El mayor error de los directivos alemanes: ¿Por qué la filosofía de "optimizar primero y luego automatizar" paraliza a tu empresa? – Imagen: Xpert.Digital
¿Estás esperando el proceso perfecto? Este error te costará más de lo que crees.
Automatización: La verdad que muchas empresas ignoran y lo que realmente funciona
Un principio rector que se rige como una ley inmutable en el mundo empresarial alemán es: «Primero optimizar el proceso, luego implementar la tecnología». Este enfoque, aparentemente lógico y reacio al riesgo, domina los debates sobre digitalización y a menudo se elogia como un mantra para una gestión empresarial sólida. Sin embargo, esta forma de pensar secuencial no solo está obsoleta, sino que se está convirtiendo cada vez más en uno de los mayores obstáculos para la competitividad de las empresas en la era digital. Se basa en una incomprensión fundamental del funcionamiento de la automatización moderna y de sus efectos.
Este artículo explica por qué la estricta separación entre optimización y automatización de procesos es una falsa dicotomía. Demostramos que esperar el proceso manual "perfecto" atrapa a las empresas en un estado estático que desperdicia tiempo valioso, retrasa el retorno de la inversión (ROI), agrava la escasez de talento y genera una enorme deuda técnica. En lugar de una secuencia rígida, abogamos por un enfoque paralelo donde la mejora de procesos y la planificación de la automatización se realicen de forma conjunta desde el principio. Mediante principios como la ingeniería simultánea, métodos modernos como la minería de procesos y metodologías ágiles, queda claro que la verdadera eficiencia y la viabilidad futura no surgen de la espera, sino del pensamiento inteligente y simultáneo en procesos y sistemas. Es hora de un nuevo mantra en la transformación digital.
A veces se necesita un claro estímulo para cuestionar una forma de pensar arraigada. Recientemente, esto se materializó en una publicación de LinkedIn de Marco Gebhardt, director general de GEBHARDT Intralogistics Group GmbH. Su abierta frustración, resumida en la frase: «Ya no soporto leer: “Hay que controlar los procesos antes de automatizarlos”», fue el detonante de este artículo. Esta afirmación pone de manifiesto uno de los mayores mitos de la transformación digital y constituye el punto de partida ideal para analizar por qué este enfoque ya no es válido.
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Optimización y automatización de procesos en paralelo: La falsa dicotomía en la cultura empresarial alemana
Por qué el pensamiento secuencial ralentiza a las empresas y qué funciona realmente.
El debate sobre el orden de optimización y automatización de procesos está en pleno apogeo en los círculos profesionales de habla alemana. Un principio fundamental domina las conversaciones en LinkedIn: primero, los procesos manuales deben funcionar a la perfección; solo entonces se debe implementar la tecnología. Este mantra parece intuitivamente correcto, convincentemente lógico y económicamente conservador. Y no es del todo erróneo. Sin embargo, un análisis más profundo revela que este enfoque conduce a una incomprensión fundamental de la naturaleza de los proyectos de automatización y obstaculiza sistemáticamente la competitividad de las empresas.
La trampa estática: Cuando se piensa que los procesos son inmutables.
El problema principal radica en que este enfoque considera la actividad empresarial como una magnitud estática. Parte de la premisa de que un proceso puede alcanzar un estado óptimo que, posteriormente, puede replicarse técnicamente. Sin embargo, esto no refleja la realidad de los procesos modernos de producción y oficina. Por el contrario, las implementaciones prácticas demuestran que los procesos cambian radicalmente con la introducción de la tecnología de automatización. Lo que hoy funciona a la perfección de forma manual ya no se adaptará al sistema automatizado mañana, puesto que la automatización trae consigo su propia lógica, requisitos y limitaciones.
Los resultados de las investigaciones en la industria europea de la automatización subrayan esta dinámica. Los análisis del sector de la fabricación de herramientas revelan que casi dos tercios de las empresas encuestadas señalan la estabilidad de los procesos como uno de los mayores obstáculos para la implementación. Sin embargo, pronto se hace evidente que esta estabilidad no es algo que un proceso simplemente tenga o no tenga. Se trata de un concepto gradual que se logra mediante la adaptación continua. El setenta por ciento de las empresas participantes en el mismo estudio afirmó que la estandarización de componentes y procesos no había avanzado lo suficiente como para permitir la automatización integral. La falacia lógica sería decir: «Entonces, primero optimicen manualmente». Sin embargo, la realidad es que la estandarización suele ser en sí misma una consecuencia del proceso de automatización, no un requisito previo.
