Tajný recept Googlu? Obchodní ambidextria nebo průzkum: Podnikatelská ambidextria pro úspěch.

Efektivita, nebo inovace? Proč vám špatná odpověď může zničit podnikání

Ve světě, který se otáčí rychleji než kdy dříve, čelí společnosti kritické zkoušce: Jak mohou vyleštit své stávající klíčové podnikání k vysokému lesku a zároveň být dostatečně odvážné, aby nalezly další velkou věc, která by toto klíčové podnikání mohla dokonce učinit zastaralým? Tato otázka není akademickým cvičením, ale existencionální. Hřbitovy ekonomické historie jsou plné bývalých gigantů, jako jsou Kodak, Nokia a Blockbuster, kteří mistrovsky optimalizovali své současné podnikání – a přitom s pozoruhodnou efektivitou pochodovali do své vlastní bezvýznamnosti.

Odpověď na toto základní dilema spočívá v konceptu, který zní stejně jednoduše, jako je jeho realizace náročná: organizační ambidextria, podnikatelská schopnost být aktivní v obou oblastech. Představte si společnost, která se chová jako člověk se stejnou mírou dovedností v obou rukou. Jednou rukou – využíváním – zdokonaluje své stávající produkty a procesy s přesností a efektivitou, aby maximalizovala krátkodobé zisky. Druhou rukou – objevováním – experimentuje s ochotou riskovat, hledá nové technologie, trhy a obchodní modely, a tím si zajišťuje dlouhodobé přežití.

Tato simultánnost je však hlubokým paradoxem. Nutí organizace sjednotit dvě zcela protichůdné logiky pod jednou střechou: kulturu kontroly a vyhýbání se chybám na jedné straně a kulturu kreativity a tolerance k selhání na straně druhé. Tento článek se hlouběji ponoří do světa organizační ambidexterity. Osvětluje, proč se toto vyvažování stalo nejdůležitější dovedností moderního managementu, jaké organizační struktury a styly vedení jsou pro něj nezbytné a jak mohou společnosti produktivně využít inherentní napětí nejen k přežití, ale také k aktivnímu utváření budoucnosti.

Vhodné pro:

• Konkurenceschopnost Evropy v krizi: Organizační ambidextria jako strategické východisko

Když se souběžnost stability a změny stane otázkou přežití

V ekonomickém světě charakterizovaném disruptivními technologiemi, volatilními trhy a geopolitickými otřesy čelí společnosti zásadnímu dilematu. Musí provozovat svůj zavedený obchodní model s maximální efektivitou a zároveň pokládat základy pro vlastní budoucí disrupci. Toto vyvažování mezi optimalizací stávajícího a zkoumáním nového představuje klíčovou výzvu moderního řízení společností a v teorii managementu se označuje jako organizační ambidexterita.

Termín ambidexterita pochází z latiny a znamená obourukost, schopnost používat obě ruce stejně obratně. V případě organizací popisuje kompetenci zvládat dva zásadně odlišné, ba dokonce protichůdné, vzorce činnosti současně. Na jedné straně existuje exploatace, systematické využívání stávajících zdrojů, dovedností a obchodních modelů k dosažení krátkodobé ziskovosti. Na druhé straně průzkum vyžaduje riskantní hledání nových trhů, technologií a obchodních oblastí, které přinesou ovoce pouze v dlouhodobém horizontu.

Vědecký základ tohoto konceptu je z velké části zásluhou Jamese Marche, který již v roce 1991 identifikoval základní napětí mezi zkoumáním a využíváním jako ústřední problém organizačního učení. Jeho práce ukázala, že organizace systematicky upadají buď do pasti zkoumání, v níž neustálé experimentování nepřináší žádné použitelné výsledky, nebo do pasti využívání, v níž zdokonalování zavedených vzorců vede k organizační setrvačnosti. Později Michael Tushman a Charles O'Reilly systematicky rozvinuli koncept organizační ambidexterity a empiricky prokázali, že společnosti, které zvládají oba rozměry současně, jsou z dlouhodobého hlediska lepší než jejich konkurenti.

