El laberinto burocrático y sus arquitectos: un análisis comparativo de la administración y el papel de la industria de asesoramiento

La anatomía de la burocracia: una historia de tres sistemas

Este artículo explica el problema fundamental. Define y deconstruye la naturaleza de la burocracia en Europa, especialmente en la UE y Alemania, antes de usar los sistemas de los Estados Unidos y Japón como contrapuntos críticos para enfatizar las características y desafíos únicos del modelo europeo.

Adecuado para:

• La contradicción central: desacratización, asesoramiento sobre los depósitos de la burocracia – el error en el sistema de reducción de burocracia

El laberinto europeo: deconstrucción de la burocracia en la UE y sus Estados miembros

Esta sección muestra que la burocracia europea no es solo una acumulación de reglas, sino un problema sistémico que ha surgido de una combinación única de gobernanza multinivel, una cultura administrativa específica y un déficit digital significativo.

El mal necesario y la percepción negativa

El análisis comienza con el reconocimiento de la doble naturaleza de la burocracia: por un lado, es un aparato organizacional necesario para un estado legitimado democráticamente que está activo para asegurar el bien común, por otro lado, a menudo se percibe negativamente como un "monstruo". Esto crea la tensión central del análisis. El ideal de Weibersche de una administración basada regular de base racional, que garantiza el mismo tratamiento para todos, se compara con la experiencia de la complejidad e ineficiencia excesiva. La burocracia, a menudo utilizada sinónima con el término administración, no es negativa per se, sino la organización necesaria de un aparato estatal. Sin embargo, las críticas a la burocracia de la Unión Europea son omnipresentes, tanto en los medios como en la investigación europea. Los supuestos desarrollos y excesos de integración europea generalmente se atribuyen a la burocracia de la UE. Esta connotación negativa está muy extendida a pesar de los esfuerzos opuestos.

Conductores estructurales: la gobernanza de varios niveles de la UE

El problema estructural central es el marco institucional de la propia UE. La UE es una red compleja de órganos de toma de decisiones y ejecución de decisiones, incluida la Comisión Europea, el Parlamento Europeo, el Consejo de la Unión Europea, así como una gran cantidad de agencias e instituciones especializadas. La Comisión Europea, como el organismo ejecutivo más importante, utiliza su "derecho de iniciativa" para presentar propuestas para nuevas leyes. Estas leyes son revisadas y aceptadas por el Parlamento y el Consejo. Sin embargo, el punto crucial es que la legislación a nivel federal y de la UE es la herramienta decisiva para la acción, pero la implementación se encuentra entre los estados y los municipios.

Esta división de tareas conduce a un fenómeno llamado "Cascada de la transferencia de tareas". La legislación desde el nivel de la UE fluye a los gobiernos nacionales y luego de los gobiernos locales. Este proceso agrega capas de interpretación, regulación y procedimientos administrativos a todos los niveles, a menudo sin una consideración adecuada de la viabilidad práctica ("aplicación") a nivel local. Esta separación entre la legislación y la aplicación ralentiza los procesos de modernización y crea incentivos que conducen a una burocracia innecesaria. Si, por ejemplo, los municipios tienen que llevar a cabo nuevas disposiciones legales de la UE, como el control de alimentos, sin poder confiar en el principio de conecteidad (que ordenó, pagó), a menudo solo siguen siendo la forma de transmitir los costos de la aplicación de los operadores privados y económicos.

La naturaleza de la UE como un "poder burocrático" está profundamente arraigada en sus estructuras internas de la delegación y la toma de decisiones intergubernamentales. Esta estructura lo predispone en enfoques regulares y multilaterales. Si bien esta estructura permite la cohesión, también favorece soluciones regulatorias complejas en comparación con otras formas de potencia. La UE se caracteriza por una preferencia por el multilateralismo y los enfoques de políticas basados en reglas, lo que da forma a su política externa, pero también hace que sus procesos internos sean complejos.

Conductores culturales e históricos: el estudio de caso alemán

La cultura administrativa específica en los Estados miembros importantes, como Alemania, aumenta significativamente los problemas estructurales de la UE.

• La aversión al riesgo y la búsqueda de la "fuerza de la corte": una característica dominante de la administración alemana es un intento de hacer que cada acción sea "a prueba de la corte", es decir, legalmente inexpugnable y en la corte. Esta defensa preventiva contra posibles desafíos legales sofoca soluciones pragmáticas y eficientes a favor de procesos excesivamente detallados, rígidos y documentados. Esta propiedad cultural exacerba significativamente la complejidad que emana de la UE. En lugar de encontrar soluciones prácticas, la administración a menudo anticipa posibles juicios y actos de una manera que se supone que invalida cualquier objeción concebible por adelantado.
• Desconfianza y control: una cultura de desconfianza entre los centros administrativos, así como entre el estado y los ciudadanos y la compañía, conduce a un control excesivo y altas cargas de verificación. En lugar de confiar en principios como muestras, límites triviales o tasas planas que podrían reducir significativamente el esfuerzo burocrático, se lleva a cabo un alto esfuerzo de control. Esto refleja una profunda desconfianza que evita las medidas de aumento de la eficiencia.
• Pensamiento de silo: el departamento y la agencia profundamente arraigados Silos ("pensamiento de silo") obstaculizan la cooperación de la oficina cruzada y el trabajo basado en proyectos, que son esenciales para la modernización y el endurecimiento de los procesos. Este paradigma se opone a las redes y, en particular, el trabajo del proyecto de responsabilidad cruzada, lo que conduce a una pérdida significativa de eficiencia.

