Innovación en la narrativa de la crisis | Bosch y Schaeffler se refugian en la robótica y la defensa: El engaño estratégico de los proveedores de automoción – Imagen creativa: Xpert.Digital
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Los proveedores alemanes de automoción se enfrentan a una crisis existencial que pone en tela de juicio sus modelos de negocio. Schaeffler se presenta ahora como pionero en robótica, mientras que otros proveedores se diversifican rápidamente hacia el sector de defensa. Sin embargo, estos cambios estratégicos son menos el resultado de una profunda reestructuración estratégica que una señal de pánico en una industria que está perdiendo sus cimientos. Un análisis revela notables discrepancias entre las declaraciones contundentes y la realidad económica de estas transformaciones.
El verdadero problema empresarial: la movilidad eléctrica sigue siendo un negocio deficitario
La industria alemana de proveedores de automoción se enfrenta a una situación que solo puede describirse como una crisis de gestión en el sentido más estricto. Schaeffler ejemplifica este dilema. En el primer semestre de 2025, la división de movilidad eléctrica generó un aumento del 9,7 % en sus ingresos, hasta los 2.419 millones de euros, pero registró una pérdida operativa de 461 millones de euros, lo que corresponde a un margen EBIT del -19 %. Incluso en el segundo trimestre, donde las pérdidas disminuyeron relativamente, el margen EBIT se mantuvo en el -15,5 %. Este modelo de negocio simplemente no es sostenible en las condiciones actuales. La empresa está produciendo grandes volúmenes en un mercado estructuralmente no rentable.
Las causas de esta crisis de márgenes son multifacéticas y sistémicas. La electromovilidad exige cambios fundamentales en los procesos de fabricación, la cadena de suministro y la arquitectura de producto. Por ejemplo, la producción de vehículos eléctricos ya no requiere transmisiones multivelocidad altamente complejas —un producto básico clásico para proveedores premium—, sino transmisiones simples de una sola velocidad o soluciones de transmisión directa. Esto erosiona significativamente el valor añadido y los márgenes. Al mismo tiempo, las inversiones en nuevas tecnologías, sistemas de gestión de baterías, electrónica de potencia y software son enormes. Estos costos deben asumirse en un mercado donde la competencia de precios de los fabricantes chinos y estadounidenses emergentes es feroz.
Un estudio realizado por Berylls by AlixPartners entre proveedores europeos de automoción en enero de 2026 revela el creciente escepticismo de la industria respecto a sus previsiones de transformación. Solo algo menos del 50 % de los proveedores encuestados considera la electromovilidad como un claro motor de crecimiento, una caída continua en comparación con años anteriores. Alrededor del 23 % incluso prevé que los márgenes disminuyan en los próximos años, en lugar de aumentar. Al mismo tiempo, los proveedores siguen obteniendo más del 70 % de sus ingresos de la tecnología de motores de combustión convencionales, que, aunque estancada, representa un negocio rentable. Esto expone el dilema central: el motor antiguo ha muerto, el nuevo motor no es rentable y el tiempo para la transformación se agota.
La transformación estratégica de Schaeffler: la robótica como faro de esperanza
En esta situación, Schaeffler ha experimentado un sorprendente cambio estratégico. Tras la adquisición de Vitesco Technologies en octubre de 2024 —una operación estratégica destinada a fortalecer la empresa e integrar su experiencia en electromovilidad—, la compañía se presenta repentinamente como pionera en robótica humanoide. En enero de 2026, Schaeffler anunció una alianza estratégica con la empresa británica Humanoid, en virtud de la cual Schaeffler no solo suministrará actuadores y componentes para robots humanoides, sino que también planea integrar varios cientos de robots humanoides en su propia red de producción durante los próximos cinco años. En noviembre de 2025, la compañía anunció una alianza similar con Neura Robotics, con el objetivo de integrar una cantidad de cuatro dígitos de robots humanoides en sus procesos de fabricación para 2035.
