La competitividad de Europa en la crisis: la ambidestreza organizativa como salida estratégica

Cómo la capacidad de “ambidestreza” entre innovación y eficiencia puede proteger a las pymes europeas de perder importancia

Europa se enfrenta a un desafío económico existencial que va mucho más allá de las fluctuaciones cíclicas. La productividad laboral en la Unión Europea se sitúa actualmente por debajo del 80 % de la estadounidense, una brecha que se ha ido ampliando continuamente desde la década de 1990. El diagnóstico es claro y quedó documentado de forma contundente en septiembre de 2024 por el Informe Draghi encargado por la Comisión Europea: Europa está atrapada en la llamada trampa de la tecnología media. Mientras que en EE. UU. el 85 % del gasto privado en investigación y desarrollo se destina a áreas de alta tecnología como la inteligencia artificial, la biotecnología y las plataformas digitales, Europa concentra aproximadamente el 45 % de su gasto en innovación en industrias de tecnología media y alta. La estructura industrial estática, en la que la industria automotriz aún domina los rankings de los mayores presupuestos de investigación, es un claro ejemplo de este estancamiento.

Las cifras son alarmantes: solo cuatro de las 50 empresas tecnológicas más grandes del mundo pertenecen a la Unión Europea. El gasto total de la UE en investigación y desarrollo se sitúa entre el 2,2 % y el 2,3 % del producto interior bruto (PIB), muy por debajo de su objetivo autoimpuesto del 3 % y significativamente por debajo del 3,4 % de Estados Unidos. La brecha en la inversión privada en investigación es particularmente grave: las empresas europeas invierten tan solo el 1,5 % del PIB en investigación y desarrollo, solo la mitad de lo que gastan sus competidores estadounidenses.

Estos déficits estructurales se manifiestan en un círculo vicioso de bajo dinamismo: la baja inversión privada conlleva menos avances tecnológicos, lo que frena el crecimiento de la productividad. Un crecimiento débil de la productividad, a su vez, limita el crecimiento de los ingresos y el margen fiscal, lo que genera escasez de fondos para inversiones adicionales en educación, investigación o digitalización. El retraso en la digitalización agrava aún más este problema: en Alemania y en Europa, el retraso en la digitalización genera déficits de productividad y obstaculiza la difusión de nuevas tecnologías. Un estudio del Instituto ifo calcula que simplemente llevar la administración pública alemana a un nivel líder en Europa podría incrementar el PIB alemán en aproximadamente 96 000 millones de euros al año.

La economía alemana, particularmente sintomática al ser la mayor economía de Europa, se enfrenta a graves problemas de digitalización. Según un estudio reciente de Bitkom, el 58 % de las empresas alemanas tienen dificultades para gestionar con éxito la digitalización. Las propias empresas califican su estado de digitalización como simplemente satisfactorio, con una calificación de 3.0. Los principales obstáculos son diversos: los requisitos de protección de datos, la escasez de trabajadores cualificados, la falta de tiempo y recursos financieros, y la excesiva burocracia dominan el panorama problemático.

Este alarmante hallazgo se ve reforzado por las recomendaciones del Informe Draghi, que identifica una necesidad de inversión anual de entre 750 000 y 800 000 millones de euros, equivalente a hasta el 5 % del producto interior bruto de la UE. En comparación, las inversiones adicionales previstas por el Plan Marshall entre 1948 y 1951 ascendieron a aproximadamente el 1 % o el 2 % del PIB anual. Las inversiones requeridas hasta la fecha superan con creces incluso este histórico programa de reconstrucción.

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La evolución histórica del déficit de innovación europeo

Las raíces de la crisis actual se hunden en la historia económica de las últimas décadas. En la década de 1990, la brecha entre el crecimiento de la productividad europea y estadounidense comenzó a ampliarse, una divergencia atribuible principalmente a los diferentes patrones de inversión en nuevas tecnologías. Mientras Estados Unidos invirtió fuertemente en tecnologías de la información y la comunicación y estableció una dinámica cultura de startups que dio origen a empresas como Microsoft, Apple, Amazon y, posteriormente, Google y Facebook, Europa permaneció en gran medida anclada en las estructuras industriales tradicionales.

La política europea de innovación se ha centrado históricamente en apoyar a las industrias consolidadas, en particular la automoción y sectores similares. Esta dependencia de la trayectoria ha demostrado ser cada vez más una limitación, ya que la revolución digital ha transformado radicalmente la arquitectura de la cadena de valor. La fragmentación del mercado único europeo, caracterizada por las diferencias en las normas nacionales de protección del consumidor, los tipos de IVA, los requisitos de etiquetado y los requisitos de licencia, también ha limitado significativamente las oportunidades de negocio de los exportadores europeos. El 60 % de los exportadores europeos y el 74 % de las empresas de vanguardia en innovación afirman que la fragmentación del mercado dentro de la UE limita sus oportunidades de negocio.

La integración financiera de Europa sigue siendo inferior a la de su punto máximo, antes de la crisis financiera de 2008, lo que dificulta considerablemente la movilización de financiación a gran escala y de mayor riesgo para la innovación. Unos mercados de capitales más amplios y mejor integrados serían cruciales para canalizar eficazmente el considerable ahorro de Europa hacia el crecimiento y la innovación. La incompleta Unión de los Mercados de Capitales sigue siendo una debilidad estructural clave.