La combinación de estos factores culturales significa que el problema de la burocracia europea no se encuentra únicamente en Bruselas. Es un error sistémico que surge de la interacción entre la estructura legislativa supranacional de la UE y las culturas administrativas dependientes de la ruta existentes de sus Estados miembros más importantes, como Alemania. Las pautas de la UE no son autogestionadas; Se implementan en la ley nacional. Si una guía compleja y establecida, que está diseñada para muchos estados, cumple con una burocracia nacional sin riesgos, legalista y de pensamiento, el resultado es un aumento exponencial en la complejidad y el esfuerzo administrativo percibido. Por lo tanto, es una simplificación demasiado fuerte para culpar solo a Bruselas; La fricción y el refuerzo a nivel nacional son responsables del resultado final que experimentan los ciudadanos y las empresas, así como, si no más.

Adecuado para:

• ¿Típicamente alemán porque necesitamos una ley de alivio de la burocracia? El estado actual de la economía y las energías renovables como la fotovoltaica

El déficit digital como multiplicador de burocracia

El considerable déficit de Alemania en la digitalización de la administración es una causa principal de burocracia innecesaria. En el Informe de Economía y Sociedad Digital (DESI) 2019, Alemania solo ocupó el puesto 24 de 28 países en el gobierno electrónico. Este déficit no es principalmente un problema técnico, pero refleja una falta de cambio cultural dentro de la administración. La administración no ha podido aceptar y llevar a cabo los cambios asociados con la digitalización.

Las consecuencias son lejanas: los procesos siguen siendo basados en papel, la comunicación es opaca y los ciudadanos y las empresas se enfrentan a formas incomprensibles y requisitos poco claros. La burocracia irritante e innecesaria surge si las responsabilidades no son claras y los documentos solicitados no se describen claramente. En contraste, las economías económicamente más eficientes tienen un uso generalizado de sistemas electrónicos y plataformas en línea para cumplir con los requisitos reglamentarios. La falta de digitalización en Europa, especialmente en Alemania, actúa como un multiplicador para los obstáculos burocráticos existentes.

Mito vs. Realidad: ¿Es la UE un "monstruo burocrático"?

El análisis también debe lidiar con la crítica común, que a menudo se simboliza por ordenanzas como la curvatura del pepino y los plátanos. Algunas fuentes argumentan que este es un mito terco y la administración de la UE no es excesivamente grande. Señalan que la diversidad lingüística de la UE, que requiere traducciones extensas, es un precio necesario para la diversidad cultural y contribuye a la complejidad.

Sin embargo, la percepción de un "monstruo de burocracia" se nutre por los problemas estructurales y culturales muy reales que se han identificado anteriormente. La complejidad no necesariamente resulta del número de burócratas – la comisión de la UE tiene menos personal que muchas administraciones de la ciudad importantes – sino de la naturaleza de múltiples capas, amante del riesgo y subigitalizada de sus procesos legislativos y administrativos. La crítica de que la UE es un "monstruo burocrático" que interfiere absurdo en las "estructuras de la vida cotidiana" puede ser exagerada, pero se basa en la experiencia tangible de ineficiencia y regulación excesiva. Desde un punto de vista sociológico, no se trata de si la UE tiene tendencias de burocratización más o menos, sino más bien para determinar el tipo específico de burocracia a nivel europeo. Este tipo se caracteriza por una tendencia pronunciada hacia la sobre -regulación y la condescendiente, lo que resulta de la constitución institucional única de la UE.

Los puntos de mostrador estadounidenses y japoneses: modelos administrativos alternativos

En esta sección, los datos cuantitativos y los ejemplos políticos específicos de los Estados Unidos y Japón se utilizan para crear un fuerte contraste con el modelo europeo y para mostrar diferentes enfoques para la regulación y la reforma.

Un punto de partida cuantitativo: el índice "Actividades comerciales fáciles" del Banco Mundial

El análisis se basará en el "Informe de negocios 2020" del Banco Mundial. Aunque este índice se suspendió más tarde debido a la independencia de los datos, ofrece una instantánea estandarizada del entorno regulatorio para las empresas, como se percibió en ese momento. El informe mide las regulaciones que afectan directamente a las empresas y no más en condiciones generales, como la infraestructura o el delito.

