Die große Innovationslüge im Marketing: Die Selbstzerstörung einer Branche? Das Innovation Theater und Exploitation Trap

Marketing-Krise: Tragen die Auftraggeber die wahre Schuld am Stillstand? – Wenn Exploitation zur Todesfalle wird und nur Exploration die Zukunft rettet

Die Marketingbranche befindet sich in einer existenziellen Krise, die sie selbst geschaffen hat. Während sich die Welt in rasantem Tempo verändert, verharren Marketingverantwortliche und Agenturen in einem Kreislauf der Selbstwiederholung. Die immer gleichen Versprechen, die identischen Schlagworte und die endlosen Variationen desselben Themas offenbaren eine Branche, die den Anschluss an die Realität verloren hat. Das Problem liegt nicht in mangelndem Wissen oder fehlenden Werkzeugen, sondern in einer fundamentalen strategischen Fehlentscheidung: der ausschließlichen Fokussierung auf Exploitation bei gleichzeitiger Vernachlässigung der Exploration.

Diese Analyse untersucht die strukturellen Ursachen dieser Krise und zeigt auf, warum die Marketingbranche dringend einen Paradigmenwechsel vollziehen muss. Die wissenschaftliche Forschung zur organisationalen Ambidextrie liefert dabei wichtige Erkenntnisse: Unternehmen, die ausschließlich auf die Optimierung des Bestehenden setzen, geraten unweigerlich in die Exploitation-Falle und verlieren ihre Innovationskraft. Die Konsequenzen sind verheerend: sinkende Margen, austauschbare Angebote und eine Abhängigkeit von Preisrabatten als letztem Mittel der Differenzierung.

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Die endlose Wiederholung des Gleichen: Warum Marketing im Hamsterrad gefangen ist

Die Marketingbranche hat sich in eine gefährliche Dauerschleife manövriert. Egal ob neue Technologie, veränderte Rahmenbedingungen oder vermeintliche Innovation: Die Botschaften bleiben erschreckend identisch. Bessere Leads, höhere Conversions, mehr Effizienz durch Automatisierung. Diese Schlagworte werden bei jeder Gelegenheit wiederholt, unabhängig davon, ob es um SEO, SEA, Social Media, Marketing-Automation oder jetzt aktuell künstliche Intelligenz geht.

Diese repetitive Kommunikation ist kein Zufall, sondern symptomatisch für eine Branche, die sich im Red Ocean Wettbewerb verloren hat. Der Red Ocean bezeichnet gesättigte Märkte, in denen zahlreiche Anbieter um die gleichen Kunden kämpfen und sich hauptsächlich über Preis und marginale Verbesserungen differenzieren. Die Marketingbranche selbst ist zu einem perfekten Beispiel für dieses Phänomen geworden: Agenturen und Dienstleister konkurrieren mit nahezu identischen Leistungsversprechen um einen begrenzten Kuchen.

Die Konsequenzen dieser Entwicklung sind weitreichend. Wenn jede Agentur die gleichen Performance-Kennzahlen verspricht, die gleichen Tools nutzt und die gleichen Strategien verkauft, entsteht ein Wettbewerb, der ausschließlich über den Preis ausgetragen wird. Dies führt zu einer Abwärtsspirale: Sinkende Margen zwingen Agenturen zu weiteren Effizienzsteigerungen, was wiederum Innovation verhindert und die Austauschbarkeit erhöht.

Besonders problematisch ist, dass sich diese Muster bei jeder neuen technologischen Entwicklung wiederholen. Als Social Media aufkam, wurden die gleichen Versprechen formuliert wie zuvor bei SEO oder E-Mail-Marketing. Heute wiederholt sich das Muster bei künstlicher Intelligenz: Statt echte Innovation zu betreiben, werden alte Konzepte lediglich mit neuen Begriffen versehen. Diese Oberflächlichkeit wird in der Literatur als Innovation Theater bezeichnet und beschreibt Aktivitäten, die den Anschein von Innovation erwecken, ohne tatsächlich signifikante Geschäftsergebnisse zu liefern.

