La ilusión de la innovación: por qué los gerentes de marketing de innovación o de rendimiento no son impulsores ni marcadores de ritmo del marketing.

La trampa del rendimiento: cómo las empresas bloquean su propio futuro mediante la optimización pura.

«No buscamos un engranaje, buscamos el motor». Las empresas utilizan frases tan ambiciosas para reclutar gerentes de marketing de rendimiento, sugiriendo un rol de importancia estratégica. Sin embargo, un análisis más profundo de esta retórica revela un malentendido fundamental muy extendido en el panorama del marketing actual: la confusión sistemática entre la mejora de la eficiencia operativa y la verdadera renovación estratégica. Este artículo explica por qué un gerente de marketing de rendimiento es, por definición, un experto en optimización —y, por lo tanto, un «engranaje» altamente especializado—, pero no puede ser el impulsor de la innovación radical.

Partiendo del concepto de ambidextralidad organizacional, distinguimos dos modos de actividad empresarial fundamentalmente diferentes: la explotación, el perfeccionamiento de lo existente, y la exploración, la búsqueda de lo radicalmente nuevo. Si bien el marketing de resultados, con sus KPI como el CAC, el CLV y el ROI, pertenece claramente al ámbito de la explotación, la verdadera exploración requiere una cultura, estructuras y métricas completamente distintas; un ámbito basado en el espíritu de experimentación, la tolerancia al fracaso y una visión a largo plazo.

Analizamos por qué la fusión de estas dos lógicas en un solo rol está destinada al fracaso, cómo la obsesión por los indicadores de rendimiento a corto plazo pone en peligro la viabilidad futura de una empresa y por qué la verdadera innovación requiere espacios organizativos propios, separados de las operaciones cotidianas. Se trata de un análisis crítico que demuestra cómo las empresas pueden dominar ambas mediante una clara diferenciación: operar el negocio actual con alta eficiencia y, al mismo tiempo, conquistar los mercados del mañana.

Ejemplo de una oferta de empleo actual, que es la que se está analizando aquí como ejemplo:

No buscamos un engranaje más. Buscamos al líder del equipo.

En XYZ, construirás la maquinaria que impulsa el crecimiento de los creativos:
Jefe/a de Marketing de Rendimiento (m/f/d) – remoto

Lo que te atrae:
• Optimizas Meta, Google, TikTok y otras plataformas hasta lograr el CAC óptimo y un CLV alto.
• Combina pruebas A/B, datos e intuición para crear estrategias escalables.
• Lideras un equipo que valora la velocidad sin descuidar la calidad.

CAC (Coste de Adquisición de Clientes) = Coste de adquirir un nuevo cliente.
CLV (Valor del Ciclo de Vida del Cliente) = Valor total que un cliente aporta a la empresa durante toda su relación comercial.

Cuando el engranaje cree que es el marcapasos: La confusión sistemática entre la optimización de la eficiencia y la renovación estratégica.

El anuncio de empleo actual para Director de Marketing de Resultados revela una profunda incomprensión de la naturaleza de la innovación y la renovación organizacional. Frases como «No buscamos un engranaje más. Buscamos el motor» construyen un rol que pretende encarnar la transformación estratégica, cuando en realidad permanece profundamente arraigado en la lógica de la explotación. Esta confusión semántica no es solo una cuestión de retórica engañosa en la contratación, sino un síntoma de una confusión conceptual generalizada en el panorama del marketing actual. La distinción entre el marketing exploratorio, entendido en el contexto de la ambidestreza organizacional, y las funciones operativas de los directores de marketing de resultados o de innovación no es meramente académica, sino que afecta a la esencia de la competitividad estratégica en mercados volátiles.

La ambidestreza organizacional, un concepto desarrollado por investigadores como Tushman y O'Reilly, describe la capacidad de las empresas para dominar simultáneamente dos modos fundamentalmente diferentes: la explotación, la optimización de los modelos de negocio, procesos y recursos existentes, y la exploración, la búsqueda de oportunidades, mercados y tecnologías radicalmente nuevas. La explotación se caracteriza por la eficiencia, la minimización del riesgo y la maximización de la rentabilidad a corto plazo. Se basa en métodos probados, perfecciona las competencias existentes y aprovecha las relaciones establecidas con los clientes. La exploración, en cambio, exige disposición a experimentar, tolerancia al fracaso y apertura a cuestionar el conocimiento existente. Su objetivo no es mejorar lo conocido, sino descubrir lo desconocido, lograr innovaciones disruptivas y abrir nuevas áreas de negocio.