La siguiente tabla resume las cifras clave más importantes para las economías comparadas y ofrece una base objetiva basada en datos para el análisis comparativo. Permite un diagnóstico granular donde el modelo europeo (representado por Alemania y Francia) lo hace por debajo del promedio en comparación con los Estados Unidos y Japón.

Métricas comparativas de "actividades comerciales hechas fáciles" (Informe comercial 2020)

El análisis de la tabla muestra que las secciones de los Estados Unidos (sexto lugar) en la clasificación general 2020 significativamente mejor que Alemania (22), Japón (29) y Francia (32). Un resultado particularmente revelador para Alemania es el rango excepcionalmente malo cuando "fundar una empresa" (125 ° lugar), que requiere 9 procedimientos y 8 días. Esto indica altos obstáculos de procedimiento para el emprendimiento y proporciona evidencia concreta de la carga burocrática discutida en la Sección 1. Francia funciona particularmente mal para los permisos de construcción (60º lugar) y la carga fiscal (55 ° lugar, con una cuota total de 60.7%). Japón, a su vez, tiene una gran cantidad de pagos de impuestos (13) y una cantidad muy alta de tiempo para la declaración de impuestos (330 horas), lo que indica una burocracia fiscal compleja.

El informe comercial 2020 ofrece una descripción comparativa de varios indicadores económicos en Alemania, Francia, Estados Unidos y Japón. En general, Estados Unidos ocupa la posición superior con el sexto lugar y un número total de 84.0, mientras que Alemania está en el medio con 22º y 79.7 puntos.

Al fundar la empresa, existen diferencias claras: Estados Unidos ocupa el quinto lugar con solo 4 días de procedimiento y costos mínimos del 0.8% del ingreso per cápita. Alemania, por otro lado, ocupó el puesto 125 con 8 días de proceso y 6.5% de los costos de fundación.

En el área de permisos de construcción, Alemania hace el 30º lugar mejor que Francia (60º lugar), pero necesita 126 días para los procedimientos. Estados Unidos es más eficiente con 98 días de procedimiento y rango 24.

Las cargas fiscales son particularmente interesantes: Francia tiene la tasa de impuestos y contribución total más altas en 60.7%, mientras que Estados Unidos está significativamente por debajo de solo el 36.6%. Alemania es del 48.8% en el área media. El número de pagos fiscales y el esfuerzo de tiempo también varían mucho entre los países.

El modelo estadounidense: fragmentación y enfoque en la reducción de costos

El sistema estadounidense, aunque a su manera complejo (por ejemplo, a través de la coexistencia de las regulaciones federales y estatales), a menudo ofrece un entorno menos procesal para los procesos comerciales, que se refleja en su alta clasificación. Las reformas en los Estados Unidos a menudo se centran en la reducción directa de los costos. Un ejemplo es la reducción de la tasa de impuestos de la corporación, que mejora directamente el indicador "impuestos". Esto contrasta con el enfoque europeo en la corrección procesal y la protección legal. Estados Unidos también hace que sea más fácil iniciar la empresa a través de la introducción de presentaciones en línea. Este enfoque pragmático, dirigido a la eficiencia y la reducción de costos, explica en gran medida el liderazgo en la clasificación de "actividades comerciales fáciles".

El modelo japonés: transformación digital dirigida internamente, dirigida internamente

Japón ofrece la alternativa estratégica más convincente al modelo europeo. En reconocimiento a sus ineficiencias administrativas, el gobierno japonés fundó una nueva agencia digital en 2021.

• Misión y estructura: la misión de la agencia es actuar como una "torre de control" para la transformación digital del país al estandarizar los sistemas y superar los silos de datos entre las organizaciones gubernamentales. Su objetivo es mejorar fundamentalmente los servicios públicos y abolir las prácticas ineficientes del pasado. Un objetivo específico es un "servicio único" para los ciudadanos que hacen que la entrada repetida de la misma información superflua en varias autoridades.
• Un nuevo enfoque de experiencia: es crucial que la estrategia de la agencia digital sea reclutar activamente expertos del sector privado e integrarlos en roles gubernamentales en lugar de simplemente externalizar proyectos a empresas consultoras. Esto representa un paso consciente para transformar el servicio público de un sistema cerrado a un sistema abierto y acumular conocimiento internamente. Es un intento directo de construir capacidades estatales soberanas. La agencia debe actuar como un "lubricante" y un motor de reforma para avanzar al gobierno a nivel nacional y local.