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Paralelo en lugar de secuencial: La clave para la verdadera automatización
Esto se hace particularmente evidente al considerar el principio de Ingeniería Simultánea, que se ha convertido en una práctica recomendada estándar en las organizaciones modernas. Este concepto establece que todos los individuos involucrados en el proceso trabajan en un resultado no de forma secuencial, sino en paralelo. Aplicado a la optimización y automatización de procesos, esto significa que los equipos trabajan simultáneamente en la mejora manual del proceso y, al mismo tiempo, consideran cómo podría automatizarse. Esta perspectiva paralela conduce a optimizaciones más fundamentales, ya que optimiza los pasos del proceso no solo en función de su eficiencia actual, sino también de su potencial de automatización. Se trata de un enfoque cualitativamente diferente.
La cultura empresarial alemana tiende a dividir los problemas en fases. Esto no es ineficaz; históricamente, el enfoque por fases ha cosechado grandes éxitos en la ingeniería y la manufactura alemanas. Sin embargo, en la digitalización moderna, este enfoque resulta contraproducente. Un estudio empírico de Bitkom reveló que el 45 % de las empresas identifica la conversión de los sistemas y procesos existentes como un desafío central de la digitalización, un porcentaje especialmente elevado entre las grandes empresas con más de mil empleados, donde asciende al 66 %. Esto no es casualidad. Cuanto más tiempo se aferra una empresa a un modelo secuencial, mayor es la brecha entre el estado óptimo y las exigencias de la automatización.
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Los costes ocultos de la espera: retorno de la inversión, escasez de talento y deuda técnica.
El problema del retorno de la inversión (ROI) se agudiza aún más al considerar la realidad de los proyectos de automatización. Un ejemplo típico: una empresa invierte cincuenta mil euros en una solución de automatización para el procesamiento de facturas. La reducción del trabajo manual genera un ahorro anual de cuarenta mil euros. Por lo tanto, el ROI es negativo en un veinte por ciento durante el primer año. Esto no es un fracaso de la automatización, sino una curva típica. En el segundo año, la inversión se recupera por completo. En el tercer año, la solución comienza a ser rentable. Las empresas que esperan demasiado tiempo la fase manual "perfecta" pierden estos valiosos años de amortización.
La situación se torna aún más crítica al considerar la escasez de mano de obra cualificada. Según estudios recientes, la falta de especialistas en TI y digitalización limita los proyectos de automatización. Un estudio de Deloitte muestra que las empresas que apuestan por la automatización logran, en promedio, un 20 % más de productividad y un 15 % menos de costes. Sin embargo, estas empresas no esperaron a la fase manual «perfecta», sino que comenzaron a construir estructuras paralelas desde el principio. Esto también sienta las bases para una mayor comprensión entre los departamentos de TI y de negocio, lo que a su vez aumenta significativamente la tasa de éxito de los proyectos de automatización.
La deuda técnica derivada de una planificación excesivamente secuencial también es un factor importante. Si una empresa espera a que todo funcione a la perfección de forma manual, los sistemas técnicos, las bases de datos y los componentes de software siguen operando durante ese tiempo. Se vuelven obsoletos, acumulan inconsistencias y generan «deuda» en forma de código desactualizado, hardware obsoleto y estructuras de bases de datos subóptimas. La carga de saldar esta deuda posteriormente, junto con la implementación de la automatización, aumenta exponencialmente. Un estudio sobre la gestión de la deuda técnica en grandes empresas muestra que su pago debe ser un proceso continuo que implique la implementación paralela de medidas para evitarla, identificarla, medirla, priorizarla y supervisarla. Un enfoque puramente secuencial conduce a que la deuda técnica se acumule hasta tal punto que, en última instancia, obstaculiza la propia automatización.
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Nuestra experiencia en la UE y Alemania en desarrollo empresarial, ventas y marketing - Imagen: Xpert.Digital
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Paralelo en lugar de secuencial: La minería de procesos como turbocargador para la automatización – Agile, Lean, Kaizen y cómo el paralelismo mejora los procesos más rápidamente.