Relevance tohoto tématu pramení ze zrychleného tempa změn v naší době. Digitalizace, umělá inteligence, demografické posuny a klimatické změny vytvářejí situaci, kterou shrnuje zkratka VUCA: volatilita, nejistota, složitost a nejednoznačnost. V tomto prostředí již pouhé zvyšování efektivity nestačí. Společnosti, které investují veškerou svou energii do optimalizace stávajících procesů, riskují, že s vysokou efektivitou upadnou do bezvýznamnosti. Hřbitovy ekonomické historie jsou plné bývalých lídrů trhu, kteří selhali kvůli své vlastní snaze o dokonalost: Kodak zdokonalil filmovou fotografii a zmizel v digitálním věku; Nokia dominovala na trhu s mobilními telefony a prohrála s výrobci chytrých telefonů; Blockbuster optimalizoval byznys s videopůjčovnami a byl smeten streamovacími službami.

Ekonomický význam ambidexterity lze demonstrovat několika empirickými zjištěními. Metaanalýzy ukazují významně pozitivní korelaci mezi organizační ambidexteritou a firemním úspěchem, měřeným ziskovostí, mírou růstu a inovační výkonností. Společnosti, které se věnují jak průzkumu, tak těžbě, dosahují vyšší míry přežití na turbulentních trzích a mohou se rychleji přizpůsobit rušivým změnám. Je však důležité poznamenat, že vztah mezi ambidexteritou a výkonem je složitý a závislý na kontextu. Pouhé souběžné sledování obou vzorců aktivit nevede automaticky k lepšímu výkonu. Spíše záleží na správné rovnováze, vhodných organizačních strukturách a schopnosti vedení produktivně zvládat inherentní napětí.

Paradox dvou logik

Teoretická analýza problému ambidexterity odhaluje základní ekonomický paradox. Průzkum a těžba nejsou jen dvě různé strategie, mezi kterými si lze vybrat. Spíše představují dvě neslučitelné organizační logiky, které kladou protichůdné požadavky prakticky na všechny dimenze řízení společnosti.

Vykořisťování se zaměřuje na efektivitu, zvyšování produktivity, kontrolu a bezpečnost. Funguje s jasně definovanými cíli, standardizovanými procesy, hierarchickými strukturami a kulturou předcházení chybám. Časový horizont je krátkodobý, rizika jsou vyčíslitelná a úspěch je přesně měřen. Vykořisťování využívá explicitní znalosti, které lze kodifikovat v postupech a rutinách. Organizační struktury jsou mechanistické a centralizované a styl vedení je autoritářský a shora dolů. Úspěšné vykořisťování maximalizuje návratnost předchozích investic do technologií, trhů a kompetencí. Prosperuje díky neustálému zlepšování stávajících produktů a procesů, snižování nákladů a zvyšování kvality. Inovace jsou postupné a změny probíhají v malých, kontrolovaných krocích.

Průzkum na druhou stranu vyžaduje ochotu riskovat, experimentátorského ducha, flexibilitu a toleranci k selhání. Funguje s vágními cíli na nejistých trzích, vyžaduje organické a decentralizované struktury a kulturu, která vnímá selhání jako příležitost k učení. Časový horizont je dlouhodobý, rizika jsou vysoká a úspěch se projeví až časem. Průzkum využívá implicitní znalosti, které vycházejí z tvůrčích procesů a experimentů. Organizační struktury jsou ploché a autonomní a styl vedení je transformační a vizionářský. Úspěšný průzkum otevírá nové technologie, nové trhy a nové obchodní modely. Daří se mu radikálním inovacím, disruptivním změnám a ochotě kanibalizovat vlastní obchodní model.