Este procedimiento representa un giro estratégico consciente del paradigma de la "nueva gestión pública" (NPM), que ha dominado la reforma del sector público en Occidente durante décadas. Es una crítica implícita del modelo de outsourcing y un intento de evitar el problema de "vaciñar" el estado – un tema que se detalla en la Parte II. Si bien el modelo NPM promueve la subcontratación de las funciones definidas como negocios no básicos, lo que, como argumentan los críticos, conduce a una pérdida de habilidades y dependencia internas, el modelo japonés hace lo contrario: es talento y métodos insuficientes del sector privado (como el desarrollo ágil) para desarrollar la capacidad del gobierno interno permanente. Esta no es solo una táctica diferente; Es una filosofía del gobierno diferente. Indica el reconocimiento de los riesgos a largo plazo al más alto nivel del gobierno japonés, que están conectados con el modelo dependiente del consultor, que se ha establecido mucho en Europa y los Estados Unidos. Esto no solo convierte la reforma japonesa en un proyecto técnico, sino también en un curso político y estratégico significativo.

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El gobierno de la sombra: la influencia ubicua de consultores externos

Esta parte cambia el enfoque de las características internas de la burocracia al papel de un poderoso actor externo: la industria de consultoría. Cuantificará el mercado, explicará las razones del compromiso de los consultores y describirá los mecanismos en detalle, por los cuales estas empresas tienen influencia, a menudo en detrimento de las capacidades del sector público.

Adecuado para:

• La burocracia de la sombra: cómo consultores externos a los contribuyentes alemanes y bajo la capacidad del estado para actuar.

La avanzada de oro consultiva en el sector público

Esta sección está destinada a mostrar el alcance del fenómeno y las razones subyacentes por las cuales los gobiernos se han vuelto tan dependientes de consultores externos.

Mapeo del mercado: tamaño, crecimiento y diferencias regionales

El mercado global de servicios de consultoría en el sector público es una industria de mil millones de dólares. Sin embargo, las estimaciones de su tamaño varían significativamente dependiendo de la fuente y la metodología, lo que subraya la no transparencia del sector mismo. Las cifras varían de alrededor de $ 76 mil millones en 2025 a más de 518 mil millones en 2023. Esta discrepancia refleja diferentes definiciones de lo que se cuenta como "consejo", desde asesoramiento estratégico hasta implementación y subcontratación.

Descripción general del mercado para servicios de consultoría en el sector público: una comparación regional

El desglose regional muestra que América del Norte es el mercado dominante. Alemania y Francia son mercados clave en Europa. La proporción del sector público en las ventas de empresas consultoras en los Estados Unidos (aproximadamente 20%) y Gran Bretaña (26%) es significativamente mayor que en Alemania (10%), lo que indica diferentes grados de dependencia. El mercado japonés está maduro, pero en números absolutos más pequeños. El crecimiento se impulsa en todo el mundo a través de la creciente introducción de tecnologías digitales, la creciente demanda de servicios de subcontratación y la creciente necesidad de asesoramiento especializado en áreas como ciberseguridad y desarrollo sostenible.

El mercado global de servicios de consultoría en el sector público muestra una impresionante dinámica regional. América del Norte domina con un tamaño de mercado estimado de $ 29.08 mil millones en 2023, impulsado por economías avanzadas y un fuerte enfoque en la gobernanza estratégica y la transformación digital. Los servicios de asesoramiento aquí se centran principalmente en el asesoramiento financiero, de estrategia y tecnología.

Europa sigue con un mercado de asesoramiento general de $ 18.87 mil millones en 2023, con el mercado general en 2019 que sigue siendo de $ 45 mil millones. Los requisitos reglamentarios, la transformación económica y la digitalización son características del panorama de consultoría europea. El enfoque se centra en el consejo de TI, el consejo de estrategia y la modernización administrativa.

En 2019, el área del Pacífico Asiático tenía un mercado de asesoramiento general de $ 25 mil millones, impulsado por el crecimiento económico, los proyectos de infraestructura y la digitalización. Los servicios financieros, la producción, la atención médica y el sector público juegan un papel central aquí.

Japón se presenta como un mercado maduro con un volumen total de alrededor de $ 1.5 mil millones (2019), con un enfoque claro en aumentar la eficiencia y la transformación digital. Debe enfatizarse que el asesoramiento ya es el 30 por ciento del mercado de asesoramiento japonés.

Las razones del compromiso: por qué los gobiernos abren la puerta

El uso masivo de asesores a través de los gobiernos tiene profundas causas que son de naturaleza práctica e ideológica.