Al mismo tiempo, se desarrolló en Europa una cultura regulatoria que se percibe cada vez más como un freno a la innovación. La carga burocrática y la complejidad de los procedimientos de aprobación provocaron una adopción de nuevas tecnologías más lenta que en otros sectores económicos. El Reglamento General de Protección de Datos, aunque innovador desde la perspectiva de la protección del consumidor, es citado por muchas empresas como uno de los mayores obstáculos para la digitalización.

La pandemia de coronavirus que comenzó en 2020 actuó como catalizador que expuso sin piedad los déficits digitales de las empresas europeas. Las empresas con una transformación digital avanzada demostraron una mayor resiliencia y, en algunos casos, incluso lograron crecer, mientras que las empresas rezagadas digitalmente sufrieron enormemente los confinamientos. Esta experiencia de crisis dejó claro que la digitalización no es una opción, sino una cuestión de supervivencia.

Fundamento teórico: La ambidestreza organizacional como concepto de gestión

En este contexto de debilidad estructural y marginalización inminente, cobra importancia central un concepto de gestión que se ha debatido en la investigación organizacional desde la década de 1990: la ambidextría organizacional. El término, que literalmente significa "doblez", fue introducido en el contexto organizacional por Robert Duncan en 1976 y describe la capacidad de una empresa para explotar simultáneamente su negocio principal y explorar nuevas áreas.

La base teórica es la distinción entre explotación y exploración, que el investigador en gestión James March formuló en 1991 en su obra pionera sobre la capacidad de aprendizaje organizacional. La explotación se refiere a la utilización y optimización de las capacidades, procesos y modelos de negocio existentes. Las empresas perfeccionan sus procesos de producción, aumentan la eficiencia, reducen costes y maximizan la rentabilidad de sus ofertas establecidas. Estas actividades generan resultados fiables, predecibles y rentables a corto plazo. La exploración, por otro lado, implica la búsqueda de nuevas oportunidades, la experimentación con enfoques innovadores y el desarrollo de áreas de negocio completamente nuevas. Estas actividades son arriesgadas, inciertas y, si acaso, solo generan rentabilidad a largo plazo.

El problema fundamental reside en la asimetría inherente entre ambos enfoques. La explotación genera éxitos rápidos y mensurables, mientras que la exploración consume inicialmente recursos sin una rentabilidad garantizada. Los sistemas de gestión adaptativos, optimizados para el éxito a corto plazo, refuerzan sistemáticamente la explotación en detrimento de la exploración. Los procesos presupuestarios favorecen los proyectos con un retorno de la inversión calculable. Los ejecutivos son recompensados ​​por los resultados trimestrales, no por las decisiones a largo plazo. Los equipos se centran en lo que funciona en lugar de en lo que podría funcionar. Esta dinámica que se retroalimenta conduce a una pérdida gradual de la capacidad de innovación que solo se hace evidente cuando ya es demasiado tarde.

Los profesores de Harvard Michael Tushman y Charles O'Reilly desarrollaron sistemáticamente el concepto de ambidextría organizacional e identificaron tres formas básicas de implementación. La ambidextría estructural implica la creación de unidades organizativas independientes para la exploración y la explotación. La empresa establece áreas separadas con diferentes estructuras, procesos, culturas y sistemas de liderazgo, que posteriormente se integran sistemáticamente para aprovechar las sinergias. La ambidextría contextual permite a los empleados y equipos alternar entre los modos exploratorio y explotador según la situación y la tarea en cuestión, y el marco organizativo proporciona la libertad necesaria. La ambidextría secuencial o temporal describe la alternancia entre las fases de exploración y explotación, por ejemplo, durante la reestructuración o los ciclos de vida del producto.

Una investigación de O'Reilly y Tushman, que examinó a 15 empresas que intentaron expandir su ambidextría organizacional durante dos décadas, arrojó resultados claros: las empresas más exitosas fueron aquellas cuyo liderazgo desarrolló una visión clara y una identidad compartida, en la que la explotación y la exploración desempeñaban un papel igualitario. La capacidad del equipo directivo para gestionar las tensiones entre el pasado y el futuro resultó ser un factor crucial de éxito. En el 90 % de los casos, se necesita una nueva dirección para implementar con éxito los conceptos de ambidextría, ya que la mayoría de los líderes con larga trayectoria son incapaces de gestionar las tensiones dentro del equipo.

Otro hallazgo clave de la investigación se refiere a la importancia de la identidad corporativa. La identidad de la empresa es incluso más esencial que su estrategia, enfatiza Tushman en la entrevista. Una identidad global que integra ambos modos contradictorios permite que culturas diversas e internamente contradictorias coexistan como parte de un propósito único y significativo. Esta identidad compartida actúa como ancla emocional y guía, guiando a la organización a través de las tensiones de la ambidextría.

La evidencia empírica: éxito y fracaso en la práctica

La implementación práctica de la ambidestreza organizacional presenta un panorama diverso de éxitos espectaculares y fracasos dramáticos. Estas historias de éxito ilustran de forma impresionante el potencial de combinar sistemáticamente la explotación y la exploración.

