La capitulación económica del nuevo comienzo: Cuando internet y sus derivados aún eran pioneros digitales

Del Lejano Oeste al centro comercial: El alma perdida de internet – ¿Era todo mejor online antes? Un viaje digital a través del tiempo, desde el SEO hasta las redes sociales.

¿Recuerdas cuando internet era una aventura? Una era de descubrimientos, cuando los pioneros exploraban territorios digitales sin saber adónde los llevaría el viaje. Esa esencia subversiva y creativa de internet ha dado paso a un sistema altamente eficiente. Este texto analiza el inexorable cambio desde la exploración audaz —la experimentación arriesgada en territorio desconocido— hasta la explotación disciplinada, la optimización implacable de los modelos existentes para obtener beneficios y eficiencia.

Esta transición no es casual, sino una lección económica que ilustra el ciclo de vida de cualquier tecnología transformadora. Nos embarcamos en un viaje a través del tiempo, comenzando a principios de la década de 1990, cuando la World Wide Web aún era un experimento académico, y analizamos cómo las ideas revolucionarias evolucionaron hasta convertirse en servicios estandarizados. Utilizando tecnologías clave como el SEO, las redes sociales, el comercio electrónico y la emergente Realidad Extendida (XR), observamos cómo cada una de estas innovaciones siguió la misma trayectoria: desde una fase de incertidumbre y creatividad, impulsada por visionarios y pioneros, hasta su consolidación en el mercado masivo.

El texto analiza cómo este proceso de maduración condujo inevitablemente a la concentración del mercado, el dominio de gigantes como Google y Meta, y la comercialización de espacios que antes eran abiertos. Concluye con la pregunta crucial: ¿Es inevitable este ciclo de innovación y posterior apropiación? ¿Y qué implica esta reflexión para la próxima gran ola tecnológica, la inteligencia artificial, que ya muestra indicios de seguir el mismo camino, pasando de ser una herramienta exploratoria a una máquina de obtener beneficios controlada?

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Internet ha muerto. No literalmente, por supuesto, pero su espíritu subversivo, su esencia disruptiva, hace tiempo que fue cooptada por la corriente dominante, estandarizada, optimizada y reducida a métricas de retorno de inversión cuantificables. Lo que comenzó como un experimento radical, una exploración de territorios digitales desconocidos, se ha transformado en una máquina de explotación altamente eficiente. Este cambio no es accidental ni lamentable, sino el destino inevitable de toda innovación transformadora. La historia de internet y sus derivados tecnológicos se asemeja a un manual de economía sobre el ciclo de vida de las tecnologías disruptivas, donde los pioneros audaces se convierten en operadores disciplinados y las herramientas revolucionarias en servicios estandarizados.

Los comienzos: Cuando la web aprendió a caminar

En los incipientes albores de la década de 1990, internet era un campo de exploración en estado puro. La comercialización de la World Wide Web comenzó en 1994 con el lanzamiento del navegador Netscape Navigator, que sentó las bases para el uso masivo de internet. Para 1996, apenas existían cien mil sitios web en todo el mundo, y el medio aún se encontraba en esa fase experimental donde nadie sabía con certeza qué aplicaciones se impondrían ni cómo se podría obtener algún beneficio económico de él. La Fundación Nacional de Ciencias había reservado previamente internet exclusivamente para fines académicos y de investigación, y la Política de Uso Aceptable prohibía explícitamente las actividades comerciales. Existía un temor generalizado a que internet fuera corrompido y devaluado por intereses comerciales.

Pero ya en 1984, una década antes de su gran popularidad, CompuServe había creado el Consumer Information Service, un centro comercial electrónico que permitía a sus suscriptores comprar en tiendas como American Express y Sears. Esto fue un presagio de lo que estaba por venir. El punto de inflexión decisivo se produjo en 1993, cuando Tim Berners-Lee y el CERN decidieron liberar el código fuente de la World Wide Web. Esta decisión catalizó una ola global de creatividad e innovación que transformó internet, de una herramienta académica especializada, en una fuerza económica transformadora.

Fundamentos teóricos: Sobre innovadores, abismos y el proceso de maduración

Durante esta fase, internet encarnó todas las características de la innovación exploratoria según el modelo de ambidestreza de James March. Explorar implica la búsqueda de nuevas posibilidades, la experimentación en territorio desconocido, la disposición a asumir riesgos y la aceptación de la incertidumbre ante beneficios difusos a largo plazo. Los pioneros de internet, desde los fundadores de Amazon y eBay hasta los desarrolladores de los primeros buscadores como Archie, Wandex y AltaVista, operaban en un entorno de incertidumbre fundamental. Desconocían si sus modelos de negocio funcionarían, si los consumidores estarían dispuestos a comprar en línea o si la infraestructura técnica sería siquiera escalable.

La teoría de la difusión de Everett Rogers, de 1962, describe con precisión cómo se propagan las innovaciones a través de los sistemas sociales. El primer dos por ciento de los usuarios son los innovadores, entusiastas de la tecnología que asumen riesgos y prueban nuevas soluciones por el mero placer de experimentar. Les siguen los primeros adoptantes, aproximadamente el trece por ciento, quienes, como visionarios, reconocen las ventajas estratégicas de las nuevas tecnologías y actúan como líderes de opinión en sus comunidades. La masa crítica, la mayoría temprana, que comprende el treinta y cuatro por ciento, está formada por pragmáticos que exigen pruebas de fiabilidad y propuestas de valor claras antes de adoptar una tecnología. Precisamente entre los primeros adoptantes y la mayoría temprana se encuentra el abismo, la brecha identificada por Geoffrey Moore en su influyente obra de 1991, «Cruzando el abismo».