Tyto protichůdné požadavky vytvářejí četná organizační napětí. Na strategické úrovni soupeří krátkodobá ziskovost a dlouhodobá životaschopnost o omezené zdroje. Na strukturální úrovni se orientace na efektivitu střetává s tlakem na inovace. Na kulturní úrovni se střetává zaměření na bezpečnost a ochota riskovat. Na individuální úrovni se zaměstnanci musí orientovat mezi protichůdnými očekáváními ohledně chování. Zvláštností tohoto napětí je, že jej nelze vyřešit racionálním rozhodnutím. Na rozdíl od klasického dilematu, kde si lze vybrat alternativu, paradox vyžaduje, aby oba protichůdné požadavky byly splněny současně.

James March vysvětluje ekonomickou logiku tohoto paradoxu pomocí různých křivek učení. Využívání přináší rychlé, předvídatelné a pozitivní výsledky. Posiluje se prostřednictvím efektů křivky zkušeností: čím častěji se proces provádí, tím efektivnější se stává. To vytváří pobídky k dalšímu využívání a postupně vytlačuje průzkum. March to nazývá pastí úspěchu. Průzkum na druhou stranu zpočátku generuje náklady a neúspěchy. Většina experimentů selže a jen málo z nich vede k použitelným výsledkům. To vytváří pobídky k opuštění průzkumu a zaměření se na osvědčené vzorce. March to nazývá pastí selhání. Bez vědomého vedení mají organizace tendenci buď setrvávat ve stavu neustálého, marného hledání, nebo se upínat k vysoce efektivní rutině.

Výzkum ambidexterity rozlišuje mezi různými konceptualizacemi toho, jak se firmy mohou s tímto paradoxem vypořádat. Strukturální ambidexterita odděluje průzkum a využití prostorově i organizačně. Samostatné jednotky, každá s vlastními strukturami, kulturami a systémy pobídek, se věnují buď inovacím, nebo efektivitě. Výhoda spočívá v jasném zaměření a vyhýbání se kompromisům. Úkolem je nastolit nezbytnou integraci mezi oblastmi, aniž by hlavní činnost dominovala inovační jednotce nebo aby se inovační jednotka oddělila od hlavní činnosti. Kontextuální ambidexterita na druhou stranu umožňuje jednotlivcům a týmům přepínat mezi průzkumnými a vykořisťovatelskými aktivitami v závislosti na situaci. To vyžaduje firemní kulturu, která toleruje nejednoznačnost a dává zaměstnancům kompetence a autonomii, aby si sami rozhodli, kdy je které chování vhodné. Sekvenční ambidexterita popisuje časové střídání mezi průzkumem a využitím. Organizace procházejí fázemi intenzivní inovace, po nichž následují fáze konsolidace a zlepšování efektivity. To je patrné zejména u startupů, které zpočátku jednají průzkumně a později přecházejí k využití.

Ekonomický mechanismus ambidexterity

Ekonomický dopad oboustranných organizačních forem lze analyzovat z různých teoretických hledisek. Z pohledu zdrojů vytváří oboustranná orientace jedinečné schopnosti, které je obtížné napodobit, a tím generuje udržitelné konkurenční výhody. Zatímco jednotlivé produkty nebo technologie lze snadno kopírovat, schopnost organizace být efektivní a inovativní je komplexní, sociálně zakořeněný jev, který je výsledkem let vývoje. Tato dynamická schopnost umožňuje společnostem neustále obnovovat svou zdrojovou základnu a přizpůsobovat se měnícím se podmínkám prostředí.

Z hlediska transakčních nákladů snižuje ambidextria strategickou nejistotu a závislosti. Společnosti, které se spoléhají výhradně na těžbu, se stávají závislými na stabilitě svých současných trhů a technologií. Technologický narušení nebo změna v preferencích zákazníků může učinit celý jejich obchodní model zastaralým. Náklady na takovou strategickou zranitelnost mohou být existenční, jak ukazují příklady společností Nokia, Kodak a Blockbuster. Ambidextria v této souvislosti funguje jako strategické pojištění. Zatímco investice do průzkumu mohou v krátkodobém horizontu negativně ovlivnit ziskovost, zajišťují dlouhodobou životaschopnost.