El puesto de Gerente de Marketing de Rendimiento descrito en la oferta de empleo se enmarca claramente dentro de la categoría de explotación, según esta taxonomía. Las tareas enumeradas lo demuestran inequívocamente: optimizar canales publicitarios como Meta, Google y TikTok; reducir los costes de adquisición de clientes; maximizar el valor del ciclo de vida del cliente; realizar pruebas A/B; y desarrollar estrategias escalables son actividades dirigidas a obtener el máximo rendimiento de las estructuras, canales y métodos existentes. Se trata de perfeccionar procesos conocidos, aumentar la eficiencia dentro de paradigmas establecidos y optimizar de forma cuantificable las tasas de conversión y el retorno de la inversión. El lenguaje del marketing de rendimiento se basa en los indicadores clave de rendimiento (KPI), los paneles de control y la mejora continua dentro de parámetros definidos. El Gerente de Marketing de Rendimiento es un experto en optimización, un especialista en explotar el potencial existente, pero no un creador de nuevos modelos de negocio ni un descubridor de mercados sin explotar.

La metáfora de la rueda dentada, explícitamente rechazada en el anuncio, resulta más reveladora de lo que se pretendía. Alude al modelo taylorista de organización, en el que cada elemento cumple una función definida dentro de un mecanismo mayor. Frederick Winslow Taylor, fundador de la Administración Científica, concebía las organizaciones como máquinas complejas en las que se puede alcanzar una eficiencia óptima mediante la medición científica y la estandarización. Las críticas al taylorismo, que comenzaron a gestarse en la primera mitad del siglo XX, se centraron en su visión mecanicista de la humanidad y en la reducción del trabajador a una pieza intercambiable de la máquina. Pero el verdadero problema es más profundo: el modelo de máquina es inherentemente incompatible con la exploración. Las máquinas optimizan; no inventan. Ejecutan con precisión lo que se les ha programado, pero no cuestionan las premisas de dicha programación. Un sistema diseñado para maximizar la eficiencia no puede producir simultáneamente cosas radicalmente nuevas, porque la exploración requiere redundancia, flexibilidad e ineficiencia al servicio del descubrimiento.

La afirmación de que el gerente de marketing de resultados es el marcapasos, y no el engranaje, resulta paradójica, ya que el rol descrito cumple precisamente la función de un engranaje altamente desarrollado y preciso: garantiza el buen funcionamiento de la maquinaria de marketing existente, la optimización de la relación entre inversión y retorno, y la eficiencia del mecanismo en sus ciclos. Un marcapasos, en cambio, establece el ritmo, proporciona nuevos impulsos que dirigen el sistema en una dirección diferente o modifican su funcionamiento fundamental. En el contexto del marketing de exploración, este rol lo asumen actores y estructuras completamente distintos.

El marketing exploratorio, concebido dentro del marco de la ambidestreza organizacional, opera en un nivel fundamentalmente distinto. No se trata de optimizar las campañas existentes en canales establecidos, sino de buscar activamente enfoques, tecnologías y mercados completamente nuevos. El marketing exploratorio experimenta con presentaciones de productos inmersivas en el metaverso, explora el potencial de la inteligencia artificial para crear experiencias de cliente hiperpersonalizadas que trascienden la segmentación tradicional y desarrolla formatos de eventos innovadores que rompen con las convenciones actuales de la interacción con el cliente. Es la inversión sistemática en la incertidumbre, la asignación consciente de recursos a proyectos cuyo éxito es impredecible, pero cuyo impacto potencial puede ser transformador. Mientras que el marketing de rendimiento se basa en las mejores prácticas probadas, el marketing exploratorio busca las prácticas emergentes: enfoques que aún no están estandarizados, que pueden fracasar, pero que, de tener éxito, desbloquean ventajas competitivas completamente nuevas.

