Transformace skrze krizi: Proč se skrytí šampioni nyní zaměřují na „systémové zadávání objednávek“.

Proč musí průmyslové firmy radikálně přehodnotit své zadávání objednávek

Průmyslová ekonomika se nachází v historickém bodě zlomu, přesto mnoho společností stále funguje podle pravidel minulého století. Představa veselého obchodního zástupce s produktovou brožurou v ruce, okouzlujícího, jak doufá v uzavření obchodu v předsíni nákupčího manažera, se vytrácí v nostalgii. Realita v kancelářích výrobců strojů a průmyslových dodavatelů je střízlivá: telefony mlčí, kalendáře schůzek jsou prázdnější. Nejde však o dočasný pokles poptávky, ale o příznak zásadního systémového zhroucení.

Zatímco na straně prodávajícího často stále dominují analogové metody, nákupní oddělení na druhé straně již dávno prošla technologickou a strategickou metamorfózou. V důsledku geopolitického napětí, křehkých dodavatelských řetězců a záplavy dat, kterou je prakticky nemožné zvládnout bez umělé inteligence, se nákup transformoval z manažera nákladů na strategické centrum tvorby hodnoty. Studie od společnosti McKinsey po Světové ekonomické fórum potvrzují, že moderní B2B nákupčí činí rozhodnutí založená na datech, digitálních technologiích a orientovaná na rizika. Už nepožaduje barevné katalogy, ale spíše bezproblémové integrace ERP, testování odolnosti a dostupnost v reálném čase.

Tento článek zkoumá hlubokou transformaci poptávky na průmyslovém trhu. Analyzujeme, proč jsou marketing a prodej jako samostatné jednotky zastaralé a musí být nahrazeny integrovaným procesem „získávání objednávek“. Od nezastavitelné integrace agentů umělé inteligence, kteří autonomně vedou jednání, až po novou měnu „geopolitické bezpečnosti“ se dozvíte, proč pouhá digitalizace nestačí a jak musí lídři nyní restrukturalizovat své organizace, aby nejen přežili ve věku algoritmického rozhodování, ale aby z krize vyšli jako vítězové.

Vhodné pro:

• EKonkurenceschopnost Evropy v krizi: Organizační ambidextria jako strategické východisko

Když klasické modely dosáhnou svých limitů: Hluboká transformace tržní poptávky

Průmyslová ekonomika prochází zásadní transformací, která dalece přesahuje povrchní digitalizaci. Potenciální zákazníci již nestojí ve frontách před kancelářemi strojírenských firem. Tato realita není výsledkem klesající poptávky, ale spíše příznakem hlubokého posunu ve způsobu, jakým organizace činí svá nákupní rozhodnutí. Klasické prodejní praktiky, které fungovaly po celá desetiletí, procházejí rychlými strukturálními změnami, které jsou poháněny technologickými inovacemi, geopolitickým napětím a rostoucí profesionalizací nákupní funkce.

Studie společnosti McKinsey „Transformace funkcí nákupu pro svět řízený umělou inteligencí“ tuto transformaci názorně ilustruje: Firmy dnes zvládají o 50 procent vyšší objem nákupů na zaměstnance než před pěti lety. To neznamená, že by se odborníci na nákup stali produktivnějšími, ale spíše to, že se na ně zásadně zvýšily nároky. Oddělení nákupu se vyvinula z pouhých nákladových středisek na strategická centra tvorby hodnoty. V této souvislosti ztrácejí na významu tradiční prodejní modely, které se spoléhají na osobní vztahy, spontánní návštěvy zákazníků a neformální sítě. Místo toho vznikají vysoce profesionalizované organizace zabývající se nákupem, které upřednostňují data, transparentnost a systematické rozhodovací procesy.

Strojírenství a průmysl obecně nejsou z tohoto vývoje vyňaty. Naopak patří mezi odvětví, kde je transformace nejzřetelnější. Důvody jsou rozmanité a vzájemně závislé. Zaprvé, rostoucí složitost dodavatelských řetězců znamená, že kupující se již nemohou rozhodovat na základě intuice. Musí posoudit rizika dodavatelů, identifikovat zranitelnosti dodavatelského řetězce a zohlednit geopolitické faktory. Studie Světového ekonomického fóra ukazuje, že přibližně 64 procent respondentů očekává do roku 2035 fragmentovanou globální objednávku. To nutí společnosti diverzifikovat svou dodavatelskou základnu, rozvíjet strategie lokálního získávání zdrojů a zavádět průběžné sledování rizik. Obchodníci, kteří se spoléhají pouze na produktové brožury a osobní šarm, nemohou těmto požadavkům vyhovět.