• La brecha de capacidad: los gobiernos recurren cada vez más a los consultores para llenar los vacíos en el conocimiento y la capacidad, especialmente con desafíos nuevos y complejos como la digitalización, la modernización administrativa o la política climática. Un uso adecuado de la experiencia externa puede ayudar a la administración a encontrar respuestas correctas a preguntas nuevas y complejas en un entorno que cambia rápidamente. Esta necesidad a menudo se endurece por décadas de recortes en el sector público que han erosionado la experiencia interna. El sociólogo Silke Van Dyk critica que el servicio público estaba "roto" en partes y que la experiencia se ha perdido.
• El aumento de la "nueva gestión pública" (NPM): el análisis debe identificar la NPM como el impulsor ideológico central. Esta doctrina, que ganó importancia entre los políticos como Margaret Thatcher y Ronald Reagan en la década de 1980, enmarca el estado como inherentemente ineficiente y promueve la adquisición de la lógica gerialista del sector privado. Los consultores son los principales operadores y defensores de esta lógica. Históricamente fueron introducidos a la administración pública para evitar el dominio del mercado y reaccionar ante la demanda de servicios profesionales especializados. Contrariamente a la suposición de que el neoliberalismo solo reduce los gastos públicos, describe una desviación más precisa de los gastos públicos hacia un papel más fuerte del mercado. El gasto gubernamental en la era de Thatcher aumentó real, mientras que los gastos para consultores en el sector público en Gran Bretaña aumentaron.
• Legitimación y reducción de riesgos: la puesta en marcha de una empresa reconocida como McKinsey, Boston Consulting Group (BCG) o una de las "Cuatro Grandes" (PWC, Deloitte, KPMG, EY) da una apariencia de autoridad y objetividad. Sirve como un "chivo expiatorio" y permite a los políticos y altos funcionarios transmitir la responsabilidad; Si un proyecto falla, el consultor puede ser acusado. Los gerentes a menudo usan consultores para tener decisiones que querían tomar de todos modos, como despidos o recortes de F&-Budgets.

Estos factores crean una relación auto -reforzadora. La ideología del NPM justifica la subcontratación, lo que conduce a la erosión de las capacidades estatales internas, lo que a su vez hace que el estado sea más dependiente de los consultores en tareas futuras. Cuanto más externalizan un gobierno, menos sabe cómo hacer las cosas ella misma. Esto "infantilizó" al gobierno y lo convierte en un cliente permanente para la industria de consultoría. El problema (falta de capacidad) y la solución (puesta en marcha de consultores) están atrapados en un ciclo de retroalimentación que beneficia al modelo de negocio de los consultores.

Mecanismos de influencia y la erosión de las capacidades estatales

Esta sección pasa de "por qué" a "cómo" y describe los caminos específicos en los que los consultores dan forma a la política, así como las consecuencias negativas de la dependencia excesiva.

De consultores a reemplazos de agenda

Los consultores no son proveedores neutrales de asesoramiento; Son actores políticos activos, la agenda política. Haces esto a través de diferentes mecanismos:

• Control de la información y el encuadre de los problemas: crean informes y estudios influyentes que enmarcan problemas políticos para que favorezcan sus soluciones preferidas (y rentables). Las empresas asesoras económicas usan esto para influir en la legislación en nombre de los clientes y grandes grupos de tecnología, por ejemplo, inundando a las autoridades antimonopolio con estudios económicos.
• Función curatorial: en los procesos de reforma, actúan como moderadores y guardianes que refuerzan ciertas voces de grupos de interés (incluidos los suyos) y marginan a otros. Curratan el aporte en los paquetes de reforma, promueven cierto contenido y practican una forma de autocontrol que socava la responsabilidad obligatoria hacia las partes interesadas.
• Explotación de la puerta giratoria: el movimiento del personal entre el gobierno y las autoridades reguladoras y las empresas consultoras crea poderosas redes informales y posibles conflictos de intereses. Los ex funcionarios de las autoridades antimonopolio europeas y nacionales son contratados por compañías consultoras, lo que les brinda conocimiento y acceso interno. El comisionado de ciudadanos europeos ha determinado que existe una tendencia a subestimar los efectos nocivos si los funcionarios de la UE aportan sus conocimientos y redes a las áreas relacionadas del sector privado.

La crítica oficial: la acusación de la oficina de auditoría federal alemana

La Oficina de Auditoría Federal Alemana proporciona una crítica oficial y oficial del uso de consultores por parte del gobierno federal. Sus hallazgos no son abstractos, pero se basan en exámenes de más de 90 proyectos reales.

La principal crítica del Tribunal de Auditores, resumido en diez puntos clave, cubren una amplia gama de fallas:

• Problema inadecuado y definición del objetivo: las decisiones rara vez se basan en un análisis de problemas comprensible.
• Falta de necesidad de necesidad: la administración no verifica lo suficientemente crítica si puede proporcionar el rendimiento en sí.
• Pruebas de rentabilidad inadecuadas: las alternativas, incluida la contribución personal, no son suficientemente valoradas.
• Descripción individual del rendimiento: el servicio deseado no se describe de manera clara e integral.
• Diseño poco claro del contrato: los contratos a menudo son indefinidos, lo que dificulta el control.
• Falta de competencia en el premio: los pedidos a menudo se otorgan a mano alzada en lugar de escribirlas.
• Control y control inadecuados: la administración no controla los proyectos correctamente.
• Falta de control de éxito: un control de éxito final y comprensible a menudo no tiene lugar.
• Falta de transparencia: no existe un intercambio suficientemente cruzado sobre los resultados de consultoría.
• Documentación inadecuada: todo el proceso no está documentado de manera comprensible.