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• La competitividad de Europa en la crisis: la ambidestreza organizativa como salida estratégica

El imperativo estructural: Por qué la exploración necesita sus propios espacios organizativos

Las investigaciones sobre la ambidestreza organizacional han demostrado reiteradamente que las empresas exitosas no pueden simplemente integrar la exploración y la explotación en una misma área de responsabilidad, sino que requieren estructuras, procesos y sistemas de evaluación independientes. Esto se debe a las necesidades fundamentalmente distintas de ambos modos. La explotación exige estandarización, eficiencia de procesos, métricas de éxito a corto plazo y decisiones que minimicen el riesgo. La exploración, en cambio, requiere espacios para la experimentación, tolerancia al fracaso, horizontes de evaluación a largo plazo y la voluntad de cuestionar las rutinas establecidas. Intentar combinar ambas lógicas en un solo rol o departamento conduce inevitablemente al predominio de la explotación, ya que sus éxitos son más fácilmente medibles, sus riesgos más calculables y su contribución a los resultados empresariales a corto plazo más directamente demostrable.

La separación organizativa se suele lograr mediante la ambidestreza estructural: las empresas crean laboratorios de exploración o unidades de innovación especializadas con sus propios presupuestos, indicadores de rendimiento y gestión. Estas unidades operan en paralelo a los departamentos de explotación y están explícitamente exentas de las expectativas de rendimiento a corto plazo. Un gerente de marketing de rendimiento, responsable de reducir los costes de adquisición de clientes y aumentar el retorno de la inversión publicitaria, no puede asumir simultáneamente el rol de explorador, realizando campañas experimentales en canales no probados sin garantías de retorno. Las estructuras de incentivos, los horizontes temporales y la tolerancia al riesgo de estos dos roles son incompatibles.

Esto se aplica de forma similar a los gestores de innovación, cuyo rol también se malinterpreta con frecuencia. Las descripciones de puesto de los gestores de innovación suelen incluir la identificación del potencial innovador, la coordinación de proyectos de innovación, la realización de análisis de mercado y tendencias, y el desarrollo de estrategias de innovación. Esto, en un principio, puede parecer exploración, pero, en un análisis más profundo, a menudo se trata de una forma de innovación incremental dentro de los modelos de negocio existentes. Los gestores de innovación suelen trabajar en la mejora de productos existentes, la optimización de procesos o la adaptación de la oferta actual a las necesidades cambiantes de los clientes. Gestionan la innovación como un proceso, pero no necesariamente impulsan la exploración radical de nuevas áreas de negocio. Su enfoque suele centrarse en la introducción controlada de innovaciones que minimicen el riesgo y garanticen la continuidad del negocio. La verdadera exploración, en cambio, acepta la discontinuidad como el precio de la renovación.

La distinción entre innovación incremental y radical es crucial. La innovación incremental mejora gradualmente los productos, servicios o procesos existentes. Aprovecha las tecnologías y los modelos de negocio ya existentes y busca un desarrollo evolutivo. La innovación radical, en cambio, conlleva cambios fundamentales que pueden transformar los mercados existentes o crear otros nuevos. A menudo se basa en avances tecnológicos o en la lógica empresarial y conlleva mayores riesgos, pero también un mayor potencial de retorno. El marketing de resultados y muchas formas de gestión de la innovación operan en el ámbito de la innovación incremental y la explotación. El marketing de exploración se centra en la innovación radical y el desarrollo de océanos azules: segmentos de mercado sin explotar con baja competencia, donde el objetivo no es optimizar las prácticas existentes, sino crear nuevas propuestas de valor.

La trampa de los indicadores clave de rendimiento: por qué la exploración no se puede medir en términos de ROI.

Otra diferencia clave entre el marketing de resultados y el marketing exploratorio reside en los criterios de evaluación. El marketing de resultados se basa completamente en datos y está orientado a los KPI. El coste de adquisición de clientes, el valor del ciclo de vida del cliente, la tasa de conversión, el porcentaje de clics, el coste por clic y el retorno de la inversión publicitaria son las métricas con las que se mide el éxito. Estas métricas permiten cuantificar con precisión el valor de cada actividad de marketing, asignar presupuestos de forma eficiente y optimizar continuamente. La capacidad de traducir el rendimiento del marketing en métricas financieras es una de las mayores fortalezas del marketing de resultados y ha contribuido a consolidar la posición del marketing dentro de las empresas al demostrar su contribución directa al éxito empresarial.