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Im roten Ozean ertrinken: Die tödliche Exploitation-Falle des modernen Marketing

Die Konzepte von Red Ocean und Blue Ocean Strategy bieten einen wertvollen Rahmen zum Verständnis der aktuellen Marketingkrise. Während die Red Ocean Strategie auf Wettbewerb in bestehenden Märkten fokussiert, zielt die Blue Ocean Strategie auf die Schaffung neuer, unerschlossener Märkte ab. Die Marketingbranche hat sich fast ausschließlich auf Red Ocean Strategien konzentriert und damit eine gefährliche Abhängigkeit geschaffen.

Diese Fokussierung auf bestehende Märkte entspricht dem Konzept der Exploitation: der Optimierung und Verfeinerung bereits vorhandener Kompetenzen und Prozesse. Marketing-Exploitation manifestiert sich in der ständigen Verbesserung von Conversion-Raten, der Optimierung von Kampagnen und der Maximierung kurzfristiger Performance-Kennzahlen. Diese Aktivitäten sind zweifellos wichtig und liefern messbare Ergebnisse, doch sie bergen eine fundamentale Gefahr.

Wissenschaftliche Forschung zeigt, dass Organisationen, die sich ausschließlich auf Exploitation konzentrieren, in eine strategische Falle geraten. Die sogenannte Exploitation Trap beschreibt einen Zustand, in dem Unternehmen ihre Fähigkeit zur Exploration verlieren, weil alle Ressourcen in die Optimierung bestehender Prozesse fließen. Studien belegen, dass strategisches Lernen als Mediator zwischen Exploration- und Exploitation-Strategien wirkt und dass eine zu starke Fokussierung auf Exploitation die Innovationsfähigkeit nachhaltig schädigt.

Die Auswirkungen auf die Marketingbranche sind deutlich sichtbar. Agenturen konkurrieren auf der Basis von Performance-Kennzahlen, die zunehmend austauschbar werden. Die Differenzierung erfolgt nicht mehr über innovative Ansätze oder neue Geschäftsmodelle, sondern über marginale Verbesserungen bei Click-Through-Rates oder Cost-per-Lead. Dieser Wettbewerb führt zu einer Marktdynamik, in der Innovation als Risiko wahrgenommen wird, während inkrementelle Optimierung als sicherer Weg gilt.

Besonders problematisch ist die kurzsichtige Natur dieser Strategie. Gesättigte Märkte bieten per definitionem nur begrenzte Wachstumsmöglichkeiten. Wenn alle Anbieter um die gleichen Kunden kämpfen, entsteht ein Nullsummenspiel, bei dem Marktanteilsgewinne nur auf Kosten der Konkurrenz möglich sind. Die Folge sind intensive Preiskämpfe, sinkende Profitabilität und eine zunehmende Abhängigkeit von Rabatten und Sonderaktionen.

Angst frisst Innovation: Wie der Selbsterhaltungstrieb die Marketingbranche lähmt

Der Selbsterhaltungstrieb ist ein fundamentales Prinzip jeder Organisation. Unternehmen existieren, um zu überleben und zu wachsen, und Marketing-Agenturen bilden hier keine Ausnahme. Doch genau dieser Überlebenstrieb wird paradoxerweise zur größten Bedrohung für die langfristige Überlebensfähigkeit der Branche.

Die Angst vor Auftragsverlust und Arbeitsplatzverlust führt zu einer Risikoaversion, die Innovation verhindert. Marketingverantwortliche und Agenturen klammern sich an bewährte Methoden und Strategien, weil diese zumindest kurzfristig Ergebnisse liefern. Experimentelle Ansätze werden als zu riskant wahrgenommen, insbesondere wenn Erfolgsmessungen auf kurzfristige Performance-Kennzahlen ausgerichtet sind.

Diese Dynamik wird durch strukturelle Faktoren verstärkt. Viele Marketingorganisationen arbeiten mit Bonussystemen und Zielvorgaben, die ausschließlich auf kurzfristige Erfolge ausgerichtet sind. Conversion-Raten, Lead-Zahlen und Return on Investment müssen quartalsweise nachgewiesen werden. In einem solchen Umfeld haben langfristige Innovations-Projekte, die möglicherweise erst nach Jahren Früchte tragen, keine Chance.