Internet, a principios y mediados de la década de 1990, estaba poblado por innovadores y usuarios pioneros. Era un espacio experimental para entusiastas de la tecnología y emprendedores visionarios. La gran mayoría de la población se mostraba escéptica o indiferente ante este medio. El comercio electrónico se consideraba arriesgado, la seguridad de las transacciones en línea era dudosa y la experiencia del usuario era rudimentaria. Amazon, fundada en 1994 por Jeff Bezos, comenzó como una librería en línea con la visión de ofrecer la selección de libros más completa del mundo. eBay surgió en 1995 con la idea de crear un mercado eficiente para coleccionistas. Ambas empresas operaban en un terreno prácticamente inexplorado y tuvieron que resolver problemas fundamentales de logística, procesamiento de pagos y generación de confianza.

SEO y SEM: De la astucia a la maestría basada en datos

La optimización para motores de búsqueda (SEO) surgió a mediados de la década de 1990 como respuesta directa a la aparición de los primeros buscadores. La historia comienza con Archie en 1990, un servicio que buscaba en servidores FTP por nombre de archivo, seguido de Veronica y Jughead. El primer buscador web propiamente dicho fue Wandex en 1993, desarrollado en el MIT. Yahoo se lanzó en 1994 como un directorio con contenido seleccionado manualmente, y AltaVista revolucionó las búsquedas en 1995 con la indexación de texto completo y operadores de búsqueda avanzados. El primer uso documentado del término «optimización para motores de búsqueda» data de 1997, cuando la agencia Webstep Marketing lo utilizó en una presentación, coincidiendo con los esfuerzos de Danny Sullivan por popularizar el concepto a través de Search Engine Watch.

En esta fase inicial, el SEO era pura exploración. Nadie conocía los algoritmos exactos de los motores de búsqueda, no existían prácticas recomendadas establecidas y los optimizadores experimentaban con metaetiquetas, densidad de palabras clave y diversos factores de la página. La famosa anécdota de Bob Heyman y Leland Harden, quienes trabajaban para la banda Jefferson Starship y descubrieron que mencionar con mayor frecuencia el nombre de la banda en su sitio web mejoraba su posicionamiento, ilustra la naturaleza experimental de esta etapa. Esto era, esencialmente, un ejemplo temprano de relleno de palabras clave, una técnica que más tarde se clasificaría como spam, pero que en aquel entonces representaba una estrategia exploratoria legítima.

El marketing en buscadores (SEM) se desarrolló paralelamente a la optimización para motores de búsqueda (SEO). La verdadera innovación llegó en 1998, cuando GoTo.com introdujo el primer modelo de pago por clic (PPC), donde los anunciantes podían pujar por las primeras posiciones en los resultados de búsqueda y solo pagaban por los clics. Este modelo alineó los intereses de los buscadores, los anunciantes y los usuarios. Google lanzó Google AdWords en octubre de 2000 con tan solo 350 anunciantes e introdujo una innovación crucial: en lugar de basar la clasificación únicamente en el importe de la puja, Google integró el porcentaje de clics (CTR) en su algoritmo de clasificación. Este Índice de Calidad significaba que los anuncios relevantes en los que los usuarios hacían clic podían posicionarse mejor que los anuncios irrelevantes con pujas más altas.

Esto ya marcó una sutil transición de la exploración a la explotación. Con la introducción de métricas cuantificables como el porcentaje de clics (CTR), el seguimiento de conversiones y el retorno de la inversión (ROI), el SEM se convirtió cada vez más en una disciplina de optimización basada en datos. A mediados de la década de 2000 se produjo un rápido desarrollo de las capacidades del SEM: mejores opciones de segmentación basadas en la geografía y la demografía, extensiones de anuncios, funciones de remarketing a partir de 2010 y análisis sofisticados. El SEM se transformó de un medio experimental en un canal altamente eficiente con métricas de ROI claras y prácticas estandarizadas.

Redes sociales: La transformación de fogata digital a máquina publicitaria

Las redes sociales siguieron una trayectoria similar. Sus raíces se remontan a las primeras comunidades en línea, como The WELL de 1985 y los sistemas de tablones de anuncios de la década de 1980. Friendster, lanzada en 2002, fue prácticamente la precursora de las plataformas de redes sociales modernas, permitiendo a los usuarios crear perfiles, compartir contenido y conectar con amigos. MySpace le siguió en 2003 y se convirtió en la plataforma dominante entre 2005 y 2008, especialmente entre los amantes de la música gracias a su capacidad para integrar música y vídeos de YouTube en los perfiles.

LinkedIn se lanzó en 2003 como una red profesional con un fuerte enfoque en negocios entre empresas (B2B). Pero el verdadero punto de inflexión fue Facebook, fundada en 2004 por Mark Zuckerberg como una red para estudiantes de Harvard. Tras abrirse al público general en 2006, Facebook creció exponencialmente hasta alcanzar los cincuenta millones de usuarios a finales de ese año. Un mes después, en noviembre de 2006, Facebook lanzó Facebook Ads, y Mark Zuckerberg anunció que esta plataforma representaba un tipo de publicidad online completamente nuevo: en lugar de imponer contenido a los usuarios, los anunciantes ahora formarían parte de la conversación utilizando la red social, al igual que los propios usuarios.

