El drama de Hermes: un gigante logístico alemán lucha por sobrevivir – Errores fatales y oportunidades perdidas

De pionero en parcelas a caso de reestructuración: la dramática historia del declive de Hermes

Durante años, el nombre Hermes fue sinónimo de paquetería en Alemania, una imagen familiar en innumerables puertas y a menudo elogiado como ganador de pruebas por Stiftung Warentest. Pero tras la fachada de este antiguo pionero del sector se esconde una empresa sumida en una profunda crisis existencial. Fundada en 1972 como una alternativa innovadora al lento Servicio Federal de Correos alemán y pionera en servicios como la recogida de devoluciones, el gigante logístico se enfrenta ahora a las consecuencias de decisiones estratégicas fatales, una digitalización descuidada y una durísima guerra de precios. La situación es tan dramática que la empresa matriz, el Grupo Otto, ha reducido el valor de Hermes Alemania a cero euros en sus estados financieros consolidados, un colapso sin precedentes. Este análisis traza la trayectoria desde la aparición de un competidor emergente hasta la crisis, descubre los errores cruciales y explica por qué el caso Hermes es mucho más que la historia de una sola empresa, sino un síntoma de los profundos desafíos que enfrenta toda la economía alemana.

¿Cómo comenzó la historia de éxito de Hermes?

La historia de Hermes comienza en 1972 con una visión estratégica de Otto Versand. Ya a finales de la década de 1960, una investigación de la asociación de venta por correspondencia reveló graves deficiencias en el Servicio Postal Federal Alemán: el servicio postal estatal se consideraba demasiado lento, poco fiable y demasiado costoso. Estos hallazgos no pasaron desapercibidos para el empresario Werner Otto.

Tras una fase de planificación de aproximadamente cinco años, durante la cual Otto Versand desarrolló y probó un sistema de distribución de paquetes independiente del correo postal en múltiples niveles, el 1 de junio de 1972 se fundó Hermes Paket-Schnell-Dienst GmbH & Co. KG. Los socios eran Otto Versand, con una participación del 70 %, y Werner Velbinger, con una del 30 %. Velbinger aportó su división "Servicio de Paquetería" a la Organización Werner Velbinger, que ya era una de las principales empresas privadas de reparto.

La alternativa al monopolio estatal se consolidó rápidamente. Tan solo seis meses después de su fundación, Hermes contaba con 20 sucursales en Alemania. El modelo de negocio se diseñó para ofrecer a los clientes de Otto Versand un mejor servicio de entrega que el que ofrecía la entonces Oficina Federal de Correos alemana.

¿Qué innovaciones marcaron los primeros años?

Desde sus inicios, Hermes se distinguió por sus enfoques innovadores que posteriormente se convertirían en el estándar de la industria. En 1973, los vehículos de Hermes se adaptaron para permitir la entrega especialmente cuidadosa de prendas de abrigo como prendas colgadas. Esta flexibilidad en la entrega dio sus frutos rápidamente: durante la Navidad de 1973, Hermes entregó su envío número un millón.

Otro hito fue la temprana introducción de la recogida de devoluciones como parte integral del servicio de Hermes. Este servicio, ahora considerado un hecho, fue revolucionario en su momento y contribuyó significativamente al crecimiento del negocio de venta por correspondencia. En 1975, tan solo tres años después de su fundación, Hermes ya tenía presencia nacional en Alemania y, con aproximadamente 560 empleados, gestionaba todo el volumen de envíos de Otto Versand.

Los primeros pasos importantes de expansión tuvieron lugar en la década de 1970. En 1976, Schwab se convirtió en la primera filial de Otto Versand en contratar a Hermes Versand, aumentando el volumen de envíos en casi cinco millones a 16,2 millones de envíos por año.

¿Cómo fue la expansión en los años 1980 y 1990?

