Reducir el riesgo en lugar de desacoplar: Los 5 pasos que las empresas medianas están dando para reprogramar su ADN industrial.
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Publicado el: 18 de noviembre de 2025 / Actualizado el: 18 de noviembre de 2025 – Autor: Konrad Wolfenstein
Reducir riesgos en lugar de desvincularse: Los 5 pasos que las empresas medianas están dando para reprogramar su ADN industrial – Imagen: Xpert.Digital
De la ingeniería mecánica a la defensa: cómo las tecnologías de doble uso están abriendo nuevos mercados multimillonarios para las PYMES.
Por qué las PYMES europeas necesitan reprogramar su ADN industrial en la tensión geopolítica entre resiliencia y dependencia
Las pequeñas y medianas empresas (pymes) alemanas se encuentran en un momento histórico crucial. Los cambios geopolíticos de los últimos años han sacudido los cimientos de un orden económico que durante décadas se basó en la premisa de que la interdependencia económica genera paz y que la división global del trabajo maximiza la prosperidad. Esta ingenua noción ha quedado obsoleta, al menos desde la invasión rusa de Ucrania y las restricciones chinas a la exportación de materias primas críticas. Las pymes, que constituyen la columna vertebral industrial de Alemania y Europa, se enfrentan ahora a una realidad en la que la geopolítica domina la lógica económica y las cadenas de suministro se instrumentalizan.
Los retos abordados en la mesa redonda internacional de octubre de 2025 revelan la profundidad de la transformación que afrontan las pymes alemanas y europeas. Ya no se trata solo de optimizar costes y aumentar la eficiencia, sino de cuestiones existenciales como la autonomía estratégica, la resiliencia industrial y la seguridad económica. El debate entre representantes del mundo académico, las asociaciones empresariales y los institutos de investigación demuestra claramente que Alemania y Europa necesitan un cambio radical de rumbo para poder sobrevivir en el nuevo sistema multipolar de competencia.
Adecuado para:
La economización de la geopolítica y el fin de las estrategias comerciales ingenuas
El orden comercial mundial está experimentando una transformación fundamental. Lo que antes se daba por sentado —el efecto de consolidación de la paz que proporciona la interdependencia económica— se ha revertido. Las interconexiones económicas se instrumentalizan cada vez más como una herramienta de poder geopolítico. La rivalidad entre Estados Unidos, China y Europa ha alcanzado tal intensidad que hace imperativos los ajustes estructurales en las políticas comerciales, de inversión e industriales.
Alemania y la Unión Europea deben reconocer que su anterior estrategia de libre acceso al mercado y la esperanza de reciprocidad han fracasado. Durante décadas, China ha impulsado una política industrial estratégica basada en la autosuficiencia, las subvenciones estatales y la adquisición sistemática de tecnología. El programa «Made in China 2025» se centra explícitamente en los sectores industriales donde Alemania cuenta con sus mayores fortalezas: ingeniería mecánica, química, automoción y metalurgia. La rapidez con la que las empresas chinas han ascendido en la cadena de valor ha sorprendido a muchas pymes alemanas.
La respuesta necesaria debe ser una estrategia europea integrada que comprenda tres pilares: pragmatismo económico para diversificar los mercados y aumentar la competitividad, resiliencia política mediante el fortalecimiento de las alianzas europeas y sostenibilidad tecnológica para reducir las dependencias críticas. Alemania debe abandonar su creencia en el poder curativo automático de los mercados libres y reconocer que competidores como China llevan mucho tiempo aplicando políticas comerciales estratégicas, mientras que Europa permanece sumida en la rigidez ideológica.
La República Federal de Alemania tiene poca experiencia en políticas industriales inteligentes e inversiones estratégicas en empresas líderes. Décadas de dependencia de las fuerzas del mercado y la reticencia a intervenir la han dejado en una posición vulnerable. Rusia ha demostrado cómo la dependencia energética puede instrumentalizarse. China, con sus controles a la exportación de elementos de tierras raras, galio, germanio, grafito y antimonio, muestra cómo el dominio económico en sectores estratégicos puede utilizarse para el chantaje político. La dependencia de Alemania de China para obtener materias primas críticas supera ahora su anterior dependencia energética de Rusia.