Es particularmente grave que las tareas centrales de la administración, como la creación de la descripción del servicio o el control del contratista, se transfieran al externo. Este examen oficial proporciona una confirmación del gobierno interna robusta de las revisiones externas más completas.

La "reflexión" del estado

La consecuencia a largo plazo más dañino de la dependencia excesiva de los consultores es la erosión de las propias habilidades del estado, un concepto que es el foco del trabajo de Mazzucato y Collington.

• Pérdida de conocimiento institucional: si las tareas centrales se subcontratan, la organización no aprende a través de la acción. El conocimiento es generado por el consultor, pero a menudo no se transfiere efectivamente al cliente o sigue siendo propietario. Esto crea dependencia permanente. El uso acumulativo de grandes empresas consultoras con modelos comerciales extractivos inhibe la innovación, el desarrollo de la capacidad y el aprendizaje.
• Innovación inhibida: el estado pierde la capacidad de resolver e innovar sus propios problemas. Él "se atascará en el tiempo" y no puede desarrollarse más. Las antiguas innovaciones estatales, por ejemplo, son casi impensables hoy porque esta capacidad ha sido asignada al sector privado. Décadas de privatización, menores de servicio público más bajos y la doctrina de la ineficiencia estatal han creado una profecía autosuficiente: los estados ya no saben cómo realizar funciones clave.

La naturaleza opaca e informal del compromiso de asesoramiento crea una estructura de "gobernanza en la sombra" que socava la responsabilidad democrática. Los servicios de consultoría a menudo se tratan como una simple "adquisición" y, por lo tanto, caen en los puntos de sutura de las reglas que se aplican a la cooperación con otros actores no estatales o personal permanente. Esta falta de transparencia significa que importantes actividades de forma política tienen lugar fuera del control público. Incluso los títulos de informes de asesoramiento para la Comisión de la UE a menudo no son públicos. Esto "oscurece la responsabilidad política" y permite a los fabricantes de decisiones "regar la responsabilidad". El resultado es un sistema en el que los actores no elegidos y orientados a las ganancias tienen un impacto significativo en la política pública de una manera no transparente, lo que debilita la conexión entre los funcionarios electos, las políticas que han emitido y su responsabilidad hacia el público. Esto representa un desafío fundamental para el gobierno democrático.

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### Complejidad de la burocracia Decryada: La estrategia de los consultores de gestión ### La gran confusión: cuando los consultores sabotaje ### Estado en el goteo: cómo la administración pública externa ### Asesoramiento de la máquina de ganancias: el ataque sistemático a la eficiencia estatal ### miles de millones de sombras: el lado oscuro de la consultoría de gestión #####

El gran fraude: investigación de la hipótesis nuclear

Esta parte trata directamente con la pregunta más provocativa del usuario: ¿socava deliberadamente a los consultores para reformar en su propio beneficio? Utiliza la tesis de "el gran fraude" como lente para analizar los modelos de negocio e incentivos de la industria de consultoría.

El dilema del consultor: ganancias versus bien común

Esta sección deconstruye el argumento central de que el modelo de negocio de la industria de consultoría es fundamentalmente incompatible con el interés público.

La tesis "The Big Fraud" (Mazzucato y Collington)

El argumento central del libro "The Big Scam" es que la industria lleva a cabo una "confianza" (truco de confianza). Se posiciona como una fuente objetiva de valor agregado, pero a menudo ofrece poco, mientras que extrae "pensiones económicas" en su lugar – ingresos que exceden con creces el valor que realmente proporcionó.

Esto es posible gracias a una dinámica de poder en la que los consultores se benefician de "gobiernos ahuecados y de riesgo". Venden seguridad y experiencia a los clientes que carecen de confianza o capacidad para actuar de forma independiente. Los autores argumentan que la dependencia de nuestras economías como McKinsey, BCG, PwC, Deloitte, KPMG y EY Innovations inhibe la responsabilidad empresarial y política y deshabilitó nuestra misión colectiva para detener el cambio climático. "El gran fraude" prospera en el mal del capitalismo moderno, desde la financiación y la privatización hasta la crisis climática.

Convergencia de las reseñas: auditores y académicos

La siguiente tabla contrasta las críticas de la oficina de auditoría federal alemana con los argumentos centrales de "el gran fraude". Esta comparación es el corazón analítico del informe, ya que muestra que la crítica no solo es expresada por académicos radicales. El asombroso acuerdo en la descripción de los síntomas por parte de un organismo de prueba estatal conservador y economistas críticos ofrece el análisis considerable peso.

Una síntesis de las revisiones: Oficina de Auditoría Federal vs. "El gran fraude"

El análisis del informe de la Oficina de Auditoría Federal y el libro "The Large Hated" revela una perspectiva inquietante sobre la relación entre las instituciones estatales y los consultores externos. Ambas fuentes dibujan una imagen similar de problemas sistemáticos en la administración pública.