Empirické důkazy týkající se vztahu mezi ambidexteritou a firemní výkonností jsou nuance. Klíčová metaanalýza od Junniho a kol. z roku 2013, která hodnotila 25 individuálních studií s více než 26 000 společnostmi, zjistila významně pozitivní, ale relativně slabou korelaci mezi ambidexteritou a firemním úspěchem. Je zajímavé, že ukazuje, že ani průzkum, ani těžba nejsou inherentně lepší. Oba korelují s úspěchem, ale v různých dimenzích: těžba s krátkodobou ziskovostí a efektivitou a průzkum s růstem a dlouhodobou adaptabilitou. Dopad ambidexterity silně závisí na kontextových faktorech. V dynamických, technologicky náročných odvětvích je vliv na úspěch silnější než na stabilních trzích. Velikost společnosti také hraje roli: velké společnosti více těží ze strukturálního oddělení, zatímco menší společnosti by se měly více zaměřit na kontextovou ambidexteritu.

Jedno obzvláště zajímavé zjištění se týká otázky, zda by společnosti měly zvolit vyvážený, nebo kombinovaný přístup. Vyvážený přístup upřednostňuje průzkum a těžbu stejnou měrou, i když to vyžaduje kompromisy v obou dimenzích. Kombinovaný přístup se naopak snaží maximalizovat oba rozměry současně. Empirické důkazy naznačují, že kombinovaný přístup je sice lepší, ale také výrazně náročnější na implementaci. To vyžaduje nejen samostatné struktury pro každý model činnosti, ale také sofistikované integrační mechanismy, které usnadňují produktivní výměnu znalostí.

Účinky ambidextrity se projevují na několika úrovních. Na úrovni produktu umožňuje vyvážené inovační portfolio postupných vylepšení a radikálních průlomů. Na úrovni trhu umožňuje simultánní zpracování zavedených i nových tržních segmentů. Na úrovni organizačního učení kombinuje explorativně jednosmyčkové učení s explorativním dvousmyčkovým učením. Na úrovni odolnosti vytváří strategickou flexibilitu a adaptabilitu. Tato vícerozměrnost vysvětluje, proč účinky ambidextrity nejsou v empirických studiích vždy jasně prokazatelné. Úspěch se často projeví až s časovým zpožděním a ve schopnosti překonávat krize.

Kritická ekonomická otázka se týká alokace zdrojů. Kolik by se mělo investovat do průzkumu? Klasická odpověď z hlediska obchodní administrativy by naznačovala optimalizaci portfolia, kde jsou investice rozdělovány podle profilů rizika a výnosu. Pravidlo 70-20-10 od společnosti Google, které alokuje zhruba 70 procent zdrojů na hlavní podnikání, 20 procent na související inovace a 10 procent na radikální experimentování, je příkladem takového přístupu. Praxe však ukazuje, že racionální modely portfolia často selhávají kvůli organizačním a politickým realitám. Síla zavedených obchodních jednotek, orientace finančních trhů na krátkodobé výsledky a kognitivní fixace na osvědčené vzorce systematicky vedou k nedostatečným investicím do průzkumu.

Zaměření na odvětví: B2B, digitalizace (od AI po XR), strojírenství, logistika, obnovitelné zdroje energie a průmysl

Více o tom zde:

• Obchodní centrum Xpert

Tematické centrum s poznatky a odbornými znalostmi:

• Znalostní platforma o globální a regionální ekonomice, inovacích a trendech specifických pro dané odvětví
• Sběr analýz, impulsů a podkladových informací z našich oblastí zájmu
• Místo pro odborné znalosti a informace o aktuálním vývoji v oblasti podnikání a technologií
• Tematické centrum pro firmy, které se chtějí dozvědět více o trzích, digitalizaci a inovacích v oboru

Architektura simultánnosti

Paradox jako strategie: Proč z dlouhodobého hlediska vítězí společnosti s oboustranným přístupem.

