributos constituyen la base de una ventaja competitiva sostenible en mercados dinámicos. Permiten a las empresas ser, a la vez, estables e innovadoras, eficientes y experimentales, centradas y abiertas. Esta es la esencia de la ambidestreza.
Adecuado para:
Posicionamiento como líder en innovación: Demostrar, no solo contar.
Las empresas que dominan el marketing exploratorio se posicionan como líderes en innovación en su sector. Este rol pionero se desarrolla en tres niveles. Primero, mediante el ejemplo. Los clientes potenciales no se convencen con presentaciones, sino con demostraciones concretas: presentaciones de productos inmersivas en el metaverso, experiencias de cliente hiperpersonalizadas impulsadas por IA, formatos de eventos innovadores a través del marketing experimental y enfoques de marketing predictivo basados en datos. Estas innovaciones visibles generan interés y diferencian a la empresa de la competencia.
En segundo lugar, mediante una estrategia de océano azul. El modelo de Triosmarket es ideal para acceder a océanos azules: segmentos de mercado sin explotar con baja competencia. Mientras que los competidores en el océano rojo de las redes sociales luchan por captar la atención con grandes presupuestos, el marketing experimental y los canales innovadores abren nuevas oportunidades. Algunos ejemplos son las soluciones de metaverso B2B para productos complejos, la visualización intralogística mediante tecnologías de realidad aumentada y la cualificación de clientes potenciales impulsada por IA con mayor precisión.
En tercer lugar, mediante una narrativa versátil. La comunicación con el cliente se desarrolla en dos niveles. El mensaje de explotación transmite seguridad y eficiencia: optimizamos sus procesos de marketing actuales, ofrecemos mejoras cuantificables del retorno de la inversión en noventa días y utilizamos métodos probados y soluciones escalables. El mensaje de exploración transmite innovación y visión de futuro: le posicionamos como líder en innovación, brindándole acceso a tecnologías que sus competidores aún no utilizan y asegurando una posición de liderazgo antes de que el mercado se sature.
Este enfoque dual resulta atractivo para distintos estilos de toma de decisiones. Quienes buscan minimizar riesgos se sienten atraídos por el mensaje de explotación, mientras que los visionarios se inclinan por el mensaje de exploración. Una oferta bien estructurada abarca ambas dimensiones y permite a los clientes elegir su propio camino.
La alternativa distópica: ¿Qué ocurre sin exploración?
Para ilustrar la urgencia, conviene considerar la alternativa distópica. ¿Qué sucede si las pymes alemanas siguen centrándose principalmente en la explotación y descuidan la exploración? Los efectos a corto plazo son inicialmente positivos: aumenta la eficiencia, las campañas se vuelven más precisas, mejoran las tasas de conversión y sube el retorno de la inversión. La dirección está satisfecha y los informes trimestrales son favorables.
Pero, al mismo tiempo, las condiciones del mercado están cambiando. Nuevos competidores con modelos de negocio digitales están entrando en el mercado. Las plataformas se están posicionando entre fabricantes y clientes. Las relaciones directas con los clientes se están erosionando. Los márgenes están disminuyendo debido al aumento de la transparencia de precios. La competencia está pasando de la calidad del producto a la integración de sistemas y la utilización de datos.
La empresa mediana tradicional inicialmente no percibe estos cambios porque todos sus indicadores son positivos. Sus campañas funcionan con mayor eficacia que nunca. La fidelización de clientes es alta. Su posición en el mercado parece estable. Pero los cimientos de esta posición se están erosionando gradualmente. Los nuevos clientes optan cada vez más por alternativas digitales. Los clientes actuales se mantienen fieles, pero solo por costumbre, no por convicción.
Cuando estalla la crisis, lo hace de forma repentina y violenta. Un nuevo competidor se apodera de una cuota de mercado significativa en cuestión de meses. Una plataforma se convierte en el canal de ventas dominante e impone las condiciones. Un avance tecnológico vuelve obsoletos los productos existentes. Llegado este punto, es demasiado tarde para realizar ajustes graduales. La empresa ahora necesita capacidades de exploración que nunca desarrolló.
Los intentos de desarrollar estas habilidades bajo presión de tiempo suelen fracasar. La organización carece de experiencia con enfoques exploratorios. La cultura no tolera el fracaso. El liderazgo no sabe cómo gestionar proyectos de exploración. Los empleados temen al cambio. La empresa reacciona con medidas de pánico: copia a la competencia, invierte en tecnologías sin una estrategia clara, cambia el liderazgo y recorta presupuestos.
El resultado suele ser un declive doloroso. Se pierde cuota de mercado, los márgenes se reducen, los mejores empleados abandonan la empresa y los inversores pierden la confianza. En el peor de los casos, esto conduce a la insolvencia o a una venta a precio de saldo. Incluso en el mejor de los casos, conlleva una larga reestructuración con elevados costes sociales y económicos.