Estos anuncios deben evaluarse en su contexto adecuado. En la Feria de Hannover 2025, Schaeffler, junto con Accenture, presentó planes sobre cómo la denominada IA física —es decir, inteligencia artificial en forma de robots físicos— podría revolucionar la fabricación. Las declaraciones son tecnológicamente plausibles y las colaboraciones son de primer nivel. Accenture y NVIDIA son socios de renombre, y sus enfoques tecnológicos están orientados al futuro. Sin embargo, este reajuste estratégico revela una inconsistencia fundamental en la narrativa de Schaeffler.
La compañía afirma su objetivo de convertirse en una empresa líder en tecnología del movimiento, una declaración reiterada en la conferencia de inversores de septiembre de 2025. Sus cuatro divisiones son Movilidad Eléctrica, Tren Motriz y Chasis, Soluciones para la Vida Útil de Vehículos y Rodamientos y Soluciones Industriales. La división de Movilidad Eléctrica registra pérdidas sistemáticamente, la división de Tren Motriz y Chasis está perdiendo cuota de mercado debido al declive del motor de combustión interna, y solo las divisiones de Rodamientos y Soluciones para la Vida Útil de Vehículos, más estables, ofrecen márgenes consistentes. En este contexto, el repentino enfoque en la robótica humanoide no es una extensión orgánica de su experiencia en tecnología del movimiento, sino más bien una diversificación necesaria que la aleja del negocio principal, que no está teniendo un buen rendimiento.
La promesa de la robótica: grandes palabras, mercados pequeños
Se estima que el mercado global de robótica automotriz alcanzará los 16.300 millones de dólares estadounidenses para 2025 y se proyecta que crezca hasta alcanzar aproximadamente los 31.700 millones de dólares estadounidenses para 2030. Estas cifras, a primera vista, parecen impresionantes. Sin embargo, hay dos matices cruciales: en primer lugar, este mercado no es principalmente de ensamblaje automotriz, sino de sistemas robóticos, dominado por fabricantes consolidados como ABB, FANUC y Yaskawa. En segundo lugar, la integración de robots humanoides en los procesos de fabricación industrial aún no se ha industrializado. Por el momento, se trata de un proyecto piloto y una prueba de concepto.
Aún más problemático: la industria automotriz alemana ha reducido significativamente sus inversiones en robótica. Según datos de la IFR (Federación Internacional de Robótica), el número de instalaciones de robots en la industria automotriz alemana se redujo un 25 % en 2024, una disminución que representa el resultado más bajo en 15 años. Esto no solo indica una inversión insuficiente, sino también una señal de incertidumbre sobre en qué tecnologías invertir. La industria metalmecánica experimentó un aumento del 23 %, las industrias química y del plástico un 71 %, pero no así el sector automotriz, que es el principal.
Para Schaeffler, esto significa que su entrada en la robótica se produce en un momento en que la demanda de su sector principal, la automoción, es débil y las decisiones de inversión son inciertas. La diversificación hacia un nuevo mercado se produce precisamente cuando los recursos financieros se están agotando por pérdidas en los negocios principales. Desde la perspectiva de la asignación de capital, esto es lo contrario de las mejores prácticas.
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Diversificación de armamentos: una ventana de oportunidad política, no un plan estratégico
Paralelamente a la iniciativa de robótica de Schaeffler, otros proveedores han adoptado una estrategia de diversificación aún más radical: la entrada en la industria de defensa. Continental ofrece a unos 100 empleados de su planta de frenos, que no era rentable, en Baja Sajonia la oportunidad de trasladarse a la fábrica de municiones de Rheinmetall. Hensoldt, fabricante especializado en electrónica de defensa, está contratando específicamente empleados de Bosch y Continental. Empresas medianas como Hapag, fabricante de piezas de estampación de Engbrand, cerca de Freiberg, se han centrado específicamente en las industrias aeroespacial y de defensa.
Este cambio es sintomático de la devaluación del estatus de proveedor de la industria automotriz. También revela el problema más profundo de esta estrategia de diversificación: responde a una oportunidad política, no a realidades empresariales estructurales. La Unión Europea y Alemania han anunciado programas masivos de rearme: 800 000 millones de euros a lo largo de varios años, y McKinsey prevé que los presupuestos europeos de defensa aumentarán entre 700 000 y 800 000 millones de euros entre 2022 y 2028. Para los proveedores cuya rentabilidad se está desplomando en los mercados tradicionales, esto parece ser un salvavidas.