Una prohibición inmediata a las exportaciones de litio chino pondría en riesgo 115.000 millones de euros en valor industrial, aproximadamente el 15 % del valor industrial total de Alemania. La industria automotriz, que depende del litio para la electromovilidad, perdería directamente 42.000 millones de euros. Los efectos indirectos e inducidos aumentarían las pérdidas hasta los 88.000 millones de euros. Estas cifras ilustran la magnitud de la vulnerabilidad estructural.
La solución no reside en el proteccionismo ni en la desvinculación total. El principio rector es la reducción de riesgos, no la desvinculación. Esto implica reducir sistemáticamente las dependencias críticas mediante la diversificación de las cadenas de suministro, la creación de reservas estratégicas, el fomento de la producción nacional en sectores clave y la generación de fuentes de suministro alternativas. Siguiendo el modelo británico, Alemania debe establecer un grupo de trabajo que evalúe sistemáticamente las dependencias críticas y desarrolle estrategias específicas para cada producto. La Alianza Europea de Materias Primas ofrece un enfoque prometedor, pero su implementación no está a la altura de las expectativas.
Las empresas familiares como pilares de resiliencia estratégica en la competencia sistémica
En tiempos de convulsión geopolítica, las empresas familiares demuestran una sorprendente resiliencia. Mientras que las corporaciones que cotizan en bolsa sufren la presión de las expectativas trimestrales a corto plazo y deben ajustar sus estrategias en consecuencia, las empresas familiares poseen ventajas estructurales que se vuelven particularmente valiosas en tiempos de crisis. El concepto de «galaxias familiares emprendedoras» describe cómo las redes de empresas, oficinas familiares y fundaciones gestionadas por familias responden a la disrupción geopolítica.
Las empresas familiares tradicionales se enfrentan a una creciente presión debido a las restricciones comerciales y a la evolución de sus alianzas. Sin embargo, los conglomerados familiares, que abarcan múltiples empresas, oficinas y fundaciones, pueden reconfigurar estratégicamente sus activos para mantener la liquidez y la resiliencia. Esta flexibilidad organizativa les permite responder con mayor rapidez a las crisis externas que las estructuras corporativas monolíticas.
Los factores clave de resiliencia en las empresas familiares son múltiples. En primer lugar, garantizan insumos críticos mediante la adquisición estratégica y relaciones a largo plazo con los proveedores. En segundo lugar, facilitan alianzas intersectoriales que promueven la transferencia de conocimientos y la innovación de doble uso. En tercer lugar, apoyan la transición hacia cadenas de suministro relacionadas con la defensa mediante estándares claros y vías de cualificación. En cuarto lugar, fortalecen las estructuras de gobernanza y los instrumentos de liquidez para posibilitar las inversiones a largo plazo.
La riqueza socioemocional de las empresas familiares las distingue fundamentalmente de otras formas de negocio. Su visión a largo plazo, la confianza arraigada en las redes locales y la disposición a perseguir objetivos no económicos las convierten en factores estabilizadores de las estructuras económicas regionales. Piensan en generaciones, no en trimestres. Esta perspectiva les permite realizar inversiones que, si bien rentabilizan a largo plazo, son estratégicamente valiosas.
La integración social de las empresas familiares en sus regiones crea vínculos que trascienden las meras transacciones económicas. Preservan empleos incluso en épocas de crisis económica, apoyan a las instituciones locales y participan en actividades comunitarias. Estas contribuciones no monetarias suelen pasar desapercibidas en los indicadores de éxito convencionales, pero son de vital importancia para la resiliencia social.
Sin embargo, las empresas familiares no son inmunes a los desafíos actuales. Las lecciones aprendidas de la crisis de la COVID-19 no se pueden aplicar directamente al contexto actual de policrisis. La superposición de múltiples crisis, desde tensiones geopolíticas y crisis climáticas hasta disrupción tecnológica e incertidumbre económica, crea una complejidad que exige nuevas respuestas. La capacidad de las empresas familiares para absorber estos múltiples impactos depende de su visión estratégica, su resiliencia financiera y su disposición a cuestionar los modelos de negocio tradicionales.
El concepto Galaxy presenta paralelismos con el pensamiento ecosistémico, pero se centra deliberadamente en la familia y enfatiza las conexiones interorganizacionales creadas por las propias familias emprendedoras. Estas redes se basan en la confianza, los valores compartidos y las relaciones a largo plazo. Permiten la transferencia de recursos, el intercambio de conocimientos y la acción estratégica conjunta que trasciende los límites de las empresas individuales.