El mejor ejemplo de ambidextría contextual es la corporación estadounidense 3M, que introdujo la llamada regla del 15% en 1948. Esta regla anima a los empleados a dedicar el 15% de su tiempo laboral al desarrollo y la búsqueda de ideas innovadoras que les resulten especialmente interesantes. En consulta con su superior directo, los empleados tienen la oportunidad de probar cosas nuevas, pensar de forma creativa y desafiar el statu quo. Gracias a esta regla, se han creado numerosas innovaciones, como la película óptica multicapa, los granos abrasivos Cubitron, el reacondicionador híbrido Emphaze AEX y las mundialmente famosas notas Post-it. La empresa aspira a generar un tercio de sus ingresos a partir de nuevas invenciones de los últimos cinco años y posee más de 25.000 patentes. La regla del 15% ha demostrado ser una fórmula eficaz para generar nuevas ideas y combina inteligentemente la exploración con la gestión eficiente del negocio principal.

Google adaptó este modelo con su tiempo del 20 %, que permitía a los empleados trabajar en sus propios proyectos un día a la semana. Esta iniciativa dio origen a algunos de los productos más exitosos de Google: Gmail, el sistema de correo electrónico que ahora se utiliza en todo el mundo; Google News, el agregador de noticias; y AdSense, el programa de publicidad que ahora representa aproximadamente una cuarta parte de los ingresos totales. El 20 % del tiempo permitió a Google ser más creativo e innovador, a la vez que optimizaba su negocio principal, altamente rentable, de motores de búsqueda y publicidad. Sin embargo, la posterior reducción parcial de este programa también pone de relieve los desafíos: bajo la dirección de Larry Page, la dirección estratégica se centró más en unos pocos proyectos prometedores, lo que limitó el trabajo freelance.

Un ejemplo de ambidextría estructural exitosa en el sector de los medios de comunicación es USA Today, bajo la dirección de Tom Curley en el año 2000. Curley trabajó en la expansión del negocio tradicional de periódicos, a la vez que construía una organización viable para USAToday.com como portal de noticias en línea. Tras las dificultades iniciales, Curley aprendió a gestionar a su equipo directivo y a lograr que valoraran tanto la versión impresa del periódico como la plataforma en línea. La separación de las divisiones fue importante, al igual que la integración estratégica mediante un equipo capaz de gestionar ambas.

La Escuela de Negocios de Harvard ofrece un ejemplo actual de ambidextría estructural en la educación. El decano continúa construyendo una escuela de negocios arraigada en el pasado, donde estudiantes y profesores siguen acudiendo al campus para el aprendizaje y la enseñanza presenciales. Al mismo tiempo, está desarrollando un componente digital llamado HBX, donde los futuros estudiantes tal vez nunca acudan al campus y donde el contenido de los cursos se imparte digitalmente. El compromiso con el desarrollo de líderes que marquen la diferencia en el mundo constituye la identidad general que une ambas modalidades.

Las historias de éxito se yuxtaponen con fracasos dramáticos que ilustran los peligros de la falta de ambidextría. Kodak se ha convertido en sinónimo del fracaso de las empresas consolidadas ante la disrupción tecnológica. Lo irónico es que Kodak inventó la primera cámara digital en 1975, pero no profundizó en la tecnología por temor a canibalizar el lucrativo negocio de la película. En la década de 1990, su director ejecutivo, George Fisher, invirtió más de dos mil millones de dólares estadounidenses en investigación y desarrollo para la imagen digital y adquirió el sitio web para compartir fotos Ofoto en 2001. A pesar de estas cuantiosas inversiones y el reconocimiento temprano de la transformación digital, Kodak finalmente fracasó y se declaró en quiebra en 2012. Las investigaciones demuestran que el fracaso de Kodak no se debió principalmente a la inercia, sino a la dificultad de lograr el equilibrio adecuado entre las altas aspiraciones y la incertidumbre que rodeaba a la nueva tecnología, y la ilusión de resiliencia del negocio de la película. Los frecuentes cambios de director ejecutivo y las estrategias dispares impidieron que Kodak construyera una organización ambidiestra coherente.

Nokia y BlackBerry corrieron una suerte similar en el mercado de los smartphones. Nokia, que llegó a ser líder mundial con una cuota de mercado del 40%, no logró la transición a los smartphones con pantalla táctil, cayendo por debajo del 3%. Las investigaciones demuestran que Nokia decidió deliberadamente en 2007 ignorar a su nuevo competidor, el iPhone, y mantener su modelo de negocio establecido. BlackBerry, con su modelo de negocio orientado a la empresa y su distintivo teclado QWERTY, dudó en adaptarse a la tecnología de pantalla táctil y a las demandas de los consumidores. De 85 millones de suscriptores en su apogeo, su base de usuarios se redujo a menos de 25 millones. Ambas compañías no lograron explorar y explotar simultáneamente ni transformar sus modelos de negocio a tiempo.

Un ejemplo ilustrativo del fracaso político de las estrategias ambidiestras es el caso del grupo publicitario francés Havas. Su director ejecutivo aplicó una estrategia ambidiestra proactiva, buscando ejecutar anuncios tradicionales y, al mismo tiempo, involucrar a la audiencia en el desarrollo de la campaña. Quería diseñar la publicidad, tanto interna como externamente, con la audiencia, la multitud. El director ejecutivo separó estructuralmente la nueva división de la empresa tradicional e inició diversas formas de integración dirigida. La estrategia y la estructura eran conceptualmente sólidas, pero las personas influyentes dentro de la división tradicional bloquearon políticamente los planes del director ejecutivo. La incapacidad del equipo directivo para gestionar las tensiones entre el pasado y el futuro condujo al fracaso del diseño ambidiestro.