Pero incluso este cálculo es poco realista. La industria de defensa opera con principios diferentes a los de la producción en masa del sector automotriz. Los volúmenes de producción son muy bajos. El plan de adquisiciones de las Fuerzas Armadas Alemanas, por ejemplo, prevé aproximadamente 50 tanques Leopard 2 al año, o unos 35 vehículos de combate de infantería Puma al año hasta que comience la producción en serie. Esto no es comparable con los volúmenes de producción de la industria automotriz. Una excepción son las municiones y los productos de un solo uso: Rheinmetall planea producir hasta 1,1 millones de granadas de 155 milímetros al año a partir de 2027, pero incluso este es un proceso de fabricación especializado con sus propios requisitos tecnológicos.
Además, los requisitos de cumplimiento, certificación y regulación en la industria de defensa son considerables. El procesamiento de materiales especializados como las aleaciones de titanio, la producción de grandes componentes para vehículos blindados y el cumplimiento de las autorizaciones de seguridad del personal representan requisitos que los proveedores de automoción solo pueden afrontar con una inversión y un tiempo considerables. Una declaración experta deja claro que muchas empresas necesitan familiarizarse primero con estos requisitos, y que la producción en masa —una competencia fundamental de la industria automotriz— es difícilmente transferible al sector de defensa. Los ciclos de innovación también son radicalmente diferentes: mientras que la I+D civil innova anualmente, los ciclos de innovación en la industria de defensa tienden a extenderse durante décadas.
Además, la demanda de armas está sujeta a fluctuaciones políticas. Las situaciones bélicas pueden cambiar, los gobiernos pueden modificar su rumbo y las coaliciones internacionales pueden desmoronarse. Para las empresas que basan su capital en contratos de armas, esto supone un riesgo estratégico significativo. Un estudio de Baden-Württemberg señala explícitamente estos riesgos: sin la voluntad de dedicarse a la fabricación para la industria de seguridad y defensa como negocio principal a largo plazo y de asegurar los ciclos de inversión asociados, existe un riesgo considerable de que el compromiso de capital y los retrasos minen la rentabilidad.
La cuestión de la sustancia financiera: diversificación desde una posición de debilidad
Un problema crucial con estas estrategias de diversificación es su timing. Schaeffler está inmersa en una reestructuración masiva. La empresa eliminará 4.700 puestos de trabajo para 2027, 2.800 de ellos en Alemania, para ahorrar aproximadamente 290 millones de euros anuales. La división de movilidad eléctrica registró pérdidas de 461 millones de euros en el primer semestre de 2025. El flujo de caja libre fue negativo en 128 millones de euros en el primer semestre de 2025, apenas ligeramente mejor que los 597 millones de euros negativos del año anterior. La empresa promete duplicar su EBIT para 2028, pero estas son previsiones para una empresa que actualmente se encuentra en una integración masiva.
En tales situaciones, la asignación de capital es crucial. La empresa podría concentrar sus limitados recursos en rentabilizar su división de movilidad eléctrica, un objetivo prácticamente alcanzable, pero que requiere cambios sustanciales en su modelo de negocio, precios y estructura de costos. O bien, podría diversificarse hacia mercados nuevos y no probados, como la robótica y los humanoides. La relación riesgo-beneficio de esta segunda opción es cuestionable.
El estudio Ifo sobre la diversificación en la industria alemana advierte explícitamente que diversificar las cadenas de suministro es una tarea a largo plazo que exige perseverancia por parte de las empresas. Esto es difícil bajo presión y con capital limitado. Un nuevo mercado como el de la robótica humanoide requiere no solo capital, sino también habilidades organizativas, talento y una comprensión diferente de los modelos de negocio. Una empresa en reestructuración no puede gestionar esto simultáneamente con su actividad principal.