Praktická implementace ambidexterity vyžaduje vědomý organizační návrh na více úrovních. Strukturální rozměr se týká toho, jak jsou organizačně ukotveny průzkum a těžba. Klasický přístup ke strukturální ambidexteritě doporučuje vytvoření samostatných jednotek. Například v automobilovém sektoru mnoho výrobců zřídilo samostatné obchodní jednotky pro elektromobilitu a autonomní řízení, které jsou organizačně oddělené od tradičního podnikání v oblasti spalovacích motorů. Toto strukturální oddělení chrání inovační jednotku před dominancí hlavního podnikání a umožňuje odlišné procesy, kultury a systémy pobídek.

Výzvou je integrace. Pouhá separace vede k uzavřeným prostorům a brání nezbytnému přenosu znalostí. Inovační jednotka potřebuje přístup ke zdrojům, vztahům se zákazníky a odborným znalostem hlavního podnikání. Naopak hlavní podnikání těží z poznatků a technologií inovační jednotky. Úspěšná strukturální ambidexterita proto vyžaduje pečlivě navržená rozhraní: sdílené strategické vedení, mezifunkční týmy, sdílené zdroje ve vybraných oblastech a pravidelnou komunikaci. Příklad USA Today pod vedením generálního ředitele Toma Curleyho ukazuje, jak záměrná integrace tištěných a online operací využila synergie, aniž by obětovala nezbytnou autonomii.

Kontextuální ambidexterita funguje na základě jiné logiky. Místo organizačního oddělení se vytváří firemní kultura, která umožňuje všem zaměstnancům jednat explorativním nebo vykořisťovatelským způsobem v závislosti na situaci. Google je známý svou politikou, která umožňuje zaměstnancům věnovat 20 procent své pracovní doby vlastním projektům. Toto zkoumání vedlo k úspěšným produktům, jako jsou Gmail a Google News. Výzva spočívá v tom, že kontextuální ambidexterita klade na zaměstnance vysoké nároky. Musí být schopni přepínat mezi protichůdnými vzorci chování, tolerovat nejednoznačnost a samostatně se rozhodovat, kdy je které chování vhodné. To vyžaduje nejen kompetenci, ale také psychologickou bezpečnost a důvěru.

Vedení hraje klíčovou roli v umožnění ambidextrity. Ambidextrální vedení znamená, že si vedoucí osvojí široký repertoár chování a mohou přepínat mezi různými styly vedení v závislosti na situaci. V klíčových obchodních operacích může být vhodný transakční, na výsledky orientovaný styl vedení, který stanoví jasné cíle a kontroluje odchylky. V oblasti inovací je však zapotřebí transformační, vizionářský styl vedení, který poskytuje inspiraci a umožňuje experimentování. Výzkum ukazuje, že kombinace hierarchického a sdíleného vedení je obzvláště účinná. Hierarchické vedení poskytuje orientaci a strukturu, zatímco sdílené vedení podporuje kreativní posílení. Společnosti s touto kombinací vedení vykazují o deset procent vyšší úroveň ambidextrického chování u svých zaměstnanců.

Kulturní rozměr ambidextrie je obzvláště náročný. Kultury orientované na exploataci si cení spolehlivosti, efektivity, kontroly a vyhýbání se chybám. Kultury orientované na průzkum naopak kladou důraz na kreativitu, ochotu riskovat, autonomii a orientaci na učení. Ambidextrická kultura musí integrovat obě sady hodnot, aniž by upadla do svévolné nejednoznačnosti. Úspěšné ambidextrické organizace toho dosahují prostřednictvím zastřešující vize, která legitimizuje oba póly. Například v Toyotě poskytuje princip neustálého zlepšování Kaizen kulturní rámec, který zahrnuje jak postupnou optimalizaci, tak radikální inovace.