La década de 1980 marcó un período de continua profesionalización. En 1986, Otto se convirtió en la primera empresa de venta por correspondencia de Alemania en introducir un servicio exprés de 48 horas, implementado por Hermes. La reunificación alemana marcó un momento histórico: tras el cambio de moneda el 1 de julio de 1990, el Servicio de Paquetería Exprés de Hermes fue el primer servicio de paquetería capaz de realizar entregas a clientes de todo el país en la antigua RDA.

La expansión se logró principalmente mediante la recién fundada Hermes Versand Service Berlin GmbH, una sucursal temporal en Coburgo y cinco nuevas sucursales cooperativas. Esta rápida respuesta a los cambios políticos proporcionó a Hermes una ventaja competitiva decisiva en el mercado alemán.

En 1992, en su vigésimo aniversario, Hermes entregó su envío número 500 millones. El número de depósitos aumentó a 64, e importantes innovaciones técnicas, como la introducción del ciclo de un día y la codificación celular patentada de Hermes, facilitaron el desarrollo del sistema de mensajería en 1995.

¿Cuándo comenzó la digitalización y la modernización?

El cambio de milenio trajo consigo importantes avances. El 1 de febrero de 1999 se inauguró el primer ParcelShop de Hermes, un concepto que posteriormente se convertiría en uno de los pilares más importantes de la empresa. En 2002, Hermes celebró su 30.º aniversario con aproximadamente 4.000 empleados, 10.000 socios de reparto y más de 5.000 ParcelShops.

En 2003, las distintas empresas de Hermes se consolidaron bajo la marca "Hermes Logistik Gruppe". En noviembre de ese mismo año, el servicio se amplió para incluir el reparto de paquetería privada en tiendas. La expansión internacional comenzó en 2006 con el reparto de paquetería privada a países de la UE y continuó en 2007 con la fundación de Hermes Logistik GmbH Austria.

En 2009, Hermes Logistics Group se convirtió en Hermes Europe. Ese año, la compañía alcanzó unos ingresos de 840 millones de euros y gestionó 266 millones de envíos. Su continua expansión le permitió contar ya con más de 14.000 puntos de recogida en el comercio minorista alemán.

¿Qué papel jugó el desarrollo tecnológico?

Hermes reconoció la importancia de las innovaciones tecnológicas desde el principio. En 2010, con diez vehículos eléctricos en su flota, la empresa fue una de las primeras del mundo en utilizarlos en la industria de la CEP. Con el lanzamiento de la marca WE DO!, la empresa destacó su amplio compromiso ambiental, que ya había reducido las emisiones de CO2 por envío en casi un 40 %.

Como parte de su expansión en Alemania, HLGD inició la construcción de una nueva base principal de transbordo en Hannover-Langenhagen, con una inversión aproximada de 35 millones de euros. Simultáneamente, se completó el nuevo complejo de oficinas Hermes II en Hamburgo, con una inversión de 18 millones de euros.

En 2016, las empresas Hermes Logistik Gruppe Deutschland GmbH y Hermes Transport Logistics GmbH se fusionaron para formar la actual Hermes Germany GmbH. Como parte de un programa de futuro e innovación, la estructura de las oficinas en toda Alemania se reestructuró entre 2016 y 2020.

¿Cuando empezaron los primeros problemas?

A pesar del aparente éxito, los primeros problemas estructurales se hicieron evidentes ya en la década de 2010. Las condiciones laborales en el reparto de paquetería fueron objeto de crecientes críticas. En 2015, un informe de Günter Wallraff sobre prácticas comerciales desleales en GLS causó revuelo, y Hermes también fue objeto de escrutinio por problemas similares.

En 2017, los medios de comunicación informaron sobre el "sistema Hermes" y su dependencia de los subcontratistas. En Neuenkirchen, cerca de Osnabrück, los periodistas se encontraron con jóvenes rumanos que, en algunos meses, ganaban menos de cuatro euros por hora a pesar de trabajar como repartidores de paquetería para Hermes. Si bien Hermes ha sido la primera y, hasta la fecha, la única gran empresa de logística en Alemania en implementar un sistema integral de auditoría y certificación desde 2012, estos casos demostraron los límites del control sobre los subcontratistas.