Die psychologischen Auswirkungen dieser Angstkultur sind erheblich. Mitarbeiter in Marketingabteilungen entwickeln eine Mentalität der Selbstbeschränkung. Sie trauen sich nicht, radikale neue Ideen vorzuschlagen, weil diese als unrealistisch oder zu riskant abgelehnt werden könnten. Stattdessen konzentrieren sie sich auf sichere, inkrementelle Verbesserungen, die zwar kurzfristig akzeptiert werden, aber langfristig keine strategischen Wettbewerbsvorteile schaffen.

Besonders problematisch ist, dass diese Angst auch die Kundenbeziehungen beeinflusst. Agenturen bieten aus Furcht vor Kundenverlust alles an, was irgendwie mit Marketing zu tun hat, anstatt sich auf spezifische Kompetenzen zu konzentrieren. Diese mangelnde Fokussierung führt zu Verwässerung der Expertise und macht die Angebote noch austauschbarer. Die Literatur zur Marketing-Psychologie zeigt, dass Ängste und Unsicherheiten zu suboptimalen Entscheidungen führen, bei denen kurzfristige Sicherheit über langfristige Chancen gestellt wird.

Von Ideenlosigkeit zur Innovationsunfähigkeit: Das strukturelle Versagen des Marketing

Die Ideenlosigkeit im Marketing ist kein temporäres Phänomen, sondern Ausdruck struktureller Schwächen. Während andere Unternehmensbereiche wie Produktentwicklung oder Logistik agil auf Marktveränderungen reagieren, verharrt Marketing häufig in reaktiven Mustern. Diese Wahrnehmung entspricht der Realität: Marketing wird oft als letzter Bereich betrachtet, der drohende Veränderungen erkennt, obwohl gerade hier die effektivsten Hebel für Früherkennung und strategische Neuausrichtung liegen.

Das Problem liegt nicht im mangelnden Willen zur Innovation, sondern in strukturellen Blockaden. Viele Innovationsinitiativen im Marketing enden als Innovation Theater: sichtbare Aktivitäten ohne substanzielle Geschäftswirkung. Hackathons, Ideenwettbewerbe und Innovation Labs werden ins Leben gerufen, doch die generierten Ideen versanden, weil die organisatorischen Voraussetzungen für ihre Umsetzung fehlen.

Die Ursachen sind vielfältig. Innovationsbudgets sind oft unterfinanziert oder gar nicht existent, die Zeit und Aufmerksamkeit der Geschäftsleitung ist begrenzt, und es fehlt an der notwendigen Expertise, um wirklich innovative Ansätze zu entwickeln und umzusetzen. Hinzu kommt, dass Innovation im Marketing oft mit Kreativität verwechselt wird. Eine kreative Kampagne ist jedoch nicht automatisch eine Innovation im strategischen Sinne.

Die wissenschaftliche Literatur zeigt, dass 90 Prozent aller Innovationsideen scheitern. Die Hauptgründe sind struktureller Natur: fehlender Marktbedarf, falsches Timing, interner Widerstand und mangelndes Management-Commitment. Im Marketing verschärft sich diese Problematik, weil Innovation mit dem profitablen Tagesgeschäft konkurriert und meist verliert. Innovationsteams werden belächelt, weil sie zunächst Kosten verursachen statt Erträge zu generieren.

Besonders kritisch ist die Tatsache, dass Marketing als Funktion selbst nicht innovativ genug ist. Während andere Bereiche digitale Transformation vorantreiben, bleiben viele Marketingabteilungen in traditionellen Denkmustern gefangen. Die Agenturlandschaft spiegelt dieses Problem wider: Viele Agenturen geraten unter wirtschaftlichen Druck, weil ihre Geschäftsmodelle veraltet sind und sie nicht in der Lage sind, sich grundlegend neu zu erfinden.