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El presente: Las empresas europeas entre la trampa de la eficiencia y la presión para innovar

La situación actual de las empresas europeas se caracteriza por una tensión fundamental. Por un lado, la presión competitiva global, la reducción de márgenes y la incertidumbre económica exigen un enfoque constante en la eficiencia y la optimización de costes en el negocio principal. Por otro lado, el rápido desarrollo tecnológico, en particular en las áreas de inteligencia artificial, digitalización y tecnologías sostenibles, obliga a la exploración continua de nuevas áreas y modelos de negocio.

Los datos empíricos muestran que las empresas europeas no logran gestionar adecuadamente este equilibrio. Según la Encuesta de Digitalización DIHK 2023, las empresas califican su nivel de digitalización con una nota de 3,0, lo que indica un progreso mediocre. Los principales motivos de los esfuerzos de digitalización son el trabajo flexible, la mejora de la calidad y el ahorro de costes, pero el fomento de la innovación o el desarrollo de nuevos modelos de negocio son significativamente menos comunes. Esto indica un predominio de la explotación sobre la exploración.

Para el 69 % de las empresas medianas, el crecimiento empresarial es la principal motivación para las medidas de digitalización. Las empresas que lograron acelerar su transformación digital demostraron una mayor resiliencia durante la pandemia y, en algunos casos, incluso experimentaron crecimiento. Quienes adoptan la transformación digital de forma temprana tienen el doble de probabilidades de alcanzar sus objetivos comerciales. Estos hallazgos subrayan la importancia de las actividades exploratorias para el éxito empresarial a largo plazo.

Al mismo tiempo, los obstáculos subrayan la dificultad de la implementación. Los mayores desafíos incluyen la falta de tiempo, la alta complejidad de la transformación digital y las incertidumbres legales que dificultan el uso eficaz de los datos. El 58 % de las empresas tiene dificultades para gestionar con éxito la digitalización. La competencia por los recursos entre el negocio principal y los proyectos de innovación, el aumento de los esfuerzos de coordinación y comunicación, y las altas exigencias en cuanto a habilidades de liderazgo y gestión del cambio representan barreras clave.

Un desafío específico para las empresas europeas es la fragmentación de la estructura del mercado. El 60 % de las empresas exportadoras europeas y el 74 % de las empresas de innovación de vanguardia afirman que la fragmentación del mercado dentro de la UE, debido a las diferencias en las normas nacionales, limita sus oportunidades de negocio. Esto dificulta considerablemente la expansión de los modelos de negocio exploratorios. Las empresas europeas no pueden aprovechar plenamente el mercado único europeo para alcanzar la escala necesaria y mantenerse competitivas a nivel mundial.

La industria automotriz es un excelente ejemplo de este dilema. Los directivos se enfrentan al reto de abordar simultáneamente el coche tradicional con motor de combustión y el coche autónomo sin motor. La industria automotriz europea contribuye con un 7 % al PIB de la UE, genera aproximadamente 170 000 millones de euros en exportaciones y emplea a unos 13,8 millones de personas. Sin embargo, la transición a la electromovilidad y a los vehículos definidos por software representa una transformación existencial. McKinsey estima que, en el escenario más disruptivo, 440 000 millones de euros del PIB, aproximadamente un tercio de la industria, estarían en riesgo para 2035. Las inversiones de los fabricantes de automóviles europeos siguen centradas en gran medida en las tecnologías tradicionales, mientras que las empresas no europeas avanzan con fuerza en la tecnología de baterías, la integración de software y la conducción autónoma.

Las medianas empresas y pymes se enfrentan a retos específicos para implementar la ambidextría. Con 2,5 millones de pequeñas y medianas empresas (pymes) que representan aproximadamente el 42 % del valor añadido bruto en Alemania, este sector reviste una importancia fundamental. Las investigaciones sobre la ambidextría en las pymes austriacas muestran que muchas se centran principalmente en la eficiencia, descuidando las actividades de innovación. Un estudio realizado en pymes europeas reveló que todas las pymes con sede en el extranjero utilizan la ambidextría contextual, mientras que las pymes alemanas tienden a utilizar la ambidextría estructural. Esto sugiere que las pymes de menor tamaño y con menos personal no pueden crear una unidad de negocio independiente con un laboratorio de innovación.

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Análisis comparativo: Diferentes caminos hacia la organización ambidiestra

Un análisis comparativo de diferentes países, regiones y tipos de empresas revela distintas estrategias y patrones de éxito en la implementación de la ambidestreza organizacional. Estas diferencias no son solo de naturaleza técnica y organizativa, sino que están profundamente arraigadas en peculiaridades estructurales culturales, institucionales y económicas.