Los problemas estructurales se vieron agravados por la estructura empresarial. Un exsubcontratista de Hermes admitió: «Simplemente no era financieramente viable; no podría haber pagado más, ni aunque hubiera querido. Ya estaba al límite de mis posibilidades, apenas podía vivir». Su alegación: Aunque Hermes exigía el salario mínimo a sus subcontratistas, la cantidad pagada por parcela no era suficiente para cubrirlo.

¿Qué impacto tuvo la pandemia del coronavirus?

La pandemia de coronavirus inicialmente trajo consigo un enorme auge a toda la industria de la paquetería. En 2021, el sector alcanzó un volumen récord de 4.500 millones de envíos. La alta utilización de la capacidad provocó un aumento de los salarios por hora por encima del salario mínimo legal, y los servicios de reparto siguieron obteniendo beneficios considerables.

Hermes se benefició de este auge, alcanzando temporalmente máximos históricos. En el ejercicio 2019/20, las empresas de Hermes en Alemania y el Reino Unido transportaron más de 760 millones de envíos. Debido a la pandemia, ambas empresas experimentaron un importante crecimiento de volumen, lo que impulsó una ampliación de su capacidad de personal.

Sin embargo, esta evolución aparentemente positiva enmascaraba debilidades estructurales. En el ejercicio 2020/21, Advent International adquirió el 25 % de las acciones de Hermes Germany GmbH y el 75 % de las acciones de Hermes Parcelnet Limited en el Reino Unido. El Grupo Otto se vio obligado a buscar un socio externo para aprovechar el potencial de crecimiento en este segmento de negocio altamente competitivo.

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¿Qué errores estratégicos llevaron al declive?

Hermes cometió varios errores estratégicos cruciales que contribuyeron a su actual declive. Mientras competidores como DPD, GLS y UPS se centraron astutamente en los clientes empresariales, Hermes se centró principalmente en los clientes particulares. Este enfoque resultó desastroso, ya que las entregas a domicilio suelen requerir múltiples intentos, mientras que se puede contactar con los clientes empresariales de forma fiable.

Otro grave error fue la falta de digitalización. Hermes se considera el servicio de entrega menos digitalizado del sector. Si bien se publicó un estudio de Hermes de 2018 sobre la digitalización de las cadenas de suministro en el sector logístico, que mostró que solo el 8 % de las empresas contaban con una cadena de suministro digitalizada, la empresa aparentemente no aplicó estos hallazgos de forma sistemática a su propio negocio.

La dependencia de subcontratistas resultó ser otro problema estructural. Hermes colabora con unos 330 subcontratistas en Alemania, que gestionan entre el 90 % y el 95 % de los envíos de paquetes a diario. Esta estructura no solo generó problemas de control de calidad y condiciones laborales, sino también dificultades legales, como lo demuestra una sentencia del Tribunal Laboral británico de 2025 que clasificó a 15 conductores de mensajería como empleados en lugar de autónomos.

¿Qué tan dramática es la crisis actual?

La crisis actual de Hermes no tiene precedentes en la historia de la compañía. En el ejercicio 2024/25, Hermes Alemania cerró con una pérdida neta de 231 millones de euros sobre unos ingresos de 1.600 millones de euros. El año anterior, la pérdida neta fue de 63 millones de euros. El Grupo Otto ha fijado el valor de la compañía en cero en sus estados financieros consolidados.

Este drástico deterioro se debe principalmente a la disminución del volumen de paquetes. La reticencia de los clientes en línea a gastar está provocando una disminución en el volumen de pedidos y, en consecuencia, en el de paquetes. La regla general en el sector de la mensajería es que una caída del 10 % en los paquetes se traduce en una caída del 50 % en las ganancias antes de impuestos, considerando la misma infraestructura de red. Esta regla está afectando gravemente a Hermes.