Na úrovni řízení výkonnosti vyžaduje ambidextria diferencované systémy měření a pobídek. Tradiční zaměření na krátkodobé finanční metriky systematicky znevýhodňuje průzkum, jehož úspěch se projeví až v průběhu času. Organizace s ambidextriou proto používají dvojí metriky: Pro exploataci se měří efektivita, ziskovost, podíl na trhu a spokojenost zákazníků. Pro průzkum se naopak zaznamenává rychlost učení, počet provedených experimentů, vyvinutých prototypů a dlouhodobé hodnoty opcí. Důležité je, aby obě sady metrik byly uznávány jako stejně důležité a zohledňovány při rozhodování.

Alokace zdrojů je dalším kritickým faktorem úspěchu. Mnoho společností prohlašuje důležitost inovací, ale ve skutečnosti téměř všechny zdroje alokují na své hlavní podnikání. Ambidexterity vyžaduje explicitní alokace rozpočtu na průzkum, chráněné před přístupem ze strany hlavního podnikání. Některé společnosti využívají rizikové fondy nebo firemní akcelerátory jako nástroje k institucionalizaci rozpočtů na průzkum. Toto strukturální ukotvení zabraňuje tomu, aby byl průzkum první věcí, která bude v ekonomicky náročných dobách škrtána.

Vhodné pro:

• „Jak se optimalizovat do bodu zastavení“ – Tajemství přežití pro firmy: Proč musíte vést oběma rukama

Meze ambidexterity

Navzdory koncepční síle a empirickým důkazům o výhodách ambidextrie praxe ukazuje, že její implementace je plná značných výzev. První zásadní obtíž spočívá v kognitivním přetížení. Vedoucí pracovníci a zaměstnanci se musí pohybovat mezi zásadně odlišnými logikami a tolerovat nejednoznačnost. To je v rozporu s lidskou preferencí konzistence a jasnosti. Psychologický výzkum ukazuje, že lidé mají tendenci řešit kognitivní disonanci volbou jedné nebo druhé strany. Současné sledování protichůdných cílů vytváří stres a může vést k vyhoření.

Další bariéru představuje organizační setrvačnost. Postupem času si organizace vytvoří stabilní rutiny, procesy a mocenské struktury, které odolávají změnám. Čím úspěšnější je organizace se svým zavedeným obchodním modelem, tím silnější je tato setrvačnost. Síla hlavního podnikání je patrná při vyjednávání rozpočtu, jmenování vedoucích pracovníků a definování kritérií úspěchu. Inovační jednotky jsou často marginalizovány, nemají dostatek zdrojů nebo jsou brzděny byrokracií.

Politický rozměr ambidextrie je v literatuře často podceňován. Průzkum a exploatace nejsou jen odlišné strategie, ale také reprezentují odlišné zájmy a mocenské základy v rámci organizace. Manažeři v klíčových oblastech podnikání se obávají kanibalizace svých oblastí novými obchodními modely. Mají motivaci blokovat nebo oddalovat inovace. Příklad francouzské reklamní skupiny Havas ukazuje, jak koncepčně přesvědčivá ambidextrická strategie selhala kvůli politickým blokádám zavedených obchodních jednotek. Vlivné osobnosti v tradiční obchodní jednotce zabránily integraci a vedly k selhání ambidextrického designu.

Nedostatek zdrojů představuje pro střední podniky zvláštní výzvu. Zatímco velké korporace mohou financovat samostatné inovační jednotky, menším společnostem často chybí zdroje pro strukturální ambidextriu. Studie evropských malých a středních podniků ukazuje, že se musí více zaměřit na kontextovou ambidextriu, tj. umožnit svým zaměstnancům zastávat obě role. To však vyžaduje, aby zaměstnanci měli potřebné dovednosti a nebyli již plně zaneprázdněni každodenním provozem.