Estados Unidos ha desarrollado una cultura distintiva de ambidextría estructural, cimentada en un sólido ecosistema de capital riesgo y una sólida cultura de startups. Grandes empresas tecnológicas como Google, Amazon y Microsoft separan sistemáticamente las unidades exploratorias de las explotadoras. Google no solo estableció el modelo de tiempo del 20 %, sino que también fundó el holding Alphabet, que permite que proyectos altamente especulativos como Waymo para la conducción autónoma o Verily para la tecnología sanitaria se separen estructuralmente de los negocios principales de motores de búsqueda y publicidad. Microsoft, bajo la dirección de Satya Nadella, transformó radicalmente su cultura corporativa al desarrollar servicios exploratorios en la nube como Azure, en paralelo con sus negocios explotadores de Windows y Office. La aceptación cultural del fracaso —el lema de Google, «fracasa bien»— permite proyectos exploratorios más arriesgados.

China aplica un enfoque estatal para promover la ambidextría, caracterizado por una inversión pública masiva en tecnologías de futuro y una estrecha integración entre actores estatales y privados. Las empresas chinas invierten activamente en campos de alta tecnología como la inteligencia artificial, la tecnología cuántica y la biotecnología, a la vez que amplían sus modelos de negocio existentes con alta eficiencia. El gobierno chino apoya esta dualidad mediante programas de política industrial que promueven tanto la expansión de las industrias consolidadas como el desarrollo de tecnologías disruptivas.

Alemania y Europa Central presentan un panorama heterogéneo. Grandes empresas alemanas como Siemens intentan establecer estructuras ambidiestras mediante la creación de unidades dedicadas a la innovación transformadora. Siemens Digital Industries ha establecido unidades de negocio independientes para la innovación orientada al futuro, con el objetivo de identificar y explorar áreas de alto potencial. El reto de la ambidextría —el equilibrio entre optimizar el negocio principal y explorar nuevas áreas de negocio— se considera uno de los más complejos. Sin embargo, los patrones de inversión muestran que las empresas alemanas siguen estando muy centradas en sectores de tecnología media, como la industria automotriz, mientras que invierten insuficientemente en sectores de alta tecnología, como el software y las plataformas digitales.

Las pymes alemanas, tradicionalmente consideradas el pilar de la economía, tienen dificultades para implementar la ambidextría debido a la escasez de recursos. Tienden a la ambidextría contextual, en la que los empleados alternan entre la explotación y la exploración según la situación, ya que carecen de recursos para establecer unidades estructurales independientes. Un estudio de caso de una pyme alemana del sector servicios demuestra cómo se implementó con éxito la ambidextría organizacional mediante la creación de un grupo de expertos para la generación de ideas, el establecimiento de un grupo de trabajo para la gestión estratégica de la innovación con amplios derechos especiales y nuevas oportunidades laborales, y la división de la organización en tres áreas principales: soluciones de TI, expansión del negocio principal y sostenibilidad. El resultado fue un cambio radical de mentalidad en toda la empresa, un aumento de 11 puntos porcentuales en la satisfacción del cliente y una ampliación de la duración media de los contratos en tres meses.

Los países escandinavos se caracterizan por una cultura distintiva de ambidextría contextual, basada en jerarquías horizontales, una alta participación de los empleados y una sólida cultura de formación. Las empresas nórdicas integran las actividades exploratorias más estrechamente en su organización laboral habitual, en lugar de crear estructuras separadas. Esto es posible gracias a una alta inversión en formación continua y a una cultura de confianza y empoderamiento.

Las empresas del este de Asia, en particular las de Japón y Corea del Sur, suelen adoptar una forma de ambidextría temporal, alternando fases de optimización intensiva y mejora de la eficiencia con fases de reajuste estratégico y exploración. Toyota es un ejemplo de este enfoque, con su cultura de aprendizaje continuo y su filosofía Kaizen para la explotación, así como iniciativas estratégicas como el desarrollo de la tecnología híbrida del Prius para la exploración.

El análisis comparativo revela que las organizaciones ambidiestras exitosas, independientemente de la forma elegida, comparten ciertas características comunes: una visión e identidad claras e inspiradoras que unen ambos modos; un equipo de liderazgo capaz de lidiar con contradicciones y paradojas; recursos suficientes para actividades exploratorias; mecanismos para la integración específica entre explotación y exploración; y una cultura que valora tanto la eficiencia como la toma de riesgos y la experimentación.

Revisión crítica: límites, riesgos y tensiones no resueltas

A pesar del atractivo del concepto de ambidextría organizacional, es fundamental reflexionar críticamente sobre sus limitaciones, riesgos y contradicciones estructurales. La implementación de estructuras ambidiestras conlleva desafíos considerables, que a veces se subestiman en el debate académico y la aplicación práctica.

Un problema fundamental reside en la competencia por recursos entre la explotación y la exploración. Ambas actividades compiten por los mismos recursos limitados: presupuesto, atención gerencial, talento y tiempo. En épocas de dificultades económicas o bajo presión para alcanzar el éxito a corto plazo, las organizaciones tienden sistemáticamente a desviar recursos de las actividades exploratorias a las explotadoras, ya que estas últimas prometen retornos más rápidos y seguros. Esta tendencia se ve reforzada por los sistemas de incentivos existentes que suelen recompensar las métricas financieras a corto plazo. La asimetría estructural entre los éxitos rápidos y mensurables de la explotación y los retornos inciertos a largo plazo de la exploración genera una desventaja sistemática para las actividades exploratorias.

