Die große Marktbereinigung: Eine Zäsur für die deutsche Kreativwirtschaft – Warum das klassische Agentur-Modell jetzt endgültig implodiert

Ende der „Time-and-Material“-Ära: Wer jetzt nicht auf KI und Produkte setzt, verschwindet vom Markt

Mit bereits 183 Insolvenzen allein bis zum 10. November verzeichnet der Markt einen historischen Höchststand an Firmenpleiten. Doch wer glaubt, dies sei nur eine vorübergehende konjunkturelle Delle, unterliegt einem fatalen Irrtum. Die aktuelle Analyse des Insolvenzregisters und der Marktdaten zeigt, dass wir Zeugen einer fundamentalen Strukturkrise sind. Die Ära, in der menschliche Arbeitszeit gegen Honorar verkauft wurde („Time-and-Material“), wird von einer toxischen Mischung aus KI-Disruption, Margenverfall und technologischem Wandel zermalmt.

Vom dramatischen Anstieg der Insolvenzen über das moralische Dilemma des neuen „Principal Media“-Modells bis hin zur unvermeidlichen Frage nach dem Exit: Dieser Report legt den Finger tief in die Wunde. Erfahren Sie, warum die Transformation zum Plattform-Anbieter oder der Verkauf der Agentur für viele Inhaber jetzt die einzigen verbleibenden Optionen sind – und warum das bloße „Weiter so“ den sicheren Weg in die Insolvenzstatistik 2026 bedeutet.

Die „Time-and-Material“-Ära bezeichnet eine Zeit, in der Dienstleistungen – vor allem in IT, Beratung und Media – überwiegend nach dem Modell Time & Material (T&M) abgerechnet wurden: Kunden zahlten für tatsächlich angefallene Arbeitszeit und eingesetzte Ressourcen, das finanzielle Risiko von Mehraufwand lag weitgehend bei ihnen.

Im Gegensatz dazu steht etwa das „Principal Media“-Modell, bei dem der Dienstleister nicht nur als Berater auftritt, sondern selbst als „Principal“ Werbeflächen einkauft, bündelt, optimiert und mit Marge weiterverkauft. Dadurch verlagert sich ein Teil des Risikos und der Verantwortung auf den Dienstleister, der stärker am Ergebnis und an der Performance der eingesetzten Media gemessen wird. Insgesamt gilt die reine Time-and-Material-Ära als überholt, da moderne Modelle – wie „Principal Media“ oder wertbasierte/agile Ansätze – Ergebnis, Wertschöpfung und geteiltes Risiko stärker in den Mittelpunkt stellen.

Wenn das Geschäftsmodell implodiert: Warum die Insolvenzwelle 2025 nicht nur eine Krise, sondern das Ende der klassischen Agentur-Ära markiert.

Das Jahr 2025 markiert einen historischen Wendepunkt für die deutsche Agenturlandschaft. Was lange Zeit als robuste, wachstumsstarke Branche galt, erlebt derzeit eine beispiellose Zäsur. Eine detaillierte Analyse des Insolvenzregisters und aktueller Marktdaten offenbart nicht nur konjunkturelle Schwankungen, sondern eine fundamentale Strukturkrise des Geschäftsmodells “Agentur”. Getrieben durch technologische Disruption, insbesondere durch Künstliche Intelligenz, sowie makroökonomischen Druck, steht die Branche vor der größten Konsolidierungswelle ihrer Geschichte. Dieser Bericht analysiert die Ursachen der Insolvenzrekorde, beleuchtet die Verschiebung vom Dienstleister zum Plattform-Anbieter und skizziert, warum der Exit oder die radikale Transformation für viele Inhaber zur einzigen Option wird.

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Die Statistik des Scheiterns: Anatomie einer Rekordpleite

Die nackten Zahlen zeichnen ein düsteres Bild der aktuellen Marktlage. Laut einer aktuellen Auswertung der Insolvenzbekanntmachungen des offiziellen Justizportals des Bundes und der Länder wurde im Jahr 2025 ein historischer Höchststand erreicht. Bis zum Stichtag am 10. November haben bereits 183 Agenturen den Gang zum Insolvenzgericht angetreten. Dies stellt eine Verdopplung gegenüber dem Vorjahr dar, und dies noch bevor das vierte Quartal, das traditionell oft für Bilanzbereinigungen genutzt wird, abgeschlossen ist. Konservative Hochrechnungen legen nahe, dass die psychologisch und wirtschaftlich signifikante Marke von 200 Agenturinsolvenzen bis Jahresende deutlich überschritten wird.