Twitter, fundada en 2006, añadió la dimensión de la comunicación en tiempo real, permitiendo a las marcas reaccionar con rapidez y mantener su visibilidad. YouTube, adquirida por Google en 2006, transformó el vídeo en una herramienta de marketing fundamental. Instagram se lanzó en 2010 y centró la atención en la narrativa visual. A principios de la década de 2000, estas plataformas comenzaron a integrar funciones de publicidad de pago: Facebook Ads en 2007, Twitter Promoted Tweets en 2010, y las demás incorporaron posteriormente capacidades de segmentación de audiencia precisas.

En sus inicios, aproximadamente entre 2004 y 2010, el marketing en redes sociales era en gran medida experimental. Las empresas experimentaban con publicaciones orgánicas, intentaban crear comunidades y aprendían a interactuar con los usuarios en un diálogo bidireccional. No existían estrategias establecidas, ni métricas estandarizadas, y predominaba el método de ensayo y error. Marcas como Daniel Wellington recurrían a influencers de Instagram para aumentar la visibilidad de sus productos y generar confianza en los consumidores, mientras que Sephora utilizaba filtros de realidad aumentada para pruebas virtuales de maquillaje.

Sin embargo, con la introducción de las promociones pagas y la maduración de las plataformas, el marketing en redes sociales experimentó una transformación radical. Lo que antes era la creación de comunidades orgánicas se convirtió en una disciplina basada en datos, con anuncios dinámicos, pruebas A/B, análisis predictivo y contenido personalizado. Los algoritmos de las plataformas se volvieron cada vez más opacos y priorizaron el contenido pagado sobre el alcance orgánico, lo que obligó a las empresas a destinar presupuestos a la publicidad en redes sociales. El marketing en redes sociales superó la etapa inicial y se consolidó como una práctica habitual, una parte integral de toda estrategia de marketing con KPIs y expectativas de ROI bien definidos.

Realidad Extendida (XR): La próxima ola en los márgenes de la corriente principal

La Realidad Extendida (XR) abarca la Realidad Virtual, la Realidad Aumentada y la Realidad Mixta. Si bien la historia de la XR se remonta a las décadas de 1950 y 1960 con los primeros experimentos de RV, no fue hasta 2010 que la XR cobró verdadero impulso. Ese año, Palmer Luckey, de dieciocho años, creó el prototipo del casco de RV Oculus Rift, que presentaba un revolucionario campo de visión de 90 grados y aprovechaba la potencia de procesamiento de la computadora. Una campaña de Kickstarter recaudó 2,4 millones de dólares, y la empresa de Luckey, Oculus VR, fue adquirida por Facebook en 2014 por aproximadamente 2000 millones de dólares.

2014 fue un año especialmente intenso para la XR: Sony y Samsung anunciaron sus propios cascos de RV, Google lanzó Cardboard, un visor de RV económico para smartphones, e introdujo Google Glass, gafas de RA que superponían información digital al mundo real. La reacción del público a Google Glass fue tibia, llegando incluso a ridiculizarse a los usuarios con el apodo de «agujeros de cristal», pero las versiones empresariales tuvieron más éxito posteriormente. Microsoft lanzó el casco HoloLens en 2016, introduciendo el concepto de realidad mixta, una experiencia de RA más interactiva. Ese mismo año, Pokémon GO popularizó la RA, y a finales de 2016, cientos de empresas desarrollaban experiencias de RV y RA.

El mercado de la realidad extendida (XR) alcanzó los 7550 millones de dólares en 2025 y se prevé que crezca hasta los 44 140 millones de dólares en 2030, con una tasa de crecimiento anual compuesto (TCAC) del 42,36 %. La proliferación de la XR en diversos sectores, como los videojuegos, el entretenimiento, la sanidad, la educación, la industria manufacturera y el comercio minorista, demuestra que ya no se limita a los videojuegos. En el ámbito sanitario, la XR se utiliza para simulaciones quirúrgicas y rehabilitación de pacientes, mientras que en la industria manufacturera se emplea para el diseño y la formación. Las empresas están adoptando la tecnología XR para marketing, diseño y demostraciones de productos, ofreciendo soluciones rentables y atractivas.

A pesar de este crecimiento, la XR aún se encuentra en una fase de adopción relativamente temprana, oscilando entre la exploración y la explotación inicial. Los elevados costes iniciales de hardware y software, las preocupaciones sobre los efectos en la salud del uso prolongado y los desafíos técnicos, como la incomodidad, la duración de la batería y la calidad de imagen, representan importantes barreras. La XR aún no está totalmente consolidada, pero todo indica que está en camino de superar este obstáculo, especialmente con la integración de las redes 5G, que permiten una baja latencia y una mejor experiencia de usuario.

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Comercio electrónico: La evolución hacia una experiencia de compra fluida

El comercio electrónico también atravesó un ciclo similar. Su historia comienza a finales de los setenta y ochenta con el Intercambio Electrónico de Datos (EDI), que permitió a las empresas intercambiar documentos de venta electrónicamente. Pero el verdadero avance se produjo en 1994 con el auge de la World Wide Web y el lanzamiento de las primeras tiendas online. Amazon y eBay, ambas fundadas a mediados de los noventa, revolucionaron la forma en que compramos productos y sentaron las bases del comercio electrónico moderno.

En la década de 1990, el comercio electrónico era un sector puramente experimental. Las primeras tiendas online eran rudimentarias, la seguridad de los pagos era dudosa y muchos consumidores se mostraban escépticos a la hora de revelar la información de sus tarjetas de crédito en internet. Las tasas de aceptación eran bajas y se requería un esfuerzo considerable para convencer a los usuarios de que comprar online era seguro y cómodo. El estallido de la burbuja puntocom, entre 2000 y 2002, puso de manifiesto las limitaciones de las expectativas desmesuradas y la falta de modelos de negocio sostenibles.

