Vergonzoso: Boston Consulting Group – El cuento de hadas de las grandes empresas – Activismo en lugar de estrategia – No hay tiempo para el trabajo profundo

La economía de la ilusión: un análisis crítico de las estructuras de consultoría modernas utilizando el ejemplo de la estrategia de alto nivel

En un mundo que a menudo confunde velocidad con progreso, la agenda de un consultor de alta dirección se considera el símbolo de estatus definitivo. Pero ¿qué sucede cuando se desvela la brillante superficie del estatus de viajero frecuente, las reuniones maratonianas y las tarifas diarias exorbitantes? Una deconstrucción económica revela algo impactante.

A menudo observamos con admiración a los "guerreros de la carretera" de las consultoras de estrategia global: socios senior que viajan entre continentes para liderar la transformación de la economía mundial. Pero un análisis más detallado de la rutina diaria típica de un ejecutivo en el campo de la inteligencia artificial revela que este modelo podría estar obsoleto. En lugar de un profundo compromiso intelectual con problemas complejos, la gestión de la falta de tiempo es primordial.

El siguiente análisis no considera esta jornada laboral prototípica como prueba de rendimiento, sino como síntoma de un profundo problema en el sector de la consultoría. Plantea la incómoda pregunta de si las empresas aún pagan por una auténtica experiencia en resolución de problemas o simplemente financian una costosa farsa de importancia, donde la actividad constante ha sustituido desde hace tiempo al contenido sustantivo. Este análisis pretende ser un examen crítico de la economía de este rendimiento y se basa en el artículo publicado por Business Insider sobre la rutina laboral diaria de Amanda Luther, directora general y socia principal de Boston Consulting Group, publicado en businessinsider.de con el título "Soy socia principal de BCG: así es un día típico en mi vida".

Más sobre esto aquí:

• Business Insider | Soy socio principal de BCG: así es un día típico en mi vida

La costosa ilusión de omnipresencia y la erosión de la creación genuina de valor en la élite consultora global

La paradoja del experto hiperactivo

En el panorama empresarial moderno, se ha consolidado un fenómeno que, tras un análisis más detallado, plantea interrogantes fundamentales sobre la eficiencia y la creación de valor real. Observamos un grupo de consultores y tomadores de decisiones altamente remunerados cuyo trabajo diario se caracteriza por un altísimo volumen de actividad, viajes e interacción comunicativa. Un ejemplo destacado de ello es el trabajo diario de un socio sénior del Boston Consulting Group, responsable de la estrategia de IA. Esta rutina diaria, a menudo presentada como la personificación del éxito y la importancia, revela flagrantes debilidades tras un riguroso análisis sociológico económico y organizacional. Surge la sospecha de que, en este caso, el activismo se confunde con la productividad y la actividad frenética con la profundidad estratégica.

Si deconstruimos la rutina diaria descrita, no vemos la imagen de un pensador profundo y visionario inmerso en complejas transformaciones tecnológicas, sino la de un coordinador altamente remunerado amenazado con ahogarse en una avalancha de tareas administrativas y de representación. En la teoría económica, este es un problema clásico de agencia, sumado a la ineficiencia en la asignación de recursos. El cliente paga por experiencia de alto rendimiento, pero, en realidad, recibe el tiempo de una persona que apenas tiene espacio para una profunda implicación cognitiva. Esta discrepancia entre el resultado prometido —una profunda transformación estratégica mediante inteligencia artificial— y la realidad vivida —reuniones camino al aeropuerto y recomendaciones de lectura— es el foco del siguiente análisis. El objetivo es examinar si el modelo tradicional de consultoría de alta dirección, en su forma actual, sigue siendo viable en la era de la IA, o si estamos presenciando una costosa farsa de relevancia difícilmente justificable desde un punto de vista económico.

Adecuado para:

• Pseudoexpertos y dumping de IA: ¿Por qué el mercado de consultoría tradicional está implosionando?

La fragmentación de los recursos cognitivos y la ilusión de superioridad del conocimiento

Las mañanas son mi momento de reflexión

El comienzo del día descrito ya revela la primera deficiencia estructural del perfil del consultor moderno. La protagonista describe ser una investigadora líder en tendencias de IA, pero su trabajo consiste principalmente en consultar memorandos y boletines internos para generar listas de los 10 principales. Desde una perspectiva jerárquica, se trata de una actividad de agregación de información, no de síntesis de información ni de innovación. En una era donde la información es omnipresente, el simple filtrado de fuentes externas apenas genera un valor añadido real que justifique tarifas diarias de entre cuatro y cinco cifras.