La exigencia de una separación estructural entre la explotación y la exploración también puede generar fragmentación organizacional, mentalidad de silo y problemas de coordinación. La unidad exploratoria puede desarrollar una cultura y prácticas laborales tan diferentes del negocio principal que la posterior integración de nuevos productos o modelos de negocio en la organización general fracasa. El ejemplo del fallido proyecto SAP para pymes ilustra este problema: los equipos multifuncionales integrados en el negocio principal estaban sujetos a las normas, exigencias e influencias culturales de este. La unidad se percibía como una distracción y una competencia para el modelo de negocio existente; la libertad creativa y los recursos se vieron limitados, y el proyecto fracasó.

Otro problema crítico se refiere a la dinámica política dentro de las organizaciones. El establecimiento de estructuras ambidiestras altera las estructuras de poder existentes y amenaza a los grupos de interés establecidos. El fracaso del proyecto Havas ejemplifica cómo las personas influyentes tradicionales pueden bloquear políticamente los proyectos ambidiestros, incluso cuando la estrategia y la estructura son conceptualmente sólidas. En el 90 % de los casos, se necesita una nueva dirección para implementar conceptos ambidiestros porque los líderes con larga trayectoria no son capaces de gestionar las tensiones dentro del equipo. Esto implica enormes costes de transición y posibles interrupciones en la continuidad.

La exigencia de una identidad global que integre ambos modos puede parecer conceptualmente elegante, pero a menudo resulta difícil de implementar en la práctica. La formación de la identidad es un proceso largo y frágil que no puede lograrse simplemente mediante decretos de la gerencia. Además, formulaciones de identidad demasiado abstractas o generales, como "mantener las plantas sanas" en Ciba, pueden tener un efecto integrador, pero ofrecer una orientación demasiado poco concreta para las decisiones operativas.

Las pequeñas y medianas empresas se enfrentan a retos específicos al implementar la ambidextría. La variante estructural suele ser inviable debido a la limitación de recursos. Sin embargo, la ambidextría contextual exige un alto grado de flexibilidad y competencia por parte de directivos y empleados, quienes deben alternar entre modos completamente diferentes según la situación. Esto sobrecarga a muchas organizaciones. La ambidextría temporal conlleva el riesgo de que las empresas permanezcan en la fase de explotación demasiado tiempo y se pierdan desarrollos disruptivos, o pasen a la fase de exploración demasiado pronto y pongan en peligro la rentabilidad existente.

Un problema estructural se refiere a la medición y evaluación del desempeño ambidiestro. Mientras que las actividades de explotación se pueden medir fácilmente mediante métricas convencionales como ingresos, ganancias, productividad y participación de mercado, las actividades exploratorias eluden en gran medida dicha medición. ¿Cómo se evalúa el éxito de proyectos exploratorios que podrían no dar frutos en cinco o diez años, o incluso fracasar? La incertidumbre y el largo plazo de los rendimientos exploratorios dificultan la asignación racional de recursos entre ambos modos.

La premisa normativa de que todas las empresas deben explorar y explotar simultáneamente también merece un análisis crítico. Puede haber contextos en los que un enfoque temporal tenga más sentido. Las startups, por ejemplo, se caracterizan por una marcada tendencia a la exploración y deben aprender a explotar una vez que escalan. A las empresas consolidadas en mercados estables se les aconseja centrarse principalmente en la eficiencia y externalizar la exploración mediante adquisiciones, alianzas o inversiones en startups.

Finalmente, surge la pregunta de si el concepto de ambidextría organizacional no es en parte una descripción idealizada de lo que las empresas exitosas hacen de todos modos, sin necesariamente derivar recomendaciones prescriptivas para otras organizaciones. La causalidad entre la ambidextría y el éxito corporativo no está clara: quizás las empresas exitosas son ambidiestras porque tienen éxito y, por lo tanto, cuentan con los recursos para la exploración, y no al revés.

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Perspectivas y escenarios: el futuro de Europa entre el auge y el declive

El desarrollo futuro de la economía europea dependerá en gran medida de si la ambidextría organizacional se puede implementar de forma generalizada y, en su caso, de cómo. Se pueden plantear diversos escenarios, en función de supuestos fundamentales sobre decisiones políticas, estrategias corporativas y avances tecnológicos.

El escenario optimista, que puede describirse como el Renacimiento Europeo, asume que las recomendaciones del Informe Draghi se implementarán en gran medida. La UE invertirá entre 750.000 y 800.000 millones de euros anuales en innovación, digitalización y transición ecológica. Se completará la Unión de los Mercados de Capitales, de modo que el ahorro europeo se canalizará eficientemente hacia empresas más arriesgadas e innovadoras. Se profundizará el mercado interior, se reducirá la fragmentación y se reducirán sistemáticamente los obstáculos regulatorios para las empresas innovadoras. En este escenario, las empresas europeas establecerán estructuras ambidiestras en todos los ámbitos: las grandes corporaciones crearán unidades de innovación dedicadas con derechos especiales y un alto grado de autonomía, vinculadas a su negocio principal mediante mecanismos de integración específicos. Las pymes utilizarán plataformas digitales, colaboraciones y alianzas para desarrollar actividades exploratorias a pesar de la limitación de recursos. La industria automotriz logrará su transformación hacia la electromovilidad y los vehículos definidos por software, y los fabricantes europeos combinarán sus fortalezas tradicionales en ingeniería y calidad con nuevas competencias digitales. Para 2035, Europa volverá a ser competitiva en tecnologías futuras como la inteligencia artificial, la computación cuántica y la biotecnología. La productividad laboral se acercará a los niveles de EE. UU. y Europa se consolidará como una región líder en tecnologías sostenibles y economía circular. Sin embargo, este escenario presupone el éxito de reformas estructurales de gran alcance, la voluntad política sostenida y la disposición de las empresas a sacrificar la rentabilidad a corto plazo por transformaciones a largo plazo.