Pero tras el estallido de la burbuja, el comercio electrónico se recuperó paulatinamente. En la década del 2000 se produjo la maduración de la tecnología, la introducción de la optimización para motores de búsqueda (SEO) y la publicidad de pago por clic (PPC), y la llegada de las tecnologías de la Web 2.0 que permitieron crear sitios web más interactivos. Las redes sociales como Facebook y Twitter transformaron aún más el panorama. El auge de la tecnología móvil tuvo un impacto significativo en el comercio electrónico; la proliferación de teléfonos inteligentes facilitó las compras en línea, y los consumidores podían comprar en cualquier momento y lugar.

Las estrategias multicanal evolucionaron hacia enfoques omnicanal, donde los minoristas buscaban ofrecer una experiencia de marca consistente en diversos canales. El término «omnicanal» fue acuñado por Lesley Hand de IDC y describía una estrategia que coordinaba los canales online y offline para brindar a los clientes una experiencia fluida. La gestión distribuida de pedidos se popularizó en 2005, cuando Sterling Commerce adquirió Yantra, y los minoristas comenzaron a utilizar tiendas físicas para la preparación de pedidos.

La última evolución es el Comercio Unificado, que va más allá de la omnicanalidad. Mientras que la omnicanalidad enfatiza la coordinación de los canales, el Comercio Unificado se centra en la integración y unificación de todos los puntos de contacto con el cliente. Busca eliminar las barreras convencionales entre el comercio minorista online y offline, y presenta una visión donde la experiencia del cliente no solo es fluida, sino también única y coherente en todas las plataformas. El Comercio Unificado integra no solo los elementos de cara al cliente, sino también los sistemas y procesos subyacentes que impulsan el ecosistema minorista, desde la gestión de inventario hasta los datos del cliente.

Esta transición del multicanal al omnicanal y, finalmente, al comercio unificado, refleja el clásico paso de la exploración a la explotación. El multicanal era experimental; las empresas probaban diferentes canales sin necesariamente integrarlos. El omnicanal buscaba coordinar estos canales y ofrecer una experiencia más consistente. El comercio unificado representa la explotación total, donde todos los sistemas están profundamente integrados, los datos se comparten en tiempo real y se maximiza la eficiencia.

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La mecánica del cambio: exploración versus explotación

La dinámica subyacente de todos estos desarrollos puede comprenderse a través de la teoría de la ambidestreza y el concepto de exploración versus explotación. En su influyente artículo de 1991, James March definió la exploración como la búsqueda de nuevas oportunidades, la experimentación, la asunción de riesgos y la aceptación de la incertidumbre, mientras que la explotación implica el perfeccionamiento y la ampliación de las habilidades, tecnologías y paradigmas existentes, con énfasis en la eficiencia, la fiabilidad y los horizontes temporales cortos.

Las organizaciones y los mercados necesitan ambos enfoques. La exploración es necesaria para mantener la competitividad a largo plazo, descubrir nuevas oportunidades y generar innovaciones. La explotación es indispensable para asegurar rentabilidad a corto plazo, optimizar procesos y defender la cuota de mercado. El dilema principal reside en que ambos enfoques suelen entrar en conflicto: compiten por los mismos recursos, requieren estructuras y culturas organizativas distintas, y la rentabilidad difiere fundamentalmente en términos de seguridad, horizonte temporal y certeza.

El peligro radica en que los procesos adaptativos perfeccionan la explotación con mayor rapidez que la exploración, lo cual resulta eficaz a corto plazo pero contraproducente a largo plazo. Las empresas que se centran exclusivamente en la explotación caen en trampas de competencias y pierden la oportunidad de aprovechar los cambios disruptivos. Asimismo, las organizaciones que solo exploran jamás podrán cosechar los frutos de sus innovaciones ni establecer modelos de negocio sostenibles.

La historia de internet y sus derivados tecnológicos ilustran a la perfección este ciclo. En la fase inicial, predomina la exploración: los pioneros experimentan, fracasan, aprenden e iteran. Los beneficios son inciertos, los plazos son largos y la distancia organizativa entre la acción y la adopción es considerable. Los innovadores y los primeros usuarios impulsan el desarrollo, a menudo sin una idea clara de cómo lograr la rentabilidad.

Llega entonces el momento en que la innovación supera la barrera inicial y alcanza a la mayoría temprana. Esto suele ocurrir cuando la tecnología está lo suficientemente madura como para ofrecer soluciones fiables, cuando se pueden demostrar casos de uso claros y cuando se dispone de clientes de referencia e historias de éxito. Geoffrey Moore describe cómo se puede lograr superar esta barrera inicial centrándose primero en un nicho de mercado muy específico dentro de la mayoría temprana para construir una base de clientes pragmática y con referencias. La segmentación es crucial: concentrar todos los recursos de marketing en un segmento específico a la vez y asegurar el liderazgo del mercado dentro de ese segmento antes de pasar al siguiente.

Al superarse el abismo, el enfoque pasa de la exploración a la explotación. La tecnología se estandariza, se establecen las mejores prácticas y la competencia se intensifica. Las empresas comienzan a priorizar la eficiencia, la reducción de costos y la optimización de procesos. Los indicadores clave de rendimiento (KPI) medibles, como las tasas de conversión, los costos de adquisición de clientes, el retorno de la inversión publicitaria y el valor del ciclo de vida del cliente, se convierten en las métricas dominantes. El marketing se transforma de una actividad creativa y experimental en una ciencia basada en datos.

