El drama de Hermes: un gigante logístico alemán lucha por sobrevivir – Errores fatales y oportunidades perdidas

De pionero en parcelas a caso de reestructuración: la dramática historia del declive de Hermes

Durante años, el nombre Hermes fue sinónimo de paquetería en Alemania, una imagen familiar en innumerables casas y a menudo elogiado como ganador de las pruebas de Stiftung Warentest (la principal organización alemana de pruebas de consumo). Pero tras la fachada de este antiguo pionero del sector se esconde una empresa sumida en una profunda crisis existencial. Fundada en 1972 como una alternativa innovadora a la lenta Oficina Federal de Correos y pionera en servicios como la recogida de devoluciones, el gigante logístico se enfrenta ahora a las consecuencias de decisiones estratégicas fatales, una digitalización descuidada y una durísima guerra de precios. La situación es tan grave que la empresa matriz, el Grupo Otto, ha reducido el valor de Hermes Alemania a cero en sus estados financieros consolidados, un colapso sin precedentes. Este análisis traza la trayectoria desde su ascenso como competidor hasta su crisis, descubre los errores cruciales y explica por qué el caso Hermes es mucho más que la historia de una sola empresa, sino un síntoma de los profundos desafíos que enfrenta toda la economía alemana.

¿Cómo comenzó la historia de éxito de Hermes?

La historia de Hermes comienza en 1972 con una visión estratégica de la empresa de venta por correspondencia Otto. Ya a finales de la década de 1960, una investigación de la asociación de venta por correspondencia reveló graves deficiencias en la Oficina Federal de Correos de Alemania: el servicio postal estatal se consideraba demasiado lento, poco fiable y demasiado caro. Estos hallazgos no pasaron inadvertidos para el empresario Werner Otto.

Tras una fase de planificación de aproximadamente cinco años, durante la cual Otto Versand desarrolló y probó un sistema de distribución de paquetes de varias etapas e independiente del correo postal, el 1 de junio de 1972 se fundó Hermes Paket-Schnell-Dienst GmbH & Co. KG. Los socios eran Otto Versand con un 70 por ciento y Werner Velbinger con un 30 por ciento, quien aportó su división "Parcel Service" a la Organización Werner Velbinger, que ya era una de las empresas de reparto privadas líderes.

La alternativa al monopolio estatal se consolidó rápidamente. Tan solo seis meses después de su fundación, Hermes contaba con 20 sucursales en Alemania. Su modelo de negocio se diseñó para ofrecer a los clientes de Otto Versand un mejor servicio de entrega que el que ofrecía la entonces Oficina Federal de Correos de Alemania.

¿Qué innovaciones marcaron los primeros años?

Desde sus inicios, Hermes se distinguió por sus enfoques innovadores que posteriormente se convertirían en estándares de la industria. En 1973, los vehículos de Hermes se modernizaron para permitir una entrega especialmente cuidadosa de prendas de abrigo como prendas colgadas. Esta flexibilidad en las entregas dio sus frutos rápidamente: durante la temporada navideña de 1973, Hermes ya logró entregar su envío número un millón.

Otro hito fue la temprana introducción de la recogida de devoluciones como parte integral del servicio de Hermes. Este servicio, ahora considerado un hecho, fue revolucionario en su momento e impulsó significativamente el crecimiento de la venta por correspondencia. En 1975, tan solo tres años después de su fundación, Hermes ya tenía presencia nacional en Alemania y, con unos 560 empleados, gestionaba todo el volumen de envíos de Otto Versand.

Los primeros pasos importantes de expansión tuvieron lugar en la década de 1970. En 1976, Schwab se convirtió en la primera filial de Otto Versand en utilizar el Hermes Versand-Service, aumentando su volumen de envíos en casi cinco millones hasta alcanzar los 16,2 millones de envíos al año.

¿Cómo fue la expansión en los años 1980 y 1990?