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Der unausweichliche Paradigmenwechsel: Warum Marketing Exploration überlebenswichtig ist

Die Lösung für die beschriebenen Probleme liegt in einem Konzept, das in der strategischen Managementforschung als organisationale Ambidextrie bezeichnet wird. Ambidextrie beschreibt die Fähigkeit einer Organisation, gleichzeitig Exploitation und Exploration zu betreiben: das Bestehende zu optimieren und gleichzeitig nach radikal Neuem zu suchen.

Für das Marketing bedeutet dies einen fundamentalen Wandel. Statt ausschließlich auf die Optimierung bestehender Kampagnen und Kanäle zu setzen, müssen Ressourcen systematisch für explorative Aktivitäten reserviert werden. Das Triosmarket-Modell bietet hierfür einen praktischen Rahmen: Es kombiniert Inbound Marketing als exploitation-orientierte Komponente, Outbound Marketing als Balance zwischen beiden Polen und Experimental Marketing als rein explorativen Ansatz.

Experimental Marketing umfasst kreative, unkonventionelle Kampagnen und das bewusste Experimentieren mit neuen Technologien und Ansätzen. Dies sind genau die Aktivitäten, die im aktuellen System vernachlässigt werden, weil sie zunächst keine messbaren Performance-Kennzahlen liefern. Doch die wissenschaftliche Forschung zeigt eindeutig: Unternehmen, die in Exploration investieren, schaffen langfristige Wettbewerbsvorteile und sind besser gegen Marktveränderungen gewappnet.

Erfolgreiche Beispiele für organisationale Ambidextrie finden sich in verschiedenen Branchen. Bosch investiert massiv in neue Technologien wie Wasserstoff und IoT, während das Kerngeschäft weiter optimiert wird. Amazon kombiniert hocheffiziente Logistikoperationen mit aggressiver Expansion in neue Märkte und Technologien. Diese Unternehmen haben verstanden, dass die Fähigkeit, gleichzeitig zu optimieren und zu erneuern, nicht optional ist, sondern eine Überlebensvoraussetzung darstellt.

Für Marketingorganisationen bedeutet dies konkret: 60 bis 70 Prozent der Ressourcen sollten weiterhin in Exploitation fließen, um kurzfristige Ergebnisse zu sichern. Doch 30 bis 40 Prozent müssen systematisch für Exploration reserviert werden. Dies erfordert strukturelle Veränderungen: separate Innovation Labs, geschützte Budgets für Experimente und vor allem eine Führungskultur, die produktives Scheitern als Investition in Lernen betrachtet statt als Fehler.

Branchenschwerpunkte: B2B, Digitalisierung (von KI bis XR), Maschinenbau, Logistik, Erneuerbare Energien und Industrie

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Wenn nur noch der Preis zählt: Die ultimative Kapitulation des Marketing

Die Abhängigkeit von Preisrabatten markiert die Talsohle des Marketing. Wenn Produkte und Dienstleistungen nur noch über den Preis verkauft werden können, ist dies ein eindeutiges Zeichen dafür, dass die Differenzierungskraft verloren gegangen ist. Der Preis wird zur letzten Waffe in einem aussichtslosen Wettbewerb, bei dem alle Beteiligten verlieren.

Diese Entwicklung ist die logische Konsequenz einer ausschließlichen Exploitation-Strategie in gesättigten Märkten. Wenn alle Anbieter die gleichen Leistungen erbringen und sich nur marginal unterscheiden, bleibt dem Kunden keine andere Wahl, als auf Basis des Preises zu entscheiden. Die Erosion von Marken und Werten ist dabei keine Nebenwirkung, sondern das Kernproblem: Marketing hat versagt, wenn es nicht mehr in der Lage ist, wahrgenommenen Wert jenseits des Preises zu schaffen.

Die wirtschaftlichen Konsequenzen sind verheerend. Preiskämpfe führen zu sinkenden Margen, was wiederum Investitionen in Innovation verhindert. Es entsteht ein Teufelskreis: Mangelnde Innovation macht Unternehmen noch austauschbarer, was zu noch intensiveren Preiskämpfen führt. Agenturen und Marketingdienstleister sind besonders betroffen, wie die aktuellen Insolvenzen prominenter Agenturen zeigen.