La optimización para motores de búsqueda (SEO) evolucionó desde el uso experimental de palabras clave y la manipulación de metaetiquetas en la década de 1990 hasta convertirse en una disciplina altamente compleja con cientos de factores de posicionamiento, algoritmos sofisticados y actualizaciones constantes como Panda de Google en 2011 y Penguin en 2012, que penalizaron el contenido de baja calidad y las prácticas manipuladoras de creación de enlaces. El SEO moderno requiere conocimientos técnicos de arquitectura web, indexación prioritaria para móviles, métricas web esenciales, datos estructurados, búsqueda semántica y calidad del contenido. Hoy en día, el SEO se centra principalmente en la explotación: optimizar los procesos existentes para maximizar el tráfico y las conversiones.

El marketing en buscadores (SEM) ha evolucionado desde los anuncios rudimentarios de pago por clic hasta un sistema sofisticado con estrategias de puja automatizadas, optimizaciones basadas en aprendizaje automático, opciones de segmentación avanzadas según la intención, el dispositivo, la ubicación, la demografía y las audiencias personalizadas, además de paneles de análisis integrados que miden cada aspecto del rendimiento de la campaña. El SEM también se ha convertido en una disciplina de explotación, centrada en maximizar el retorno de la inversión (ROI), optimizar las tasas de conversión y la eficiencia de costes.

El marketing en redes sociales siguió el mismo camino. Lo que comenzó como la creación de comunidades orgánicas ha evolucionado hasta convertirse en una disciplina altamente estratégica que abarca publicidad pagada en redes sociales, colaboraciones con influencers, campañas de contenido generado por el usuario, escucha social, análisis de sentimiento y análisis exhaustivos. Las propias plataformas se han transformado de espacios abiertos y experimentales en ecosistemas cerrados con algoritmos propietarios que limitan el alcance orgánico en favor del contenido pagado. Hoy en día, el marketing en redes sociales es una actividad de explotación donde las marcas segmentan con precisión a las audiencias, realizan pruebas A/B, analizan datos de rendimiento y optimizan continuamente.

El comercio electrónico ha evolucionado desde tiendas online experimentales hasta un ecosistema consolidado con plataformas estandarizadas como Shopify, WooCommerce, Magento y BigCommerce. El comercio unificado representa la cúspide de esta evolución: todos los canales están profundamente integrados, los datos fluyen en tiempo real, la gestión de inventario está sincronizada en todos los puntos de contacto y la experiencia del cliente es consistente en todas las plataformas. El comercio electrónico es una disciplina altamente optimizada y basada en datos que se centra en la optimización de la tasa de conversión, la personalización, los sistemas de recomendación y procesos de pago fluidos.

La Realidad Extendida (XR) aún se encuentra en sus primeras etapas, pero los patrones comienzan a vislumbrarse. Si bien en la década de 2010 la XR era experimental y de nicho, con altos costos y aplicaciones limitadas, ahora está empezando a popularizarse. Empresas como Microsoft, Meta, Apple y Google están invirtiendo fuertemente en XR, y sus casos de uso se están expandiendo más allá de los videojuegos y el entretenimiento, abarcando áreas como la salud, la educación, el comercio minorista y la manufactura. Con hardware mejorado, costos reducidos e integración con otras tecnologías como el 5G y la IA, se espera que la XR supere la fase inicial de adopción y se convierta en una tecnología convencional cada vez más enfocada en su explotación.

Esta transformación de la exploración a la explotación no es ni buena ni mala, sino inevitable y necesaria. Sin exploración, no hay innovación, ni nuevos mercados, ni modelos de negocio disruptivos. Sin explotación, no hay rentabilidad, ni escalabilidad, ni creación de valor sostenible. La transición marca la maduración de una tecnología y su integración en el tejido económico y social.

Las consecuencias del dominio: concentración, comercialización y control.

Pero esta transición tiene profundas implicaciones. Lo que antes era un espacio abierto y democrático para la experimentación y la creatividad se está convirtiendo en un mercado dominado por unos pocos grandes actores. Las barreras de entrada aumentan debido a la creciente complejidad técnica, el alza de los costes publicitarios y las ventajas de los efectos de red y las economías de escala de las que disfrutan las empresas consolidadas. La diversidad y la descentralización de los inicios están dando paso a la concentración y el oligopolio.

Google domina las búsquedas con más del 90 % de la cuota de mercado en muchos países, y Google Ads representa el 96 % de los ingresos de la compañía. Facebook, Instagram, WhatsApp y otras plataformas pertenecen a Meta, que domina el mercado de las redes sociales. Amazon controla una parte significativa del comercio electrónico, sobre todo en Estados Unidos. Estas plataformas cuentan con algoritmos propios, factores de posicionamiento opacos y la capacidad de controlar la visibilidad y el alcance, lo que perjudica a las empresas más pequeñas.

La teoría de la comoditización describe cómo las tecnologías se convierten en mercancías con el tiempo. Un producto o servicio se convierte en una mercancía cuando se vuelve intercambiable, la diferenciación es mínima y la competencia se basa principalmente en el precio. Nicholas Carr argumentó en su influyente artículo de 2003 para Harvard Business Review, «La tecnología de la información no importa», que la propia tecnología de la información se convertiría en una mercancía y dejaría de ser un elemento diferenciador estratégico.

Aunque esta afirmación es controvertida, pone de relieve una tendencia importante: muchas tecnologías y servicios digitales se han convertido en productos básicos. La computación en la nube, que era novedosa y experimental a principios de la década de 2000, es ahora un servicio estandarizado con unos pocos proveedores dominantes como AWS, Microsoft Azure y Google Cloud. Para 2023, más del 90 % de las organizaciones de todo el mundo habían implementado tecnologías en la nube, la tasa de adopción más alta de cualquier tecnología emergente.