Za druhé, samotné zásobování dosáhlo nového statusu obchodní funkce. Manažeři nákupu již nemluví o procentuálních úsporách nákladů, ale o strategické tvorbě hodnoty. Výrobce energetických zařízení dokázal snížit náklady o 11 procent restrukturalizací své nákupní organizace a sladěním své skupiny pro zajišťování zdrojů s vývojem produktů. Lodní společnost zaznamenala po reorganizaci své nákupní struktury výrazné zlepšení včasných dodávek od dodavatelů. Tyto úspěšné příběhy ukazují, že zásobování již není jen o řízení nákladů, ale je stále více chápáno jako hnací síla obchodních výsledků.

Nákupní organizace ve vedoucích společnostech si tento poznatek již dávno osvojily. Dvě třetiny společností rozdělily svou práci v oblasti nákupu na strategické a transakční procesy. Toto oddělení umožňuje vysoce kvalifikovaným talentům soustředit se na strategické úkoly, zatímco rutinní práci stále častěji zajišťují automatizace a umělá inteligence. Transakční činnosti, kterým dříve odborníci na nákup věnovali 70 procent svého času, jsou automatizovány inteligentními systémy. Uvolněná kapacita umožňuje odborníkům na nákup soustředit se na strategická jednání, hodnocení dodavatelů a inovativní řešení sourcingu. Jedna farmaceutická společnost dokázala získat zpět více než 10 milionů dolarů z přehlédnuté hodnoty za méně než měsíc díky využití generativní umělé inteligence v auditu.

Důsledek tohoto vývoje je jasný: společnosti, které nedrží krok v oblasti zadávání veřejných zakázek, systematicky ztrácejí konkurenceschopnost. Další vlna automatizace by mohla zefektivnit nákupní procesy o 25 až 40 procent, zejména prostřednictvím systémů umělé inteligence založených na agentech, které dokáží interpretovat data, činit rozhodnutí a jednat samostatně. Společnosti, které tuto transformaci aktivně neovlivňují, ale pouze na ni reagují, za dva až tři roky výrazně zaostanou.

Digitalizace jako faktor přežití: Proč už marketing a prodej samy o sobě nestačí

Tradiční přístup, že marketing a prodej postačují k zajištění objednávek, ztratil svou základní hodnotu. Marketing a prodej si sice stále zachovávají svůj význam, ale nyní jsou pouze součástí mnohem širšího systému, který vyžaduje integraci dat, inteligence a provozních schopností. Toto zjištění není nové, ale mnoho společností ve strojírenském sektoru si ho dosud plně neuvědomuje.

Digitální transformace v průmyslovém sektoru se vyznačuje několika paralelními trendy. Zaprvé, 73 procent kupujících B2B již má preferovaný způsob nákupu: chtějí nakupovat online, nikoli od obchodních zástupců. To se týká nejen malých dodávek, ale i složitého průmyslového zařízení s vysokou hodnotou. Jedná se o zásadní posun v chování, který podkopává tradiční prodejní modely. Zároveň se ukazuje, že 83 procent kupujících B2B již pro své nákupy používá digitální platformy, zatímco 87 procent by bylo ochotno zaplatit prémii za pohodlný a uživatelsky přívětivý online nákupní zážitek.

Současně 65 procent nových prodejů v průmyslovém sektoru tvoří online transakce. To se výrazně liší od výchozího počtu 45 procent v roce 2018. K tomuto zrychlení přispělo několik faktorů. Zaprvé, pandemie COVID-19 urychlila nucenou digitalizaci. Zadruhé, sehrála roli také v ekonomických omezeních, za kterých mnoho nákupčích působí. Když kupující potřebuje porovnat tři dodavatele, získat informace o cenách a ověřit dostupnost, chce tak učinit rychle a bez ohledu na místo. Prodejce, který tyto potřeby nesplní, bude nahrazen prodejcem, který je splní.

Tento posun je obzvláště důležitý pro strojírenské a průmyslové společnosti. Polovina všech nákupních organizací (52 procent) stále nemá plně implementované platformy „od nákupu po platbu“. U malých podniků toto číslo stoupá až na 70 procent. To znamená, že tradiční prodejní proces, kdy obchodník přijde do kanceláře s produktovou brožurou a jedná s manažerem nákupu, již pro mnoho organizací nefunguje. Nákupčí je mezitím již online, zkoumá alternativy, porovnává ceny a snaží se automatizovat své nákupní procesy.