El mercado alemán de paquetería se contrajo por primera vez en nueve años en 2023, y Hermes fue la mayor perjudicada. Al mismo tiempo, el aumento de los costes energéticos y una feroz guerra de precios lastran el balance general. Entre los cinco principales competidores —Deutsche Post/DHL, DPD, GLS, UPS y Hermes Alemania—, los aumentos de precios son prácticamente imposibles de implementar.

¿Qué medidas se están tomando?

Hermes está respondiendo a la crisis con drásticas medidas de reducción de costes. El servicio de paquetería está eliminando más de 700 puestos de trabajo y subcontratando otras actividades. A finales de 2024, la empresa de paquetería contaba con unos 5.500 empleados propios, mientras que aproximadamente 10.000 repartidores trabajaban a través de empresas externas. En el futuro, las entregas serán gestionadas íntegramente por repartidores externos.

El impacto en los empleados restantes es drástico. Los conductores deben entregar una cantidad considerablemente mayor de paquetes en un plazo más corto. En Berlín, 200 entregas diarias ya no son inusuales. El sindicato Verdi considera que el plan social acordado para la reducción de empleos es un compromiso, pero duda de la motivación de los empleados en estas condiciones.

El informe anual del Grupo Otto afirma: «Aún existen riesgos significativos en el segmento de Servicios, especialmente en logística». En respuesta, en abril se aprobó un programa de reestructuración en Hermes Alemania. Sin embargo, a continuación se advierte: «Debido a las persistentemente difíciles condiciones del mercado, también existe el riesgo de que el Grupo Otto tenga que iniciar nuevos procesos de reestructuración o cierres».

¿Hay esperanza de rescate?

Los rumores sobre la venta de Hermes han ido en aumento durante años. Las conversaciones con DPD han sido infructuosas, y FedEx también ha mostrado interés, pero mantiene compromisos con otras empresas. Un candidato realista parece ser el grupo polaco InPost, que ya adquirió Mondial Relay del Grupo Otto.

Los expertos del sector también sospechan que minoristas en línea chinos, como Temu y Shein, en particular, podrían estar interesados ​​en unirse. «Es probable que los minoristas en línea chinos estén muy interesados ​​en un servicio de paquetería alemán», enfatizó el experto del sector Rico Back. Sin embargo, dicha venta significaría el fin del tradicional servicio de paquetería alemán Hermes.

Si no se concreta la venta, se avecinan nuevos recortes drásticos. Es probable que se retiren de las zonas rurales, mientras que la atención se centraría en las grandes ciudades rentables. Hermes ya colabora estrechamente con DHL y alimenta los envíos a su red, lo que demuestra su propia debilidad.

¿Cómo se compara Hermes con la competencia?

A pesar de la crisis actual, Hermes ha cosechado éxitos en el pasado. Hermes ha sido el ganador en varias pruebas realizadas por Stiftung Warentest, obteniendo las mejores calificaciones en 2004, 2010 y 2017. En 2017, Hermes fue nombrado ganador de la prueba de servicios de paquetería por Stiftung Warentest por tercera vez, compartiendo una calificación de "bueno" (2,4) con otro competidor.

En pruebas más recientes, Hermes sigue teniendo un rendimiento respetable. En una gran prueba comparativa realizada en 2025, Hermes sorprendió: rápido y fiable en la entrega a domicilio, aunque menos popular entre los clientes. En la prueba de velocidad entre Sylt y Tegernsee, Hermes fue generalmente el más rápido, seguido de cerca por GLS.

En términos de cuota de mercado, Hermes se mantiene en segundo lugar, detrás de DHL. En términos de volumen de paquetes, DHL domina el mercado con una cuota de mercado de aproximadamente el 48-50 %, seguida de Hermes con aproximadamente el 15 %. Sin embargo, curiosamente, Hermes ocupa solo el quinto lugar en términos de ingresos, detrás de UPS, DPD y FedEx. Esto indica la debilidad de la empresa en cuanto a precios.