Kritický hlas ve výzkumu zásadně zpochybňuje koncepční oddělení průzkumu a využití. Quanyi Zhou tvrdí, že Marchova dichotomie nemusí být jednoznačná a že v praxi mnoho aktivit obsahuje prvky obou pólů. Empirické studie ukazují, že jasná klasifikace organizačních aktivit jako průzkumu nebo využití je často obtížná. Dále je otázkou, zda oba koncepty skutečně popisují samostatné organizační aktivity, nebo zda se spíše jedná o výsledky či hodnotící kritéria. Tato koncepční nejednoznačnost komplikuje praktickou implementaci a empirické měření ambidexterity.

Nemělo by se přehlížet nebezpečí, že se z toho stane manažerský módní trend. Pojem ambidexterita zaznamenal v posledních letech prudký nárůst popularity, podobně jako předchozí pojmy jako reengineering nebo balanced scorecard. Existují obavy, že ambidexterita bude zneužita jako označení pro nejrůznější reorganizace, aniž by byly skutečně provedeny základní strukturální a kulturní změny. Konzultanti prodávají ambidextrální koncepty, společnosti implementují ambidextrální struktury, ale základní napětí mezi průzkumem a těžbou zůstává nevyřešené nebo je formálními strukturami maskováno, místo aby se jím zabývaly.

Budoucnost organizační ambidexterity

Význam oboustranné dovednosti v nadcházejících letech spíše poroste než klesne. Megatrendy digitalizace, demografické změny, klimatické krize a geopolitické fragmentace vytvářejí prostředí trvalých narušení. Společnosti se již nemohou spoléhat na stabilní období, v nichž lze průzkum a těžbu provádět postupně. Současnost se stává normou.

Integrace umělé inteligence (AI) klade nové nároky na organizace s oboustranným přístupem. AI lze využít jak pro exploataci, tak pro průzkum. Při exploataci AI optimalizuje procesy, automatizuje rutiny a zvyšuje efektivitu. Při průzkumu AI umožňuje nové obchodní modely, analyzuje složité vzorce a urychluje inovační cykly. Výzvou je nepoužívat AI pouze pro krátkodobé zvýšení efektivity, ale také uvolnit její průzkumný potenciál. Oboustranné vedení v době AI znamená paralelní sledování obou aplikačních logik a rozvoj potřebných kompetencí v rámci organizace.

Transformace směrem k udržitelnosti vyžaduje také oboustranné schopnosti. Společnosti musí optimalizovat své stávající obchodní modely v souladu s principy cirkulární ekonomiky a klimatické neutrality a zároveň vyvíjet zásadně nové, udržitelné obchodní modely. Tato dvojí transformace je obzvláště důležitá v energeticky náročných a emisně bohatých odvětvích. Výzkum oboustranných schopností nabízí koncepční nástroje pro formování této transformace bez destabilizace společnosti.

Demokratizace inovací prostřednictvím digitálních platforem mění způsoby průzkumu. Společnosti mají stále větší přístup k externím zdrojům inovací: otevřené inovace, crowdsourcing, spolupráce se startupy a partnerství s výzkumnými institucemi rozšiřují potenciál průzkumu. To snižuje potřebu provádět veškerý průzkum interně a umožňuje nové formy hybridní ambidexterity, kombinující interní a externí průzkum.

Individualizace kariérních drah a pluralizace pracovních uspořádání ovlivňují kontextovou ambidextrii. Schopnost zaměstnanců přecházet mezi průzkumnými a vykořisťovatelskými rolemi je usnadněna flexibilními pracovními modely, projektovou organizací a iterativními týmovými strukturami. Metody New Work a agilní metody lze chápat jako organizační infrastrukturu pro kontextovou ambidextrii, za předpokladu, že nejsou redukovány na pouhé zvyšování efektivity.