Nedostatek digitální infrastruktury u mnoha výrobců zároveň představuje obrovskou obchodní příležitost pro ty, kteří dokáží tuto mezeru zaplnit. Společnosti, které plně digitalizují své prodejní procesy, prezentují své produkty v uživatelsky přívětivých online katalozích, umožňují automatizované generování nabídek a nabízejí bezproblémovou integraci s ERP systémy svých zákazníků, se stanou preferovanými partnery. Tato transformace není jen technickým, ale i strategickým požadavkem.

Ale pouhá digitalizace bez pochopení obchodní logiky a potřeb kupujících je zbytečná. Častou chybou je, že firmy rychle vybudují e-commerce web, ale zapomínají, že nákup B2B je často složitý a vyžaduje řešení na míru. Nákupčí ve výrobním průmyslu se nezajímá jen o informace o konkrétním produktu, ale také o možnosti porovnání, individuální ceny na základě objemu nákupu, recenze dodavatelů a integraci se stávající IT infrastrukturou. Prodejce s pouze statickými webovými stránkami tyto požadavky nesplňuje.

Vhodné pro:

• Správa, nákup a kontrola zadávání veřejných zakázek podporovaných AI: Analýza alternativ Ascio.com a trhu

 

• Ti, kteří zvládnou umělou inteligenci v nákupu, se dostanou na platovou a kariérní elitu.

Umělá inteligence a analýza dat jako strategický nástroj k úspěchu

Integrace umělé inteligence do procesů zadávání zakázek již není věcí budoucnosti, ale současnou realitou. Čtyřicet procent funkcí zadávání zakázek již začalo využívat generativní umělou inteligenci. Při současném tempu toto číslo pravděpodobně do dvou let přesáhne 70 procent. Nejde jen o automatizaci, ale o zásadní transformaci rozhodování v nákupních organizacích.

Aplikace umělé inteligence v oblasti zadávání zakázek pokrývají celý nákupní cyklus. Začněme s odsouhlasením faktur: Systémy umělé inteligence dokáží automaticky kontrolovat, zda příchozí faktura odpovídá objednávce a dodacímu listu. To není nijak zvlášť vzrušující, ale šetří to čas a snižuje lidské chyby. Přejdeme k auditu smluv: Umělá inteligence dokáže analyzovat smlouvy, identifikovat rizika, označovat problémy s dodržováním předpisů a upozorňovat na strukturální slabiny. To je podstatně cennější, protože odhaluje optimalizační příležitosti, které by jinak zůstaly bez povšimnutí.

Strategičtější využití spočívá v automatizaci sourcingu. S pomocí umělé inteligence mohou nákupčí poloautomaticky odesílat žádosti o nabídky (RFP), automaticky analyzovat a vyhodnocovat nabídky a porovnávat dodavatele. Systém dokáže nezávisle vytvořit strukturu z neformálních požadavků, porovnat rozhraní dodavatelů a poté automaticky navrhnout smlouvy s přizpůsobenými dohodami o úrovni služeb a klíčovými ukazateli výkonnosti. To snižuje manuální práci, která dříve trvala týdny, na pouhé dny.

Další kritickou oblastí je hodnocení dodavatelů a monitorování rizik. Systémy umělé inteligence mohou průběžně monitorovat data o dodavatelích, kontrolovat finanční zdraví, sledovat výkonnost dodávek, shromažďovat metriky kvality a posuzovat geopolitická rizika. Pokud například dodavatel působí v regionu, kde panuje geopolitické napětí, nebo pokud se jeho finanční metriky zhorší, systém automaticky vygeneruje upozornění. To umožňuje kupujícímu přijmout proaktivní opatření namísto reaktivního řešení krizí.

Vyjednávání s využitím umělé inteligence je další oblastí, která se vyvíjí. Společnosti jako Pactum vyvíjejí roboty s umělou inteligencí, které mohou vést vyjednávání s dodavateli. Například společnost může robotovi říct: „Vyjednejte s těmito pěti dodavateli další platební podmínky pro tuto kategorii produktů. Maximálně 60 dní splatnosti, ale zkuste dosáhnout 45.“ Robot poté automaticky vede vyjednávání, simuluje scénáře a identifikuje optimalizační příležitosti, které by lidští vyjednavači přehlédli.

Ještě strategičtější je využití umělé inteligence pro tržní informace a strategická rozhodnutí o zadávání veřejných zakázek. Systémy umělé inteligence dokáží analyzovat interní i externí tržní data, posoudit schopnosti dodavatelů, porozumět tržním podmínkám, zvážit rizikové faktory a následně doporučit optimální přístupy k zadávání veřejných zakázek. Nejde jen o analýzu datové sady, ale spíše o komplexní analýzu, která kombinuje lidskou intuici s algoritmickým zpracováním. Výsledky jsou významné: kupující, kteří se na takové systémy spoléhají, činí lepší rozhodnutí, rychleji a s menším množstvím zdrojů.