Las empresas familiares son de vital importancia para la autonomía estratégica europea. Su arraigada confianza, su visión a largo plazo y su riqueza socioemocional las convierten en pilares de la estabilidad económica. Los responsables políticos deben reconocer y promover específicamente estas fortalezas, en lugar de sobrecargar a las empresas familiares con una burocracia excesiva e incertidumbre regulatoria.
El dominio oculto de las exportaciones alemanas y la asimetría de las dependencias
El debate público sobre la vulnerabilidad económica de Alemania suele centrarse en la dependencia de las importaciones, especialmente de China. Sin embargo, un análisis más detallado de las relaciones comerciales revela un panorama más complejo, que pone de relieve las fortalezas alemanas y europeas. Alemania ostenta un dominio exportador notable en categorías de productos específicas, ventaja que puede aprovecharse estratégicamente.
Un análisis detallado a nivel de grupo de productos muestra que aproximadamente entre 180 y 200 de los más de 5300 grupos de productos se consideran dominantes en la exportación, definidos como aquellos que poseen al menos el 30 % del mercado global. Dos tercios de estos grupos de productos se encuentran en los sectores químico, de ingeniería mecánica y de metales básicos. El sector automotriz domina en términos de valor. Si bien el número de grupos de productos dominantes ha disminuido desde 2010, parece haberse estabilizado recientemente.
En comparación internacional, Alemania tiene un desempeño aceptable. Supera a Francia, Italia y Japón en el número de productos predominantemente de exportación, pero se encuentra por detrás de Estados Unidos y muy por detrás de China. Sin embargo, al considerar la UE-27 o el G7 más la UE en su conjunto, estas regiones aún superan a China en el número total de productos predominantemente de exportación. Esto subraya la importancia de la integración europea y la acción coordinada.
Si bien la dependencia de Alemania de las importaciones chinas es significativa, se concentra en un número relativamente pequeño de categorías de productos. Para ciertos componentes electrónicos, textiles, elementos de tierras raras y productos médicos, la cuota de importaciones chinas oscila entre el 60 y el 92 por ciento. Esta concentración hace que la adopción de contramedidas específicas sea tanto posible como necesaria. Por el contrario, los datos muestran una fuerte dependencia de Estados Unidos de las importaciones europeas, en particular de bienes industriales y estratégicos.
Estas dependencias asimétricas son políticamente valiosas. Si Alemania domina la exportación de ciertos bienes, otros países dependen de ella en cierta medida. Dadas las políticas arancelarias estadounidenses y el endurecimiento progresivo de las regulaciones chinas a la exportación de tierras raras, esto puede servir como una baza decisiva para ejercer presión política. El reto consiste en aprovechar estratégicamente estas ventajas sin caer en el proteccionismo.
La dependencia crítica de Alemania de las materias primas es conocida desde hace años. Más allá de la inercia de la gestión, esta inacción se debe en parte a una arraigada creencia en los mercados abiertos, mientras que competidores como China implementan políticas comerciales estratégicas. Alemania carece de experiencia en políticas industriales inteligentes y en la selección de socios estratégicos. Iniciativas como la Alianza Europea de Materias Primas ofrecen avances prometedores, pero su implementación debe acelerarse.
Se necesita un enfoque pragmático y específico para cada producto en materia de política industrial y mitigación de riesgos. No todas las dependencias son igualmente críticas, ni todos los sectores requieren el mismo nivel de apoyo gubernamental. El reto reside en combinar la visión estratégica con la flexibilidad empresarial y vincular las estrategias macroeconómicas con las realidades a nivel empresarial, que a menudo difieren de las perspectivas nacionales agregadas.
La reevaluación estratégica de los centros de producción globales
Diversificar los centros de producción es una de las tareas más urgentes para las pymes alemanas. Décadas de centrarse en China como una simple fábrica y, cada vez más, como un mercado de ventas, han generado dependencias que ahora se perfilan como un riesgo estratégico. Datos estadísticos y entrevistas con expertos demuestran que existen ubicaciones alternativas que mitigan los riesgos y abren nuevas oportunidades.