De la minería de procesos a Agile: Cómo los métodos modernos imponen el paralelismo
La minería de procesos ofrece un enfoque totalmente nuevo. Esta tecnología reconstruye los procesos actuales a partir de los datos de ejecución y revela ineficiencias. La priorización es especialmente valiosa: la minería de procesos puede determinar objetivamente qué cambios generarán el mayor retorno de la inversión (ROI). Un estudio sobre la medición del éxito de la minería de procesos identifica cuatro factores clave: el registro y análisis de procesos reconstruyen visualmente los procesos actuales; la armonización y optimización de procesos estandarizan procesos similares; la selección de procesos de automatización sigue el criterio del ROI, centrándose en procesos estándar de alto volumen; y la monitorización durante la operación mide continuamente el rendimiento del proceso.
Este enfoque sistemático no puede esperar a que todos los procesos se hayan optimizado manualmente. Debe ejecutarse en paralelo. La minería de procesos solo funciona con datos reales de procesos reales. No se puede aplicar la minería de procesos a un proceso optimizado que nunca se haya ejecutado en la práctica, sino solo a un proceso que exista y genere datos.
Los desafíos de la implementación son otro aspecto que justifica los enfoques paralelos. Un estudio de mercado de CGI reveló que la gestión del cambio, la colaboración entre negocio y TI, la integración en el entorno de sistemas existente, las metodologías ágiles de implementación y la capacitación de los empleados son los cinco factores clave para el éxito de los proyectos de automatización. Estos factores funcionan mucho mejor cuando se utilizan enfoques paralelos. Cuando negocio y TI colaboran en la solución, se desarrolla automáticamente una mejor comprensión mutua. La gestión del cambio es más eficaz cuando los empleados comprenden por qué se está optimizando un proceso de una manera específica, ya que entienden que esto se hace precisamente para que sea automatizable.
Las tasas de error estadístico en los proyectos de automatización también son reveladoras. Una de las fuentes de error más frecuentes es la selección incorrecta de los procesos de automatización. Por el contrario, esto significa que la selección correcta de los procesos es esencial para el éxito. Sin embargo, esta selección correcta no puede realizarse externamente por consultores que esperan hasta que todo funcione de forma óptima manualmente. Solo se puede lograr mediante un entendimiento compartido y paralelo, en el que ingenieros y expertos en la materia trabajen juntos para determinar qué procesos son candidatos adecuados para la automatización.
Al analizar las metodologías ágiles en el desarrollo de software, resulta evidente que el modelo paralelo supera al modelo secuencial. La transformación ágil con pipelines de DevOps demuestra que encapsular los productos en microservicios y contenedores permite una implementación rápida, paralela y eficiente en el uso de recursos. Esto posibilita pruebas automatizadas paralelas y, por lo tanto, más rápidas, lo que reduce significativamente el tiempo de entrega. Si bien no se trata de un fenómeno nuevo, es un principio comprobado que demuestra que el paralelismo es más eficiente que el secuencialismo, incluso en entornos técnicos complejos.
El concepto de Lean Management, profundamente arraigado en la industria alemana, también respalda este enfoque paralelo. Lean Management se basa en la mejora continua y la minimización de desperdicios. Sin embargo, esperar a que un proceso sea manualmente perfecto supone una pérdida de tiempo, uno de los recursos más valiosos. La combinación de Lean Management con las tecnologías de la Industria 4.0 permite una monitorización y un control aún más precisos de los procesos de fabricación. Esta combinación solo funciona, no obstante, si ambos aspectos —la experiencia en Lean y la planificación tecnológica— se desarrollan en paralelo.
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Más que tecnología: personas, cultura y mejora continua
Un aspecto que a menudo se pasa por alto es la dimensión psicológica. La afirmación «primero los procesos, luego la tecnología» no es solo una estrategia, sino que también resulta tranquilizadora. Para muchos empleados y gerentes, significa que aún no tienen que hacer nada, que todavía tienen tiempo. Quienes se oponen a la automatización dentro de las empresas suelen utilizar este mantra para ralentizar los proyectos. Esto es comprensible, pero económicamente desastroso. McKinsey demuestra que las empresas que impulsan la automatización desde el principio y en paralelo con la optimización de procesos se encuentran, en promedio, entre las más exitosas de su mercado.