Zvýšení efektivity je značné. Zkrácení doby manuálního zpracování rutinních úkolů je v literatuře dobře zdokumentováno. Rychlejší nákupní cykly umožňují společnostem flexibilněji reagovat na změny na trhu. Ale nejdůležitější je, že jde o alokaci zdrojů: lidé se mohou soustředit na strategické iniciativy, místo aby ztráceli čas zadáváním dat a ručními kontrolami.

To má významné důsledky pro výrobce strojů a průmyslové společnosti. Musí nejen pochopit, že jejich zákazníci používají umělou inteligenci při zadávání veřejných zakázek, ale také to, že tyto systémy ovlivňují jejich nákupní rozhodnutí a výběr dodavatelů. Dodavatel, který není integrován do těchto systémů umělé inteligence, je pro kupující s umělou inteligencí méně viditelný. Dodavatel, který nezpřístupňuje svá data nebo jehož systémy nekomunikují se systémy zadávání veřejných zakázek zákazníka, bude při hodnocení dodavatelů znevýhodněn. Toto je konkurenční faktor, kterému musí noví dodavatelé rozumět.

Místní a ekonomické kontexty: Geopolitický rozměr zadávání veřejných zakázek

Zadávání veřejných zakázek není jen obchodní proces, ale také politický. Tato realita je v tradiční prodejní literatuře často ignorována, ale pro výrobce strojů a průmyslové společnosti je klíčová. Světové ekonomické fórum varuje, že ozbrojené konflikty mezi státy představují pro rok 2025 největší riziko a že téměř čtvrtina světových expertů to považuje za nejzávažnější výzvu.

To má konkrétní důsledky pro zadávání veřejných zakázek. Zaprvé, geopolitické napětí ovlivňuje obchodní trasy a tok zboží. Vztahy mezi USA a Čínou jsou formovány novou celní politikou. Studie ukazuje, že 36 procent manažerů zadávání veřejných zakázek označuje obchodní konflikt mezi USA a Čínou za primární faktor způsobující problémy v dodavatelském řetězci. To znamená, že kupující stále více hledají alternativní zdroje, rozvíjejí strategie nearshoringu a diverzifikují svou dodavatelskou základnu. Tradiční dodavatel pouze z jednoho regionu se stává méně atraktivním než dodavatel, který nabízí regionální alternativy.

Za druhé, geopolitické napětí vede ke zvýšenému zájmu o kritické suroviny a jejich dostupnost. Vlády v asijsko-pacifickém regionu zavádějí strategie pro zajištění přístupu ke kritickým minerálům. To vede společnosti k přehodnocení svých dodavatelských řetězců a vývoji nových přístupů k jejich získávání. Pro výrobce strojů to znamená, že se jejich zákazníci stále častěji ptají: „Odkud pochází materiál ve vašem stroji?“ nebo „Jsou vaše dodavatelské řetězce ovlivněny geopolitickými riziky?“ Dodavatel, který na tyto otázky nedokáže odpovědět, ztrácí důvěryhodnost.

Za třetí, geopolitická nejistota učinila z narušení dodavatelského řetězce „nový normál“. Průzkum CIPS Pulse ukazuje, že obavy z narušení dodavatelského řetězce dosáhly ve druhém čtvrtletí roku 2025 rekordní úrovně. Devadesát čtyři procent společností z žebříčku Fortune 1000 zažilo narušení dodavatelského řetězce v důsledku geopolitických faktorů. To znamená, že kupující hledají dodavatele, kteří nabízejí odolnost – nejen nákladovou efektivitu. Dodavatel, který nabízí pouze nejnižší cenu, ale působí v geopoliticky křehkém regionu, je méně atraktivní než dodavatel, který je o něco dražší, ale nabízí regionální diverzitu a redundanci.

Stejně složité jsou i ekonomické vztahy. Evropští spotřebitelé snižují výdaje a jsou selektivnější. V USA jsou spotřebitelé úzkostlivější, ale optimističtější ohledně svých osobních financí. Pro výrobce strojů B2B se to promítá do odlišné tržní dynamiky v jednotlivých regionech. Dodavatel musí těmto regionálním rozdílům rozumět, aby mohl nabídnout relevantní řešení. Výrobce strojů, který nabízí pouze univerzální model řešení, prohraje s konkurencí, která vyvíjí přístupy na míru regionálním potřebám.