La década de 1980 marcó un período de continua profesionalización. En 1986, Otto se convirtió en la primera empresa de venta por correspondencia de Alemania en introducir un servicio exprés de 48 horas, implementado por Hermes. La reunificación alemana fue un momento histórico: tras la conversión monetaria el 1 de julio de 1990, el servicio de paquetería exprés de Hermes fue el primero en ofrecer paquetes a clientes de toda Alemania del Este.

La expansión se logró principalmente mediante la recién fundada Hermes Versand Service Berlin GmbH, una sucursal temporal en Coburgo y cinco nuevas sucursales cooperativas. Esta rápida respuesta a los cambios políticos otorgó a Hermes una ventaja competitiva decisiva en el mercado alemán en general.

En 1992, en su vigésimo aniversario, Hermes entregó su envío número 500 millones. El número de depósitos aumentó a 64, e importantes innovaciones técnicas, como la introducción del ciclo de un día y la codificación celular propia de Hermes, facilitaron el desarrollo del sistema de mensajería en 1995.

¿Cuándo comenzó la digitalización y la modernización?

El cambio de milenio trajo consigo importantes avances. El 1 de febrero de 1999 se inauguró el primer ParcelShop de Hermes, un concepto que posteriormente se convertiría en uno de los pilares fundamentales de la empresa. En 2002, Hermes celebró su 30.º aniversario con cerca de 4.000 empleados, 10.000 socios de reparto y más de 5.000 ParcelShops.

En 2003, las distintas empresas de Hermes se consolidaron bajo la marca "Hermes Logistics Group". En noviembre de ese mismo año, el servicio se amplió para incluir el envío de paquetes privados desde las tiendas Hermes. La expansión internacional comenzó en 2006 con el envío de paquetes privados a países de la UE y continuó en 2007 con la fundación de Hermes Logistik GmbH Austria.

En 2009, Hermes Logistics Group se convirtió en Hermes Europe. Ese año, la empresa alcanzó una facturación de 840 millones de euros y gestionó 266 millones de envíos. Su continua expansión permitió que Hermes ya contara con más de 14.000 puntos de entrega en el sector minorista alemán en ese momento.

¿Qué papel jugó el desarrollo tecnológico?

Hermes reconoció la importancia de la innovación tecnológica desde el principio. En 2010, con diez vehículos eléctricos en su flota, la empresa fue una de las primeras del mundo en el sector de mensajería, paquetería y mensajería urgente (CEP) en utilizar vehículos eléctricos. Con la introducción de la imagen denominativa WE DO!, la empresa hizo visible su amplio compromiso medioambiental, que ya había reducido las emisiones de CO2 por envío en casi un 40 %.

Como parte de su expansión en Alemania, HLGD inició la construcción de una nueva base principal de transbordo en Hannover-Langenhagen, con una inversión aproximada de 35 millones de euros. Simultáneamente, se completó el nuevo complejo de oficinas Hermes II en Hamburgo, con una inversión de 18 millones de euros.

En 2016, las empresas Hermes Logistik Gruppe Deutschland GmbH y Hermes Transport Logistics GmbH se fusionaron para formar la actual Hermes Germany GmbH. Como parte de un programa de innovación y con visión de futuro, la estructura de las sedes en toda Alemania se reorganizó entre 2016 y 2020.

¿Cuando empezaron los primeros problemas?

A pesar de su aparente éxito, los primeros problemas estructurales surgieron ya en la década de 2010. Las condiciones laborales en el reparto de paquetería fueron objeto de crecientes críticas. En 2015, un informe de Günter Wallraff sobre prácticas comerciales despiadadas en GLS causó revuelo, y Hermes también fue objeto de escrutinio debido a problemas similares.