Adecuado para:
La oportunidad de su vida: la IA como catalizador del marketing ambidiestro
La ironía de la situación actual reside en que la IA puede tanto agravar el problema como ofrecer la solución. Como herramienta de explotación, la IA resulta idónea. Automatiza procesos rutinarios, mejora las previsiones, personaliza la comunicación con el cliente y optimiza la asignación presupuestaria. Todo ello refuerza la explotación y la hace aún más eficiente.
Sin embargo, la IA también puede impulsar la exploración. La IA generativa permite la creación rápida de prototipos de nuevos formatos de comunicación. El aprendizaje automático puede reconocer patrones en los datos que indican nuevas oportunidades de mercado. El análisis predictivo puede anticipar la evolución futura del mercado e identificar áreas de actuación con antelación. El procesamiento del lenguaje natural abre nuevas formas de interacción con el cliente.
La pregunta crucial es cómo se utiliza la IA. ¿Se emplea principalmente para optimizar los procesos existentes o para descubrir posibilidades fundamentalmente nuevas? La respuesta a esta pregunta determinará si la IA empuja a las pymes alemanas a la trampa de la explotación o les permite liberarse y explorar.
El barómetro de tendencias de BVIK muestra que el 63 % de las empresas encuestadas ya están implementando herramientas de IA en marketing. Esto es alentador. Pero la pregunta es: ¿para qué se utilizan estas herramientas? Si su principal función es aumentar la eficiencia, refuerzan un enfoque centrado en la explotación. Sin embargo, si también se utilizan para la exploración, pueden convertirse en un catalizador para la transformación.
Los autores del estudio describen la IA como una oportunidad única en un siglo para las pequeñas y medianas empresas (pymes). Sin duda, se trata de una oportunidad excepcional, pero solo si se utiliza estratégicamente. La IA por sí sola no es la solución. Sin embargo, la IA dentro de un marco ambidiestro puede tener un efecto transformador.
La oportunidad de moldear el futuro: Las Islas Vírgenes Británicas como agente de cambio
La Asociación Alemana de Comunicación Industrial (Bundesverband Industriekommunikation) tiene la oportunidad de desempeñar un papel central como agente de cambio en esta transformación. Mediante la publicación de su barómetro de tendencias, la organización de talleres, el desarrollo de directrices y la creación de redes de buenas prácticas, la asociación puede influir en el debate y orientar su desarrollo.
En concreto, esto significa que las futuras publicaciones y eventos deben abordar sistemáticamente la dimensión exploratoria. No basta con presentar más ejemplos de campañas más eficientes. Necesitamos ejemplos de empresas que hayan desarrollado con éxito nuevos modelos de negocio. Necesitamos metodologías para estructurar laboratorios de exploración. Necesitamos métricas para medir el éxito de la exploración.
La asociación debería crear un grupo de trabajo sobre Marketing de Exploración para abordar este tema de forma sistemática. Este grupo podría elaborar una guía práctica para las empresas medianas, iniciar y evaluar científicamente proyectos piloto y crear una comunidad de práctica donde las empresas puedan intercambiar experiencias.
Es fundamental desarrollar métricas para medir el éxito de la exploración. Mientras esta se mida únicamente por los ingresos, no tendrá ninguna posibilidad de éxito. Se necesitan dimensiones de evaluación alternativas: velocidad de aprendizaje, tiempo de comercialización de las innovaciones, número de experimentos realizados con éxito, desarrollo de nuevas habilidades y captación de nuevos segmentos de clientes. Estas métricas deben definirse, comunicarse e integrarse en los sistemas de evaluación.
La dimensión política: condiciones marco para la innovación
La transformación exitosa de las pymes alemanas no solo depende de la iniciativa empresarial, sino también del marco político. El Estado puede promover u obstaculizar la innovación. Actualmente, dicho marco tiende a ser perjudicial.
El tratamiento fiscal de los gastos en investigación y desarrollo favorece la explotación a corto plazo sobre la exploración a largo plazo. Los programas de financiación suelen ser burocráticos y adversos al riesgo. Las regulaciones generan incertidumbre, especialmente en el ámbito de las nuevas tecnologías como la IA. La escasez de personal cualificado dificulta la adquisición de experiencia en exploración.
Aquí podrían implementarse medidas políticas. Incentivos fiscales para la investigación, incluyendo proyectos exploratorios de mercado. Programas de financiación simplificados para laboratorios de innovación. Entornos de prueba regulatorios donde se puedan ensayar nuevas tecnologías sin incertidumbre jurídica. Inversiones en educación y formación para desarrollar las competencias necesarias.
KfW reconoce que las pequeñas y medianas empresas (pymes) se encuentran bajo presión. Sus publicaciones sobre pymes y competitividad ponen de relieve los desafíos. Sin embargo, las soluciones propuestas deben ser más concretas. Simplemente exigir mayor innovación en general no es suficiente. Se necesitan instrumentos específicos para promover sistemáticamente la exploración.