Dalším kritickým faktorem je inflace. Obavy z inflace sice klesly z 59 procent v prvním čtvrtletí na 41 procent ve druhém čtvrtletí roku 2025, ale obavy z volatility cen komodit, nákladů na energie a inflace vstupních nákladů zůstávají zvýšené. Kupující proto musí věnovat větší pozornost zajišťovacím strategiím, dlouhodobým smlouvám s cenovými garancemi a inovativním možnostem optimalizace nákladů. Prodejci, kteří mohou takové možnosti nabídnout, mají přidanou hodnotu.

Xpert.Digital má hluboké znalosti z různých odvětví. To nám umožňuje vyvíjet strategie šité na míru, které jsou přesně přizpůsobeny požadavkům a výzvám vašeho konkrétního segmentu trhu. Neustálou analýzou tržních trendů a sledováním vývoje v oboru můžeme jednat s prozíravostí a nabízet inovativní řešení. Kombinací zkušeností a znalostí vytváříme přidanou hodnotu a poskytujeme našim zákazníkům rozhodující konkurenční výhodu.

Více o tom zde:

• Využijte 5x odborných znalostí Xpert.Digital v jednom balíčku – již od 500 EUR měsíčně

Integrace rozvoje podnikání se strategickými znalostmi: Nový obchodní model

Generování leadů není jen marketing a prodej. Spíše se jedná o systematickou, datově podloženou a analytickou identifikaci, hodnocení a konverzi obchodních příležitostí s ohledem na dynamiku trhu, požadavky zákazníků a interní provozní schopnosti. To vyžaduje komplexní integraci dovedností, které tradičním organizacím často chybí.

Klasický model byl: Marketing píše reklamy, Obchod provádí telefonické hovory a pořádá schůzky, Provoz plní objednávky. Toto je lineární a oddělené funkce. Nový model je: Strategická inteligence informuje generování leadů, generování leadů informuje vývoj produktu, vývoj produktu informuje provoz a provoz vrací data zpět do strategické inteligence. Toto je kruhový a integrovaný model.

Co to konkrétně znamená? Správně strukturované oddělení nákupu začíná systematickou analýzou tržní dynamiky. Která odvětví rostou? Které společnosti investují do nového vybavení? Které země nebo regiony mají nejvyšší investiční rozpočty? Nejde o marketingové otázky, ale o strategické analytické otázky. Vyžadují přístup k tržním datům, finančním informacím, investičním trendům a geopolitickým analýzám.

Dalším krokem je identifikace kvalifikačních příležitostí. To znamená nejen vědět, že dané odvětví roste, ale také vědět, které konkrétní společnosti v tomto odvětví se nejlépe hodí pro vaše vlastní řešení. To vyžaduje podrobnou znalost zákaznických organizací: jejich výrobních zařízení, investičních plánů, stávajících vztahů s dodavateli, rozpočtů a rozhodovacích procesů. Strojírenská společnost, která ví, že automobilový průmysl v regionu Bádensko-Württembersko investuje 250 milionů eur do nových výrobních linek, a také ví, které konkrétní společnosti tyto investice provádějí, kteří osoby s rozhodovací pravomocí jsou zapojeny a jaké existují stávající vztahy s dodavateli, má obrovskou konkurenční výhodu.

Třetím krokem je akvizice prostřednictvím více kanálů. Ne všechny obchody pocházejí z osobních vztahů. Mnoho z nich pochází z digitálních kanálů, výběrových řízení, zprostředkovatelů nebo doporučení. Profesionální prodejní organizace musí systematicky využívat všechny tyto kanály. To vyžaduje investice do SEO, aby se zajistilo, že potenciální klienti najdou společnost při online vyhledávání. Vyžaduje to investice do obsahového marketingu, aby se prokázalo myšlenkové vůdčí postavení. Vyžaduje to účast ve výběrových řízeních a nabídkových řízeních. Vyžaduje to pěstování vztahů se zprostředkovateli. Vyžaduje to monitorování příležitostí k akvizici trhu.

Čtvrtým krokem je integrace dat. Každý kontakt, každá konverzace, každá nabídka by měly být zaznamenány v centralizovaném CRM systému. To umožňuje 360stupňový pohled na vztahy se zákazníky. Provedl tento zákazník v minulosti nákup? Kdo je osobou s rozhodovací pravomocí? Které produkty jsou relevantní? Kdy je ideální čas pro oslovení zákazníka? Tato data jsou cenná pouze tehdy, jsou-li systematicky analyzována. A to vede k integraci se systémy umělé inteligence pro kvalifikaci leadů, optimalizaci načasování a personalizovanou komunikaci.