En 2017, los medios de comunicación informaron sobre el "sistema Hermes" y su dependencia de los subcontratistas. En Neuenkirchen, cerca de Osnabrück, los periodistas se encontraron con jóvenes rumanos que, en algunos meses, ganaban menos de cuatro euros por hora, a pesar de trabajar como repartidores de paquetería para Hermes. Si bien Hermes cuenta con un sistema integral de auditoría y certificación desde 2012 —la primera y, hasta la fecha, la única gran empresa de logística de Alemania en hacerlo—, estos casos revelaron las limitaciones del control sobre los subcontratistas.

Los problemas estructurales se vieron agravados por la estructura empresarial. Un exsubcontratista de Hermes admitió: «Simplemente no era viable económicamente; no podría haber pagado más, ni siquiera si hubiera querido. Ya estaba al límite de mis posibilidades, apenas llegaba a fin de mes». Su acusación: Si bien Hermes exigía el salario mínimo a sus subcontratistas, la cantidad que pagaba por paquete era insuficiente para cubrirlo.

¿Cuál fue el impacto de la pandemia de Corona?

La pandemia de COVID-19 inicialmente trajo consigo un enorme auge a toda la industria de la paquetería. En 2021, el sector alcanzó un volumen récord de 4.500 millones de envíos. Esta alta utilización de la capacidad provocó un aumento de los salarios por hora por encima del salario mínimo legal, y los servicios de reparto aun así obtuvieron ganancias sustanciales.

Hermes se benefició de este auge y, en ocasiones, alcanzó máximos históricos. En el ejercicio 2019/20, las empresas de Hermes transportaron más de 760 millones de envíos en Alemania y Gran Bretaña. Debido a la pandemia, ambas compañías registraron un fuerte crecimiento de volumen, lo que impulsó una ampliación de su plantilla.

Sin embargo, esta evolución aparentemente positiva enmascaró debilidades estructurales. En el ejercicio 2020/21, Advent International adquirió el 25 % de las acciones de Hermes Germany GmbH y el 75 % de las acciones de Hermes Parcelnet Limited en Gran Bretaña. Por lo tanto, el Grupo Otto se vio obligado a buscar un socio externo para aprovechar al máximo su potencial de crecimiento en este segmento de negocio altamente competitivo.

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¿Qué errores estratégicos llevaron a la decadencia?

Hermes cometió varios errores estratégicos cruciales que contribuyeron a su actual declive. Mientras competidores como DPD, GLS y UPS se centraron astutamente en los clientes empresariales, Hermes se concentró principalmente en los clientes particulares. Este enfoque resultó fatal, ya que las entregas a domicilio suelen requerir múltiples intentos, mientras que los clientes empresariales son fácilmente localizables.

Otro grave error fue la falta de digitalización. Hermes se considera el servicio de entrega menos digitalizado del sector. Si bien en 2018 se publicó un estudio de Hermes sobre la digitalización de las cadenas de suministro en el sector logístico, que reveló que solo el 8 % de las empresas contaban con una cadena de suministro digitalizada, la empresa aparentemente no aplicó estos hallazgos de forma sistemática a su propio negocio.

La dependencia de subcontratistas resultó ser otro problema estructural. En Alemania, Hermes colabora con unos 330 subcontratistas que gestionan entre el 90 % y el 95 % de los envíos diarios de paquetería. Esta estructura no solo generó problemas de control de calidad y condiciones laborales, sino también dificultades legales, como lo demuestra una sentencia de 2025 de un tribunal laboral británico que clasificó a 15 repartidores no como autónomos, sino como empleados.

¿Qué tan dramática es la crisis actual?

La crisis actual de Hermes no tiene precedentes en la historia de la compañía. En el ejercicio 2024/25, Hermes Alemania cerró con una pérdida neta de 231 millones de euros sobre unos ingresos de 1.600 millones de euros. El año anterior, la pérdida fue de 63 millones de euros. El Grupo Otto ha amortizado el valor de la compañía en sus estados financieros consolidados.