El verdadero problema, sin embargo, es más profundo: la fragmentación cognitiva. El trabajo estratégico genuino, especialmente en un campo tan complejo como la inteligencia artificial, requiere lo que el profesor de informática Cal Newport llama trabajo profundo: la capacidad de sumergirse en una tarea cognitivamente exigente sin distracciones. Cuando la experta afirma que busca desesperadamente dos horas ininterrumpidas solo para desarrollar una perspectiva sobre la IA generativa, es una señal de alerta. Implica que el desarrollo de la estrategia es un subproducto, apretujado en los márgenes de una agenda sobrecargada.

Desde una perspectiva económica, la consultora vende un producto que no puede producir con su propio proceso de fabricación. La profundidad estratégica requiere tiempo y tiempo libre intelectual. Una agenda rígidamente estructurada, centrada principalmente en la reacción, dificulta el pensamiento proactivo y profundo. La ventaja de conocimiento que sugieren estos socios senior a menudo no se basa en su propio trabajo intelectual original, sino en la rápida asimilación de conocimientos superficiales. Si bien intercambiar ideas en grupos de chat con antiguos compañeros de clase puede ser inspirador, no reemplaza un análisis sólido y metodológicamente riguroso de la viabilidad técnica. Estamos presenciando una peligrosa disociación entre la experiencia técnica real y la consultoría estratégica. Se habla de IA basándose en titulares y boletines informativos, en lugar de comprender fundamentalmente los mecanismos subyacentes y sus implicaciones reales para los modelos de negocio. El resultado son estrategias que a menudo permanecen genéricas y fracasan en la realidad operativa de las empresas porque se basan en palabras de moda en lugar de en sustancia técnica.

La burocratización de la consultoría y el predominio de los costes de transacción

Las tardes están llenas de reuniones internas

Un aspecto llamativo de la rutina diaria analizada es la proporción entre comunicación interna y externa. La mayor parte del día se dedica a reuniones internas. Desde la perspectiva de la teoría de los costes de transacción, esto es un indicador de una ineficiencia considerable. Si un socio sénior, cuyo tiempo es el activo más valioso de la firma, se dedica principalmente a coordinar procesos internos, alinear equipos y delegar presión, el cliente, en última instancia, no paga por una solución a su problema, sino por el mantenimiento de la compleja estructura interna de la consultora.

Esta introspección es sintomática en las grandes empresas de servicios profesionales. Cuanto más compleja es la organización, más energía se requiere para mantener baja la entropía del sistema. La leve tensión descrita y la presión que se transmite a los equipos suelen crearse artificialmente para simular una sensación de urgencia a menudo infundada. Esto conduce a una cultura de activismo en la que el movimiento se confunde con el progreso.

Particularmente crítica es la afirmación de que las juntas directivas preguntan sobre IA porque el tema es casi existencial, pero los proyectos a menudo fracasan. Esto revela las deficiencias del enfoque actual de consultoría. Los consultores a menudo actúan como terapeutas de la ansiedad para la gerencia, abordando el miedo a perderse algo (FOMO, por sus siglas en inglés) de la alta dirección. Sin embargo, en lugar de ofrecer planes de implementación sólidos y técnicamente validados, suelen vender una visión estratégica que choca con la realidad organizacional. El fracaso de los proyectos se presenta a menudo como un riesgo inevitable para la innovación. En realidad, suelen fracasar porque la consultoría se realiza en un metanivel, desconectada de las realidades operativas. Si el consultor coordina principalmente internamente y se comunica solo con la alta dirección, falta el vínculo con el nivel operativo (el jefe de turno del restaurante que se supone que debe usar la IA). La complejidad descrita de un restaurante de comida rápida no se puede resolver con estrategias descendentes desarrolladas en reuniones internas entre traslados al aeropuerto, sino solo mediante un profundo conocimiento de los procesos in situ, para lo cual simplemente no hay tiempo en este modelo.

Nuestra experiencia en la UE y Alemania en desarrollo empresarial, ventas y marketing - Imagen: Xpert.Digital

Enfoque industrial: B2B, digitalización (de IA a XR), ingeniería mecánica, logística, energías renovables e industria.