Pátým krokem je integrita vedení. Úspěšná organizace pro akvizici objednávek potřebuje management, který chápe, že akvizice objednávek není oddělení, které se stará o prodej, ale strategická funkce, která přímo řídí obchodní výsledky. Management musí definovat klíčové ukazatele výkonnosti (KPI), které měří nejen aktivity (počet hovorů, počet schůzek), ale také výsledky (získané objednávky, tržby, zisková marže). Management musí organizaci pro akvizici objednávek vybavit potřebnými zdroji, technologiemi a talenty. Management musí integrovat akvizici objednávek napříč funkčními hranicemi: s produktovým managementem, provozem a finančním plánováním.

To představuje zásadní paradigmatický posun pro mnoho strojírenských a průmyslových společností. Tradiční prodejní organizace je hierarchická, transakční a zaměřená na obchodníky. Nová organizace pro akvizici objednávek je datově řízená, procesně orientovaná a zaměřená na zákazníka. To vyžaduje nejen nové nástroje a technologie, ale také kulturní transformaci.

Vhodné pro:

• Organizační ambidextria jako strategický obchodní model: Jak je rozvoj průzkumného podnikání řešením

Tržní příležitosti v krizovém režimu: Jak mohou firmy těžit ze změn

Paradoxně krize často vytvářejí nejlepší obchodní příležitosti. Transformace akvizice zakázek není krizí v klasickém slova smyslu – není to přírodní katastrofa ani kolaps – ale spíše restrukturalizace obchodního modelu. A tato restrukturalizace vytvoří vítěze a poražené.

Poraženými jsou společnosti, které se drží tradičních modelů. 43 procent výrobců stále používá manuální procesy založené na Excelu pro konfiguraci, stanovování cen a generování nabídek. 62 procent se stále spoléhá na manuální konzultace jako vodítko k řešení. Téměř polovina všech výrobců stále používá statické produktové katalogy. Tyto společnosti budou systematicky prohrávat ve prospěch konkurence, která tyto procesy digitalizovala.

Vítězi jsou společnosti, které aktivně ovlivňují transformaci. Výrobce lehkých stavebních materiálů, který přepracoval svůj prodejní přístup a restrukturalizoval svůj provozní model, dosáhl 65% nárůstu marže. Výrobce spojovací techniky, který vytvořil seznamy zákaznických dotazů a implementoval logiku spouštění kampaní, dosáhl 15% udržitelného růstu tržeb a zároveň snížil prodejní náklady.

Konkrétní příležitosti, které krize představují, jsou rozmanité. Zaprvé, digitalizace organizací zákaznických nákupů vytváří nové požadavky na dodavatele. Dodavatelé, kteří rychle poskytují digitální rozhraní, nabízejí uživatelsky přívětivé online objednávkové systémy a umožňují bezproblémovou integraci ERP, se stanou preferovanými partnery. Zadruhé, geopolitická volatilita nutí zákazníky k diverzifikaci jejich dodavatelské základny. Nové zakázky získají dodavatelé, kteří nabízejí regionální alternativy, mají lokální zastoupení a prokazují geopoliticky odolné dodavatelské řetězce. Zatřetí, složitost moderního zadávání zakázek vytváří poptávku po specializovaných konzultačních znalostech. Dodavatelé, kteří mohou své zákazníky podporovat nejen produkty, ale také strategickými konzultačními znalostmi, si vybudují hlubší vztahy.

Klasickým příkladem je automobilový průmysl. Výrobce automobilů investuje 250 milionů eur do nových výrobních linek v Bádensku-Württembergu. To představuje příležitost pro výrobce strojů. Výrobce strojů, který nabízí pouze standardní produkt, však konkuruje cenou. Výrobce strojů, který chápe, že se digitalizuje, řídí složitost dodavatelského řetězce a zmírňuje geopolitická rizika, a který následně nabízí řešení na míru – tento výrobce strojů nejen získává zakázku, ale stává se strategickým partnerem.

Praktická implementace této transformace není triviální. Vyžaduje investice do lidí, technologií a procesů. Alternativa – čekání a doufání, že se trh změní sám od sebe – však není strategií, ale sázkou.

Komplexní řízení leadershipu jako faktor úspěchu

Vedení v oblasti akvizice objednávek se zásadně liší od vedení v tradičních prodejních organizacích. Zatímco tradiční prodejní organizace jsou hierarchické a individualistické – hvězdný obchodní zástupce je hrdina – organizace zabývající se akvizicí objednávek musí být systematické a spolupracující. To vyžaduje odlišné myšlení vedení.

Zaprvé, management musí pochopit, že získávání objednávek není činnost, ale systém. Systém má vstupy (tržní data, požadavky zákazníků, interní kapacitu), procesy (kvalifikace, získávání, konverze) a výstupy (objednávky, tržby, zisk). Aby management mohl systém řídit, musí definovat výstupy a poté podle toho nakonfigurovat procesy a vstupy. Nejedná se o tradiční řízení prodeje, které se zaměřuje na jednotlivce, ale o systémové řízení, které se zaměřuje na procesy.