Diese Entwicklung kommt nicht aus dem Nichts, sondern ist das Ergebnis einer toxischen Melange, die sich seit 2022 zusammengebraut hat. Während die Jahre 2022 und 2023 noch von einer gewissen Resilienz geprägt waren, zeigt die Kurve seit 2024 exponentiell nach oben. Kumuliert haben sich in den letzten zwei Jahren rund drei Prozent der Marktteilnehmer unfreiwillig verabschiedet. Doch die Quantität der Insolvenzen ist nur die eine Seite der Medaille; die Qualität der betroffenen Unternehmen zeigt, dass es nicht nur kleine, unterkapitalisierte Player trifft, sondern auch etablierte Mittelständler, deren Kostenstrukturen nicht schnell genug an die neue Realität angepasst wurden.

Systemfrage: Das Ende des klassischen Dienstleisters

Der Kern der Krise liegt tiefer als eine bloße Auftragsflaute. Es handelt sich um eine Identitätskrise des gesamten Sektors. Der erste deutschsprachige Digitalagenturgipfel hat diese Problematik in den Fokus gerückt und dabei eine schmerzhafte Wahrheit offengelegt: Das klassische “Time-and-Material”-Modell, also der Verkauf von menschlicher Arbeitszeit gegen Honorar, stößt an seine ökonomischen Grenzen.

Zukunftsforscher Joachim Graf, eine der profiliertesten Stimmen im deutschsprachigen Digitalmarkt, untermauert dies mit aktuellen Daten aus den iBusiness-Studien. Die Bedrohung ist existenziell: Auf der einen Seite erodieren die Margen im klassischen Projektgeschäft, da Kunden zunehmend Budgets “inhousen” oder an automatisierte Plattformen verlieren. Auf der anderen Seite steht die künstliche Intelligenz, die nicht nur als Werkzeug, sondern als Substitut für ganze Wertschöpfungsketten auftritt. Die Frage, ob das Beratungsgeschäft – lange Zeit als der sichere Hafen und Margenbringer gepriesen – die Rettung sein kann, muss differenziert betrachtet werden. Beratung ist nur dann skalierbar, wenn sie nicht an die physische Anwesenheit von Senior-Experten gekoppelt ist, was wiederum das klassische Agenturmodell konterkariert.

Der erste deutschsprachige Digitalagenturgipfel wurde am 3. Dezember 2025 von iBusiness (Hightext Verlag, München) veranstaltet und fand als Online-Veranstaltung statt.

Die Konferenz wurde als Informations- und Diskussionsplattform speziell für Agentur-Geschäftsleitungen und Vorstände konzipiert. Sie richtete sich an Entscheidungstragende aus Digitalagenturen, die sich in einer Zeit rasanter Veränderungen über die Zukunft des Agenturgeschäfts austauschen und vernetzen wollten.

Der Digitalagenturgipfel war eingebettet in die dreitägige Zukunftskonferenz 2025 von iBusiness und bildete dort den zweiten Konferenztag am 3. Dezember. Thematisch behandelte der Gipfel unter anderem Fragen wie die strategische Weiterentwicklung des Agenturportfolios mit KI und Automatisierung sowie den erfolgreichen Kauf und Verkauf von Digitalagenturen.

Das Principal-Dilemma: Wenn der Agent zum Händler wird

Inmitten dieses Strukturwandels prognostiziert das Marktforschungsunternehmen Forrester eine radikale Neudefinition der Agenturrolle bis Ende 2026. Die These ist provokant, aber ökonomisch plausibel: Agenturen werden ihre klassische Rolle als “Agenten”, also als treuhänderische Interessenvertreter ihrer Kunden, aufgeben müssen. Stattdessen transformieren sie sich zu Plattformanbietern und Händlern eigener Produkte und Technologien.