Pero esta misma fortaleza se convierte en debilidad en lo que respecta a la exploración. La exploración no se puede medir de forma significativa en términos de retorno de la inversión a corto plazo. La búsqueda de innovaciones radicales requiere inversiones cuyos retornos son inciertos, diferidos y, a menudo, no se pueden atribuir directamente a una sola métrica. Un laboratorio de exploración que prueba formatos de marketing experimentales en el metaverso puede no generar cifras positivas de retorno de la inversión en los primeros años. Los conocimientos adquiridos, las competencias desarrolladas, las redes establecidas y las opciones estratégicas a largo plazo creadas no se pueden capturar con las métricas de rendimiento convencionales. Si el marketing de exploración se sometiera a los mismos indicadores clave de rendimiento (KPI) que el marketing de rendimiento, inevitablemente fracasaría o se desviaría hacia actividades incrementales de bajo riesgo.

Por lo tanto, las organizaciones ambidiestras exitosas establecen sistemas de evaluación distintos para la exploración y la explotación. Mientras que la explotación se mide mediante indicadores de eficiencia, ingresos y beneficios, las unidades de exploración se evalúan según otros criterios: el número de experimentos realizados, la rapidez del aprendizaje, la calidad de los conocimientos obtenidos, la diversidad de enfoques probados y el desarrollo de nuevas áreas de negocio. Estos indicadores capturan el proceso de exploración, no principalmente su resultado financiero inmediato. Permiten aceptar el fracaso como una fuente de aprendizaje, ya que muchos proyectos exploratorios no tendrán éxito, pero cada uno proporciona información valiosa sobre lo que no funciona y agudiza la comprensión de las futuras vías hacia el éxito.

La obsesión por los indicadores de rendimiento a corto plazo es una de las principales razones por las que muchas empresas permanecen atrapadas en la trampa de la explotación. Optimizan sus modelos de negocio existentes hasta la perfección mientras el mercado a su alrededor experimenta cambios fundamentales. Cuando la irrupción de competidores disruptivos o las revoluciones tecnológicas finalmente sacuden sus cimientos, carecen de las habilidades, las redes y las opciones que podrían haber desarrollado mediante la exploración continua. La historia está repleta de empresas que dominaron sus mercados, cuyo rendimiento fue excelente, pero que, sin embargo, fracasaron por descuidar la exploración. Kodak destacó en la optimización de la fotografía analógica, pero no supo aprovechar la revolución digital. Nokia fue líder en telefonía móvil, pero reconoció demasiado tarde la importancia de los smartphones y sus ecosistemas. Blockbuster optimizó su red de tiendas mientras Netflix desarrollaba el modelo de streaming.

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Ambidextralidad en marketing: Por qué la explotación y la exploración son necesarias simultáneamente – Imagen: Xpert.Digital

La retórica de la innovación: cuando la explotación se disfraza de exploración

Ambidextralidad en marketing: Por qué la explotación y la exploración son necesarias al mismo tiempo.

El anuncio de empleo para el puesto de Director/a de Marketing de Resultados ejemplifica una estrategia retórica común en el mundo empresarial actual: la adopción del lenguaje de la innovación, la disrupción y la transformación, mientras que las tareas y los requisitos descritos se sitúan claramente en el ámbito de la optimización y la explotación. Este cambio semántico no es casual. En un entorno económico que celebra la innovación como un factor competitivo clave, donde la cultura emprendedora y la disrupción se han convertido en paradigmas culturales, incluso las funciones corporativas tradicionales deben presentarse utilizando el vocabulario de la renovación para atraer talento y mantener su legitimidad interna.

La frase “No buscamos un engranaje más en la maquinaria, sino a quien marque el ritmo” sugiere poder creativo, influencia estratégica y la capacidad de dirigir el rumbo de la empresa. Apela al deseo de los profesionales de no solo seguir órdenes, sino de moldear activamente el futuro; no solo reaccionar, sino actuar. Sin embargo, las tareas que se describen a continuación contradicen esta idea. Optimizar Meta, Google y TikTok, mejorar el CAC y el CLV, y combinar las pruebas A/B y los datos en estrategias escalables son actividades importantes y exigentes, pero son inherentemente reactivas y operativas. Responden a las plataformas existentes, utilizan métodos establecidos y optimizan dentro de marcos predefinidos. Quien marque el ritmo, en el sentido más estricto, sería quien cuestione estas plataformas, quien busque canales completamente nuevos y quien desafíe los supuestos fundamentales del marketing digital.

