Estrategia del Océano Azul: estrategia del océano azul y rojo

Estrategia del Océano Rojo con competencia, lucha y competidores – Imagen: Leremy|Shutterstock.com

La Estrategia del Océano Azul es un método para desarrollar modelos de negocio rentables a largo plazo en el ámbito de la gestión estratégica: la idea básica es que sólo mediante el desarrollo de mercados nuevos e innovadores las amplias masas de clientes y no clientes realmente se diferenciarán. y los beneficios relevantes que ofrecen los “Océanos Azules”, se puede lograr un éxito duradero. Esto se conseguirá, entre otras cosas, reduciendo la competencia, adquiriendo nuevos clientes y optimizando las estructuras de costes.

Curvas de valor

En primer lugar, se crea una curva de valor para un mercado o industria con el fin de aclarar qué elementos centrales lo caracterizan desde la perspectiva de los clientes y los no clientes. Las características importantes pueden ser, por ejemplo, atributos centrales significativos y altamente competitivos o impulsores de inversión por parte de los competidores. La curva de valor de una empresa se visualiza con la curva de valor de la competencia actual y potencial.

Las curvas de valor dentro de un grupo estratégico (por ejemplo, proveedores premium versus proveedores de bajo costo) suelen ser intercambiables y representan un estándar de la industria.

Al cambiar los elementos centrales que se definieron previamente, las curvas de valor se pueden cambiar permanentemente. Hay cuatro medidas para redefinir los elementos centrales:

Eliminación
¿Qué factores hay que eliminar? Las consideraciones sobre los beneficios de los clientes pueden cambiar drásticamente, lo que requiere la eliminación de algunos componentes de un producto.

Reducción
¿Qué se puede reducir radicalmente? Demasiada diferenciación eleva los costos y puede abrumar a los clientes.

Incrementar ¿
Qué elementos del producto deben elevarse por encima de los estándares de la industria?

Creación
¿Qué componentes de un producto es necesario reinventar? Al cambiar los elementos centrales de una curva de valor, deberían poder desarrollarse nuevos modelos de negocio.

implementación

Durante la implementación se deben tener en cuenta dos aspectos:

1. Superar los obstáculos organizativos (gestión del punto de inflexión)
2. Integrar la implementación en la estrategia.

Océano rojo versus océano azul – Imagen: Diseño de ballenas|Shutterstock.com

Estrategia del Océano Rojo

• Competencia en el mercado existente.
• Derrotar a la competencia
• Utilizar la demanda existente
• Conexión directa entre beneficios y costos.
• Alineamiento de todo el sistema de actividades corporativas con la decisión estratégica de diferenciación o bajos costos.

Estrategia de océano azul

• Creación de nuevos mercados.
• Evita la competencia
• Aprovechando la nueva demanda
• Eliminar la conexión directa entre beneficios y costos.
• Orientación de todo el sistema de actividades corporativas hacia la diferenciación y los bajos costes.

Vino Cola Amarilla

Si no es el más antiguo, probablemente el ejemplo más utilizado sea el de un productor de vino de Australia. La empresa tuvo el problema de quedar atrapada en el medio y, por lo tanto, no pudo establecerse adecuadamente en el mercado. Al adaptar el vino a una bebida alcohólica fácil de beber, reduciendo la calidad a precios más altos, la empresa se salvó. El nuevo grupo objetivo ya no eran los bebedores de vino que exigen la calidad y el cuerpo del vino, sino los bebedores de cerveza que simplemente quieren consumir alcohol.

Esto significa que se ha abierto un nuevo mercado y la empresa ha superado el mercado de la cerveza.

Atascado en el medio: la empresa es demasiado pequeña para competir con los líderes del mercado y demasiado grande para explotar el nicho de los especialistas.

Aerolíneas suroeste

El ejemplo más antiguo es probablemente la historia de la aerolínea de bajo costo Southwest Airlines, que buscó industrias alternativas y creó nuevos beneficios para clientes potenciales. Southwest Airlines se posicionó como competidora de los automóviles, no de otras aerolíneas, y adaptó su estrategia a las necesidades emergentes:

• Precios reducidos por eliminación de servicios adicionales.
• Mejora de los tiempos de check-in y frecuencia de salida
• Permite al cliente viajar a alta velocidad (avión) a bajo precio (comparable al coche)

Aquí se ha producido una redefinición de la oferta. El cliente es el viajero cotidiano, no sólo el viajero de negocios o de placer.