Esta drástica disminución se debe principalmente a la caída del volumen de paquetes. La reticencia de los compradores en línea a gastar está provocando una caída en el volumen de pedidos y, en consecuencia, en el de paquetes. Una regla general en el sector de la mensajería es que una disminución del 10 % en los paquetes se traduce en una caída del 50 % en las ganancias antes de impuestos, considerando la misma infraestructura de red. Esta regla está afectando gravemente a Hermes.

El mercado alemán de paquetería se contrajo en 2023 por primera vez en nueve años, y Hermes fue la mayor perjudicada. Al mismo tiempo, el aumento de los costes energéticos y una guerra de precios implacable lastran su balance. Entre los cinco principales competidores (Deutsche Post/DHL, DPD, GLS, UPS y Hermes Alemania), los aumentos de precios están resultando difíciles de implementar.

¿Qué medidas se tomarán?

Hermes está respondiendo a la crisis con drásticas medidas de reducción de costes. El servicio de paquetería está eliminando más de 700 puestos de trabajo y subcontratando otras operaciones. A finales de 2024, la empresa de paquetería contaba con unos 5.500 empleados propios, mientras que aproximadamente 10.000 repartidores trabajaban para empresas externas. En el futuro, las entregas serán gestionadas íntegramente por repartidores externos.

El impacto en los empleados restantes es drástico. Los conductores tienen que entregar muchos más paquetes en menos tiempo. En Berlín, 200 entregas diarias ya no son inusuales. El sindicato Verdi considera que el plan social acordado para la reducción de empleos es un compromiso, pero duda de la motivación de los empleados en estas condiciones.

El informe anual del Grupo Otto indica: «Persisten riesgos significativos en el segmento de Servicios, especialmente en logística». Como respuesta, Hermes Alemania inició un programa de reestructuración en abril. Sin embargo, se advierte: «Debido a las persistentemente difíciles condiciones del mercado, también existe el riesgo de que el Grupo Otto tenga que iniciar nuevos procesos de reestructuración o cierres»

¿Hay alguna esperanza de rescate?

Los rumores sobre la venta de Hermes llevan años circulando. Las conversaciones con DPD no prosperaron, y FedEx también expresó interés, aunque mantiene un compromiso. Un candidato realista parece ser el grupo polaco InPost, que ya adquirió Mondial Relay del Grupo Otto.

Los expertos del sector también sospechan que minoristas en línea chinos como Temu o Shein podrían estar especialmente interesados ​​en adquirir una participación. «Es probable que los minoristas en línea chinos estén muy interesados ​​en un servicio de paquetería alemán», enfatizó el experto del sector Rico Back. Sin embargo, dicha venta significaría el fin del tradicional servicio de paquetería alemán Hermes.

Si la venta no se concreta, es probable que se produzcan nuevos recortes drásticos. Es probable que se retiren de las zonas rurales, mientras que la atención se centraría en las grandes ciudades rentables. Hermes ya colabora estrechamente con DHL y alimenta sus envíos a través de su red, lo que demuestra su propia debilidad.

¿Cómo se compara Hermes con sus competidores?

A pesar de la crisis actual, Hermes ha cosechado un éxito considerable en el pasado. En las pruebas realizadas por Stiftung Warentest, Hermes ganó varias veces: en 2004, 2010 y 2017, la empresa obtuvo las máximas calificaciones. En 2017, Stiftung Warentest otorgó a Hermes el título de ganador de la prueba entre los servicios de paquetería por tercera vez, con una calificación de "buena" (2,4) junto con otro competidor.

En pruebas más recientes, Hermes sigue teniendo un rendimiento respetable. En una importante prueba comparativa realizada en 2025, Hermes sorprendió: rápido y fiable para entregas a domicilio, aunque menos popular entre los clientes. En una prueba de velocidad entre Sylt y Tegernsee, Hermes fue el más rápido, seguido de cerca por GLS.

En términos de cuota de mercado, Hermes se mantiene en segundo lugar, detrás de DHL. En términos de volumen de paquetería, DHL ostenta una cuota de mercado dominante de aproximadamente el 48-50 %, seguida de Hermes con alrededor del 15 %. Curiosamente, Hermes ocupa el quinto lugar en ingresos, detrás de UPS, DPD y FedEx. Esto sugiere la debilidad de la empresa en cuanto a precios.