La Oficina de Auditoría Federal inicialmente critica la ineficiencia económica de los proyectos y la falta de control de sus resultados. Específicamente, critica proyectos no económicos, falta de pruebas de rentabilidad y un control de éxito inadecuado. Al mismo tiempo, los autores argumentan que es una extracción sistemática de pensiones económicas que generan ingresos en términos de ingresos que exceden el valor real lejos.

Otro punto crítico es la obligación de responsabilidad. La Oficina de Auditoría Federal identifica los déficits en transparencia y documentación y establece que las tareas principales se otorgan externamente. El libro va aún más lejos y habla de un disfraz específico de las responsabilidades políticas, con consultores que sirven como chivo expiatorio y toman decisiones sin consecuencias reales.

La evaluación de la capacidad del estado para actuar es particularmente dramática. Mientras que el Tribunal de Auditores critica la transferencia de tareas centrales a actores externos, los autores ven una exposición fundamental de las estructuras estatales. Describen un proceso de "infantilización" de los gobiernos y una pérdida dramática de conocimiento institucional y capacidad de aprendizaje.

La adquisición y la práctica contractual también se critican fuertemente. Los errores en el procedimiento de adjudicación, los diseños de contratos poco claros y los procesos de adjudicación no transparentes se quejan. "The Big Fraud" interpreta esto como parte de los modelos de negocios extractivos, en los que los contratos sirven principalmente para garantizar la influencia y crear enfoques lucrativos.

La convergencia de ambas perspectivas es notable. Indican una falla sistémica en la que se desperdician los fondos públicos, la explicación de la responsabilidad y la capacidad del estado se socavan sistemáticamente. Es un diagnóstico alarmante de la relación entre el sector público y los consultores externos que requieren reformas básicas y replantes en el gobierno.

Estudios de casos sobre complejidad y fracaso

Ejemplos concretos ilustran la tesis. La reorganización del Servicio Nacional de Salud Británico (NHS) dirigido por McKinsey en 1974 es un caso clásico en el que el objetivo previsto de reducir la burocracia condujo a lo contrario: un "aumento en el papel" y los niveles administrativos adicionales. Esto muestra que el problema no es nuevo.

Ejemplos recientes de cómo las reacciones caracterizadas por consultores en la pandemia Covid 19 en Gran Bretaña y Francia, que se caracterizaron por un gasto excesivo y una mala gestión, confirman el patrón. Otro ejemplo es un hospital sueco que fue cargado tanto por los costos para los consultores que los organismos médicos estaban en riesgo. Estos casos muestran cómo los métodos de gestión importados por los consultores del sector privado, cuyo objetivo es reducir los costos, pueden ignorar los objetivos funcionales y funcionales específicos del servicio público y conducir a resultados negativos.

El motivo de interés propio: ¿complejidad deliberada o error sistémico?

Esta sección ofrece una respuesta matizada a la pregunta de la intención y argumenta que el resultado se basa menos en malignidad consciente que en la lógica inherente del modelo de negocio del consejo.

El modelo de negocio de dependencia

Las empresas de consultoría son empresas orientadas a las ganancias. Su modelo de negocio se basa en asegurar futuras fuentes de ingresos. Esto crea un fuerte incentivo para las siguientes prácticas:

• Land and Expand (Land and Expand): ofrezca trabajo inicial barato o gratuito para poner un pie en la puerta, comprender la organización e identificar oportunidades para la venta y venta cruzada de otros servicios. Las ofertas baratas de ayuda a las empresas obtienen acceso al corazón del gobierno e influyen en la influencia del prestigio y la omnipresente.
• Sugerir soluciones similares a la fase: soluciones de diseño que requieren soporte continuo, mantenimiento y "fases" futuras del trabajo para garantizar el ingreso a largo plazo actual.
• Restricción de conocimiento: evite una transferencia completa de conocimiento para garantizar que el cliente permanezca dependiente de las necesidades futuras. La organización no aprende lo que podría usar para futuras tareas y, por lo tanto, sigue dependiendo de los consultores.

Crear el mercado de complejidad

Los consultores no necesariamente tienen que crear complejidad; Debe contener problemas como naturaleza compleja y gerencial para presentar su experiencia única según sea necesario. Prosperan al convencer a las organizaciones de que sus desafíos no pueden resolverse con medidas simples e internas, pero requieren una intervención estratégica exigente y exigente.

Esto re -Re -Re -formulando la pregunta del usuario: puede no ser una cuestión de reducir la reducción de la burocracia, sino de redirigir el impulso para la reforma en complejos "proyectos de transformación" complejos que son únicos. Esto asegura el presupuesto de reforma para usted. En lugar de reducir la burocracia, esto a menudo conduce a una "multiplicación de estructuras, comités, reuniones, procesos, informes, etc.".