La tienda del cuerpo

Otro ejemplo destacado es el concepto de The Body Shop, que creó nuevos beneficios funcionales y emocionales en la industria cosmética. El aspecto habitualmente glamuroso de las empresas de cosméticos se ha ignorado en el concepto de taller de carrocería. The Body Shop se destacó por su apariencia funcional, precios reducidos y embalaje sin pretensiones. Se ha puesto cada vez más énfasis en los ingredientes naturales, los estilos de vida saludables y las preocupaciones éticas. Como resultado, The Body Shop llegó a una nueva base de clientes y pudo lograr ahorros de costes muy elevados (alrededor del 85 % de los costes derivados del embalaje y la publicidad).

nintendo

Un ejemplo más reciente de una estrategia de océano azul es el éxito de la consola de juegos Nintendo Wii, que fue desarrollada para una nueva audiencia de videojuegos. Con un concepto de control que utiliza sensores de movimiento, Nintendo evita la competencia por gráficos y potencia informática de otras consolas como la Xbox de Microsoft o la PlayStation de Sony.

Nespresso

Otro ejemplo es la introducción del sistema de café Nespresso por parte de la empresa alimentaria Nestlé.

Cirque du Soleil

El Cirque du Soleil ha creado un nuevo mercado en la competición circense. La peculiaridad más evidente es que, a diferencia de los circos convencionales, no se muestran animales. Más bien, aquí la atención se centra en el artista y la combinación de elementos de entretenimiento como la ópera, el ballet y la música rock. La música se toca exclusivamente en vivo. El grupo objetivo ya no son principalmente familias con niños, sino adultos que están dispuestos a pagar un precio de entrada correspondientemente más alto por entretenimiento de alta calidad.

Estrategia del océano azul – Imagen: Diseño de ballenas|Shutterstock.com

Blue Ocean Strategy es un libro de 2004 de W. Chan Kim y Renée Mauborgne, ambos profesores de INSEAD, una escuela de negocios privada fundada en 1957 y con sede en Francia. También es el nombre de la teoría del marketing descrita en el libro y que inicialmente se denomina innovación de valor. A partir de estudios empíricos a lo largo de 15 años, el análisis de más de 100 empresas líderes nos permitió encontrar ejemplos de empresas que abrieron nuevos submercados que antes no se utilizaban y, por lo tanto, hicieron irrelevante la competencia anterior.

Afirman que estos movimientos estratégicos crean valor para la empresa, sus compradores y sus empleados, al tiempo que desbloquean nueva demanda y hacen que la competencia sea irrelevante. El libro presenta marcos analíticos y herramientas que mejoran la capacidad de una empresa para crear y conquistar sistemáticamente "océanos azules", nuevas áreas de mercado inexploradas. En 2015 se publicó una edición ampliada del libro, mientras que en 2017 se lanzó una secuela titulada Blue Ocean Shift.

La primera parte presenta los conceptos clave de la estrategia del Océano Azul, incluida la innovación en valor (la búsqueda simultánea de diferenciación y bajos costos), así como herramientas y marcos analíticos clave, como la descripción general de la planificación estratégica y el marco de cuatro acciones. El marco de cuatro acciones ayuda a eliminar el equilibrio entre diferenciación y bajos costos dentro de una organización. El marco de cuatro acciones consta de los siguientes elementos:

Aumentar: Se trata de la cuestión de qué factores dentro de una industria deben aumentarse en términos de estándares de producto, precio o servicio.

Eliminar: Se trata de qué áreas de una empresa o industria podrían eliminarse por completo para reducir costos y crear un mercado completamente nuevo.

Reducir: se trata de identificar qué áreas del producto o servicio de una empresa no son esenciales pero desempeñan un papel importante en su industria, p. B. se podría reducir el costo de producir un material particular para un producto. Por lo que se puede reducir sin eliminarlo por completo.

Crear: Esto provoca que las empresas sean innovadoras en sus productos. Al crear un producto o servicio completamente nuevo, una empresa puede crear su propio mercado diferenciándose de la competencia.