Más sobre esto aquí:

• Centro de negocios Xpert

Un centro temático con conocimientos y experiencia:

• Plataforma de conocimiento sobre la economía global y regional, la innovación y las tendencias específicas de la industria.
• Recopilación de análisis, impulsos e información de fondo de nuestras áreas de enfoque
• Un lugar para la experiencia y la información sobre los avances actuales en negocios y tecnología.
• Centro temático para empresas que desean aprender sobre mercados, digitalización e innovaciones industriales.

El trabajo emocional como sustituto del contenido sustantivo

A veces tengo conversaciones difíciles sobre las carreras de las personas

Lo interesante es el fuerte énfasis en el componente emocional y en las llamadas tareas de gestión de personal. Por supuesto, el liderazgo es esencial para cualquier puesto directivo. Sin embargo, en el sector de la consultoría, este énfasis suele ocultar una falta de profundidad técnica. La narrativa cambia de «ofrecemos la mejor solución técnica» a «gestionamos las transformaciones más difíciles». Disponer de pañuelos desechables y gestionar las lágrimas se presenta como una competencia fundamental.

Desde una perspectiva económica, este es un fenómeno fascinante. Los estrategas bien remunerados dedican una parte considerable de su tiempo a tareas que se enmarcan más en el ámbito del apoyo psicológico o la gestión de recursos humanos. El llamado principio de "ascender o irse" de estas empresas genera inseguridad y ansiedad sistémicas entre los empleados (la preocupación de si se les asignará el proyecto adecuado). Los socios tienen que asumir las consecuencias del desastre del sistema. Se trata de una ineficiencia autoinfligida. El sistema genera estrés, que los recursos más costosos del sistema deben gestionar.

Para el cliente, esto no tiene valor. Pagan por el resultado, no por las sesiones de terapia interna de la consultora. Pero esta narrativa de conversaciones difíciles también sirve a la autolegitimación de los socios. Sugiere un peso emocional y una responsabilidad que justifica su estatus. Forma parte de la autoimagen del consultor como un guía sabio en tiempos turbulentos, a menudo pasando por alto el hecho de que muchas de estas tormentas son impredecibles, creadas en primer lugar por la propia industria. La preocupación sobre si los equipos están posicionados correctamente es fundamentalmente una cuestión de asignación de recursos. Que esto consuma tanta energía mental de un socio principal apunta a mecanismos de mercado interno deficientes o herramientas de planificación ineficientes, una ironía para una firma que afirma enseñar a otras compañías la eficiencia.

Adecuado para:

• Cuando la innovación encuentra resistencia: El dilema estructural de la ambidestreza organizacional | Xpert Business

El absurdo económico de la hipermovilidad física

A menudo vuelo a otra ciudad a las 5 pm

En ningún ámbito es más evidente el anacronismo del modelo de negocio que en la actividad turística. Visitar cuatro ciudades en una semana es un desastre económico y ambiental en un mundo digitalmente conectado, especialmente para alguien que predica estrategias de IA y transformación digital. Es el símbolo máximo de la ineficiencia. El tiempo de viaje, incluso ocupado con llamadas telefónicas, nunca es tan productivo como el trabajo concentrado en un entorno estable.

¿Para qué tomarse tantas molestias? Es un fenómeno de señalización. La presencia física del socio principal le indica al cliente la importancia del servicio y justifica los altos honorarios. Es un efecto Veblen: cuanto más elaborada y costosa parezca su prestación, más valioso se percibe el servicio. Si el socio viaja específicamente para este fin, su mensaje debe ser importante.

Desde una perspectiva racional, sin embargo, esta movilidad es un puro desperdicio. Los costos de oportunidad son enormes. Las horas invertidas en controles de seguridad, taxis y asientos de avión son horas no disponibles para el análisis profundo identificado como tan necesario en la primera sección. Además, este comportamiento socava cualquier esfuerzo de sostenibilidad, que a menudo también forma parte de las estrategias de consultoría para los clientes. El hecho de que los retrasos en los vuelos se identifiquen como la mayor amenaza para la conciliación de la vida laboral y personal y el sueño demuestra la fragilidad de este sistema. Un modelo de negocio que colapsa o genera un estrés personal masivo tan pronto como se retrasa un avión no es resiliente. Es precario y depende de una infraestructura cada vez más precaria. El truco de productividad de hacer llamadas telefónicas mientras se viaja es, en realidad, solo control de daños. Es un intento de monetizar de alguna manera el tiempo que esencialmente se pierde. La creación de valor real es diferente.