El ciclo de vida de la innovación a la comercialización en la mayoría de los mercados tecnológicos convencionales se está acortando rápidamente. La Ley de Moore y la ley de rendimientos acelerados han propiciado una hipertransformación, lo que significa que los productos innovadores que antes tardaban años en convertirse en productos básicos ahora se transforman en cuestión de meses. La IA generativa para el consumidor, con el lanzamiento de ChatGPT 3.5 en noviembre de 2022, pasó casi instantáneamente de ser una tecnología incipiente a convertirse en un producto básico, alcanzando los cien millones de usuarios en tan solo unos meses: la tasa de adopción más rápida de cualquier tecnología.

Esta comoditización tiene ventajas y desventajas. Por un lado, reduce los costos, aumenta la accesibilidad y permite que más personas y empresas se beneficien de las tecnologías. Por otro lado, reduce las oportunidades de diferenciación estratégica, aumenta la presión sobre los precios y concentra el poder en manos de unos pocos grandes proveedores. Resulta más difícil para las pequeñas empresas y las startups diferenciarse y construir una ventaja competitiva sostenible.

Las ventajas de ser pionero desempeñan un papel crucial en este ciclo. Quienes adoptan las nuevas tecnologías en sus inicios disfrutan de beneficios únicos: pueden establecer estándares en la industria, asegurar una cuota de mercado temprana, consolidar una sólida imagen de marca y fidelizar a sus clientes, obtener valiosos beneficios de la curva de aprendizaje y forjar alianzas estratégicas. Amazon, Google, Facebook y otros gigantes se han beneficiado enormemente de su posición de pioneros en sus respectivos sectores.

Sin embargo, las ventajas de ser pionero no están garantizadas. Casi la mitad de quienes se lanzan al mercado como primeros fracasan, a menudo por subestimar la preparación del mercado, carecer de los recursos necesarios para mantener su liderazgo o porque quienes les siguen aprenden de sus errores y desarrollan mejores productos. La clave está en la ejecución: quienes se lanzan al mercado como primeros, construyen infraestructuras sólidas, forjan alianzas estratégicas e iteran rápidamente en función de la retroalimentación del mercado, están bien posicionados para asegurar ventajas competitivas a largo plazo.

La teoría de la difusión de la innovación también destaca la importancia del contexto social. Las innovaciones no se propagan automáticamente; requieren canales de comunicación, redes sociales y la construcción de confianza. Los influencers y líderes de opinión desempeñan un papel fundamental en la legitimación y normalización de las innovaciones. Los primeros usuarios actúan como puente entre los innovadores y la mayoría temprana, proporcionando testimonios, demostrando casos de uso y mitigando riesgos.

El concepto de Geoffrey Moore de «Cruzar el abismo» destaca que la transición de los primeros usuarios a la mayoría temprana requiere un cambio fundamental de estrategia. Los mensajes visionarios que atraen a los primeros usuarios no funcionan para los pragmáticos. La mayoría temprana necesita soluciones de producto completas, referencias de clientes claras, infraestructura fiable y un retorno de la inversión comprobado. Las empresas deben adaptar su posicionamiento, mensajes, estrategias de ventas y hojas de ruta de productos para abordar estas diferentes necesidades.

La ambidestreza organizacional describe la capacidad de una empresa para llevar a cabo simultáneamente exploración y explotación. Tushman y O'Reilly sostienen que las organizaciones ambidiestras exitosas utilizan la separación estructural: unidades especializadas en exploración y explotación con procesos, culturas e incentivos distintos. Las unidades de exploración son flexibles, experimentales y tienen horizontes a largo plazo. Las unidades de explotación son eficientes, disciplinadas y tienen horizontes a corto plazo.

La ambidestreza contextual permite a las personas alternar entre exploración y explotación, a menudo con el apoyo de estructuras de trabajo flexibles como el famoso programa de Google del 20% de tiempo, que permite a los empleados trabajar en sus propios proyectos. Sin embargo, la implementación de estos enfoques no es sencilla. Las cualidades que hacen que las organizaciones sean explotadoras eficaces difieren fundamentalmente de las que permiten una exploración eficaz. La exploración requiere creatividad, disposición a asumir riesgos, tolerancia a la ambigüedad y una perspectiva a largo plazo. La explotación requiere eficiencia, disciplina, orientación a procesos y un enfoque a corto plazo en los resultados.

Combinar exploración y explotación dentro de una misma organización suele ser muy difícil, ya que el objetivo final de los exploradores es volver obsoleto el trabajo de los explotadores. Esto genera tensiones y conflictos inherentes en torno a los recursos, las prioridades y la dirección estratégica. Las organizaciones ambidiestras exitosas necesitan un liderazgo sólido que pueda gestionar estas tensiones, estructuras de gobernanza claras para la asignación de recursos y la resolución de conflictos, y una cultura que valore tanto la exploración como la explotación.

Internet y sus derivados tecnológicos han atravesado este ciclo. En sus inicios, predominaban la exploración y el pensamiento experimental. Pioneros como Tim Berners-Lee, Jeff Bezos, Larry Page, Sergey Brin, Mark Zuckerberg e innumerables otros crearon nuevos paradigmas, pusieron a prueba hipótesis e iteraron rápidamente. El ambiente se caracterizaba por la apertura, la descentralización y la participación democrática. Internet se concebía como un medio transformador que disolvería las jerarquías, democratizaría el conocimiento y posibilitaría nuevas formas de colaboración.