La inversión directa alemana en el sector manufacturero se ha concentrado tradicionalmente en América y la UE, seguida de Asia. Si bien China sigue siendo el segundo destino más popular, los planes de inversión allí están disminuyendo, mientras que el interés por otros países asiáticos va en aumento. India, Vietnam, Tailandia e Indonesia se consideran cada vez más alternativas atractivas.
Los criterios para seleccionar las plantas de producción han cambiado radicalmente. La estabilidad política y los acuerdos comerciales han cobrado mayor importancia, reflejando el creciente interés de las empresas por la diversificación de riesgos. La mera optimización de costes está dando paso a una evaluación integral del riesgo. Factores como la seguridad jurídica, la calidad de la infraestructura, la disponibilidad de mano de obra cualificada, la proximidad geográfica a los mercados de venta y la estabilidad regulatoria se integran sistemáticamente en las matrices de decisión.
Las fichas de evaluación y los perfiles de países interactivos orientan a las pymes en la evaluación de posibles ubicaciones. Estas herramientas consideran indicadores económicos, riesgos políticos, criterios ESG y condiciones logísticas. El Gobierno Federal Alemán apoya esta diversificación mediante garantías, servicios de asesoramiento y apoyo diplomático, pero las empresas deben estar preparadas para asumir nuevos riesgos con el fin de reducir sus dependencias actuales.
El reto reside en que la diversificación conlleva costes iniciales. Es necesario establecer nuevas relaciones con proveedores, implementar estándares de calidad, adaptar los procesos logísticos y comprender las particularidades locales. Para las pymes con recursos limitados, esto supone un obstáculo importante. Se requiere apoyo específico, por ejemplo, mediante iniciativas de clústeres, desarrollo conjunto de mercados o financiación pública para empresas emergentes.
No debe subestimarse el problema de los precios de la energía y la burocracia en Alemania. Si los altos costes y la complejidad normativa hacen que la ubicación nacional resulte poco atractiva, aumentará el incentivo para la reubicación. Una base industrial competitiva en Europa es un requisito indispensable para que las empresas puedan llevar a cabo una diversificación estratégica. Es necesario mejorar el marco normativo para que las empresas demuestren una mayor disposición a asumir riesgos.
La reorganización geográfica debe ir de la mano de la modernización tecnológica. La digitalización, la automatización y la inteligencia artificial pueden contribuir a aumentar la productividad y reducir la dependencia de ubicaciones específicas. La relocalización y la reubicación de la producción se vuelven más atractivas a medida que los procesos productivos se flexibilizan y requieren menos mano de obra. La transformación hacia una economía circular, basada en el reciclaje y los sistemas de ciclo cerrado, reduce la necesidad de materias primas primarias y, por lo tanto, la dependencia de las importaciones.
Hub para seguridad y defensa: asesoramiento e información
Hub para seguridad y defensa - Imagen: xpert.digital
El Hub para la Seguridad y la Defensa ofrece asesoramiento bien fundado e información actual para apoyar efectivamente a las empresas y organizaciones para fortalecer su papel en la política europea de seguridad y defensa. En estrecha conexión con el grupo de trabajo de las PYME Connect, promueve pequeñas y medianas empresas (PYME) en particular que desean ampliar aún más su innovadora fuerza y competitividad en el campo de la defensa. Como punto de contacto central, el Hub crea un puente decisivo entre las PYME y la estrategia de defensa europea.
Adecuado para:
Fortalecimiento de la autonomía estratégica: Las tecnologías de doble uso como una oportunidad para las PYME europeas
Tecnologías de doble uso como puente entre la innovación civil y la autonomía estratégica
La reestructuración de los ecosistemas de defensa e industria europeos abre nuevas oportunidades para las pymes, pero también plantea importantes desafíos. Las tecnologías de doble uso, que sirven tanto para fines civiles como militares, constituyen un puente práctico entre sectores. Permiten a las empresas transferir su experiencia a nuevos mercados sin tener que reorientarse por completo.
El mercado de defensa europeo está fragmentado según las fronteras nacionales, y los países suelen priorizar a los proveedores nacionales y satisfacer sus necesidades militares específicas. Si bien esto beneficia a las industrias nacionales, limita las economías de escala y desalienta la inversión significativa en capacidad de producción. Solo el 27 % de las adquisiciones de defensa de la UE se realizan mediante iniciativas conjuntas, en comparación con el 61 % en Estados Unidos. El resultado es una fragmentación que frena la innovación y aumenta los costes.