Un contrapeso: el papel de la reputación y la complejidad real

El informe debe tomar una perspectiva equilibrada. El llamado de los consultores se basa en el éxito percibido y el fracaso abiertamente representa un riesgo de reputación. Muchos desafíos del sector público, como la transformación digital, la contención del cambio climático y la logística de las cadenas de suministro, son realmente complejos y requieren un conocimiento especializado que un gobierno puede no tener internamente.

Además, los clientes no son "hombres de paja" (títeres de calcetines); Puede rechazar las recomendaciones de asesoramiento y hacerlo. La relación es un asunto de dos lados, y la falla también recae en los clientes del sector público que no pueden administrar de manera efectiva los contratos y controlar los resultados. La crítica de la Oficina de Auditoría Federal está dirigida explícitamente a las fallas de la propia administración.

El problema central es una desalineación fundamental de los incentivos, no necesariamente una conspiración. La principal obligación del consultor se aplica a sus socios y accionistas, no al bien común. La principal obligación del sector público es lo contrario. Cuando este último describe sus funciones principales en el primero, crea un sistema en el que el motivo de ganancias, naturalmente, a menudo se superpone al interés público. El problema no es que los consultores sean malvados, sino que hemos creado un sistema que pide a las empresas orientadas a las ganancias que resuelvan problemas públicos, y luego se sorprende si hacen esto de una manera que maximiza sus ganancias a expensas del bien común.

Síntesis y recomendaciones estratégicas

Esta última parte fusionará todos los hilos, entregará una síntesis final y ofrecerá recomendaciones implementables para el grupo objetivo.

Conclusión: reconciliar sistemas, recuperar la capacidad

Síntesis de los resultados

Un resumen final del conocimiento principal del artículo:

• La burocracia europea es un problema pronunciado y grave basado en la interacción única de su estructura de gobernanza de niveles múltiples con las culturas administrativas subigitatorias de sus Estados miembros. La complejidad no solo surge en Bruselas, sino que se potencia a nivel nacional.
• Estados Unidos y Japón ofrecen modelos contrastantes. Estados Unidos es más amigo de la compañía en papel, mientras que Japón está buscando una estrategia consciente de construir capacidades estatales internas para avanzar en las reformas.
• La industria de asesoramiento se ha convertido en una fuerza poderosa, a menudo no contable en el sector público. Impulsado por la ideología de la nueva gestión pública y un modelo de negocio que crea dependencia, su uso excesivo conduce a la "vacía" de la capacidad del estado.
• La hipótesis de que los consultores socavan la reducción de la burocracia por razones de fines de lucro no puede entenderse como una conspiración consciente, pero como un resultado lógico de un sistema en el que el motivo de ganancias con el bien común es incompatible. Canalizan los impulsos de reforma en proyectos complejos que son rentables para ellos en lugar de promover soluciones simples y sostenibles.

El camino a seguir: enseñanza del modelo japonés

Con una nueva mirada a la agencia digital japonesa, el artículo concluye como el diseño estratégico más prometedor para otras naciones. La lección más importante es la importancia de construir capacidades soberanas e internas en el sector público. Este es el único antídoto sostenible a largo plazo contra el ciclo de dependencia, que surge de la dependencia excesiva de los consultores. En lugar de la experiencia de subcontratación, debe convertirse en insourc para crear conocimiento institucional, promover la innovación y fortalecer la responsabilidad democrática.

Recomendaciones estratégicas para gerentes en el sector público

Sobre la base de las revisiones de la Oficina Federal de Auditoría y el análisis completo del artículo, se formulan una serie de recomendaciones claras e implementables:

• Priorice las capacidades internas: invierta en talentos en el sector público. Cree carreras profesionales que sean competitivas con el sector privado. Haga cargo de modelos como la agencia digital japonesa para aportar experiencia al gobierno en lugar de solo comprar. Establezca equipos asesores internos sobre cómo ya existe en Alemania con el PD – consultor de manos públicas.
• Haga cumplir la adquisición y administración estrictas: realice "pruebas de necesidad y economía" robustas e independientes antes de encargar a un consultor. Escriba contratos impermeables con resultados y castigos claros y medibles en caso de que no se llenen (utilizando los elementos contractuales, según lo recomendado por la Oficina de Auditoría Federal).
• Demanda completa de transferencia de conocimiento: realice la transferencia completa de todos los datos, modelos y métodos al personal del sector público a un requisito contractual no negocible. Esto evita la fiabilidad del conocimiento y construye habilidades internas.
• Establezca un principio de "hacer primero": antes de considerar una subcontratación, la posición estándar debe ser probar la tarea internamente. Acepte que el "fracaso" interno es una parte necesaria del aprendizaje organizacional y la estructura de capacidad. Esta es la única forma de salir del ciclo de "infantilización".
• Aumente la transparencia: Organice el anuncio público de todos los contratos de consultores, las preguntas clave para las que se le ha comisionado y un resumen de sus informes finales. Este es un paso crucial para restaurar la responsabilidad democrática y contener la influencia del "gobierno de la sombra".

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