Za druhé, vedení musí definovat klíčové ukazatele výkonnosti (KPI), které měří systémovou výkonnost. Mezi klasické prodejní KPI patří prodejní proces, míra úspěšnosti a průměrná velikost obchodu. Tyto ukazatele nejsou špatné, ale jsou neúplné. Profesionální prodejní organizace by měla také měřit: kvalifikaci trhu (kolik trhu jsme identifikovali?), kvalitu prodejního procesu (kolik leadů v našem prodejním procesu je skutečně kvalifikovaných?), dobu do uzavření obchodu (jak rychle provádíme konverzi?), cenu za akvizici (jak efektivní je naše akvizice prodeje?) a celoživotní hodnotu zákazníka (které zákazníky jsme získali a kteří budou cenní v dlouhodobém horizontu?). Tyto metriky poskytují manažerskému týmu ucelený přehled o výkonnosti.

Za třetí, management musí pracovat napříč funkčními hranicemi. Získávání objednávek nelze provádět izolovaně. Musí být koordinováno s produktovým managementem (jsou produkty relevantní pro trh?), s provozem (můžeme dodat to, co prodáváme?) a s financemi (které objednávky jsou ziskové?). To vyžaduje strukturu řízení, která usnadňuje komunikaci a koordinaci.

Za čtvrté, vedení musí investovat do talentů. Generování leadů není práce pro generalisty. Vyžaduje analytické myšlení, obchodní prozíravost, prodejní instinkt a strategické myšlení. Nejlepší profesionálové v oblasti generování leadů jsou často hybridní: mají obchodní zázemí, ale také znalosti datové vědy; rozumí technologiím, ale také obchodní strategii. Talent s těmito profily je vzácný a je nutné jej rozvíjet a udržet si.

Za páté, vedení musí chápat technologie jako strategický nástroj. Nejde o výběr nejnovějších nástrojů, ale o strategické nasazení technologií k dosažení cílů v oblasti akvizice podniků. Systém CRM je jen tak dobrý, jako jsou data, která přijímá. Řešení s umělou inteligencí je jen tak dobré, jako jsou tréninková data a jasné případy použití. Vedení musí zajistit, aby investice do technologií byly v souladu s obchodními procesy.

Toto je odlišný přístup k vedení než tradiční řízení prodeje. Vyžaduje hlubší pochopení procesů, dat a systémů. Vyžaduje také jinou kulturu: nikoli individuální hrdinství, ale systémové myšlení; nikoli intuici, ale data; nikoli hrdinství, ale disciplínu.

Vhodné pro:

• Ambidextria a průzkumný marketing | Marketing v bodě zlomu: Jak konečně spojit optimalizaci a inovace (Beta)

Cesta k transformaci: Praktické kroky a implementace

Transformace na profesionální organizaci pro zadávání zakázek není jednorázová událost, ale iterativní proces. Společnosti, které tento proces úspěšně dokončily, vykazují společný vzorec: Začínají se základy, poté systematicky škálují a průběžně optimalizují.

Prvním krokem je základní posouzení: Jaká je dnešní situace společnosti? Jaké máme procesy pro získávání zakázek? Jaké technologie používáme? Jaké máme talenty? Jaká data máme? Toto posouzení by mělo být upřímné a podrobné. Pouze pochopením vaší aktuální situace si můžete naplánovat, kam chcete směřovat.

Druhým krokem je stanovení cílů: Čeho chceme dosáhnout? To by mělo být konkrétní, měřitelné a realistické. Klasické cíle by mohly být: „Chceme zvýšit efektivitu akvizice objednávek o 30 procent, měřeno jako tržby na osobu akvizici objednávek,“ nebo „Chceme zkrátit dobu potřebnou k uzavření obchodu o 50 procent,“ nebo „Chceme zvýšit marži na objednávku o 10 procent.“

Třetím krokem je definování plánu: Jak se dostaneme odtud tam? Jaká krátkodobá opatření (0–6 měsíců) jsou nezbytná? Jaká střednědobá opatření (6–12 měsíců)? Jaká dlouhodobá opatření (12+ měsíců)? Plán by měl stanovit priority a ukázat realistické postupy.

Čtvrtým krokem je implementace. To je často nejobtížnější část, protože vyžaduje změny v procesech, technologiích a lidech. Častou chybou je, že se firmy snaží změnit vše najednou. To vede k zahlcení a nakonec k neúspěchu. Úspěšné firmy začínají pilotními projekty na jednom trhu nebo v jednom zákaznickém segmentu, učí se, optimalizují a poté škálují.