El escenario pesimista, el Declive Europeo, presupone que las reformas necesarias fracasarán debido al egoísmo nacional, la cobardía política y los intereses contrapuestos. La brecha de inversión persistirá o incluso se ampliará. Las empresas europeas siguen atrapadas en la trampa de la tecnología media y siguen concentrando sus inversiones en sectores en contracción o estancamiento, como la industria automotriz convencional. La fragmentación del mercado interno se ve agravada por las tendencias de renacionalización. La burocracia y la incertidumbre regulatoria siguen obstaculizando la innovación. En este escenario, la mayoría de los intentos de establecer la ambidextría organizacional fracasan debido a la falta de recursos, la resistencia política dentro de las organizaciones y la falta de liderazgo. La industria automotriz europea experimentará una pérdida masiva de importancia a medida que los competidores asiáticos y estadounidenses dominen la electromovilidad, la conducción autónoma y los servicios digitales. El PIB de 440 000 millones de euros que McKinsey considera en riesgo se perderá. Europa se está convirtiendo en un museo económico, culturalmente rico pero económicamente marginado. El crecimiento de la productividad sigue siendo débil, el nivel de vida se estanca o disminuye, y la importancia geopolítica de Europa está disminuyendo. Los jóvenes talentos están emigrando a Estados Unidos o Asia, donde ecosistemas de innovación más dinámicos ofrecen mejores oportunidades profesionales.

El escenario intermedio, la fragmentación de Europa, presupone un desarrollo heterogéneo. Algunas regiones y países, en particular del norte de Europa, logran establecer con éxito estructuras ambidiestras y mantenerse competitivos en las tecnologías del futuro. Los países escandinavos, los Países Bajos y posiblemente Alemania logran reformar sus sistemas de innovación, y grandes empresas como Siemens, SAP y algunos fabricantes de automóviles se transforman con éxito. Otras regiones, en particular del sur de Europa, se quedan atrás y se caracterizan por problemas estructurales, falta de inversión e inestabilidad política. La integración europea se debilita a medida que las disparidades en competitividad y prosperidad se acentúan. El mercado interior continúa fragmentándose y los diferentes sistemas regulatorios obstaculizan los negocios transfronterizos. Europa se convierte en un mosaico de islas innovadoras y regiones estancadas, sin una estrategia común coherente.

Un escenario disruptivo, que puede describirse como un shock tecnológico, se produciría si avances tecnológicos fundamentales, por ejemplo, en inteligencia artificial, computación cuántica o biotecnología, cambiaran radicalmente el panorama competitivo. Si estos avances se producen principalmente fuera de Europa y las empresas europeas no logran adaptarse con rapidez, esto podría llevar a una rápida pérdida de importancia. Por el contrario, si Europa logra convertirse en un líder mundial en tecnologías sostenibles, la economía del hidrógeno o la economía circular, podría establecer una nueva ventaja comparativa que compense las deficiencias estructurales en otras áreas.

El resultado más probable se sitúa entre los escenarios medio y optimista. Las advertencias del Informe Draghi y la creciente conciencia de la crisis de competitividad han generado un cierto efecto de movilización política. Con la Brújula de Competitividad, la Comisión Europea ha presentado un marco estratégico centrado en la innovación, la descarbonización y la reducción de las dependencias. Medidas concretas como el Pacto Industrial Limpio, la Estrategia para Start-ups y Scale-ups, e iniciativas como AI Continent y Apply AI demuestran que la UE se está tomando en serio su brecha de innovación. La pregunta es si la implementación es lo suficientemente rápida y consistente. La historia europea demuestra que el continente es ciertamente capaz de realizar reformas de gran alcance en tiempos de crisis, pero estas a menudo se producen tras un retraso y largas negociaciones. Sin embargo, el tiempo juega en contra de Europa: cada año adicional que persiste la brecha de inversión amplía la brecha con EE. UU. y China.

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• Laboratorios de innovación o intraemprendimiento: subcontratar nuevos desarrollos a una startup: ¿otras opciones?

Consecuencias estratégicas: Imperativos de acción para la política, las empresas y la sociedad

El análisis de la ambidextría organizacional como solución a la crisis competitiva de las empresas europeas conduce a implicaciones estratégicas concretas para diversos grupos de actores.