Strategická nutnost paradoxu

Analýza organizační ambidexterity odhaluje zásadní napětí v moderním podnikovém řízení. Současné požadavky na efektivitu a inovace, krátkodobou ziskovost a dlouhodobou životaschopnost, stabilitu a změnu nejsou dočasnými jevy, ale spíše strukturálním požadavkem ve světě zrychlených změn. Empirické důkazy ukazují, že společnosti, které tuto ambidexteritu zvládají, překonávají své konkurenty. Zároveň se ukazuje, že implementace je náročná a vyžaduje hluboké organizační, kulturní a vůdčí transformace.

Důkladná teoretická analýza konceptu ambidexterity jasně ukazuje, že se nejedná o manažerský vzorec, který lze mechanicky aplikovat. Spíše jde o schopnost produktivně se vypořádat s paradoxy a vytvářet organizační struktury, které dokáží současně uspokojovat protichůdné požadavky. To vyžaduje posun v myšlení od tradičních organizačních modelů navržených pro konzistenci, jasnost a optimalizaci směrem k organizačním formám, které institucionalizují nejednoznačnost, napětí a zkoumání.

Praktický význam tohoto konceptu je patrný v množství společností, které vědomě či nevědomě vyvíjejí oboustranné struktury. Od 20procentních projektů společnosti Google přes strukturální oddělení elektromobility a spalovacích motorů v automobilovém průmyslu až po inovační laboratoře ve finančním sektoru existuje řada pokusů o organizační integraci průzkumu a těžby. Úspěch závisí méně na zvolené strukturální formě než na schopnosti vedení odolat inherentnímu napětí a vytvořit nezbytné integrační mechanismy.

Výhled do budoucna ukazuje, že obouruční dovednosti nejsou jen pomíjivým manažerským výstřelkem, ale trvalou potřebou ve světě neustálých změn. Integrace nových technologií, jako je umělá inteligence, transformace směrem k udržitelnosti a individualizace práce dále zvýší význam obouručních organizačních forem. Společnosti, které se naučí pracovat stejně obratně oběma rukama, budou vítězi nadcházejících desetiletí. Ti, kteří buď uvíznou v efektivní rutině, nebo se ztratí v neustálém hledání, zaostanou.

☑️ Naším obchodním jazykem je angličtina nebo němčina

☑️ NOVINKA: Korespondence ve vašem národním jazyce!

 

Rád vám a mému týmu posloužím jako osobní poradce.

Kontaktovat mě můžete vyplněním kontaktního formuláře nebo mi jednoduše zavolejte na číslo +49 89 89 674 804 (Mnichov) . Moje e-mailová adresa je: wolfenstein ∂ xpert.digital

Těším se na náš společný projekt.

 

 

☑️ Podpora MSP ve strategii, poradenství, plánování a implementaci

☑️ Vytvoření nebo přeladění digitální strategie a digitalizace

☑️ Rozšíření a optimalizace mezinárodních prodejních procesů

☑️ Globální a digitální obchodní platformy B2B

☑️ Pioneer Business Development / Marketing / PR / Veletrhy

Xpert.Digital má hluboké znalosti z různých odvětví. To nám umožňuje vyvíjet strategie šité na míru, které jsou přesně přizpůsobeny požadavkům a výzvám vašeho konkrétního segmentu trhu. Neustálou analýzou tržních trendů a sledováním vývoje v oboru můžeme jednat s prozíravostí a nabízet inovativní řešení. Kombinací zkušeností a znalostí vytváříme přidanou hodnotu a poskytujeme našim zákazníkům rozhodující konkurenční výhodu.

Více o tom zde:

• Využijte 5x odborných znalostí Xpert.Digital v jednom balíčku – již od 500 EUR měsíčně