Esta estrategia retórica tiene consecuencias problemáticas. Primero, genera decepción entre el talento reclutado, que llega esperando tener influencia estratégica y luego se encuentra atrapado en ciclos de optimización operativa. La discrepancia entre la influencia prometida y la autonomía real en la toma de decisiones puede provocar frustración y rotación de personal. Segundo, oculta las verdaderas necesidades estratégicas de la organización. Cuando todo se etiqueta como innovación, el término pierde su precisión analítica. Las empresas que creen que pueden fortalecer sus capacidades exploratorias contratando gerentes de marketing de rendimiento están fundamentalmente equivocadas sobre la naturaleza de sus desafíos. Tercero, devalúa el importante trabajo de explotación al sugerir que es inferior, que uno debe ir más allá de la norma para ser valioso. En realidad, la explotación profesional es esencial para el éxito empresarial; simplemente no debe confundirse con la exploración.

La distinción entre los niveles retórico y sustantivo es crucial para comprender el panorama actual del marketing. Muchas empresas hablan de transformación, pero en realidad se refieren a optimización. Hablan de disrupción, pero practican la mejora incremental. Prometen una estrategia de océano azul, pero navegan por el océano rojo de la competencia para obtener ganancias de eficiencia mínimas. Esta discrepancia no es simplemente una cuestión de comunicación; refleja una incertidumbre conceptual más profunda sobre el equilibrio entre explotación y exploración, entre el rendimiento a corto plazo y la adaptabilidad a largo plazo.

Adecuado para:

• Cuando la innovación se topa con la resistencia: El dilema estructural de la ambidestreza organizacional

La ambidestreza organizativa como necesidad estratégica en mercados volátiles

La necesidad de dominar simultáneamente la explotación y la exploración surge de la dinámica de los mercados modernos. En entornos estables y predecibles, centrarse en la explotación puede resultar beneficioso. Cuando las tecnologías están maduras, las preferencias de los clientes se mantienen constantes y las estructuras competitivas están establecidas, la ventaja competitiva reside en la ejecución eficiente, el liderazgo en costes o la mejora continua de la calidad. En tales contextos, el responsable de marketing de resultados se convierte en un valioso referente, ya que la optimización de la eficiencia del marketing puede generar ventajas competitivas decisivas.

Pero estos mercados son cada vez más escasos. El cambio tecnológico, la globalización, las cambiantes preferencias de los consumidores, las transformaciones regulatorias y los modelos de negocio disruptivos están generando una mayor volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. En estos entornos VUCA, la mera explotación no basta. Las empresas que se centran exclusivamente en optimizar los modelos existentes corren el riesgo de quedar obsoletas ante el cambio. Podrían perfeccionar un modelo de negocio que resultará irrelevante en cinco años. En este contexto, la capacidad de explorar ya no es un lujo, sino un requisito indispensable para la supervivencia. Las organizaciones deben ser capaces de anticiparse, experimentar, aprender y reinventarse, al tiempo que gestionan sus negocios actuales con eficiencia.

La ambidestreza organizacional ofrece un marco conceptual para abordar este desafío. Reconoce que ambos modos son necesarios, que requieren diferentes competencias, estructuras y culturas, y que su equilibrio debe gestionarse activamente. La asignación típica de recursos en las organizaciones ambidiestras destina aproximadamente entre el 60 y el 70 por ciento a la explotación y entre el 30 y el 40 por ciento a la exploración. Esta distribución refleja que la actividad empresarial actual proporciona la base financiera, a la vez que exige inversiones sustanciales en el futuro.

La implementación práctica requiere no solo separación estructural, sino también ambidestreza cultural. Los empleados deben poder alternar entre diferentes modos, los gerentes deben poder gestionar distintas lógicas en paralelo y la organización debe crear espacios donde la exploración pueda florecer sin verse sofocada por la explotación. Esta es una de las tareas de gestión más difíciles, ya que exige la gestión simultánea de paradojas: eficiencia y flexibilidad, estandarización y creatividad, resultados a corto plazo y opciones a largo plazo, minimización del riesgo y tolerancia al riesgo.

El marketing de exploración como enfoque sistemático para desbloquear la creación de nuevo valor.