La integración híbrida es un término que ha cobrado importancia en la arquitectura de sistemas moderna. Este concepto plantea que las empresas pueden modernizarse gradualmente sin reemplazar abruptamente los sistemas existentes. Un ejemplo práctico es la integración de una solución SAP con una aplicación en la nube. Este enfoque híbrido permite una modernización en paralelo sin afectar las operaciones en curso. El nuevo desarrollo se realiza junto con las operaciones habituales, lo que permite realizar pruebas sin generar problemas de disponibilidad. Los usuarios pueden elegir activamente entre las dos soluciones hasta que la nueva reemplace por completo a la anterior. Esto demuestra que la evolución, no la revolución, es el camino correcto; una evolución que se desarrolla en paralelo, no de forma secuencial.
Los obstáculos de implementación citados en los estudios no necesariamente constituyen argumentos en contra de los procesos paralelos. Casi un tercio de las empresas reportan falta de comprensión de sus procesos. Sin embargo, estas mismas empresas podrían beneficiarse de enfoques paralelos, ya que una interacción intensiva con la tecnología de automatización fomenta una comprensión más profunda de los procesos. Las conversaciones entre los departamentos de TI y de negocio sobre "¿cómo automatizaríamos este paso?" conducen a una comprensión más completa del proceso que una fase puramente analítica.
La mejora continua es otro concepto que favorece los procesos paralelos. Tras implementar un proyecto de automatización, suele comenzar una fase de monitorización, corrección de las ineficiencias detectadas y optimización del proceso. Esta fase resulta mucho más eficaz cuando no está completamente separada de la fase de optimización inicial. Si los equipos ya comprenden cómo automatizar los procesos, pueden implementar mejoras continuas con mayor rapidez y eficacia.
El principio Kaizen, que significa mejora continua, suele malinterpretarse como un proceso muy lento. En realidad, Kaizen implica que todos los involucrados buscan e implementan mejoras constantemente. Esto funciona excepcionalmente bien con iniciativas de automatización paralelas. La combinación crea una cultura de mejora continua que no espera la fase manual "perfecta", sino que la alcanza durante el proceso de implementación de la automatización.
Las exigencias de la gestión del cambio en los proyectos de automatización son notoriamente altas. Un proyecto de automatización es un cambio organizativo, no principalmente técnico. La resistencia de los empleados es normal y humana. La solución reside en una comunicación transparente que informe periódicamente sobre los objetivos, el potencial, el impacto y el estado. Sin embargo, esta comunicación funciona mejor cuando se produce de forma simultánea. Si los empleados ven desde el principio que su experiencia se incorpora al diseño de las soluciones de automatización, es más probable que se desarrollen la confianza y la aceptación que si primero tienen que observar cómo un proceso se optimiza "a la perfección" para luego automatizarlo "desde fuera".
Otra observación crucial: las empresas que esperan demasiado para alcanzar la fase manual perfecta suelen perder oportunidades de inversión tecnológica. La financiación, las subvenciones y los incentivos fiscales para la digitalización tienen una duración limitada. Una cultura de espera conlleva el desaprovechamiento de estas oportunidades. Las empresas ágiles las aprovechan porque ya pueden pensar en paralelo y actuar con mayor rapidez.
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Un nuevo mantra para la transformación digital
Desde todas estas perspectivas, la conclusión es clara: la clásica afirmación «primero los procesos, luego la tecnología» está obsoleta tanto económica como estratégicamente. Puede que haya sido apropiada en un mundo de Industria 2.0 o 3.0, donde los cambios eran más lentos y las grandes inversiones en sistemas individuales tenían una larga vida útil. Sin embargo, en la realidad actual de la Industria 4.0, donde la flexibilidad, la velocidad y la adaptación continua son cruciales, este enfoque resulta contraproducente.
El mantra correcto es: comprender los procesos es esencial. Pensar en la automatización no es opcional; es necesario para comprenderlos a fondo. El progreso surge al integrar ambos aspectos. Esto no significa implementar automatizaciones mal concebidas, sino incorporar siempre la perspectiva de la automatización en la optimización de procesos. Significa que los analistas de procesos y los arquitectos de TI trabajen juntos desde el principio. Significa que las empresas no esperan una perfección manual interminable, sino que comienzan pronto con pequeños pasos de automatización iterativos.
Las empresas que comprendan y pongan en práctica esto estarán entre las líderes de su sector. Aquellas que sigan pensando de forma secuencial se quedarán atrás.
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