¿Qué significa el caso Hermes para la industria?

El declive de Hermes es sintomático de los desafíos que enfrentan la economía alemana y el sector logístico. La crisis demuestra cómo problemas estructurales, errores estratégicos y factores externos pueden converger en una situación que amenaza la existencia de la empresa.

La dependencia de subcontratistas, que había sido un modelo de negocio rentable durante años, resultó ser una debilidad en tiempos de disminución de márgenes. La falta de digitalización y la atención al segmento residencial, sensible al precio, agravaron los problemas. Al mismo tiempo, el aumento de los costes energéticos, la excesiva burocracia y la intensa presión competitiva pusieron de manifiesto las limitaciones de los modelos de negocio tradicionales.

Para la competencia, la debilidad de Hermes representa una oportunidad para ganar cuota de mercado. DHL, con su posición casi monopolística, ya se beneficia de la redistribución de la cuota de mercado. Proveedores más pequeños como DPD y GLS pueden fortalecer aún más su posición en el segmento de clientes empresariales.

¿Qué lecciones podemos aprender?

El caso de Hermes ilustra varias lecciones importantes para la industria logística moderna. En primer lugar, demuestra la importancia de una base de clientes equilibrada: centrarse solo en los clientes privados resultó ser un error estratégico, mientras que la competencia operaba con mayor éxito combinando clientes privados y empresariales.

En segundo lugar, la crisis de Hermes pone de relieve la necesidad de una innovación tecnológica continua. La falta de digitalización de la empresa la dejó vulnerable a competidores más eficientes. En una industria cada vez más caracterizada por la automatización y los procesos basados ​​en datos, el retraso tecnológico puede convertirse rápidamente en una amenaza para su existencia.

En tercer lugar, el caso pone de relieve los riesgos de una dependencia excesiva de los subcontratistas. Si bien esta estructura puede ofrecer ventajas económicas a corto plazo, a largo plazo complica el control de calidad y genera riesgos legales y reputacionales.

En cuarto lugar, se destaca la importancia de un reajuste estratégico oportuno. Hermes no se adaptó a las condiciones cambiantes del mercado desde el principio y solo reaccionó cuando la crisis ya estaba muy avanzada.

¿Cómo podría ser el futuro?

El futuro de Hermes sigue siendo incierto. La venta a inversores internacionales o la integración en una red logística existente son los escenarios más probables. Los días de Hermes, el servicio de paquetería alemán independiente, parecen estar contados.

Para que la empresa sobreviviera como marca independiente, necesitaría una reorientación radical. Esto podría incluir un mayor enfoque en mercados rentables, inversiones masivas en digitalización y una reestructuración fundamental de la estructura de subcontratistas.

Para el panorama logístico alemán, la desaparición de Hermes implicaría una mayor concentración del mercado. El dominio de DHL aumentaría aún más, mientras que los proveedores internacionales podrían ampliar su posición. Esto afectaría los precios y la variedad de servicios disponibles para los consumidores y las empresas alemanas.

El caso de Hermes es un excelente ejemplo de la transformación de la economía alemana. Los modelos de negocio tradicionales se ven sometidos a presión a medida que nuevos actores, a menudo internacionales, conquistan el mercado. La historia de Hermes —desde un competidor innovador hasta un caso de reestructuración en crisis— refleja los desafíos que enfrentan muchas empresas alemanas en un mundo económico globalizado y digitalizado.

Los próximos meses revelarán si Hermes tiene futuro como empresa independiente o si los 52 años de historia del servicio de paquetería alemán están llegando a su fin. Sin embargo, una cosa es segura: la era de Hermes como actor principal en el mercado alemán de paquetería está llegando a su fin, y con ella, desaparece otra parte de la historia corporativa alemana.

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