En la segunda parte se describen los cuatro principios de la formulación de la estrategia del Océano Azul. Estos cuatro principios de formulación abordan cómo una empresa puede crear océanos azules mirando más allá de los seis límites convencionales de competencia (Marco de los Seis Caminos), reducir su riesgo de planificación siguiendo los cuatro pasos de la visualización de la estrategia, crear nueva demanda aprovechando los tres niveles de no clientes y lleva al mercado una idea de océano azul comercialmente viable al equilibrar el valor incomparable de una oferta con precios estratégicos y costos objetivo, y superar los obstáculos de adopción. Utilizando numerosos ejemplos de diversas industrias, el libro muestra cómo romper con el pensamiento estratégico competitivo tradicional (estructuralista) y aumentar la demanda y las ganancias para la empresa y la industria utilizando el pensamiento estratégico del océano azul (reconstruccionista). Los cuatro principios son:

• Creación de un espacio de mercado indiscutible mediante la reorganización de los límites del mercado.
• Centrarse en el panorama general
• Expandirse a nuevos espacios de mercado más allá de la oferta y la demanda existentes.
• Encuentre el orden estratégico correcto

La tercera y última parte describe los dos principios de implementación más importantes de la Estrategia del Océano Azul, incluido el liderazgo en el punto de inflexión y los procesos justos. Estos principios de ejecución son esenciales para que los líderes superen los cuatro obstáculos organizacionales clave que pueden impedir que se ejecuten incluso las mejores estrategias. Los cuatro obstáculos principales incluyen los obstáculos cognitivos, de recursos, motivacionales y políticos que impiden que quienes participan en la implementación de la estrategia reconozcan la necesidad de romper con el status quo, encontrar los recursos para implementar la nueva estrategia, los empleados para lograr la implementación de la nueva estrategia. estrategia y superar los poderosos intereses creados que podrían bloquear el cambio.

En el libro, los autores llaman la atención de sus lectores sobre la correlación de historias de éxito en diferentes industrias y la formulación de estrategias que proporcionen una base sólida para un éxito no convencional: una estrategia llamada "Estrategia del Océano Azul". En contraste con la “Estrategia del Océano Rojo”, el enfoque empresarial convencional derivado de la organización militar para superar la competencia, la “Estrategia del Océano Azul” intenta equilibrar la innovación con los beneficios, los precios y los costos. El libro se burla del fenómeno de la elección convencional entre diferenciación de producto/servicio y costos más bajos, sino que sugiere que tanto la diferenciación como los costos más bajos se pueden lograr simultáneamente.

Los autores preguntan a los lectores: "¿Cuál es la mejor unidad de análisis para el crecimiento rentable?" ¿Compañía? ¿Industria?”: una pregunta fundamental sin la cual cualquier estrategia para un crecimiento rentable no tiene sentido. Los autores utilizan ideas originales y prácticas para argumentar que ni la empresa ni la industria son la mejor unidad de análisis para un crecimiento rentable; más bien, es el movimiento estratégico el que crea el “océano azul” y un alto desempeño sostenido. El libro examina las experiencias de empresas de sectores tan diversos como la relojería, el vino, el cemento, las computadoras, los automóviles, los textiles, las máquinas de café, las aerolíneas, los minoristas e incluso el circo para responder a esta pregunta fundamental, partiendo del argumento de que la “innovación en valor” es la piedra angular de una estrategia del Océano Azul. La innovación en valor es necesariamente la orientación de la innovación en beneficios, precios y costos. Esto crea un espacio de mercado indiscutido y hace que la competencia sea irrelevante. Los nuevos capítulos de la edición ampliada del libro abordan la cuestión de cómo desarrollar y alinear las tres propuestas estratégicas de valor, ganancias y personas, y cómo mantener y renovar la estrategia del Océano Azul tanto a nivel empresarial como corporativo y cómo Evite las trampas del océano rojo que mantienen a las empresas ancladas en el mercado existente incluso cuando intentan crear nuevos espacios de mercado.[7] La siguiente sección explica en detalle el concepto subyacente al libro.

Muchos de los conceptos clave del libro fueron tratados previamente en Competing For The Future de Gary Hamel y CK Prahalad, publicado en 1996. Los autores alentaron a los gerentes a delimitar nuevos espacios de marketing, a los que llamaron espacios en blanco, para "crear y dominar nuevas oportunidades".