Una posibilidad sería un fondo de exploración que financie específicamente proyectos de innovación en marketing. Este fondo podría operar según los principios del capital riesgo: muchas inversiones pequeñas con la expectativa de que algunas de ellas tengan un gran éxito. Esto diversificaría el riesgo y, a la vez, permitiría contar con una cartera de proyectos de exploración.
Otra posibilidad serían los bonos de innovación, que permitirían a las empresas medianas adquirir experiencia externa para proyectos de exploración. Muchas empresas medianas carecen de los recursos internos necesarios para la exploración, pero podrían beneficiarse de colaboraciones con agencias, instituciones de investigación o empresas emergentes. Los bonos facilitarían estas colaboraciones.
Perspectivas de futuro: PYMES 2030
Si la transformación tiene éxito, las pymes alemanas podrían ser radicalmente distintas en 2030. Las empresas ya no operarían principalmente como fabricantes de productos, sino como proveedoras de soluciones con servicios basados en datos. El marketing dejaría de ser un centro de costes para convertirse en un motor de crecimiento e impulsor de la innovación. Las organizaciones se estructurarían de forma más ambidiestra, con unidades especializadas en exploración y explotación.
La cultura habría pasado de ser adversa al riesgo a experimental. El fracaso se consideraría una oportunidad de aprendizaje, no un fracaso. Los líderes serían expertos en liderazgo ambidiestro. Los empleados tendrían las habilidades y la libertad para explorar. La asignación de recursos consideraría sistemáticamente la exploración.
Los modelos de negocio serían híbridos: el negocio principal establecido se gestionaría con alta eficiencia, mientras que se desarrollarían nuevas áreas de negocio en paralelo. Se utilizarían las estrategias de plataforma, en lugar de oponerse a ellas. Se comprendería la economía de los datos y se la moldearía activamente. Los enfoques ecosistémicos permitirían colaboraciones imposibles para las empresas individuales.
Las pymes alemanas ya no reaccionarían a la defensiva ante los cambios del mercado, sino que crearían nuevos mercados de forma proactiva. Ya no intentarían defender sus posiciones actuales, sino que buscarían activamente nuevas oportunidades. Ya no se centrarían principalmente en la excelencia del producto, sino en la innovación del modelo de negocio.
Esta visión es alcanzable, pero requiere cambios fundamentales. Exige valentía estratégica, ajustes organizativos, transformación cultural y apoyo político. Sobre todo, exige comprender que la mera explotación no basta, que la exploración no es una opción, sino una necesidad.
Adecuado para:
El elemento crucial: El tiempo se agota
El mayor peligro es la demora. Cada año que pasa sin una inversión sustancial en exploración es un año perdido. Los mercados cambian exponencialmente, no linealmente. Lo que hoy parece lejano, mañana puede ser una realidad. Las ventajas de ser pionero se retroalimentan. Quienes llegan tarde son castigados por el mercado.
Las pymes alemanas aún tienen una oportunidad. Sus fortalezas —excelencia técnica, relaciones con los clientes y conocimiento del mercado— son valiosas. Pero estas fortalezas por sí solas ya no bastan. Deben complementarse con nuevas competencias: modelos de negocio digitales, estrategias de plataforma, economía de datos y pensamiento ecosistémico.
El comunicado de prensa de BVIK anuncia que la comunicación industrial en las pymes alemanas está redefiniendo el rumbo hacia la era de la IA. Esta es la dirección correcta. Sin embargo, esta redefinición debe ser fundamental, no gradual. No basta con entender la IA como una herramienta para aumentar la eficiencia; debe entenderse como un catalizador para la transformación estratégica.
El elemento que falta en el debate actual es un análisis sistemático del problema de exploración y explotación. Sin este análisis, la transformación de la IA se queda en un plano superficial. Optimiza lo que ya existe sin moldear el futuro. Evita el declive a corto plazo, pero no garantiza la supervivencia a largo plazo.
Las pymes alemanas necesitan un marketing ambidiestro. Necesitan organizaciones capaces de optimizar e innovar simultáneamente. Necesitan líderes que sepan liderar con ambas manos. Necesitan culturas que valoren por igual la eficiencia y la experimentación. Necesitan estructuras que combinen sistemáticamente la explotación y la exploración.
Las próximas publicaciones del BVIK, el Barómetro de Tendencias de Comunicación Industrial 2026, que se publicará en enero, y su avance en diciembre, tienen el potencial de influir en este debate. Pueden sentar las bases conceptuales, difundir las mejores prácticas, desarrollar metodologías y establecer indicadores. Pueden mostrar a las pymes alemanas la salida de la trampa de la explotación y el camino hacia un futuro ambidiestro.
Aprovechar o no esta oportunidad determinará la viabilidad futura de toda la estructura económica. Las pequeñas y medianas empresas (pymes) alemanas son la columna vertebral de la economía del país. Su éxito o fracaso repercute en millones de empleos, miles de comunidades y cientos de sectores. La responsabilidad es enorme. Es hora de actuar.
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