Dieser Wandel wird durch den Begriff “Principal Media” exemplifiziert. In diesem Modell handeln Agenturen Werbeinventar auf eigene Rechnung und eigenes Risiko. Sie kaufen Reichweiten und Media-Assets günstig ein, veredeln diese durch Daten und Technologie und verkaufen sie mit Marge an ihre Kunden weiter. Ökonomisch betrachtet verlagert sich die Wertschöpfung hierbei massiv: Weg von der kreativen Dienstleistung, hin zum Arbitrage-Geschäft, wo Kapital, Technologie und die Kontrolle über Inventar zusammenfließen.

Für den Markt bedeutet dies kurzfristig erhebliche Effizienzgewinne. Doch der Preis dafür ist eine Erosion der kulturellen und kreativen Identität. Wenn der Fokus auf Marge durch Handelsware liegt, wird die neutrale Beratung obsolet. Der Konflikt zwischen dem Kundeninteresse (beste Leistung zum besten Preis) und dem Agenturinteresse (Verkauf des eigenen Inventars zur Maximierung der Marge) ist systemimmanent. Die Agentur wird vom Partner zum Vendor. Die kritische Frage lautet daher: Wie viel Händler darf eine Agentur sein, bevor sie ihre Marke und damit ihr Vertrauenskapital bei den Auftraggebern verspielt?

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Das Schuster-Paradoxon: Markenbildung in eigener Sache

Ein oft übersehener Aspekt in der Analyse der Agenturkrise ist die mangelnde Sichtbarkeit der Agenturen selbst. Das alte Sprichwort, dass der Schuster stets die schlechtesten Schuhe trägt, bewahrheitet sich in der Digitalbranche auf fatale Weise. Während Agenturen komplexe Kommunikationsarchitekturen für ihre Kunden entwerfen, vernachlässigen sie ihre eigene Markenbildung sträflich.

In einem Markt, der von Überangebot und Austauschbarkeit geprägt ist, wird die “unsichtbare Agentur” zum ersten Opfer von Budgetkürzungen. Eine schwache Agenturmarke führt zu einer schwachen Verhandlungsposition im Pricing und macht das Unternehmen anfällig für den reinen Preiswettbewerb. Darin liegt jedoch auch eine massive Chance für diejenigen, die antizyklisch investieren. Noch nie war es einfacher, durch spitze Positionierung und konsequente Eigenkommunikation (Thought Leadership) sichtbar zu werden. Wer es schafft, sich nicht als “Bauchladen”, sondern als spezialisierter Lösungsanbieter zu inszenieren, kann sich dem generellen Abwärtstrend entziehen. Eigenmarketing ist kein Luxus mehr, sondern eine Überlebensversicherung.

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Die AI-Native Organization: Führung in Zeiten algorithmischer Kompetenz

Der technologische Druck erfordert nicht nur neue Geschäftsmodelle, sondern auch einen neuen Führungsstil. “Leading in the AI Era” bedeutet weit mehr als die Einführung von ChatGPT-Lizenzen für die Belegschaft. Es geht um den Umbau zu einer “AI-native Organisation”.

Geschäftsführer müssen verstehen, dass KI die traditionellen Hierarchien und Karrierepfade in Agenturen sprengt. Die Pyramide aus vielen Junioren, die zuarbeiteten, und wenigen Senioren, die veredelten, dreht sich um. KI übernimmt die Basisarbeit. Führung bedeutet in diesem Kontext, Teams zu befähigen, KI als Sparringspartner zu nutzen und Entscheidungen radikal datengetrieben zu treffen. Eine zentralisierte Datengrundlage wird zum eigentlichen Betriebsvermögen der Agentur. Wer seine Daten nicht im Griff hat, kann keine KI effizient trainieren oder einsetzen. Die Führungskraft der Zukunft ist weniger der charismatische Kreativdirektor alter Schule, sondern der Architekt von Systemen, die menschliche Kreativität und maschinelle Effizienz orchestrieren.

Vom Stundenlohn zum Asset: Die Ökonomie skalierbarer Produkte

Die vielleicht wichtigste strategische Antwort auf die Krise ist die Abkehr vom reinen Dienstleistungsgeschäft hin zu Produkt- und Asset-basierten Modellen. Der Veränderungsdruck durch kurze Innovationszyklen, Fachkräftemangel und sinkende Budgets macht das reine “Stunden-Verkaufen” unattraktiv.