Las pymes son cruciales para la resiliencia, la innovación y la flexibilidad, pero se enfrentan a importantes barreras de entrada al mercado. El acceso a los responsables de la toma de decisiones y a las plataformas de contratación es difícil. Los complejos requisitos de certificación y autorización de seguridad representan obstáculos sustanciales. Las cargas de control de exportaciones y cumplimiento normativo son particularmente severas para las pequeñas empresas. Los problemas de financiación derivados de los largos ciclos contractuales agravan la situación.
Los sistemas logísticos automatizados pueden mejorar tanto las cadenas de suministro civiles como la preparación militar. Un proyecto de almacén de doble uso ejemplifica cómo las tecnologías de la intralogística civil pueden adaptarse a aplicaciones militares. Estos proyectos demuestran la viabilidad y el valor añadido de la integración sectorial.
Se necesitan medidas políticas específicas para acelerar la participación de las pymes: procesos de contratación transparentes y adaptados a sus necesidades; procesos de precalificación ágiles que reduzcan los obstáculos burocráticos; y programas de apoyo a medida con tamaños de lote y condiciones de pago adecuados. La creación de un mecanismo específico para las pymes en los instrumentos de financiación de la UE, la simplificación de los procedimientos de licitación y el fortalecimiento de su integración en la planificación estratégica de la defensa, tanto a nivel nacional como de la UE, son pasos necesarios.
En definitiva, se necesita una visión de las pymes como nodos esenciales en la columna vertebral de doble uso de Europa. Pueden fortalecer tanto la competitividad como la autonomía estratégica. La modernización militar de Europa no puede depender únicamente de un puñado de grandes corporaciones. La integración del diverso panorama de las pymes es fundamental para impulsar la innovación y diversificar las cadenas de suministro.
El debate sobre el doble uso debe darse en el seno de la sociedad. Es fundamental desestigmatizar la innovación relacionada con la seguridad para que las empresas puedan operar en este campo sin riesgos para su reputación. El equilibrio entre los beneficios económicos, las consideraciones éticas y las necesidades de las políticas de seguridad debe discutirse con transparencia. Una democracia consolidada puede y debe liderar este debate.
Adecuado para:
La innovación reacia en condiciones de guerra como modelo para la política industrial europea
El auge de la industria ucraniana de drones es un ejemplo notable de innovación fortuita, nacida de la necesidad. Bajo la presión de la guerra, surgió un ecosistema descentralizado que combinaba la iniciativa empresarial, la participación voluntaria y el apoyo gubernamental específico. Las primeras reformas resultaron cruciales. Un presupuesto militar descentralizado permitió a las brigadas adquirir drones directamente. Nuevas plataformas como BRAVE1 conectaron a innovadores, actores del sector de la defensa e inversores, creando un mercado de drones funcional que impulsó las tecnologías de doble uso.
Las fortalezas existentes en capacitación técnica e infraestructura de TI aceleraron aún más el progreso. En dos años, la capacidad de Ucrania en el uso de drones se multiplicó por veinte, con costos de producción hasta diez veces menores que en la UE. La retroalimentación constante desde el campo de batalla permitió una rápida experimentación, iteración y competencia, transformando la necesidad en un proceso de innovación dinámico.
El gobierno redujo la burocracia, disminuyó los umbrales de contratación pública e introdujo incentivos fiscales, subvenciones y programas de capacitación. De esta manera, fomentó el espíritu emprendedor en las fuerzas armadas. El modelo de la plataforma BRAVE1 funciona como una aceleradora gubernamental, brindando a las empresas emergentes capital, acceso al mercado y contactos. Se han registrado más de 2800 proyectos de más de 1200 innovadores ucranianos. En los dos primeros años, se otorgaron más de 540 subvenciones por un valor equivalente a 50 millones de dólares estadounidenses. El presupuesto para 2025 asciende a casi 75 millones de dólares estadounidenses.
Para otros países, la lección no reside en la imitación, sino en la interacción. Una cooperación más estrecha con empresas tecnológicas de defensa emprendedoras, empresas conjuntas y programas de intercambio puede fortalecer la capacidad de Europa para adaptarse e innovar bajo presión. La rapidez, la magnitud y la urgencia de la experiencia ucraniana subrayan la importancia de estos factores para la innovación en defensa.