Die Blue Ocean Strategie bietet einen Ausweg aus dieser Abwärtsspirale. Statt im überfüllten Red Ocean um Marktanteile zu kämpfen, geht es darum, neue Märkte zu schaffen, in denen Wettbewerb zunächst irrelevant ist. Dies erfordert radikale Innovation und den Mut, ausgetretene Pfade zu verlassen. Cirque du Soleil ist ein klassisches Beispiel: Statt mit traditionellen Zirkussen um Marktanteile zu konkurrieren, wurde eine völlig neue Form der Unterhaltung geschaffen, die höhere Preise rechtfertigt.

Für Marketing bedeutet dies, die Rolle fundamental neu zu definieren. Statt reaktiver Dienstleister muss Marketing zum strategischen Innovationstreiber werden. Dies erfordert den Mut, bestehende Geschäftsmodelle in Frage zu stellen und neue Wege der Wertschöpfung zu entwickeln. Nur durch echte Exploration, durch das systematische Suchen nach radikal neuen Ansätzen, kann Marketing der Preisfalle entkommen und wieder Wert schaffen, der über bloße Effizienzsteigerungen hinausgeht.

Die aktuelle Krise der Marketingbranche ist zum Teil selbstverschuldet, aber nicht unabwendbar. Der Weg aus der Exploitation-Falle führt über organisationale Ambidextrie: die systematische Balance zwischen der Optimierung des Bestehenden und der mutigen Exploration des Neuen. Unternehmen und Agenturen, die diesen Wandel vollziehen, werden nicht nur überleben, sondern als Vorreiter einer neuen Ära des Marketing hervorgehen. Diejenigen, die weiterhin ausschließlich auf Exploitation setzen, werden in der Bedeutungslosigkeit verschwinden oder im Preiskampf untergehen. Die Entscheidung muss jetzt getroffen werden.

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Die zentrale Verantwortung der Auftraggeber: Initiator und Katalysator für den notwendigen Wandel

Der analytische Blick auf die Marketingkrise wäre unvollständig, wenn man nicht den entscheidenden Faktor berücksichtigte: die Verantwortung der Auftraggeber. Ob als Geschäftsführer, Chief Marketing Officer oder Entscheider in einer Marketingabteilung – die Auftraggeber von Marketing sind nicht Opfer eines systemischen Versagens, sondern dessen primäre Verursacher und gleichzeitig die einzigen, die es beheben können. Diese zentrale Erkenntnis wird in der öffentlichen Diskussion über Marketing-Versagen häufig übersehen oder sogar verdrängt. Stattdessen werden Agenturen kritisiert oder die Marketingabteilungen als innovationsunfähig dargestellt, als ob diese Akteure autonom ihre Strategien gestalten könnten. Die Wahrheit ist ungleich komplexer und unbequemer: Die Auftraggeber haben es in der Hand, den Marktschreier-Zyklus zu durchbrechen oder zu perpetuieren.

Bei der Zusammenarbeit mit externen Agenturen zeigt sich das Problem besonders deutlich. Viele Auftraggeber briefen ihre Agenturen mit einer problematischen Grundhaltung: Sie fokussieren ausschließlich auf messbare, kurzfristige Performance-Kennzahlen und formulieren ihre Anforderungen primär in Kategorien von Leads, Conversions und Return on Investment. Dies ist an sich nicht falsch, aber es ist fundamental unzureichend, um echte strategische Partnerships entstehen zu lassen. Ein aussagekräftiges Briefing sollte nicht nur Zielzahlen enthalten, sondern auch eine klare Vision für den geschäftlichen Mehrwert, strategische Perspektiven und bewusst auch Raum für explorative Ansätze schaffen.

Das perfekte Agentur-Briefing wird häufig als reines Informationsdokument verstanden: Hier sind die Anforderungen, dort die Erwartungen, und die Agentur soll diese abarbeiten. Dieses Verständnis führt zwangsläufig zur Exploitation-Falle. Wenn der Auftraggeber dem Agentur-Partner nicht signalisiert, dass Innovation gewünscht ist, dass Experimentieren erwünscht und geschätzt wird, und dass auch produktives Scheitern Teil des Prozesses sein darf, dann ist die Agentur rational gezwungen, auf sichere, bewährte Methoden zurückzugreifen. Die Agentur ist nicht innovationsunfähig – sie ist in ihrer Fähigkeit zur Innovation institutionell gelähmt, weil der Auftraggeber diese nicht explizit verlangt und die notwendigen Bedingungen nicht schafft.