Pátým krokem je neustálé sledování a optimalizace. Výkonnost akvizice objednávek by měla být pravidelně kontrolována. Jsme na správné cestě? Jaké úzké hrdlo pozorujeme? Co se učíme? Co můžeme optimalizovat? Toto by nemělo být každoroční hodnocení, ale spíše průběžný proces.

Častou výzvou je organizační složitost. Mnoho společností má prodejní organizace, které jsou geograficky roztříštěné nebo organizované podle produktové řady. Transformace akvizice objednávek často vyžaduje reorganizaci. Jedná se o citlivou otázku, protože ovlivňuje lidi a kariéru. Bez organizačního sladění je však úspěšná transformace obtížná.

Další výzvou je řízení změn. Lidé jsou stvoření zvyku a změnám se brání. Když zkušení obchodníci náhle musí používat systémy CRM nebo když nové klíčové ukazatele výkonnosti znamenají, že jejich tradiční způsob práce již není odměňován, vzniká odpor. Úspěšná implementace vyžaduje strukturovaný program řízení změn: jasnou komunikaci vize, školení a podporu, úpravy motivačních struktur a podporu během přechodu.

Budoucnost zadávání veřejných zakázek: scénáře a důsledky

Budoucnost zadávání veřejných zakázek bude pravděpodobně ještě složitější a technologicky vyspělejší. Objevuje se několik směrů vývoje.

Zaprvé, automatizace bude i nadále pokračovat. Za pět let by systémy umělé inteligence řízené agenty mohly být schopny autonomně řídit celé cykly získávání zdrojů: automatická detekce příležitostí k získávání zdrojů, inteligentní plánování vln, samočinně provádějící procesy RFx, autonomní výběr dodavatelů, dynamické cenové modely a průběžné sledování výkonnosti. Lidé by byli osvobozeni od transakcí a mohli by se plně soustředit na strategii.

Za druhé, integrace dat se prohloubí. Vyvíjejí se modely „digitálních dvojčat“ dodavatelů, které simulují jejich obchodní operace, finanční zdraví a rizikové profily. Kupující by nejen rozuměli datům dodavatelů, ale také by jim rozuměli v rámci scénářových modelů: Co se stane, když tento dodavatel ztratí továrnu? Co se stane, když ceny surovin vzrostou o 20 procent? Tyto scénářové modely by umožnily plánování odolnosti.

Za třetí, geopolitický rozměr se stává explicitnějším. Kupující nebudou hodnotit dodavatele pouze na základě nákladů a kvality, ale také na základě jejich skóre geopolitického rizika. Dodavatel s 5% cenovou výhodou by mohl mít 15% slevu z geopolitického rizika, pokud působí v geopoliticky nestabilním regionu. To by ovlivnilo rozhodování o zdrojích.

Za čtvrté: Spolupráce s dodavateli se stává strategičtější. Už se nebude jednat o vyjednávání nákladů, ale o vytváření sdílené hodnoty. Dodavatelé, kteří podporují své zákazníky inovacemi, proaktivně řeší problémy a budují odolnost dodavatelského řetězce, se stanou strategickými partnery, nikoli pouhými transakčními partnery.

To má důsledky pro výrobce strojů a průmyslové společnosti. Musí nejen transformovat své organizace nákupu, ale také přehodnotit své dodavatelské strategie. Výrobce strojů, který dokáže svým zákazníkům poskytnout hluboké strategické znalosti, který nabízí digitální integrace a který poskytuje geopolitickou odolnost, nebude konkurovat jako dodavatel, ale prodávat jako strategický partner. To není prodej; to je rozvoj podnikání na zcela nové úrovni.

Zaměření na odvětví: B2B, digitalizace (od AI po XR), strojírenství, logistika, obnovitelné zdroje energie a průmysl

Více o tom zde:

• Obchodní centrum Xpert

Tematické centrum s poznatky a odbornými znalostmi:

• Znalostní platforma o globální a regionální ekonomice, inovacích a trendech specifických pro dané odvětví
• Sběr analýz, impulsů a podkladových informací z našich oblastí zájmu
• Místo pro odborné znalosti a informace o aktuálním vývoji v oblasti podnikání a technologií
• Tematické centrum pro firmy, které se chtějí dozvědět více o trzích, digitalizaci a inovacích v oboru

Rád posloužím jako váš osobní poradce.

kontaktovat pod Wolfenstein ∂ xpert.digital

Zavolejte mi pod +49 89 674 804 (Mnichov)

LinkedIn