Ein vielversprechender Weg ist die Entwicklung von “Open-Core-Modellen” und eigenen Software-Lösungen. Das Beispiel der Plattform swoox.io illustriert diesen Ansatz exemplarisch. Hier hat eine Agentur aus der eigenen Praxis heraus erkannt, dass wiederkehrende Probleme in Kundenprojekten nicht jedes Mal neu manuell gelöst werden sollten. Durch die Entwicklung einer eigenen Software-Lösung (in diesem Fall zur Automatisierung oder Prozessoptimierung) wurde das Leistungsportfolio strategisch erweitert.

Der ökonomische Hebel ist enorm: Anstatt für jedes Projekt Entwicklerstunden aufzuwenden, die nur einmal abgerechnet werden können, verkauft die Agentur Lizenzen oder Nutzungspauschalen für ihre Technologie. Die Dienstleistung drumherum – die Implementierung und Beratung – bleibt bestehen, wird aber durch das Produkt skalierbar und margenstärker. Kunden profitieren von schnelleren Ergebnissen und Zugriff auf Innovationen, während die Agentur sich vom direkten Zeit-gegen-Geld-Tausch entkoppelt und Unternehmenswert in Form von IP (Intellectual Property) aufbaut.

Exit-Strategien im Konsolidierungsdruck: Timing ist alles

Angesichts der Marktdynamik denken viele Inhaber über einen Exit nach. Der Zeitpunkt scheint paradox: Warum verkaufen, wenn die Branche in der Krise steckt? Doch genau dieser Druck erzeugt Bewegung im M&A-Markt (Mergers & Acquisitions). Thomas Keller und Magnus Schubert, Experten für Agenturtransaktionen, weisen darauf hin, dass die Nachfrage nach “guten” Agenturen trotz – oder gerade wegen – des KI-Hypes hoch bleibt.

Käufer, oft größere Agenturnetzwerke oder Private-Equity-Investoren, suchen nicht nach Sanierungsfällen, sondern nach spezifischen Assets: technologische Exzellenz, tiefes Branchen-Know-how in Nischen oder etablierte Kundenbeziehungen, die sich skalieren lassen. Aus der Verkäuferperspektive ist die “Brautpflege” entscheidend. Eine Agentur ist dann verkaufsfähig, wenn sie unabhängig vom Inhaber funktioniert, über saubere, wiederkehrende Ertragsströme verfügt und eine klare Story für die Zukunft (z.B. KI-Integration) vorweisen kann.

Der Verkaufsprozess erfordert heute eine professionellere Vorbereitung als noch vor fünf Jahren. KPIs müssen stimmen, die “Second-Level-Management”-Ebene muss stehen und die Abhängigkeit von einzelnen Großkunden muss minimiert sein. Wer jetzt verkauft, tut dies oft nicht aus Not, sondern aus strategischer Weitsicht, um Teil einer größeren, überlebensfähigen Einheit zu werden. Der Markt konsolidiert sich gnadenlos: Es gilt das Prinzip “Fressen oder gefressen werden”.

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Die Agentur ist tot, es lebe die Plattform

Die Insolvenzwelle 2025 ist kein temporäres Phänomen, sondern das Symptom einer finalen Marktbereinigung. Das Modell der klassischen Full-Service-Digitalagentur, die alles ein bisschen kann und hauptsächlich Personal vermietet, hat ausgedient. Die Zukunft gehört spezialisierten Technologie-Boutiquen, die eigene IP besitzen, oder großen Plattform-Akteuren, die Media und Tech effizient bündeln. Für die Inhaber bedeutet dies: Radikale Transformation des Geschäftsmodells hin zu Produkten und KI-getriebenen Services – oder der geordnete Rückzug durch einen strategischen Verkauf. Ein “Weiter so” ist die einzige Strategie, die garantiert in die Insolvenzstatistik 2026 führt.

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☑️ KMU Support in der Strategie, Beratung, Planung und Umsetzung

☑️ Erstellung oder Neuausrichtung der Digitalstrategie und Digitalisierung

☑️ Ausbau und Optimierung der internationalen Vertriebsprozesse

☑️ Globale & Digitale B2B-Handelsplattformen

☑️ Pioneer Business Development / Marketing / PR / Messen

Branchenschwerpunkte: B2B, Digitalisierung (von KI bis XR), Maschinenbau, Logistik, Erneuerbare Energien und Industrie

Mehr dazu hier:

• Xpert Wirtschaft Hub

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