Con el tiempo, y a medida que aumentaba la comercialización, el enfoque se desplazó hacia la explotación. Las empresas optimizaron sus procesos, las plataformas desarrollaron algoritmos propios y la competencia se intensificó. Las métricas se volvieron más detalladas, los análisis más profundos y las optimizaciones más continuas. El marketing se transformó de un arte creativo en una ciencia basada en datos, incorporando la optimización de la tasa de conversión, las pruebas A/B, las pruebas multivariantes, los mapas de calor, el mapeo del recorrido del usuario, el modelado de atribución, la analítica predictiva y el aprendizaje automático.

Este enfoque, centrado en la explotación de recursos, ha generado sin duda enormes mejoras en la eficiencia. Las tasas de conversión aumentaron, los costes de adquisición de clientes disminuyeron y el retorno de la inversión mejoró. Las empresas pudieron medir con precisión qué canales, campañas y tácticas ofrecían los mejores resultados y asignar sus recursos en consecuencia. Según VentureBeat, el retorno de la inversión medio en herramientas de optimización de la tasa de conversión supera el 200 %, lo que subraya la eficacia de estos enfoques.

Sin embargo, este intenso enfoque en la explotación también conlleva riesgos. Las empresas pueden caer en la trampa de la sobreexigencia, optimizando las habilidades y los procesos existentes hasta tal punto que se vuelven incapaces de reconocer o responder a los cambios disruptivos. March advirtió que los procesos adaptativos tienden a perfeccionar la explotación más rápidamente que la exploración, lo cual es efectivo a corto plazo pero contraproducente a largo plazo. Las organizaciones que se dedican exclusivamente a la explotación se pierden las nuevas tecnologías, los cambios en las preferencias de los clientes y los modelos de negocio emergentes.

El dominio de unas pocas plataformas gigantes ha transformado internet, pasando de ser una red abierta y descentralizada a un ecosistema controlado por intermediarios. Google decide qué sitios web aparecen en los resultados de búsqueda. Facebook e Instagram deciden qué contenido ven los usuarios. Amazon decide qué productos se muestran de forma destacada. Estas plataformas utilizan su poder para priorizar sus propios intereses, a menudo a costa de los actores más pequeños. Las barreras de entrada han aumentado, el alcance orgánico ha disminuido y las promociones pagas se han vuelto prácticamente obligatorias.

La crítica de Shoshana Zuboff al capitalismo de vigilancia sostiene que el modelo de negocio de estas plataformas se basa en la recopilación, el análisis y la monetización masiva de datos personales. Los usuarios no son clientes, sino productos cuya atención y datos se venden a los anunciantes. Los algoritmos se optimizan para maximizar la interacción, a menudo a costa de la calidad de la información, el bienestar mental y la cohesión social. Las consecuencias incluyen desinformación, polarización, comportamientos adictivos y una pérdida de confianza en las instituciones.

El RGPD en Europa y otras iniciativas similares a nivel mundial intentan frenar algunos de estos excesos y otorgar a los usuarios mayor control sobre sus datos. Sin embargo, la dinámica fundamental persiste: las plataformas dominantes ejercen un poder enorme y la competencia es limitada. La visión original de una internet abierta y democrática ha dado paso a una realidad en la que unas pocas corporaciones controlan la infraestructura digital.

De lo local a lo global: las pymes conquistan el mercado global con estrategias inteligentes - Imagen: Xpert.Digital

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¿Repetirá la IA el destino de sus predecesoras?

La cuestión es si este ciclo es inevitable o si existen alternativas. ¿Podrían diseñarse tecnologías y mercados que permitan periodos de exploración más prolongados sin que esto conduzca inevitablemente a la explotación y la concentración? Los movimientos de código abierto, las tecnologías descentralizadas como la cadena de bloques y las redes sociales federadas, así como las intervenciones regulatorias como las medidas antimonopolio, intentan ofrecer alternativas.

Sin embargo, los incentivos económicos y la dinámica del mercado son poderosos. Los efectos de red favorecen a las grandes plataformas: cuantos más usuarios tenga una plataforma, más valiosa se vuelve para cada usuario individual, lo que genera mercados donde el ganador se lo lleva todo. Las economías de escala en infraestructura, análisis de datos y desarrollo de algoritmos benefician a las grandes empresas con amplios recursos. Los costos de cambio y la dependencia de proveedores dificultan que los usuarios opten por alternativas.

La mercantilización de muchas tecnologías digitales intensifica estas dinámicas. Cuando las tecnologías se convierten en productos básicos, las empresas ya no se diferencian por su superioridad tecnológica, sino por los efectos de red, el poder de la marca y la integración en el ecosistema. Esto concentra aún más el poder en manos de los actores ya establecidos.

El papel de la regulación se está volviendo cada vez más crucial. La UE ha tomado medidas con la Ley de Mercados Digitales y la Ley de Servicios Digitales para limitar el poder de las grandes plataformas, fomentar la competencia y proteger los derechos de los usuarios. EE. UU. está debatiendo medidas similares, si bien el panorama político es más fragmentado. La eficacia de estas regulaciones aún está por verse, pero evidencian un creciente reconocimiento de que los mercados no regulados pueden conducir a la concentración y al abuso.

El futuro de las tecnologías digitales probablemente estará determinado por varias fuerzas opuestas. Por un lado, las plataformas existentes seguirán dominando, intensificando su explotación y consolidando sus ecosistemas. Por otro lado, nuevas tecnologías como la inteligencia artificial, la computación cuántica, la Web3 y los protocolos descentralizados abrirán nuevas vías de exploración. La cuestión es si estas nuevas tecnologías tienen el potencial de transformar las estructuras de poder existentes o si, en última instancia, serán absorbidas y cooptadas por los actores ya establecidos.