Besonders kritisch sind die Budget-Allokations-Entscheidungen der Auftraggeber. Die wissenschaftliche Forschung und Praxis zeigen eindeutig, dass erfolgreiche Unternehmen das sogenannte 70-20-10 Modell oder Variationen davon nutzen: 70 Prozent der Ressourcen für bewährte, Performance-orientierte Aktivitäten, 20 Prozent für Wachstumschancen und 10 bis 15 Prozent explizit für Experimente und Innovation. Doch viele Auftraggeber ordnen deutlich weniger oder gar keine Mittel für Exploration an. Sie verlangen stattdessen, dass Agenturen und interne Marketingabteilungen mit dem gleichen Budget mehr Innovation liefern, was logisch ein Widerspruch ist. Sie wollen das Unmögliche: Maximale Effizienz bei bestehenden Aktivitäten UND radikale Innovation, beides ohne zusätzliche Ressourcen. Diese kognitive Dissonanz führt zu resignation von Seiten der Agenturen und der internen Teams.

Für die interne Marketingabteilung ist die Verantwortung des Auftraggebers – häufig identisch mit dem CEO, dem CFO oder dem CMO – sogar noch direkter und unmittelbarer. Hier wird die Kultur geprägt, die es Marketern entweder ermöglicht oder verhindert, explorativ tätig zu sein. Unternehmen, die die Transformation ihrer Marketing-Abteilungen erfolgreich umsetzen wollen, müssen grundlegend ihre Unternehmenskultur anpassen. Dies beginnt damit, dass Fehler und produktives Scheitern nicht als Zeichen von Inkompetenz betrachtet werden, sondern als notwendige Investition in Lernen und Innovationsfähigkeit. Viele Unternehmen sprechen von einer solchen Lernkultur, implementieren sie aber nicht wirklich, weil sie weiterhin vierteljährliche Ergebnisse und ständig steigende Performance-Kennzahlen verlangen.

Die Verantwortung des Auftraggebers erstreckt sich auch auf die konzeptionelle Ebene des Marketing-Briefs. Ein klares, präzises Briefing ist der Schlüssel zu einer erfolgreichen Zusammenarbeit mit Agenturen. Doch viele Auftraggeber geben unklare, widersprüchliche oder unrealistische Briefe ab. Sie wissen selbst nicht, was sie eigentlich wollen, und projizieren diese Unklarheit auf die Agentur. Das Ergebnis sind Meetings über Meetings, endlose Abstimmungsschleifen und Kampagnen, die weder dem Auftraggeber noch der Agentur wirklich zufriedenstellen. Ein gutes Briefing erfordert, dass der Auftraggeber zunächst selbst Klarheit schafft: Was ist das eigentliche geschäftliche Problem? Wer ist die Zielgruppe wirklich? Welche Rolle soll Marketing spielen? Erst wenn diese Fragen intern geklärt sind, kann ein produktives Gespräch mit der Agentur entstehen.

Die partnerschaftliche Zusammenarbeit auf Augenhöhe ist ein oft zitiertes Ideal, wird aber selten gelebt. Viele Auftraggeber verstehen ihre Rolle als klassische Auftraggeber-Dienstleister-Beziehung, bei der die Macht einseitig beim Auftraggeber liegt. Dies ist verständlich, führt aber zu suboptimalen Ergebnissen. Agenturen sind Experten in ihrem Bereich – wenn der Auftraggeber sie aber nicht als Partner behandelt, sondern als Ressource, die gefälligst zu funktionieren hat, dann bleibt ihr Wissen und ihre Erfahrung untergnutzt. Eine echte Partnerschaft bedeutet, dass der Auftraggeber die Expertise der Agentur aktiv einfordert, sie in den Prozess einzieht, und bereit ist, von ihr zu lernen.