¿Qué significa el caso Hermes para la industria?

El declive de Hermes es sintomático de los desafíos que enfrentan la economía alemana y el sector logístico. La crisis ejemplifica cómo los problemas estructurales, los errores estratégicos y los factores externos pueden combinarse para crear una amenaza existencial.

La dependencia de subcontratistas, que durante años había funcionado como un modelo de negocio rentable, resultó ser una debilidad en tiempos de disminución de márgenes. La falta de digitalización y la atención al segmento residencial, sensible al precio, agravaron los problemas. Al mismo tiempo, el aumento de los costes energéticos, la excesiva burocracia y la intensa presión competitiva están revelando las limitaciones de los modelos de negocio tradicionales.

Para los competidores, la debilidad de Hermes representa una oportunidad para ganar cuota de mercado. DHL, con su posición casi monopolística, ya se beneficia de la redistribución de la cuota de mercado. Proveedores más pequeños como DPD y GLS pueden fortalecer aún más su posición en el segmento de clientes empresariales.

¿Qué lecciones podemos aprender?

El caso de Hermes ilustra varias lecciones importantes para la industria logística moderna. En primer lugar, demuestra la importancia de una cartera de clientes equilibrada: centrarse solo en los clientes privados resultó ser un error estratégico, mientras que los competidores con una combinación de clientes privados y empresariales tuvieron más éxito.

En segundo lugar, la crisis de Hermes pone de relieve la necesidad de una innovación tecnológica continua. La falta de digitalización dejó a la empresa vulnerable ante competidores más eficientes. En un sector cada vez más caracterizado por la automatización y los procesos basados ​​en datos, el retraso tecnológico puede convertirse rápidamente en una amenaza para la supervivencia de una empresa.

En tercer lugar, este caso ilustra los riesgos de depender excesivamente de subcontratistas. Si bien esta estructura puede ofrecer ventajas de costos a corto plazo, a la larga complica el control de calidad y genera riesgos legales y de reputación.

En cuarto lugar, queda clara la importancia de un reajuste estratégico oportuno. Hermes no se adaptó a las condiciones cambiantes del mercado desde el principio y solo reaccionó cuando la crisis ya estaba muy avanzada.

¿Cómo podría ser el futuro?

El futuro de Hermes sigue siendo incierto. La venta a inversores internacionales o la integración en una red logística existente son los escenarios más probables. Los días de Hermes, el servicio de paquetería alemán independiente, parecen estar contados.

Si la empresa sobreviviera como marca independiente, requeriría una reestructuración radical. Esto podría incluir un mayor enfoque en mercados rentables, inversiones masivas en digitalización y una reestructuración fundamental de la estructura de subcontratistas.

Para el panorama logístico alemán, la desaparición de Hermes implicaría una mayor consolidación del mercado. El dominio de DHL se intensificaría, mientras que los proveedores internacionales podrían ampliar su posición. Esto afectaría los precios y la gama de servicios disponibles para los consumidores y las empresas alemanas.

El caso de Hermes ejemplifica la transformación de la economía alemana. Los modelos de negocio tradicionales se ven sometidos a presión, mientras que nuevos actores, a menudo internacionales, conquistan el mercado. La historia de Hermes —de empresa innovadora a un caso de reestructuración en crisis— refleja los desafíos que enfrentan muchas empresas alemanas en una economía globalizada y digitalizada.

Los próximos meses revelarán si Hermes tiene futuro como empresa independiente o si los 52 años de historia del servicio de paquetería alemán están llegando a su fin. Sin embargo, una cosa es segura: la era de Hermes como actor principal en el mercado alemán de paquetería está llegando a su fin, y con ella, otra parte de la historia corporativa alemana está desapareciendo.

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