El marketing exploratorio, en su esencia, va mucho más allá de optimizar las campañas existentes. Se trata de un enfoque sistemático para identificar y aprovechar nuevas fuentes de ventaja competitiva mediante la innovación radical en la interacción con el cliente, las tecnologías, los modelos de negocio y las propuestas de valor. Mientras que el marketing de rendimiento se centra en cómo aumentar la tasa de conversión un dos por ciento, el marketing exploratorio plantea si la conversión, en el sentido tradicional, sigue siendo el objetivo adecuado, si podrían existir formas completamente nuevas de interacción con el cliente y si las plataformas en las que operamos hoy seguirán siendo relevantes dentro de cinco años.

Ejemplos concretos de marketing exploratorio incluyen el desarrollo de experiencias de marca inmersivas en mundos virtuales que trascienden la publicidad tradicional y se integran a las comunidades de usuarios. También incluyen el uso experimental de la inteligencia artificial no para optimizar campañas existentes, sino para crear formas completamente nuevas de comunicación hiperpersonalizada que difuminan las fronteras entre contenido, asesoramiento y transacción. Asimismo, incluyen la puesta a prueba de nuevos formatos de eventos que fusionan de forma innovadora los espacios físicos y digitales, transformando la comunicación de marca en una experiencia participativa. Por último, incluyen la exploración de nuevos modelos de negocio donde el marketing ya no se centra principalmente en la captación de clientes, sino que se convierte en un generador de valor en sí mismo, por ejemplo, mediante la creación de plataformas, comunidades o productos de datos.

Estas actividades requieren habilidades distintas a las del marketing de resultados. Los responsables de marketing exploratorio necesitan habilidades en pensamiento de diseño, investigación de mercado etnográfica, prospectiva tecnológica, creación de alianzas con startups e instituciones de investigación, facilitación de procesos de innovación y comunicación con las partes interesadas sobre proyectos inciertos y a largo plazo. Deben ser capaces de gestionar la ambigüedad, aceptar el fracaso como una oportunidad de aprendizaje y detectar señales débiles en entornos complejos. Estas habilidades solo se solapan parcialmente con las de un responsable de marketing de resultados, quien principalmente necesita habilidades analíticas, conocimiento de plataformas publicitarias, experiencia en optimización de campañas e interpretación de datos.

Las estructuras que permiten el marketing exploratorio también difieren fundamentalmente. Mientras que los equipos de marketing de rendimiento suelen estar integrados en los departamentos de marketing habituales, colaboran estrechamente con el equipo de ventas y se miden mediante métricas trimestrales a corto plazo, las unidades de marketing exploratorio a menudo operan como entidades independientes. Cuentan con presupuestos específicos no vinculados al retorno de la inversión inmediato, trabajan con horizontes temporales más amplios, colaboran con socios externos e instituciones de investigación y utilizan metodologías ágiles de desarrollo, prototipado y aprendizaje iterativo. Su éxito no se mide principalmente en tasas de conversión, sino en el número de hipótesis validadas, la rapidez del aprendizaje, la calidad de los prototipos desarrollados y las opciones estratégicas a largo plazo creadas.

Las falsas promesas de los roles híbridos y la necesidad de una clara diferenciación funcional

Una respuesta común de las organizaciones ante el desafío de la ambidestreza es intentar crear roles híbridos que combinen la explotación y la exploración. El puesto de Jefe de Marketing de Rendimiento descrito en la oferta de empleo, que deberá actuar como líder y optimizador, ejemplifica este enfoque. La idea es atractiva: ¿Por qué no contratar profesionales que puedan hacer ambas cosas, que puedan optimizar a la perfección los canales existentes mientras exploran simultáneamente nuevas vías? ¿Por qué no crear un puesto de gerente de innovación que impulse tanto mejoras incrementales como avances radicales?

Sin embargo, la investigación sobre la ambidestreza organizacional demuestra que estos enfoques híbridos rara vez funcionan. Las lógicas de explotación y exploración son demasiado diferentes, las estructuras de incentivos demasiado contradictorias y las habilidades y rasgos de personalidad requeridos demasiado divergentes. En la práctica, la explotación casi siempre predomina porque sus éxitos son más visibles, sus riesgos menores y su contribución al resultado empresarial actual es más directamente demostrable. Un gerente responsable tanto de reducir el CAC este trimestre como de explorar nuevos paradigmas de marketing casi inevitablemente invertirá su tiempo y energía en la primera, ya que es el indicador de su desempeño a corto plazo, de lo que dependen sus bonos y donde puede demostrar el éxito con menor riesgo.