El simbolismo cultural y la mercantilización de la intelectualidad

Siempre reservo tiempo para la lectura personal

La sección sobre la lectura de cien libros al año y el estudio de biografías presidenciales cumple una función importante en la autopresentación de la élite. Sirve para generar capital cultural. El asesor se presenta no como un simple tecnócrata, sino como un erudito con una formación integral. Leer biografías de hombres poderosos (presidentes) refleja la reivindicación de pertenecer a la clase creadora de historia o, al menos, comprender sus mecanismos.

Sin embargo, la naturaleza de la lectura debe examinarse críticamente. Con tal carga de trabajo y la presión temporal descrita, a menudo se reduce a una lectura pasiva y superficial en lugar de un análisis profundo basado en el estudio. Esto encaja con el patrón de las listas de los 10 mejores: el conocimiento se considera un producto que se consume en grandes cantidades para aumentar la comercialización y el valor conversacional en la cena. Es un enfoque cuantitativo del desarrollo intelectual.

La mención de la ciencia ficción y el Premio Hugo también resulta estratégicamente interesante. Indica un enfoque progresista e imaginación, atributos esenciales para quien vende estrategias de IA. Sin embargo, también aquí persiste el resabio de la superficialidad. ¿Acaso la lectura realmente amplía los horizontes o es simplemente combustible para la próxima charla informal con un director ejecutivo sobre el futuro de la humanidad? En la economía de la atención, la erudición es una moneda. Pero, al igual que con las monedas fiduciarias, surge la cuestión de su respaldo. ¿Lo leído se traduce en conceptos innovadores o se queda en un adorno decorativo? Dada la falta de tiempo para una reflexión profunda sobre la IA generativa, es razonable sospechar que, si bien la curiosidad intelectual está presente, se ve sistemáticamente reprimida y su verdadero desarrollo por el efecto rueda de hámster operativo.

El déficit sistémico: por qué lo caro no es igual a lo bueno

El análisis de esta jornada laboral revela un desequilibrio fundamental, sintomático de todo el sector de la consultoría de alta dirección. Observamos aquí un caso clásico de asimetría de entrada-salida. La entrada —jornadas laborales extremadamente largas, elevados gastos de viaje, estrés desmesurado, agotamiento emocional— es enorme. Sin embargo, la salida descrita —resúmenes de boletines, reuniones de coordinación interna, conversaciones tranquilizadoras con miembros del consejo— es desproporcionadamente baja.

El mecanismo del mercado parece haber fallado aquí, o más precisamente: opera según reglas distintas a las de la productividad pura. Las empresas suelen contratar consultoras no por su capacidad superior para resolver problemas, sino para reducir la incertidumbre. Compran la marca BCG para protegerse en caso de fracaso ("Hemos contratado a los mejores"). El socio principal actúa como el sumo sacerdote de esta protección. Su función es la supervisión ritualista de las decisiones, no necesariamente su optimización sustancial.

El problema descrito por el protagonista —que los proyectos fracasan a pesar de que todo el mundo habla de ellos— es directamente atribuible a esta estructura. La verdadera implementación de la IA es un problema técnico y operativo, no retórico. Requiere tiempo, experimentación, conocimientos técnicos detallados y una estrecha integración con el equipo de primera línea. La rutina diaria descrita no ofrece nada de esto. En cambio, ofrece reuniones, vuelos y metadiscusiones. Esto es la esencia, no el resultado. Es una gestión de procesos costosa y sin sustancia real.

El peligro de este modelo reside en la disrupción que causa la propia tecnología que se vende. La IA será cada vez más capaz de asumir tareas de agregación de información (boletines informativos, análisis de tendencias). Si la base de conocimientos de un socio principal consiste principalmente en leer correos electrónicos, puede ser reemplazado por un agente bien capacitado. Lo que queda es el elemento humano: los ejecutivos que se dan la mano. Este es un servicio legítimo, pero difícilmente justifica los márgenes y el aura de infalibilidad estratégica que cultiva la industria.