La IA generativa es un ejemplo actual. Con el lanzamiento de ChatGPT a finales de 2022, vivimos una fase de exploración explosiva. Surgieron cientos de startups, millones de usuarios experimentaron con las nuevas capacidades y se probaron innumerables casos de uso. Sin embargo, en tan solo unos meses, comenzó la consolidación: grandes empresas tecnológicas como Google, Microsoft y Meta lanzaron sus propios modelos, invirtieron fuertemente en infraestructura e investigación y comenzaron a integrar la IA en sus productos existentes.

El mercado de la IA muestra indicios de una rápida transición de la exploración a la explotación y, potencialmente, directamente a un oligopolio, de forma similar a la infraestructura como servicio (IaaS) en la nube y los modelos de negocio de aprendizaje automático (LLM) empresariales. Las barreras de entrada son elevadas debido a la potencia informática, los volúmenes de datos y la experiencia necesarios. Las grandes corporaciones cuentan con una ventaja estructural en este ámbito. La promesa democrática original de la IA —que todos tendrían acceso a capacidades transformadoras— amenaza con convertirse en una realidad donde unas pocas corporaciones controlan la infraestructura de IA y los actores más pequeños dependen de sus API y licencias.

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El ciclo eterno y el alma perdida de lo digital

La lección que nos deja la historia de internet y sus derivados tecnológicos es clara: la transición de la exploración a la explotación es inevitable, y con ella llegan cambios fundamentales en la estructura del mercado, la dinámica de poder y el acceso. Lo que comienza como un espacio abierto y experimental se convierte en un sistema optimizado y controlado. Los pioneros de la exploración son reemplazados por los que se lucran con la explotación, o bien, ellos mismos se transforman en estos últimos.

Esta dinámica no es intrínsecamente negativa. La explotación aporta eficiencia, fiabilidad y escalabilidad. Permite que las tecnologías pasen de nichos de mercado a la adopción masiva y generen un amplio valor económico y social. Sin embargo, suele ir acompañada de concentración, centralización del poder y una pérdida de diversidad y apertura.

El desafío principal reside en encontrar mecanismos que permitan un equilibrio sostenible entre exploración y explotación. A nivel empresarial, esto implica organizaciones ambidiestras capaces de explorar y explotar sin que una actividad obstaculice a la otra. A nivel de mercado, se traduce en regulaciones que fomenten la competencia, eviten la dependencia de un solo proveedor y reduzcan las barreras de entrada. A nivel social, implica un análisis crítico de las implicaciones de las tecnologías digitales para el poder, la justicia y la democracia.

Internet no ha muerto, pero su espíritu subversivo y exploratorio se ha domesticado. El SEO, el SEM, las redes sociales, la realidad extendida, el comercio electrónico y todas las demás herramientas y plataformas digitales que alguna vez fueron experimentos radicales son ahora prácticas de explotación estandarizadas. Este es el ciclo natural de la innovación, pero plantea la cuestión de dónde surgirá la próxima ola de innovación exploratoria y si podemos aprender de ella para evitar los errores del pasado.

La historia demuestra que cada generación tecnológica atraviesa el mismo ciclo. La telegrafía, la telefonía, la radio, la televisión, la informática personal, la informática móvil y ahora la IA: todas siguieron el patrón de exploración a explotación, de innovación abierta a comercialización controlada. La cuestión no es si este ciclo se repetirá, sino cómo podemos moldearlo para maximizar los beneficios de ambos modos y minimizar los inconvenientes.

En un mundo cada vez más digital, donde la tecnología impregna todos los aspectos de nuestra vida, comprender estas dinámicas no solo es interesante desde el punto de vista académico, sino de vital importancia existencial. Las decisiones que tomemos hoy sobre regulación, competencia, privacidad de datos y arquitecturas tecnológicas configurarán el panorama digital para las generaciones venideras. La historia de internet nos enseña que la exploración es valiosa y frágil, y que debemos esforzarnos conscientemente por preservar espacios para la experimentación, la diversidad y la innovación, incluso cuando las fuerzas económicas impulsan implacablemente la explotación y la concentración.

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Konrad Wolfenstein

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Soporte B2B y SaaS para SEO y GEO (búsqueda con IA) combinados: la solución todo en uno para empresas B2B - Imagen: Xpert.Digital

La búsqueda con inteligencia artificial lo cambia todo: cómo esta solución SaaS está revolucionando sus clasificaciones B2B para siempre.

El panorama digital para las empresas B2B está cambiando rápidamente. Impulsadas por la inteligencia artificial, las reglas de la visibilidad online se están redefiniendo. Para las empresas, siempre ha sido un reto no solo ser visibles en el panorama digital, sino también ser relevantes para los responsables de la toma de decisiones. Las estrategias tradicionales de SEO y la gestión de la presencia local (geomarketing) son complejas, requieren mucho tiempo y, a menudo, suponen una batalla contra algoritmos en constante cambio y una intensa competencia.

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Esta nueva generación de herramientas ya no se basa únicamente en el análisis manual de palabras clave y estrategias de backlinks. En su lugar, aprovecha la inteligencia artificial para comprender con mayor precisión la intención de búsqueda, optimizar automáticamente los factores de posicionamiento local y realizar análisis competitivos en tiempo real. El resultado es una estrategia proactiva basada en datos que ofrece a las empresas B2B una ventaja decisiva: no solo se les encuentra, sino que se les percibe como la autoridad en su nicho y ubicación.

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