La alternativa es una clara diferenciación funcional. Las organizaciones deberían crear explícitamente estructuras separadas para la explotación y la exploración, con distintos liderazgos, presupuestos, sistemas de evaluación y horizontes temporales. Deberían comunicar de forma transparente que los responsables de marketing de resultados son quienes se encargan de la explotación, una función esencial y valiosa que no debe confundirse con la exploración. Deberían establecer unidades de exploración independientes, integradas por exploradores experimentados que aportan competencias diferentes a las de los expertos en optimización. Y deberían crear mecanismos de gobernanza que garanticen que ambas modalidades reciban los recursos adecuados y que los conocimientos adquiridos en la exploración puedan transferirse a la explotación cuando alcancen la madurez del mercado.

Esta separación no implica la ausencia de conexiones. Al contrario, las organizaciones ambidiestras exitosas crean interfaces y mecanismos de integración. Facilitan la rotación entre las unidades de explotación y exploración, utilizan plataformas compartidas para el intercambio de conocimientos y establecen procesos para transferir las innovaciones consolidadas del laboratorio de exploración a su uso operativo. Sin embargo, esta integración es deliberada y estructurada, y no se logra difuminando las diferencias fundamentales entre ambos modos.

El posicionamiento estratégico del marketing entre la orientación al servicio y los impulsores del crecimiento

El debate entre marketing de resultados y marketing exploratorio se inscribe en una discusión más amplia sobre el papel estratégico del marketing en las organizaciones. Tradicionalmente, el marketing se ha entendido como una función de servicio que comunica y promociona las ofertas definidas por los departamentos de producto y ventas. Desde esta perspectiva, el marketing es reactivo, ejecutivo y está sujeto a la primacía de otras funciones. El marketing de resultados ha contribuido a superar esta visión al demostrar el valor cuantificable que aporta al éxito empresarial. Al cuantificar el ROI, el CAC y el CLV, el marketing ha podido subrayar su relevancia y posicionarse como una disciplina basada en datos.

Sin embargo, la siguiente etapa de desarrollo exige que el marketing se entienda no solo como un ejecutor eficiente, sino como un motor estratégico de crecimiento. En este rol, el marketing ya no se limita a la comunicación, sino que también implica identificar nuevas oportunidades de crecimiento, anticipar los cambios del mercado, desarrollar nuevas propuestas de valor y acceder a nuevos segmentos de clientes. El marketing se convierte en un sistema de alerta temprana que reconoce las señales de cambio, un laboratorio de innovación que prueba nuevos enfoques y un socio estratégico de la dirección que contribuye a forjar la competitividad a largo plazo.

Esta transformación del marketing, de una función de servicio a un motor estratégico de crecimiento, solo es posible si el marketing domina tanto la explotación como la exploración. La explotación garantiza la legitimidad mediante resultados demostrables a corto plazo, mientras que la exploración crea relevancia a largo plazo al anticipar y moldear los mercados futuros. Los responsables de marketing de resultados desempeñan un papel crucial en esta transformación, pero no pueden lograrla solos. También se necesitan capacidades de exploración especializadas, libres de las limitaciones de la optimización del rendimiento a corto plazo y con la autonomía necesaria para adoptar enfoques radicalmente nuevos.

La oferta de empleo para Director/a de Marketing de Resultados revela una tensión latente en muchas organizaciones: el deseo de proyectar una imagen innovadora y transformadora, a la vez que se aferran a la lógica de la maximización de la eficiencia y la medición de resultados a corto plazo. La solución a esta tensión no reside en trucos retóricos ni en el uso engañoso de la imagen de marca como si fuera exploración, sino en reconocer honestamente las diferencias, asignar conscientemente recursos a ambos enfoques y crear estructuras organizativas que permitan una verdadera ambidestreza. Solo así el marketing se convertirá en un referente, no solo optimizando el sistema existente, sino estableciendo nuevos ritmos que guíen a la empresa hacia un futuro prometedor.

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Konrad Wolfenstein

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