Nos encaminamos hacia una transformación radical. Las empresas se darán cuenta cada vez más de que el activismo de los consultores —los viajes, las numerosas reuniones— no es un indicador de calidad, sino un factor de coste sin correlación con el éxito del proyecto. El futuro de la consultoría debería residir en reducir el ritmo y centrarse más: menos proyectos, menos viajes, pero en cambio, una comprensión técnica genuina y profunda, y tiempo para un análisis exhaustivo. Sin embargo, el actual mecanismo de incentivos de las grandes empresas, basado en maximizar los ingresos mediante horas facturables, es diametralmente opuesto a esto.

Así, la jornada laboral analizada aquí sigue siendo un documento de transición, testimonio de una época en la que la presencia se confundía con el rendimiento y la actividad frenética con la relevancia estratégica. Es un espectáculo costoso, representado en los escenarios de salas de conferencias globales, cuyos precios de entrada son cada vez más difíciles de justificar. El «resultado» suele ser simplemente otra presentación de PowerPoint que explica por qué la próxima transformación es aún más urgente que la anterior: una máquina de consultoría en constante movimiento, alimentada por la ansiedad de los clientes y la inquietud de los consultores.

La necesidad de una nueva definición de experiencia

La deconstrucción crítica de la rutina diaria de Amanda Luther no es un ataque a la persona, sino una vivisección de un sistema en crisis. La imagen que emerge es la de una trabajadora altamente inteligente atrapada en un sistema que neutraliza sus capacidades cognitivas con una sobrecarga logística y administrativa.

Cuando hablamos de verdadera eficiencia económica, debemos preguntarnos: ¿No sería más sensato que este experto tuviera 20 horas semanales para reflexionar a fondo sobre la IA generativa, en lugar de hacer llamadas en salas VIP de aeropuertos? ¿No sería el valor para el cliente significativamente mayor si la estrategia se basara en una investigación interna sólida en lugar de la acumulación de conocimiento externo?

La respuesta es un sí rotundo. Pero el modelo de negocio de las grandes consultoras se centra en escalar el trabajo humano, no la sabiduría. Mientras los clientes estén dispuestos a pagar por el espectáculo de la actividad, esta rueda seguirá girando. Pero cada vez hay más indicios de que la paciencia de la economía real con este modelo está menguando. La verdadera experiencia no se mide por el número de ciudades visitadas por semana, sino por la claridad y la viabilidad de las ideas. Y estas surgen en silencio, no en el bullicio de la clase ejecutiva. El "queso" puede ser caro y estar bien empaquetado, pero no satisface a las empresas. Es hora de una dieta: menos calorías en forma de reuniones y viajes innecesarios, más nutrientes en forma de trabajo intelectual real y arduo.

☑️ Nuestro idioma comercial es inglés o alemán.

☑️ NUEVO: ¡Correspondencia en tu idioma nacional!

Konrad Wolfenstein

Estaré encantado de servirle a usted y a mi equipo como asesor personal.

Puedes ponerte en contacto conmigo rellenando el formulario de contacto o simplemente llámame al +49 89 89 674 804 (Múnich) . Mi dirección de correo electrónico es: wolfenstein ∂ xpert.digital

Estoy deseando que llegue nuestro proyecto conjunto.

☑️ Apoyo a las PYMES en estrategia, consultoría, planificación e implementación.

☑️ Creación o realineamiento de la estrategia digital y digitalización

☑️ Ampliación y optimización de procesos de ventas internacionales

☑️ Plataformas comerciales B2B globales y digitales

☑️ Pionero en desarrollo empresarial / marketing / relaciones públicas / ferias comerciales

Benefíciese de la amplia y quíntuple experiencia de Xpert.Digital en un paquete integral de servicios | I+D, XR, RR. PP. y optimización de la visibilidad digital - Imagen: Xpert.Digital

Xpert.Digital tiene un conocimiento profundo de diversas industrias. Esto nos permite desarrollar estrategias a medida que se adaptan precisamente a los requisitos y desafíos de su segmento de mercado específico. Al analizar continuamente las tendencias del mercado y seguir los desarrollos de la industria, podemos actuar con previsión y ofrecer soluciones innovadoras. Mediante la combinación de experiencia y conocimiento generamos valor añadido y damos a nuestros clientes una ventaja competitiva decisiva.

Más sobre esto aquí:

• Utilice la experiencia quíntuple de Xpert.Digital en un solo paquete, desde sólo 500 € al mes