La narrativa de la innovación vs. la realidad del vuelo
Schaeffler y otros proveedores presentan sus esfuerzos de diversificación como movimientos de innovación. La empresa se autodenomina "Empresa de Tecnología del Movimiento" y destaca su experiencia en tecnologías del movimiento. El salto a la robótica humanoide se presenta como una extensión natural: los robots necesitan componentes de movimiento, por lo que Schaeffler está en el lugar correcto. Esta es una narrativa superficialmente plausible, pero oculta la realidad más profunda: estas diversificaciones son menos el resultado de ambiciones de crecimiento que de medidas de emergencia para asegurar la supervivencia.
Un consultor de reestructuración de alto nivel lo expresó concisamente: los proveedores deben optimizar su modelo de negocio en cuanto a su cartera de productos, eficiencia de producción y requisitos de sostenibilidad. De no hacerlo, se enfrentarán a un importante riesgo de marketing y podrían dejar de generar nuevos pedidos. Esta es precisamente la situación en la que se encuentran Schaeffler y sus contemporáneos. La presión para acceder a nuevos mercados no proviene del optimismo innovador, sino de la necesidad de supervivencia.
Una encuesta a 49 proveedores europeos revela un estado de ánimo más moderado: a pesar de todas las incertidumbres, el 63 % afirma estar satisfecho con su propia estrategia de movilidad eléctrica, un descenso significativo en comparación con el año anterior. Esto es una señal clásica de una divergencia entre la autopercepción y la realidad del mercado. Los proveedores quieren aferrarse a sus discursos, pero la realidad cuenta otra historia.
La trampa de la consolidación y la ventana temporal estratégica
El dilema más profundo al que se enfrentan los proveedores alemanes de automoción es estructural. Se encuentran en una fase que el marxista italiano Antonio Gramsci describió como un "interregno": un período en el que "lo viejo muere y lo nuevo aún no ha nacido". La tecnología de motores de combustión interna está moribunda, su rentabilidad sigue deteriorándose, pero la electromovilidad aún no es rentable. Los modelos de negocio tradicionales de los proveedores —componentes especializados basados en tecnología de motores de combustión interna de alta complejidad— están perdiendo valor añadido. Aún no se han establecido nuevos modelos de negocio.
En estas fases, las opciones estratégicas son limitadas. Un análisis de Deloitte identifica varios escenarios posibles: «Separación y desinversión»: escisión y venta de unidades de negocio; «Separación y reestructuración con un socio externo»: reestructuración con un socio externo; «Adaptación»: ajuste y mayor desarrollo dentro del segmento existente; «Adquisición»: adquisiciones y expansión estratégica. Schaeffler optó por una combinación: se adquirió Vitesco, se abordaron los desafíos de la movilidad eléctrica mediante economías de escala, se desarrollaron nuevos mercados (robótica) y se redujeron drásticamente los costos.
Sin embargo, esta estrategia multifacética presenta un problema crítico: distribuye recursos limitados en demasiados frentes. El hecho de que el 92 % de los proveedores encuestados espere una importante reestructuración del mercado en los próximos seis años, y el 50 % la prevea en tan solo dos o tres años, apunta a un escenario de consolidación que deja a algunas empresas con poco tiempo para una diversificación experimental.
Innovación en la narrativa de la crisis
El anuncio de Schaeffler sobre inversiones en robótica humanoide y la mayor incorporación de proveedores a los sectores de defensa y aeroespacial son opciones estratégicas legítimas. Sin embargo, no deben interpretarse como signos de fortaleza innovadora, sino como indicadores de la gravedad de la crisis en la industria automotriz. Las empresas con negocios principales rentables no se diversificarían tan agresivamente en nuevos mercados. Reinvertirían sus beneficios y crecerían orgánicamente.
La industria alemana de suministro de automoción está experimentando una transformación existencial, con las fuentes tradicionales de creación de valor colapsando y las nuevas aún no siendo rentables. La robótica puede ser un mercado en crecimiento interesante, pero es un mercado en el que la propia industria automotriz acaba de reducir sus inversiones. La industria de defensa puede ofrecer márgenes más estables, pero los riesgos políticos y los requisitos especializados la convierten en una apuesta arriesgada para las empresas en crisis de reestructuración. Ambas estrategias son señales de cautela e instinto de supervivencia, no de innovación. Cualquiera que interprete la narrativa de forma diferente pasa por alto los fundamentos económicos en los que se basan estas decisiones.
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