Die Agenturauswahl ist ebenfalls eine Verantwortung des Auftraggebers, wird aber oft fahrlässig durchgeführt. Viele Auftraggeber wählen Agenturen primär nach Preis oder lokaler Nähe aus, statt nach tatsächlicher Kompetenz und Passung. Sie definieren nicht klar, welche Fähigkeiten und Erfahrungen sie brauchen, und überprüfen nicht, ob genau diese Mitarbeiter in der Agentur dann auch verfügbar sind. Das Resultat sind Partnerschaften, die scheitern müssen, weil die Basis schlecht war. Der Auftraggeber muss sich die Zeit nehmen, die Agentur wirklich kennenzulernen, die richtigen Fragen zu stellen und zu prüfen, ob die Werte und die Arbeitsweise passt.

Ein weiterer kritischer Punkt ist die Dauerhaftigkeit von Agentur-Beziehungen. Agenturen, die ihre Kunden ständig wechseln müssen, haben keine Chance, wirkliche strategische Partner zu sein. Sie investieren nicht in tiefes Verständnis des Geschäfts, weil sie wissen, dass sie in zwei Jahren wahrscheinlich wieder gehen müssen. Langfristige Partnerschaften ermöglichen es der Agentur, echten Wert zu schaffen, Vertrauen aufzubauen und in innovative Ansätze zu investieren, die langfristig Früchte tragen. Der Auftraggeber hat hier die Macht, solche stabilen Beziehungen zu schaffen – sie erfordern aber Kontinuität und gegenseitiges Vertrauen.

Auf der Seite der internen Marketingabteilung trägt der Auftraggeber – typischerweise der CMO oder die Geschäftsführung – die Verantwortung, ein Umfeld zu schaffen, in dem Innovation überhaupt möglich ist. Ein CMO mit einer durchschnittlichen Amtszeit von nur 42 Monaten hat faktisch keine Chance, tiefgreifende Transformationen umzusetzen. Dies ist nicht primär ein Problem des CMO, sondern der Unternehmen und Eigentümer, die unrealistische Erwartungen haben und zu schnell Menschen austauschen. Ein echter Wandel braucht Zeit, kontinuierliche Führung und ein Umfeld, in dem Fehler toleriert werden.

Die Chief Marketing Officer müssen sich bewusst machen, dass ihre Aufgabe nicht ist, neue Kampagnen abzuliefern, sondern die gesamte Marketingfunktion zu transformieren. Dies bedeutet: Silos aufbrechen, Teams zusammenbringen, neue Skills aufbauen, Prozesse modernisieren und vor allem: Eine Kultur der Ambidextrie schaffen, in der sowohl Effizienz als auch Innovation Platz haben. Dies funktioniert nur, wenn die Unternehmensführung diesen Transformationsprozess nicht nur toleriert, sondern aktiv unterstützt, ihm Zeit gibt und die notwendigen Mittel zur Verfügung stellt.

Die unbequeme Wahrheit lautet daher: Die Marketingbranche wird nur dann aus ihrer Krise herauskommen, wenn die Auftraggeber die Krise als Auftrag verstehen – als Auftrag, ihre eigenen Praktiken, ihre Budget-Allokation, ihre Erwartungshaltung und ihre Unternehmenskultur zu verändern. Solange Auftraggeber von Agenturen billige, schnelle, sichere Ergebnisse verlangen und dabei Innovation fordern, wird die Branche in der Exploitation-Falle verbleiben. Und solange interne Marketing-Abteilungen nur unter dem Druck kurzfristiger Performance-Ziele arbeiten, wird es dort keine echte Innovation geben. Die Auftraggeber müssen verstehen: Sie sind nicht nur Kunden oder Vorgesetzte, sondern Mitverantwortliche für die Qualität der Marketingarbeit und damit für den Geschäftserfolg des Unternehmens insgesamt. Diese Verantwortung wahrzunehmen, erfordert Mut, aber auch die klare Erkenntnis, dass der bisherige Weg in eine Sackgasse führt.

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