La descentralización ha facilitado el acceso a las pymes, pero también conlleva riesgos potenciales como la corrupción. Sin embargo, también ha aumentado la resiliencia. El capital de riesgo está invirtiendo cada vez más en tecnología de drones, lo que crea oportunidades para la colaboración transfronteriza. Las posibles aplicaciones en el monitoreo logístico se ven obstaculizadas por barreras regulatorias y de aprobación. Una flexibilización regulatoria selectiva podría impulsar la innovación sin comprometer la seguridad.
La experiencia demuestra que pueden surgir nuevas industrias rápidamente cuando el apoyo gubernamental se alinea con la iniciativa empresarial. Las tecnologías de doble uso podrían ofrecer una vía viable para que las pymes accedan a los mercados relacionados con la defensa. Para la política industrial europea, esto significa que la agilidad, la descentralización y la voluntad de colaborar con nuevos actores son cruciales. Es necesario reconsiderar los mecanismos de contratación tradicionales, que favorecen a los grandes integradores de sistemas.
Entre la inercia estratégica y la necesidad pragmática de actuar
Los debates en la mesa redonda pusieron de manifiesto una contradicción fundamental: por un lado, existe un amplio consenso sobre la necesidad de reducir riesgos y diversificar; por otro, persiste una considerable resistencia a la adopción de medidas concretas, principalmente por motivos económicos. Alemania y la UE suelen carecer de visión estratégica. Esta discrepancia entre la concienciación y la acción es peligrosa.
La dependencia crítica de las materias primas se conoce desde hace años. Más allá de la inercia de la gestión, esta inacción se debe en parte a una arraigada creencia en los mercados abiertos, mientras que competidores como China implementan políticas comerciales estratégicas. Alemania carece de experiencia en políticas industriales inteligentes y en la selección de socios estratégicos. Es necesario superar esta inhibición ideológica. La Alianza Europea de Materias Primas e iniciativas similares ofrecen avances prometedores, pero el ritmo de su implementación es insuficiente.
La importancia de unas negociaciones comerciales pragmáticas es fundamental. La UE debe aprovechar activamente su posición negociadora y estar preparada para ejercer presión económica. Debe aplicarse la reciprocidad y sancionarse las prácticas comerciales desleales. Esto exige voluntad política y la disposición a asumir pérdidas económicas a corto plazo en aras de obtener beneficios estratégicos a largo plazo.
Se ha recalcado reiteradamente la importancia de combinar enfoques macroestratégicos con perspectivas empresariales. La realidad a nivel de empresa suele diferir de las perspectivas nacionales agregadas. Las medidas políticas deben tener en cuenta la heterogeneidad de las pequeñas y medianas empresas (pymes). No todas las empresas tienen las mismas oportunidades ni necesidades. Se requieren instrumentos de apoyo diferenciados.
Las empresas familiares demuestran una resiliencia excepcional durante las convulsiones geopolíticas gracias a su visión a largo plazo y su capital social. Sus redes y objetivos no económicos les permiten mantener relaciones y superar las crisis. Estas ventajas estructurales deben ser reconocidas y promovidas políticamente. Deben reducirse las cargas regulatorias y adaptarse los instrumentos de financiación a las necesidades de las empresas con visión a largo plazo.
China lleva décadas impulsando una política industrial, mientras que la UE parece poco preparada y carece de una estrategia coherente a largo plazo. Esta asimetría debe abordarse. Europa necesita una visión de política industrial que identifique los sectores estratégicos, establezca prioridades de financiación y concentre los recursos. Esto no implica proteccionismo, sino un posicionamiento inteligente en la competencia global.
Mejorar el entorno para las pymes es fundamental. Los precios de la energía, la burocracia y la incertidumbre regulatoria perjudican desproporcionadamente a las empresas más pequeñas. Es necesario reducir los costes energéticos mediante una transición energética acelerada, una gestión inteligente de la red y la solidaridad energética europea. La reducción de la burocracia debe abordarse con seriedad. Las empresas deben recuperar la disposición a asumir riesgos calculados. Esto requiere certidumbre en la planificación y confianza en la estabilidad política.