Esto otorga a los responsables políticos un mandato claro para la acción. La culminación de la Unión de los Mercados de Capitales debe ser la máxima prioridad para canalizar eficientemente los considerables ahorros de Europa hacia el crecimiento y la innovación. La fragmentación del mercado interior debe superarse mediante la armonización de normas, la reducción de las trabas burocráticas y la simplificación de las regulaciones. Se requiere una inversión pública y privada masiva en investigación y desarrollo, con un mayor enfoque en los sectores de alta tecnología y las innovaciones revolucionarias. Promover la creación de empresas y mejorar las condiciones marco para el capital riesgo son clave para crear un ecosistema de innovación más dinámico. La política educativa debe centrarse en la formación continua y el desarrollo de competencias digitales para superar las brechas de habilidades. Las medidas de política industrial deben promover específicamente tecnologías clave como los semiconductores, la inteligencia artificial y las tecnologías sostenibles, sin recurrir al dirigismo proteccionista. Debe reajustarse el equilibrio entre la regulación necesaria para la protección del consumidor y la protección de datos, por un lado, y un marco favorable a la innovación, por otro.

Para los líderes empresariales, especialmente en las grandes empresas consolidadas, el mensaje es claro: la ambidestreza no es una opción, sino una condición para la supervivencia. La separación estructural de la explotación y la exploración, con una integración específica, debe implementarse de forma consistente. Esto requiere el establecimiento de unidades de innovación dedicadas con suficiente autonomía, presupuestos propios y protección contra el dominio del negocio principal. Al mismo tiempo, deben establecerse mecanismos de integración específica para aprovechar las sinergias y permitir la transferencia de proyectos exploratorios exitosos a toda la organización. El desarrollo de una identidad corporativa integral que integre ambos modos y los legitime es crucial. Los equipos directivos deben capacitarse para gestionar contradicciones y paradojas. En muchos casos, esto requerirá una sustitución parcial o total del equipo directivo. Los sistemas de incentivos deben diseñarse para recompensar tanto los éxitos de explotación a corto plazo como la creación de valor exploratorio a largo plazo. La cultura debe valorar la eficiencia y la disciplina, así como la asunción de riesgos, la experimentación y la tolerancia al error. Las alianzas, las empresas conjuntas y las cooperaciones pueden facilitar el acceso a nuevas tecnologías y mercados sin tener que desarrollar todas las competencias internamente.

Surgen recomendaciones específicas de acción para empresas medianas. Dado que la ambidextría estructural a menudo no es viable debido a la limitación de recursos, la atención debe centrarse en la ambidextría contextual o en las alianzas estratégicas. La creación de libertad específica para los empleados, siguiendo el modelo de la regla del 15 % de 3M o el 20 % de tiempo de Google, permite actividades exploratorias sin una reestructuración estructural masiva. La participación en redes, clústeres y plataformas de innovación puede generar acceso a tecnologías, conocimiento y socios. La digitalización no debe considerarse principalmente como un programa de reducción de costes, sino como un impulsor de nuevos modelos de negocio. La formación continua sistemática de la plantilla en habilidades digitales y métodos de trabajo ágiles es crucial. Las inversiones en investigación y desarrollo deben mantenerse o incluso incrementarse a pesar de la presión a corto plazo para lograr resultados.

Los inversores y proveedores de capital deben adoptar una perspectiva a largo plazo y apoyar las inversiones exploratorias, incluso si no generan rentabilidad a corto plazo. El desarrollo de métricas de valoración que capturen las capacidades ambidiestras de las empresas podría ayudar a distinguir entre organizaciones con visión de futuro y aquellas con visión de futuro. El capital riesgo y el capital privado deberían fluir cada vez más hacia los proyectos europeos de innovación, lo que a su vez requiere condiciones marco atractivas y una infraestructura de salida eficiente.

Para las instituciones educativas, esto significa que los planes de estudio deben centrarse más en el desarrollo de competencias ambidiestras. Los líderes deben aprender a gestionar contradicciones, diversas culturas y utilizar productivamente las paradojas estratégicas. Es necesaria la integración del pensamiento de diseño, la gestión ágil y las disciplinas de gestión tradicionales en la formación.

Para la sociedad en su conjunto, esto presenta el reto de implementar un cambio cultural que valore tanto el rendimiento como la eficiencia, así como la innovación y la asunción de riesgos. Una cultura que connota exclusivamente el fracaso de forma negativa sofocará el espíritu de experimentación necesario para la exploración. El lema de Silicon Valley «falla rápido, falla a menudo» no tiene por qué adoptarse al pie de la letra, pero una cultura del fracaso más constructiva sería beneficiosa.

La idea clave es que la ambidextría organizacional no es una panacea que pueda adoptarse fácilmente, sino un concepto de gestión sofisticado y dependiente del contexto, cuya implementación exitosa requiere cambios fundamentales en el liderazgo, la cultura, la estructura y los sistemas de incentivos. Las empresas y los responsables políticos europeos se enfrentan a una disyuntiva: o la transformación hacia una organización ambidiestra tiene éxito en todos los ámbitos, o Europa se quedará aún más rezagada en la carrera global por la innovación y perderá gradualmente su importancia económica. La decisión que se tome en los próximos años definirá el futuro del continente durante décadas. El tiempo apremia, porque cada año que pasa sin una acción decisiva aumenta la brecha con las regiones económicas más dinámicas de Norteamérica y Asia. La ambidextría organizacional ofrece un marco conceptual prometedor para esta transformación, pero su éxito depende de la implementación consistente por parte de líderes valientes, políticos con visión de futuro y una sociedad de mentalidad abierta.

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Konrad Wolfenstein

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