El largo camino hacia la autonomía estratégica
La necesidad de equilibrar la apertura y la resiliencia ante la incertidumbre geopolítica representa el principal desafío para las pymes alemanas. La mitigación de riesgos es especialmente relevante para las pymes y el Mittelstand alemán, cuya integración global hace que la diversificación sea a la vez vital y compleja. Si bien ya existen numerosos instrumentos políticos para apoyar a las pequeñas empresas, la mayor necesidad reside en un debate social sobre las tecnologías de doble uso y la desestigmatización de la innovación relacionada con la seguridad.
Fomentar la resiliencia no es solo cuestión de política industrial, sino también de mentalidad y comprensión pública. Una sociedad madura debe poder debatir sobre tecnologías de seguridad sin recurrir automáticamente a extremos pacifistas o militaristas. La capacidad de Europa para garantizar su seguridad también depende de que las empresas puedan operar en este sector sin sufrir ostracismo social.
La reorientación de las cadenas de suministro existentes hacia aplicaciones de doble uso llevará más tiempo del previsto. La adaptación tecnológica, los procesos de certificación, el cambio cultural en las empresas y el desarrollo de nuevas competencias requieren tiempo. Sin embargo, este proceso es fundamental para la competitividad a largo plazo y la autonomía estratégica de Europa. La impaciencia es contraproducente; se requiere constancia y perseverancia.
Las conclusiones de la mesa redonda servirán de base para los debates en curso y contribuirán al diálogo sobre políticas públicas. La ciencia debe cumplir su función como observadora crítica y asesora de los responsables políticos. Los análisis empíricamente sólidos que vinculan las tendencias macroeconómicas con las realidades microeconómicas son indispensables para la formulación de políticas basadas en la evidencia.
Alemania se encuentra en una encrucijada. En los próximos años se decidirá si las pequeñas y medianas empresas (pymes) salen fortalecidas de las convulsiones geopolíticas o si sufren un debilitamiento estructural y una pérdida gradual de relevancia. Es imperativo definir el rumbo ahora. Esta reorientación estratégica exige una acción política audaz, la asunción de riesgos empresariales y un consenso social sobre la necesidad de resiliencia y autonomía.
El orden mundial multipolar, las crecientes preocupaciones por la seguridad económica y el auge del proteccionismo exigen una profunda revisión de la competitividad y la resiliencia industrial. Las tensiones geopolíticas están poniendo a prueba los modelos de negocio tradicionales de muchas pymes que se han basado en aprovechar las ventajas de la especialización del comercio internacional. Las respuestas a estos desafíos y el apoyo de los responsables políticos determinarán si Europa puede mantener y ampliar su base industrial.
En los crecientes mercados de defensa y seguridad están surgiendo nuevas oportunidades de negocio. La integración de las pymes en las cadenas de suministro de defensa, tradicionalmente dominadas por grandes empresas, puede tener éxito si se establece el marco adecuado. Europa debe evaluar sistemáticamente y adaptar las lecciones aprendidas de otros países, en particular de la experiencia de Ucrania con el rápido desarrollo industrial en condiciones extremas.
Las pequeñas y medianas empresas (pymes) alemanas poseen una enorme capacidad de innovación, conocimientos tecnológicos y espíritu emprendedor. Estas fortalezas deben movilizarse para gestionar la transformación. La combinación de una visión a largo plazo, centrada en la familia, la excelencia técnica y la experiencia internacional constituye una base sólida. Sin embargo, sin una acción política decisiva, el apoyo de la sociedad y la voluntad de abandonar los caminos tradicionales, este potencial no podrá desarrollarse plenamente.
La autonomía estratégica de Europa depende en gran medida de nuestra capacidad para fortalecer las pequeñas y medianas empresas (pymes), fomentar su resiliencia y, al mismo tiempo, mantener la apertura. El camino por recorrer es largo, los desafíos enormes, pero la alternativa —una mayor dependencia y una menor competitividad— es inaceptable. Es hora de actuar.
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La economía global está experimentando actualmente una transformación fundamental, un momento de cambio trascendental que está sacudiendo los cimientos de la logística global. La era de la hiperglobalización, caracterizada por la búsqueda inquebrantable de la máxima eficiencia y el principio del "justo a tiempo", está dando paso a una nueva realidad caracterizada por profundas disrupciones estructurales, cambios de poder geopolítico y una progresiva fragmentación económica. La previsibilidad, antes considerada como algo natural, de los mercados y las cadenas de suministro internacionales se está disolviendo y dando paso a una fase de creciente incertidumbre.
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